Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
SEIMOR WALCHHUTTER
So Paulo
2010
Livros Grtis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grtis para download.
SEIMOR WALCHHUTTER
Dissertao
apresentada
ao
Centro
So Paulo
2010
Walchhutter, Seimor
Estratgia para a Inovao / Seimor Walchhutter. So Paulo, 2009.
128 f. : il. ; 30 cm
Dissertao - Centro Universitrio da FEI.
Orientador: Prof. Dr. Roberto C. Bernardes
1.Inovao tecnolgica 2.Capacidades 3.Agroindstria I.
Bernardes, R. C., orientador II. Ttulo
CDU 377.5:631
Seimor Walchhutter
Banca Examinadora
So Paulo
2010
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRFICOS
BNDES
MAPA
MBV
OCDE
PIB
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
P&A
Pesquisa Aplicada
P&E
Pesquisa Experimental
RBV
FAO
SINDAG
SDM
Subsidiria de Multinacional
SBU
BU
Unidade de Negcios
CEO
FP
Produtos Funcionais
17
SUMRIO
1 INTRODUO....................................................................................................................17
3 FUNDAMENTAO TERICA......................................................................................23
3.1 Mapa da Fundamentao Terica e Estrutura Analtica do Trabalho.......................24
3.2 A Viso da Estratgia sob os Postulados da RBV e MBV............................................25
3.2.1 Complementaridades entre as Abordagens da RBV e MBV...........................................27
3.2.2 Perspectiva Crtica s Abordagens da RBV e MBV........................................................30
3.3 Recursos, Competncias e Capacidades Dinmicas.......................................................31
3.4 Alinhamento entre Capacidades e Inovao da Empresa.............................................34
3.4.1 Gesto Estratgica da Inovao.......................................................................................37
3.4.2 Estratgias Tecnolgicas..................................................................................................39
3.4.3 Fundamentos Tericos para a Gesto Estratgica da Inovao.......................................46
3.4.4 Ferramentas para Gesto Estratgica da Inovao...........................................................48
3.5 Estratgia e Inovao em Corporaes Multinacionais................................................50
3.5.1 O Papel das Subsidirias Brasileiras de Empresas Multinacionais.................................50
3.5.2 Tipologia das Subsidirias...............................................................................................51
3.5.3 Centralizao e Descentralizao Tecnolgica entre Matriz e Subsidiria.....................54
4 ANLISE SETORIAL........................................................................................................59
4.1 Apresentao do Caso Cognis..........................................................................................59
4.2 Estratgia de Inovao, Trajetria Setorial e Econmica do Setor Qumico..............61
4.3 Estratgia de Inovao, Trajetria Setorial e Econmica do Setor Agroqumico......64
4.3.1 Regime Concorrencial e Regulamentao Institucional dos Agroqumicos....................66
4.3.2 Estratgias e Natureza da Inovao Tecnolgica do Setor Agroqumico........................69
4.3.3 A Biotecnologia no Setor de Agroqumicos....................................................................71
18
5 MTODO.............................................................................................................................73
5.1 Mapa Metodolgico Analtico e Metodologia de Anlise..............................................73
5.1.1 Anlise Descritiva e Exploratria....................................................................................74
5.1.2 Categorias de Anlise......................................................................................................76
5.1.3 Origem e Composio da Reviso Bibliogrfica.............................................................77
5.2 Mapa e Metodologia Operacional...................................................................................79
5.3 Conceito Indutivo na Interpretao e Resultados.........................................................79
5.3.1 Roteiro de Entrevista........................................................................................................81
5.3.2 Coleta de Dados...............................................................................................................82
5.3.3 Mtricas de Inovao Tecnolgica..................................................................................83
ANLISE
DOS
RESULTADOS
SOBRE
DESENVOLVIMENTO
DAS
7 CONCLUSO....................................................................................................................107
7.1 Respostas s Perguntas de Pesquisa..............................................................................108
7.2 Sntese das Contribuies da Dissertao.....................................................................112
7.3 Perspectivas Futuras e Recomendaes Finais............................................................113
7.4 Limitaes da Pesquisa e Sugestes para Pesquisas Posteriores...............................114
REFERNCIAS....................................................................................................................117
APNDICE............................................................................................................................126
19
1 INTRODUO
Este trabalho teve sua origem a partir de uma indagao de pesquisa at relativamente
bastante comum e simples, qual seja: Por que a inovao continua sendo um tema de estudo
to importante para a compreenso da trajetria de crescimento e competitividade das
empresas? E a resposta a esta pergunta, continua sendo: porque em um ambiente econmico
de acirrada competio globalizada e um perfil de demanda voltil e customizada, somente
atravs da inovao possvel s empresas obter em novas fontes de crescimento,
rentabilidade e sobrevivncia a curto, mdio e em longos prazos (Schumpeter, 1961;
Dodgson, 2008).
Esta indagao serve de pano de fundo para a premissa da pesquisa de que as
indstrias regionais de corporaes multinacionais esto cada vez mais deixando de ser
apenas canais de acesso aos pases, mas acrescentando valores s matrizes atravs de suas
atividades tecnolgicas locais (OLIVEIRA Jr. M. M., et al., 2009). Neste sentido, este estudo
filia-se ao conjunto de estudos que apontam o adensamento das atividades de inovao em
subsidirias multinacionais e sua relevncia estratgica para a corporao, reconhecendo
necessidades do mercado local e reagindo estratgica e tecnologicamente na direo destas
necessidades, como mostrado nos estudos de Oliveira, Jr. (2009), Boehe, D. M. (2007a),
Carvalho, M.; Silva, C. (2000), Cooper, R. G. (1990:1996), Consoni, F. L.; Quadros, R.
(2005) e Costa, I.; Queiroz, S. (2002).
Segundo (Dodgson 2008, p.06), atravs do desenvolvimento de capacidades e
implantao de estratgias de inovao bem sucedidas que as empresas podem deter
vantagem competitiva, e por isso crtico para uma empresa acumular capacidades para
gerenciamento do setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D), promovendo novas
oportunidades para desenvolvimentos distintos e novos produtos e mercados.
Portanto, o interesse cientfico desta pesquisa insere-se neste ambiente de intensa
rivalidade concorrencial tecnolgica, marcado pela expressiva presena de empresas
multinacionais que, ao operarem na economia nacional, so submetidas a presses
competitivas e passam a desenvolver competncias locais para o atendimento deste mercado.
O objetivo deste trabalho foi estudar o desenvolvimento das capacidades locais para a
inovao em uma empresa subsidiaria alem do segmento agroqumico impulsionada pela
franca expanso deste mercado e perspectivas futuras muito promissoras no Brasil, cenrio o
qual reflete o processo de organizao da inovao luz das tenses da gesto global da P&D
20
21
22
23
Esta adequao ajudou aos respondentes avaliarem as questes sob sua experincia e
tica, e com isto, elaborar as categorias de anlise. Com isto, no decorrer das entrevistas,
outras novas questes foram dinamicamente formuladas. Esta flexibilidade na orientao da
entrevista foi importante porque permitiu aos respondentes confortabilidade na seqncia das
informaes de acordo com suas informaes.
Apenas algumas informaes foram transcritas da entrevista verbal, uma vez que o
processo metodolgico de gravao no foi utilizado em razo de que, no contexto explicativo
24
25
3 FUNDAMENTAO TERICA
26
Pergunta de Pesquisa
Como se organiza o processo de desenvolvimento das capacidades para a inovao em uma empresa
qumica subsidiria de corporao multinacional atuante no mercado agroqumico?
Gesto Estratgica da Inovao
Objeto de Pesquisa
a)
b)
Estrutura
Terica
c)
Gerenciamento Tecnolgico da
Inovao (COOPER, R. G.
1990:1996); (DODGSON, 2008);
Desenvolvimento da inovao
(TIDD et al., 2005);
Estratgia e Inovao em
Corporaes Multinacionais
(OLIVEIRA Jr, M. M. et. al.,,
(2009).
Categorias
de
Anlise
Metodologia
Estudo de caso nico;
Pesquisa qualitativa de carter descritivo e exploratrio orientada por roteiro de entrevista semiestruturado com perguntas abertas;
Coleta de dados primrios e secundrios;
Resposta as categorias de anlise.
Figura 1 Mapa da Fundamentao Terica e Estrutura Analtica do Trabalho
Fonte: Adaptado pelo autor de (GALINA, S.V. R., 2003, p.10).
27
A viso baseada em recursos RBV pode ser considerada uma ferramenta econmica
para determinar os recursos estratgicos disponveis de uma empresa, fundamentando
essencialmente a base para a vantagem competitiva da firma, onde, por definio, consiste de
vrias fontes de recursos disponibilizados de forma conjunta (BARNEY, 1991).
Esta teoria nos ajudar na interpretao das categorias de anlise envolvidas neste
estudo, pois na trajetria do processo de desenvolvimento das capacidades inovao os
recursos disponveis perfazem parte integrante da estratgia da empresa, e por consequncia,
tambm responsveis na formao das capacidades da mesma.
Sob este preceito, a RBV contribui ao trabalho de pesquisa fundamentando como o
objeto de estudo se organiza e se posiciona em relao a seus recursos disponveis, e se estes
podem ser considerados como fator estratgico. A RBV tambm consegue explicar como os
diferentes recursos disponveis podem auferir certa vantagem competitiva empresa, criando
barreiras de entrada aos competidores.
Contudo, para atingir esta condio, segundo Barney (1991), estes recursos devem ser
difceis de imitar, raros, no facilmente substituveis e valiosos, constituindo assim o modelo
VRIO2 de anlise de recursos.
Elementos sobre RBV podem ser encontrados retrospectivamente em trabalhos de
Coase (1937), Selznick (1957), e posteriormente em Chandler (1962), e em Williamson
(1975), este com abordagem mais econmica alterando conceitos que vo desde a estreita
teoria neoclssica at o aprofundamento da teoria da racionalidade. Contudo, no trabalho de
Penrose (1959), que se encontra a mais contundente e inspiradora contribuio para a RBV,
concebendo a definio preliminar da firma, como sendo:
A idia central desta teoria governado pela interao criativa e dinmica entre os
recursos produtivos da empresa e suas oportunidades de mercado. Embora estes conceitos
2
28
venham a conflitar com publicaes mais recentes de outros autores j na dcada 90, como
em Porter (1996), em seu conceito de estratgia competitiva que desloca o conceito do
ambiente interno RBV para o externo enfatizando as foras ambientais de cada setor, e nos
trabalhos de Vasconcelos e Cyrino (2000), sobre sua teoria de que as empresas respondem aos
estmulos do ambiente. Neste trabalho, estas teorias sero tratadas como complementares.
Sendo assim, as pesquisas de Penrose (1959) continuam sendo base dos estudos
sobre a teoria de recursos por sua relevncia em destacar que a particularidade da firma no
est apenas na acessibilidade aos recursos, e sim, tambm, na valorao destes pela forma de
utilizao e/ou combinao dos mesmos.
Somente em meados de 1980, o termo estratgia competitiva comea a ser explorado e
se torna estudo em evidncia, tanto na academia quanto na indstria, principalmente com a
experincia amarga da indstria americana na competio com as indstrias japonesas, as
quais competiam em diferentes bases com grande sucesso em vrias reas. Desta forma, o
estudo ou anlise da estratgia passa a ser inserido no dia a dia da empresa, perfazendo parte
da gesto da mesma. To abrangente tornou-se o tema que a prpria gesto estratgica passou
a ser considerada como a gesto da vantagem competitiva.
Dos estudos de M. Porter (1980) resultou conceito significativo da estratgia genrica
da vantagem competitiva e das cinco foras competitivas ao redor da empresa que, em
conjunto determinam intensidade da concorrncia, tornando-se cruciais do ponto de vista da
formulao das estratgias. Para alguns autores, h uma sexta fora competitiva ou, pelo
menos, influenciadora da estratgia que a fora poltica ou governo. Embora em seus
trabalhos de 1979 e 1980 o conceito de vantagem competitiva no aparea, em 1986 torna-se
o tema principal de sua obra. O conceito de cadeia de valor ento passa a ser utilizado para
entender a estratgia como fator vital da vantagem competitiva. Uma empresa conquistaria
vantagem competitiva executando as atividades mais estrategicamente importantes em sua
cadeia de valores de forma mais barata, ou melhor, menos custosa que as atividades da
concorrncia, Porter (1985, p.31).
Neste mesmo sentido, encontram-se os trabalhos de Prahalad e Hamel (1990), que
mostraram em seus estudos, o conceito de capacidades essenciais, caracterizado por um
conjunto de habilidades gerenciais e tecnolgicas permitindo s empresas explorarem novos
nichos de mercado atravs do desenvolvimento de novos produtos, auferindo tecnologia um
papel fundamental ao sucesso da empresa.
29
Diferenciao
Alvo Amplo
Alvo Estreito
Na lgica da RBV, a vantagem competitiva da firma se sustenta nos recursos que cada
empresa possui. Com isto, os recursos da empresa perpassam as capacidades intrnsecas e as
competncias que podem desenvolver e explorar lucrativamente um potencial de
diferenciao latente nos mercados, (FLEURY; FLEURY, 2001).
Outra premissa da RBV assume que as rendas no podem ser auferidas apenas pela
construo dos recursos, Barney (1996), o que causaria eroso da vantagem competitiva ao
longo do tempo e pe em risco o ganho final. Desta forma, a incerteza quanto ao fato de
futuras fontes de renda abrir campo para a vantagem competitiva decorre das organizaes
30
first-movers3, que encontram num certo momento, vantagem competitiva inicial por
tomarem iniciativa primeira.
Esta concepo nos direciona a entender da RBV que as fontes de vantagem
competitiva so: a heterogeneidade, baixa mobilidade dos recursos, e os limites ex-post4 e exante5, Peteraf (1993). Sendo assim, a RBV contribui a este trabalho em trs conceitos:
31
Porter (1979:1980) sugere a teoria da Viso Baseada em Mercado (MBV)7 que, neste
trabalho entendida como complementaridade RBV em relao organizao das
capacidades que a empresa deve ter para manter-se competitiva, considerando seu
posicionamento em relao ao ambiente externo. Esta teoria, amplamente utilizada,
desenhada para explicar o desempenho de sucesso da firma ao vencer barreiras de mercado
promulgadas por competidores reais e potenciais.
A fundamentao da MBV baseia-se em recursos homogneos e mobilizveis, sendo
que a meta estratgica deste conceito situa-se em qual nicho de mercado e com quais produtos
atuar, desenvolvimento e garantir a maior estratgia competitiva possvel.
Economicamente, Porter (1980), na realidade, no se situa claramente entre as duas
teorias de grande repercusso, nem da tradio ricardiana, nem da smithiana, desta forma, no
se alinha com a hiptese dos rendimentos decrescentes de Ricardo, nem com a hiptese dos
rendimentos crescentes de Smith. Mais a frente, Porter (1996) se defende de certas crticas s
supostas indefinies de sua teoria, reafirmando seu foco na anlise da empresa no campo
externo e assegura que a estratgia vital da empresa continua sendo seu posicionamento no
mercado e seus meios competitivos, ou seja, os elementos que possibilitam a manuteno
desta posio.
[...] pode-se acreditar que o tempo de ciclo mais rpido ou a qualidade total so o segredo da
competio, mas o teste final se d sob a forma pelas quais essas prticas afetam a rivalidade
no setor, a posio de custo relativo da empresa ou sua capacidade de se diferenciar e cobrar
preos maiores [...], (PORTER, 1996, p. 21).
7
8
32
33
Resumidamente a teoria dos jogos diz que cada jogador leva em considerao as possveis estratgias do outro.
Diz-se que esses jogos so soma-zero: uma das partes perde exatamente o que outra ganha. Nos jogos com mais
de duas pessoas, o que uma perde no necessariamente ganho por outra, exigindo consideraes mais
complexas. No entanto, o resultado pode ser influenciado pela formao de coalizes, at o ponto de reduzir o
jogo com n participantes a um jogo com apenas dois participantes. No mundo dos negcios podem acontecer
34
situaes desse tipo, quando algumas empresas de grande porte fazem acordos com a finalidade de retirar do
mercado pequenos concorrentes e exercer de fato um poder de cartel.
35
Recursos Fsicos:
Equipamentos e Alocao
Habilidades:
Conhecimento humano, e
organizacional. Capacidade mudana.
Capacidades
36
desenvolver, e que neste estudo est direcionada para inovao, na qual diferencia os
produtos, processo e servios da empresa adaptando-se s mudanas de mercado.
A seguir, a prxima seo nos mostra como algumas ferramentas para o
desenvolvimento de capacidades para o processo de desenvolvimento da inovao so
utilizadas no alinhamento entre a estratgia estabelecida e a desenvolvimento de capacidades.
37
Avaliao e
Mtrica
Mapeamento/Prospeco
Oportunidades e Ameaas
Desempenho
Mobilizao
Fontes internas e externas
- Gerenciamento de
Projetos
- Financiamento
- Promoo da
inovao
- Gesto das
Parcerias externas
Seleo Estratgica
Gesto de Portflio
38
Estratgia de Inovao
Produtos e Negcios
Tecnologia e
Foco Estratgico
Estratgia Tecnolgica
Tecnologias Crticas
Pesquisa Tecnolgica
Cooperao Tecnolgica
Licenciamento/aquisio
Capacidades essenciais
Estratgia de construo de conhecimento
crtico
39
40
41
42
processar e gerenciar estes recursos, perfazendo suas capacidades inovadoras, com a inteno
de explorar oportunidades e neutralizar ameaas ambientais.
Dentre estas capacidades inovadoras, esto: i) previso e avaliao do cenrio
tecnolgico futuro, do qual a empresa participa; ii) busca e seleo de tecnologias estratgicas
para o setor; iii) desenvolvimento, aquisio e proteo de novos recursos tecnolgicos; iv)
desempenho da inovao no mercado; v) coordenao e integrao da todas as funes da
empresa em detrimento das atividades e prioridades tecnolgicas; vi) alinhamento da
estratgia tecnolgica da empresa a sua estratgia de negcios.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005), corroboram com as abordagens de Dodgson (2008) de
que a empresa deve organizar e gerenciar seu processo de inovao, e sugerem 04 etapas:
prospeco, seleo e estratgia, mobilizao de conhecimento e desempenho.
Com isto, estas teorias ilustram como as empresas devem desenvolver suas
capacitaes para gerir a inovao, e contribuem para este estudo na interpretao das
categorias de anlise.
E por fim, Freeman (1997), por sua vez, destacada seis alternativas de estratgias
tecnolgicas as quais so escolhidas por deciso da governana corporativa para maximizar
rendimentos ou para construir as bases sobre o futuro tecnolgico da empresa.
Estas alternativas podem mudar ao longo do tempo, pois so consideradas
complementares no exclusivas.
43
introduzidos
por
seus
concorrentes,
procurando
primeiramente
diferenciao por custo. Embora seja difcil uma empresa querer manter-se
consistentemente em todas as reas que atuam, empresas de estratgia defensiva
nem sempre procuram copiar seus concorrentes pioneiros em inovao, mas
super-los em alguma capacitao complementar, como distribuio, por exemplo.
Geralmente so mercados oligopolistas, onde manter um produto significa travar o
risco em relao obsolescncia tecnolgica. Porm, devem ter grande agilidade
na imitar as inovaes de seus concorrentes ao mesmo tempo em que aproveitam
economia de escala ou de escopo e incorporam inovaes organizacionais na
captao e integrao de recursos internos;
44
45
Dominada
Intensivos em
De Base
Intensivos em
Fornecedores
pelo
Escala
Cientfica
Informao
Especializados
Fornecedor
Produtos
- Agricultura
- M. primas
- Eletrnicos
- Financeiro
- Maquinaria
Bsicos Tpicos
- Servios
- Bens de Consumo
- Qumicos
- Varejo
- Instrumentos
- Manufatura
- Automveis
- Publicaes
- Programas
Tradicional
- Engenharia Civil
- Turismo Transporte
Principais
- Fornecedores
- Eng. Produo
- P&D
Fontes de
- Aprendizagem
- Aprendizagem
- Pesquisa
Tecnologia
de Produo
- Fornecedores
Bsica
- Sistemas e
Programas
- Fornecedores
- Design
- Usurios
Avanados
- Oficinas de Design
2. Caminhos
3. Processos
Baseadas em
Produtos e Processos
Desenvolvimento
Novos produtos e
Monitorao e
vantagens no
Complexos e custos
de Produtos
servios
resposta s
tecnolgicas
efetivos
tecnicamente
necessidades de
relacionados
usurios
Uso de TI no
Integrao
Explorao de
Design e operao
Combinao de
setor Financeiro
incremental de novo
Cincia bsica,
de processamento
mudana com
e de Distribuio
conhecimento
como biologia
de informao
necessidades dos
molecular
complexa
usurios
Resposta
Difuso da melhor
Obteno de
Combinao de
orientada a
prtica de Design de
Ativos
oportunidades de
usurios lderes
usurios
distribuio e
complementares.
base em TI com
produo
Redefinio dos
necessidades dos
limites divisionais
clientes
Intensivas em Escala
A acumulao tecnolgica gerada por design, ou modelo complexo de produo e
sistemas de produo, onde o ganho de escala muito importante. Neste caso, a principal
medida da estratgia da inovao est na capacidade dos setores de engenharia e processos da
46
Base Cientfica
Principalmente a acumulao tecnolgica surge no departamento de P&D, onde o
sucesso da estratgia inovadora proveniente do conhecimento intrnseco dos atores sociais,
de pesquisas direcionadas e capacidades tcnicas individuais. Consequentemente, as
principais medidas da estratgia da inovao so monitorar e explorar avanos surgidos a
partir de pesquisa, remodelagem tecnolgica e oportunidades de mercado.
Intensivas em Informao
So empresas novas, onde basicamente significa processar informaes de forma
rpida e consistente e desenvolver sistemas aplicativos, com o principal objetivo de prover um
servio adequado s expectativas dos clientes. As principais medidas de inovao estratgica
o desenvolvimento de softers complexos de processamento de informaes.
Fornecedores Especializados
A acumulao tecnolgica proveniente de insumos especializados. Fornecedores
especializados so beneficiados por consumidores e mercados especializados em capacidades
voltados s melhorias. Confere valor agregado ao consumidor em detrimento de preos.
Solucionam problemas e antecipam-se as tendncias e necessidades do mercado. A principal
tarefa da estratgia da inovao acompanhar estas necessidades e adaptar novas tecnologias
a exigncias dos clientes. Baseia-se na curva de conhecimento da firma.
Num conceito mais abrangente, Dodgson (2008), tambm considera que um dos
maiores problemas com a introduo de novas operaes e produo tecnolgica est na
inabilidade de adaptar a organizao para as oportunidades que a tecnologia promove.
Segundo (DODGSON 2008, p.253) [...] quanto maior o nvel de tecnologia, maior a
necessidade da mudana organizacional [...].
O processo de formulao e desempenho da estratgia da inovao interativo e
dinmico, perfazendo a habilidade da organizao em entender as caractersticas e
necessidades do mercado e compatibiliz-las com os recursos, limitaes e capacidades
internas, tendo a firma que decidir dentre as idias, quais as mais adequadas para a
movimentao e direcionamento dos esforos e investimentos.
47
Isto envolve escolhas de qual caminho tecnolgico seguir, em quais clientes atuar e de
que maneira posicionar o produto de acordo com a proposio de valores que a organizao
deseja obter ao produto do cliente ou mercado, decidindo de acordo com a configurao das
metas qual ser a disposio dos recursos apropriados a fim de atingir os resultados esperados,
criando, capturando e mantendo valor ao produto ou processo inovador. A formulao da
estratgia inovadora assistida por ferramentas adequadas ao processo de gesto e
desempenho que definem como e quando utilizar estes recursos, conforme descreve a figura
abaixo:
Capacidade Inovadora
Alinhada
Pesquisa
Seleo
O que fazer?
Patentes e
Anlise
bibliomtrica
Aprendizado
Mudana de Plano
Gerenciamento
do
Conhecimento
Anlise
Portflio
Tecnologia e
investigao
inovadora
Configurao
Disposio
Estratgica
Mapeamento
Tecnolgico
Assistncia
cooperativa
Critrio
para
estimativa
de
mercado
Ferramentas para
Desenvolvimento da inovao;
Projeto, Operao e Logstica.
(ex. Funil da Inovao)
(cumulatividade
aprendizado)
Reviso Projeto
Gerenciamento de Projeto
48
Segundo estudos realizados por Tidd et al., (2005, p.35), que inovao no
simplesmente uma questo de produtos ou diferentes tecnologias, mas um processo criativo
de combinar recursos, conhecimentos, e desenvolvimento articulados que podem responder a
49
uma necessidade latente, o conhecimento tanto pode surgir de experincias, quanto de novas
tecnologias ou existir simplesmente de forma tcita.
Trs grupos fazem parte da essncia destas capacidades, so elas: tcnicas,
organizacionais e relacionais.
As firmas mais inovadoras devem apresentar nveis mais elevados nos trs grupos de
capacidades, o que vai de acordo com o que sugerem Dosi et. al., (1993), e Patel & Pavitt
(1995) sobre a inter-relao entre o desenvolvimento de capacidades de natureza distinta. Da
mesma forma, as firmas menos inovadoras devem mostrar-se menos desenvolvidas nestes trs
grupos.
De forma geral, as razes da deficincia na capacidade de inovar parecem no estar
essencialmente nas capacidades tcnicas, mas sim, em alguns aspectos das capacidades
organizacionais e relacionais. Com base nesta premissa, possvel perceber que esforos
direcionados a um desenvolvimento de cunho estritamente tecnolgico, no levariam a
resultados de incremento na capacidade de inovao dessas firmas.
As preocupaes desse trabalho derivam das proposies destacadas por Nelson
(1991), e desenvolvida ao longo dos ltimos anos por diversas correntes da economia e
desenvolvimento da inovao, em particular pelas abordagens da viso baseada em recursos e
suas derivaes. O que diferencia uma firma inovadora de uma firma no inovadora?
possvel diferenciar firmas inovadoras e firmas no inovadora a partir das capacidades para
inovar por elas detidas? Afinal, o que uma firma inovadora do ponto de vista de suas
capacidades? Olhar a inovao apenas atravs de seus resultados no permite entender a
questo. Faz-se necessrio entender o processo que deu origem inovao e comparar o que
existe em firmas inovadoras e o que as diferenciam das firmas no inovadoras, ou seja, o que
constitui a sua capacidade inovadora. Nesta abordagem, os atributos internos da firma so
valorizados enquanto fonte de vantagem competitiva sustentvel. As capacidades so
atributos internos e a capacidade de desenvolver inovaes uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel. Logo, capacidades e inovao mostram-se cruciais para o sucesso das
firmas. A discusso a respeito do conceito de capacidades e formas de identificao e
avaliao aparece como ponto importante deste trabalho.
Nelson e Winter (1982) postulam a existncia de rotinas para inovar como base na
atuao das empresas em ambientes dinmicos de competio. Assim, deve ser sublinhado
que o foco da abordagem no apenas o de estudar a desenvolvimento das capacidades no
prprio processo interno de inovao, mas tambm, a capacidade de reao que permite s
empresas enfrentar a introduo de uma inovao pela concorrncia.
50
51
negcios. Alm disto, h uma correlao entre inovao gerada e o grau de inovao
percebida pelo cliente.
Este equilbrio deve ser considerado pela empresa na hora do desempenho do projeto
inovador. O Funil da Inovao pleiteia esta fase.
Somente os produtos com maior sucesso chegam ao mercado, e atravs destes, a
empresa detm diferencial em seu mercado, garantindo eficcia e atendimento s metas da
estratgia competitiva da empresa.
O Funil formado por cinco elementos: na entrada esto s inmeras idias, no outro
extremo, os produtos a serem lanados no mercado. Dentro do funil, h trs sesses chaves, as
quais os projetos so analisados em seqncias, que se chamam gates para tomada de
deciso sobre o prosseguimento do processo go-no-go. No incio do funil, as idias so
acumuladas para verificao de sua viabilidade e conformidade com as estratgias de
negcios e sua atratividade. Assim, so estabelecidas as primeiras prioridades. Necessidades
do consumidor final, portflio ideal, critrio financeiro e recursos e tambm um reporting
plan.
Na segunda fase, o mix de produtos reavaliado, e a viabilidade comercial e
financeira auferida. H uma reviso da tecnologia e potencial do produto. Aes
padronizadas sobre a equalizao com a estratgia da empresa ainda continuam. Aps estas
anlises, so tomadas as decises para seqncia ao prximo gate, chamado: contract
gate. elaborada a proposta sobre o capital a ser investido. Capacidade a terceira fase, o
launch gate, onde o capital disponibilizado e define-se a estratgia de marketing do
produto. A quarta fase a prpria desempenho do produto no mercado. Para Clark e
Wheelwright, o funil possui trs caminhos crticos: as regras de gesto, a concorrncia entre
os projetos, e a desempenho do produto final. De fato, no h uma frmula correta e acertada
sobre o sucesso que proporcionar o funil, contudo, deve ser visto como uma ferramenta de
planejamento de projetos que ajudar aos gestores de negcios viabilizarem algumas idias de
forma mais coesa, concisa e economicamente vivel. As adaptaes do funil de acordo com o
meio ambiente da empresa, recursos disponveis e estratgia, so especficos de cada empresa.
O funil, bem estruturado, tem a funo de ajudar a identificar as fraquezas da empresa
em relao aos esforos que a mesma colocar no projeto e evitar situaes desastrosas.
52
Charter
Gate
(idias)
Contract
Gate
(viabilidade)
Lanamento
Launch
Gate
Idias inovadoras
Projetos inovadores
(capacidade)
53
54
Alta
Baixa
Lder Estratgico
Contribuidor
Buraco Negro
Enfoque na Diferenciao
Locais
Alta
Baixa
Fonte: Bartlett e Ghoshal (1992, p.151), apud Oliveira Junior, M. M. et al, (2009, p.43).
55
Autores
Critrios
Papis
Importncia do local e
capacidades
DCruz (1986)
escopo geogrfico
Fluxo de conhecimento
Grau de centralizao e
Globalmente, racionalizada,
comando global
56
57
a) produtos e fornecedores;
b) acesso ou proximidade a fontes de matrias-primas ou de bens semi
manufaturados;
c) recursos humanos.
58
Oportunidades
Economias de Escala e
Escopo;
Centralizao
Ameaas
Deseconomias de Escala
(confuso. Burocracia,
lentido e coordenao).
Aprendizagem e Economias
de Aglomerao.
Melhor adaptao s
necessidades de clientes
locais e flexibilidade;
Custo de coordenao,
comunicao e viagens;
Custos de Transferncia de
conhecimento;
Maior aprendizagem e
acmulo de conhecimentos
em mercados globais
(network effect);
Vazamento de conhecimento
para concorrentes locais;
Descentralizao
Aproveitamento de
vantagens em pases de
baixo custo.
59
60
foi realizado um debate reflexivo sobre a relao destas competncias com a vantagem
competitiva da firma.
De forma semelhante, esta reflexo impacta na investigao do objeto de pesquisa
enquanto vantagem competitiva, pois o mercado agroqumico, pela concentrao de
competidores, e baixo reconhecimento de valor para produtos comoditizados, busca
diferencial por inovao tecnolgica, que por sua vez, somente possvel pela adequao de
recursos de forma eficiente e de acordo com as exigncias do mercado.
Tambm foi discutida a estratgia do desenvolvimento da inovao e as ferramentas
pelas quais este processo gerenciado e monitorado em referncia estratgia global da
empresa, contemplando o objetivo central deste estudo.
Por fim, foi evidenciada referncia bibliogrfica sobre a tipologia das empresas
transnacionais (ETN), que segundo sua autonomia e atividades tecnolgicas locais em relao
estratgia global da matriz, podem ser altamente influenciadoras do mercado em que atua,
bem como transmitir conhecimento prpria matriz, transformando-se numa subsidiria de
mandato local, conforme o estudo de caso apresentado neste trabalho.
61
4 ANLISE SETORIAL
62
11
Produtos desenvolvidos de forma exclusiva a cada cliente devido sua aplicao especfica.
63
A indstria qumica constitui um setor de base que permeia atividades em quase todas
as bases industriais e comerciais, que se estende desde a indstria de petrleo e agricultura at
a indstria aeroespacial e projetos genticos, sendo uma das mais antigas indstrias que se
tem historiado, vem se constituindo de fundamental importncia para os contextos
econmicos mundiais.
No Brasil no diferente. O PIB brasileiro, mesmo em detrimento da crise mundial no
ltimo trimestre de 2008, fechou em 5.1% acima do ano anterior, sendo que o setor qumico,
em todos os setores que o compe, obteve faturamento lquido de R$ 222,30 bilhes, ou seja,
64
10,6% acima de 2007, segundo relatrio econmico da Associao Brasileira das Indstrias
Qumicas (ABIQUIM) em 2009.
Fabricao de
Produtos Qumicos
Taxa de inovao
(porcentagem de empresas inovadoras em
31,5
46,1
0,64
0,65
12
65
Verifica-se, portanto de acordo com a tabela acima, que embora o setor qumico seja
mais inovador que as empresas brasileiras, ainda esto muito aqum da taxa de investimento
internacional.
Este montante de dinheiro, ainda em pesquisa pela ABIQUIM, atravs de movimentos
do governo Federal de desonerao de impostos em cascara da cadeia produtiva, garantia de
disponibilidade de matrias-primas e isonomia tributria, pode chegar de forma projetada at
2020, em 132 bilhes de dlares.
Nesta direo, caracteriza-se um setor importante na cadeia produtiva nacional.
Contudo, o mais interessante, no so os nmeros quantitativos, mas sim o fator qualitativo,
uma vez que os investimentos no setor impulsionaram a competitividade, tanto nacional
quanto internacional.
O quadro abaixo mostra o faturamento dos principais setores dependentes da primeira
gerao da indstria qumica, e a seguir, a tabela 5 mostra a comparao do faturamento da
indstria qumica nacional em relao a outras regies.
Segmentos
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
%
a.a.
Produtos qumicos
de uso industrial
19,0 17,4 19,2 19,9 18,5 22,8 19,4 24,1 33,0 39,4 45,4
55,1
61,2
Produtos
Farmacuticos
2,7
3,0
5,0
7,6
8,7
6,7
5,2
5,6
6,9
9,9
11,9
14,6
17,1 10,8
1,6
1,7
2,4
4,2
4,3
3,4
2,8
3,1
3,9
5,5
6,9
8,8
10,4 11,0
Adubos e
fertilizantes
2,3
1,7
2,2
3,0
2,9
3,0
3,3
4,3
5,6
5,5
5,6
9,0
14,2 10,6
Sabes e
(1)
detergentes
2,0
2,0
2,0
2,8
3,1
2,3
2,1
2,1
2,7
3,9
4,6
5,5
6,3
Defensivos
agrcolas
1,1
0,9
1,4
1,8
2,6
2,5
1,9
3,4
4,9
4,2
3,9
5,4
6,9 10,8
Tintas, esmaltes e
vernizes
1,7
1,7
1,8
2,0
2,0
1,5
1,1
1,3
1,5
1,9
2,1
2,4
3,0
3,2
Outros
1,4
1,5
1,6
1,5
1,7
1,4
1,5
1,6
1,8
2,0
2,2
2,7
2,8
3,9
31,8 29,9 35,6 42,8 43,8 43,6 37,3 45,5 60,3 72,3 82,6 103,5 122,0
7,8
TOTAL
Quadro 4 - Faturamento Lquido por Setores da Indstria Brasileira em Bilhes de dlares em 2008
Fonte: Associao Brasileira da Indstria Qumica (ABIQUIM, 2008).
6,7
6,6
66
Tabela 4 - Ranking da Indstria Qumica Mundial. Faturamento lquido em bilhes de dlares em 2007
Estados Unidos
664
China
388
Alemanha
238
Japo
234
Frana
143
Coria
116
Reino Unido
116
Itlia
106
Brasil
104
ndia
92
Espanha
65
67
CULTURA
CULTURA
Soja
38,9
Trigo
3.7
Pastagem
1,4
Cana-de-acar
11,5
Arroz
2,7
Fumo
1,3
Algodo
9,3
Batata
2,5
Maa
0,9
Milho
8,6
Caf
2,4
Reflorestamento
0,9
Citros
5,9
Tomate
1,6
Fruticultura
0,7
Feijo
3,7
Horticultura
1,4
Demais culturas
2,6
68
VENDAS (valores em
milhes de dlares)
Herbicidas
988
51
Inseticidas
468
24
Fungicidas
360
18
Acaricidas
72
Outros
64
69
(FAO)13, Organizao Mundial da Sade (OMS), e um grupo formado pela Organization for
Economics Co-operation and Development (OECD)14, denominda World Group Pesticides
(WGP)15. Todos preocupados, devido s movimentaes globais das indstrias do setor, com
a harmonizao sobre a utilizao dos pesticidas em detrimento da sade pblica e meio
ambiente, e desempenho do setor.
No Brasil, a misso institucional do Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento (MAPA) promover o desenvolvimento sustentvel e a competitividade do
agronegcio em benefcio da sociedade brasileira. No cumprimento de sua misso, o MAPA
formula e executa polticas para o desenvolvimento do agronegcio, integrando aspectos
mercadolgicos, tecnolgicos, cientficos, organizacionais e ambientais, na busca do
atendimento s exigncias dos consumidores brasileiros e do mercado internacional.
As medidas adotadas pela Secretaria de Defesa Agropecuria (SDA) do MAPA
fundamentam-se na tcnica, na cincia e na legislao em vigor, conforme preconizam os
Acordos de Medidas Sanitrias e Fitossanitrias e de Obstculos Tcnicos ao Comrcio da
Organizao Mundial do Comrcio (OMC).
Baseado no cdigo internacional de conduta para distribuio e utilizao de pesticidas
da FAO desde 1985, os pesticidas so classificados de acordo com sua toxidade, de acordo
com a legislao brasileira que consta no pargrafo nico do Artigo 2 do Decreto Lei 4.074,
de Janeiro de 2002, o qual regulamenta a Lei 7802/1989, em seu artigo 1, inciso IV, define
os agroqumicos como:
Produtos e agentes de processos fsicos, qumicos ou biolgicos destinados ao uso nos setores
de produo, armazenamento e beneficiamento de produtos agrcolas, nas pastagens, na
proteo de florestas, nativas ou plantadas, e de outros ecossistemas e de ambientes urbanos,
hdricos e industriais, cuja finalidade seja alterar a composio da flora ou da fauna, a fim de
preserv-las da ao danosa de seres vivos considerados nocivos, bem como as substncias de
produtos empregados como desfolhantes, dessecantes, estimuladores e inibidores de
crescimento. BRASIL. Decreto Lei 4.074, (2002).
Por isto, o aspecto legal uma caracterstica fundamental, pois os rgos pblicos de
acordo com suas regulamentaes, incorrem na determinao de quais produtos podem ser
comercializados, e as polticas governamentais para produo agrcola definem diretamente o
tamanho da expanso do mercado de acordo com o financiamento disponibilizado, assim
13
FAO sigla original em ingls para: Food and Agricultural Organization of the United Nations.
OECD; Organizao para Cooperao Econmica de Desenvolvimento.
15
WGP; Grupo Mundial de Pesticidas.
14
70
como tecnologia, especificidade de uso (pesticidas), demanda internacional por gros ou seus
derivados para usos diversos na indstria qumica e classificao toxicolgica, como mostra a
tabela 7 Todos estes fatores influenciam o mercado segundo (Agrow, 2008 e 2009).
Tabela 7 - Classificao Toxicolgica dos Agroqumicos16
Grupos
Extremamente Txico
Altamente Txico
DL50 (mg/kg)
<5
5 50
Classificao MS Produto
Comercial
colher de ch
Medianamente Txico
50 - 500
1 colher de ch / 2
colheres de sopa
Pouco Txico
500 - 5000
2 colheres de sopa / um
copo
Muito Pouco Txico
> 5000
Um copo / um litro
16
71
Categoria
2000
% variao
2005 - 08
PESQUISA
94
-9,6
85
Qumica
41
+2,4
42
biolgica
44
-27,3
32
toxicolgica
+22,2
11
DESENVOLVIMENTO
79
+84,8
146
Qumica
20
+80,0
36
testes de campo
25
>100
54
toxicologia
18
+77,8
32
Qumica ambiental
16
+50,0
24
REGISTRO
11
>100
25
TOTAL
184
+39,1
256
72
Perodo
Fator Tecnolgico
at anos 50
toxicolgico.
Dcada de 60 e 70
18
Dcada de 80
sintticos.
de produtos genricos.
Dcada de 90
Sculo XXI
humana e ambiental.
especficos.
partir da bio-tecnologia.
18
Nos anos 80 foram feitos importantes investimentos no Brasil para produo e sntese de princpios ativos,
verticalizando a indstria agroqumica. Com o processo de abertura comercial e a reduo da proteo tarifria
sobre os insumos intermedirios para este desenvolvimento, as importaes avanaram significativamente at
hoje. Mais de 50% do custo do defensivo acabado perfaz do princpio ativo (SINDAG, 2008).
73
Para este mercado, de acordo com Silveira (1993), inovao significa que o
surgimento de novos produtos na indstria agroqumica suscetvel capacidade inovadora
da indstria qumica em gerar novas molculas e novas aplicaes num modelo interativo e
determinado de acordo com o sistema regulatrio pblico e pelo sistema de patentes.
Mais a frente, os estudos de Silveira (2004), mostram que os lanamentos de novos
produtos ocorrem em intervalos prolongados devido necessidade de maturao dos
resultados das pesquisas envolvendo os testes nas plantaes (campos de provas) e as devidas
licenas junto aos rgos governamentais. Em geral, o que mais ocorre so melhorias tcnicas
e desenvolvimento de formulaes. Conforme este autor, muitos processos ocorrem de forma
adaptativa que correspondem a um melhor efeito sobre a aplicao, melhorias toxicolgicas
que diminuem a agressividade nas culturas e sob o usurio e meio ambiente, reduzindo os
volumes do ativo retido no solo.
Para aqueles processos no adaptativos, que envolvem etapas de trabalho com a
molcula, o desenvolvimento de formulaes exige um esforo tecnolgico maior e o
desenvolvimento do processo ocorre mais intensamente nas unidades internacionais.
Em termos de resultados obtidos a partir das mudanas nas formulaes, os conceitos
de qumica verde e de sustentabilidade se enquadram nas normas e regulamentaes
governamentais locais proporcionando melhoria na qualidade do produto e um impacto
considervel nas vendas.
74
75
5 MTODO
Para atender aos objetivos deste trabalho fez-se utilizao da pesquisa qualitativa
exploratria com o objetivo de atingir respostas problemtica apresentada. Este tipo de
pesquisa vem caminhando ao encontro das rpidas mudanas sociais bem como as
diversificaes do modo de vida mundial, e exigem cada vez mais novas pesquisas sociais sob
diferentes contextos e perspectivas. Com isto, os pesquisadores esto sendo forados a fazer
uso de tcnicas cada vez mais indutivas Flick (2004, p.12-13).
Por isto foi utilizado o mtodo indutivo neste trabalho.
Esta metodologia se mostrou ser a mais adequada para este trabalho investigatrio,
pois permite entender o objeto de pesquisa segundo suas particularidades.
Atravs do critrio de categorias de anlise, foi possvel obter satisfatoriamente
informaes sobre o como a Cognis desenvolve suas capacidades para a inovao. Cada
categoria foi investigada sob estudo emprico e confrontada com a teoria. Observou-se que,
sob alguns aspectos, as observaes empricas seguiram a teoria, e em outras apenas
parcialmente, justificado pela adequao da empresa a seus recursos internos e padres de
concorrncias externas.
O Mapa Metodolgico abaixo, tem por finalidade apresentar sob forma de esquema
visual, a estratgia utilizada na pesquisa metodolgica. Portanto, segue o organograma
generalizado da metodologia da Pesquisa que ser adotada:
Pesquisa Qualitativa
(quanto aos fins)
Taxionomia da Pesquisa
76
77
Creswell (2007)
Carter Exploratrio
Selttiz (1974)
Vergara (2004)
Fatores Determinantes
Descrio
- generalizaes comparadas
- familiarizar-se com o
- pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
ou literaturas.
compreenso deste.
- natureza de sondagem
- aumentar o conhecimento
fenmeno estudado.
do pesquisador acerca do
fenmeno que deseja
investigar.
Carter Descritivo
- fundamentalmente
- descrio de caractersticas
- expe caractersticas do
interpretativa.
Carter Participante
- na entrevista, pesquisador
- fronteira
participantes na coleta de
e entrevistado presentes no
pesquisador/pesquisado
dados e estabelecem
momento.
tnue
harmonia e credibilidade
obteno de informao.
Raciocnio interativo.
Estudo de Caso
- no encontrado nenhum
- circunscrito a uma ou
- estudo de profundidade.
apontamento coeso e
poucas unidades.
conciso.
- tem carter de
tempo e atividade.
profundidade e detalhamento
78
e com isto, perder detalhes importantes da entrevista. No caso da pesquisa documental para
obter dados primrios e secundrios, os respondentes ficaram mais a vontade para mostrar e
ceder parte da metodologia que cerceia suas atividades, pois se tratava de procedimentos ISO
9000 e ISSO 14000 no confidenciais. Por sua vez, a pesquisa bibliogrfica se fez necessria
a fim de minimizar a subjetividade na coleta e interpretao de dados, evitando atribuio de
conhecimento dedutivo de acordo com a teoria apresentada previamente, embora as perguntas
fossem estruturadas e baseadas em alguns conceitos dedutivos.
Como certas questes so mais apropriadas para responder de forma sistemtica em
estudos de caso, conforme descrito por Patton, (1990), estas se tornaram o meio mais
apropriado de organizar as informaes e para melhor acurcia do estudo, observa-se segundo
Patton (1990, p.11) que qualquer esforo aumenta a eficincia humana atravs da explorao
sistemtica de informaes19, seja considerada uma evoluo.
Por fim, a proposta de classificar as informaes de forma qualitativa para anlise
substancial deste fenmeno facilitou a anlise da pesquisa pelo fato de se terem estabelecido
padres e temas dentro de um objeto de estudo particular, o qual, sem presuno do autor,
pde desenvolvimento valores aos estudos de cincias sociais, tambm como consta nos
estudos de Patton (1990).
19
Do original: The term evaluation is used quite broadly to include any effort to increase human effectiveness
through systematic data-based inquiry. Patton, 1990, p.11.
79
80
Fonte/Origem
Quantidade
Livros Nacionais
19
17,9
Livros Estrangeiros
23
21,7
10
9,4
27
25,5
4,7
14
13,3
7,5
106
100%
Total
45
50
38
40
30
19
20
4
10
0
at de 05 anos
de 05 a 10 anos
de 10 a 15 anos
m ais de 15 anos
81
O quadro abaixo, assim como o Mapa Metodolgico mostrado na seo 4.1 anterior,
nos ajuda a entender de forma concisa o modo operacional da pesquisa, ou seja, os passos nos
quais a pesquisa se desenvolveu. Este organograma foi til pesquisa, pois proporcionou
viso do planejamento e da estrutura seqencial que seguiu o estudo.
Mtodo Indutivo
Coleta de Dados
Entrevista Focada e
Participante
Questionrio Fechado e
Questionrio SemiEstruturado com
Perguntas Abertas
Mtodo Principal de
Anlise
Categorias de Anlise
Bibliogrfica
Documental (dados primrios e
secundrios)
Pesquisa de Campo (coleta de dados
in loco)
A anlise indutiva foi o meio pelo qual se interpretou a pesquisa. Significou que
padres, temas e categorias de anlise foram provenientes da coleta de informaes, e estas,
por sua vez, foram adquiridas naturalmente e provenientes de formas variadas, conforme
possibilidade apresentada nos estudos de Patton (1990).
Segundo Patton (1990), h duas maneiras de representar os padres emergentes como
anlise das informaes: (i) o pesquisador pode se utilizar de categorias desenvolvidas e
articuladas pelo objeto em estudo (pessoa/organizao) para classificar os temas. Contudo, o
pesquisador tambm poder adotar categorias ou padres de acordo com suas crenas, caso o
objeto de estudo no os tenha, e (ii) o prprio pesquisador desenvolve os termos os quais
82
O que este autor nos sugere aqui, que apenas o completo intelecto e maturidade do
pesquisador em relao correta interpretao dos dados que pode proporcionar qualidade e
confiabilidade ao resultado da pesquisa em relao proposta de estudo apresentada, ou seja,
o fator humano ambiguamente tanto o maior poderio para a pesquisa quanto a fundamental
fraqueza da explorao qualitativa de dados e sua anlise.
Este conceito foi aproveitado neste estudo caracterizado pela escolha sensitiva das
categorias de anlise que exprimem o interesse exploratrio do objeto de estudo pesquisado.
Prximo a este critrio de anlise de dados, Creswell (2007, p.143), de certa forma
corrobora com o conceito de Patton (1990), e tambm adota um conceito de lgica indutiva
conforme ilustra a figura abaixo:
G e ne r a liza e s ou te or ia s c om pa r a da s c om
e x pe r i nc ia s pa ssa da s ou lite r a tur a
83
No somente o critrio indutivo ser utilizado para interpretao dos dados, mas
tambm a literatura que tambm suportou a anlise de dados a qual encontra-se em Yin
(2001), pois suas contribuies no se restringem apenas aos conceitos ou estratgias
metodolgicas de forma mecnica, mas sim de forma lgica na qual no existe uma
padronizao formal, porm uma anlise mais inteligente e sensata que seja consistente em
examinar, categorizar, classificar em Figuras, ou do contrrio, recombinar as evidncias
tendo em vista proposies iniciais de um estudo. (YIN 2001, p.131).
Com isto, este trabalho de pesquisa suporta-se em sua metodologia nos trabalhos
destes autores, e garantem um critrio de anlise adequado problemtica proposta.
20
Do original: Interviewing can inform us about the nature of social life. Weiss 1995, p.1.
84
Sob esta perspectiva, e de fato, uma tcnica adequada a este estudo de caso21, as
entrevistas nos forneceram observaes de fatos temporais dos quais nunca fizemos parte.
Permitiu-nos aprender sobre lugares em que nunca estivemos e fatos ainda no vivenciados.
Pode-se aprender, atravs deste modelo de entrevistas, sobre a vida cultural e experincia de
uma pessoa, comunidade, organizao especfica e/ou determinada populao, bem como
histrico de desempenho desta empresa ou pessoa, neste caso, sobre a aprendizagem da
empresa em desenvolver suas capacidade para a inovao, inferindo a mesma, condies
diferenciais de competitividade pelo desenvolvimento de produtos e processos inovadores
mais adequados ao mercado.
Portanto, como se pode perceber, Weiss (1995) nos alerta sobre a inteno de que
entrevistas no estruturadas so utilizadas como ttica para atingir o mximo da informao
desejada; assim, so chamadas de entrevistas qualitativas, e o estudo baseado neste tipo de
entrevista chamado de estudo qualitativo.
85
maior riqueza de detalhes. O roteiro de entrevista foi elaborado para ser respondido por
profissionais que tenham poder de deciso e envolvimento com as reas estratgicas da
empresa quanto a: identificao de capacidades para a desenvolvimento da inovao,
desenvolvimento de produtos e processos e interao com a estratgia global da empresa.
Foram entrevistados no total 21 gestores, conforme quadro abaixo:
01
Diretor de P&D
02
Diretores de Negcios
01
Diretor de Marketing
01
02
03
Gerentes de Negcios
02
03
05
01
Gerente de Produto
86
22
Para ler mais, ver tambm Viotti et al. 2005. Perfil da Inovao na Indstria Brasileira Uma Comparao
Internacional.
87
Assim sendo, pode-se perceber que a P&D no a nica fonte geradora de tecnologia
empresarial. As empresas tambm avanam tecnologicamente atravs de vrios tipos de
aprendizagem, design, engenharia reversa, e imitao. Alm disso, licenas e contratos de
colaborao permitem que as empresas inovem com base em tecnologia gerada por outras
empresas.
Para os autores Tidd, et al., (2005, p. 30) e Tidd et al., (2007, p.13), h quatro tipos de
inovao que podem traduzir o esforo inovador, sendo que a dimenso da inovao pode ser
incremental ou radical. So eles: (i) inovao de produto: mudanas dos produtos ou servios
oferecidos; (ii) inovao de processo: mudana na forma em que os produtos so criados e
entregues; (iii) inovao de posio: mudana no contexto em que o produto introduzido, e;
(iv) inovao de paradigma: mudanas nos modelos mentais subjacentes que orienta o que a
empresa faz.
Para anlise deste estudo, os indicadores utilizados foram queles reais adotados pelo
objeto de estudo que so:
a) faturamento total versus faturamento dos produtos lanados nos ltimos 05 (cinco)
anos;
b) volume total em toneladas versus volume dos produtos lanados nos ltimos 05
(cinco) anos;
c) nmero de projetos no pipeline;
d) nmero de patentes depositadas.
88
ANLISE
DOS
RESULTADOS
SOBRE
DESENVOLVIMENTO
DAS
Este estudo foi fundamentado com base nos modelos conceituais adaptados de
Dodgson (2008) e Cooper (1990:1996) a respeito de estratgia de inovao alinhada da
empresa que integram o gerenciamento do processo de inovao, desenvolvendo assim, o
conceito de capacidades para a inovao. A partir deste modelo, constituram-se alguns eixos
de investigao os quais formam as categorias de anlise, como segue:
Existe uma analogia parcial aos modelos e ferramentas apresentados por Cooper
(1990:1996) e Dodgson (2008), mas diferem na intensidade da utilizao desta ferramenta em
detrimento da unidade de negcio envolvida. Na unidade de cosmticos, a utilizao da
ferramenta mais acentuada por causa da estrutura organizacional montada para atender os
clientes deste setor, utilizando ferramenta anloga ao Funil da Inovao apresentado por
Cooper, (1990:1996).
89
Conhecimento de
Mercado
Fase de inovao
Checagem da Sinergia
Tecnolgica
Proposta
Projeto
Capacidade
Plano
Fase de Desenvolvimento
Checagem Progresso
do Projeto
Desenvolvimento
Testes
Avaliao
Final
Construo
Porto
Porto
Porto
Porto
Porto
Porto
Prioridade
de
Projetos
Aceitao
interna e
prottipo
Aceitao
pelo
cliente
(pedido
firme)
Aceitao
Processo
Produtivo
Aceitao
em
Progresso
Tcnica e
Comercial
mente
Aceitvel
90
Base de Clientes
Oferta Cognis
Principais Clientes do
Grupo _ (Big Six)*
Fabricantes
Genricos
Formuladores
independentes
Empresas
Tank Mix **
Produtos
para
Revenda
Revenda
Commodities, Especialidades,
emulsionantes e blendas
Solventes Verdes
Suporte Formulao
Experincia acumulada em
tecnologia na qumica e fsicoqumica de emulsionantes
Dados disponveis sobre
conceitos eco-friendly
Emulsionantes bsicos e
blendas
Cliente Final
Para serem
utilizados em TankMix
Produtos Agroqumicos
que disponibilizam lucros,
conformidade legal, e
aumentam produtividade
para o cliente final.
Como diretriz corporativa para o alinhamento dos recursos necessrios para conquista
de mercado, a Cognis, em sua unidade de negcios agroqumica, estabeleceu um conceito
estratgico comum, aplicvel e replicvel com acurcia em todas as subsidirias. Atravs
deste conceito, possvel otimizar gastos e aprimorar o processo de oferta de solues atravs
de produtos, processos e servios aos clientes regionais de forma praticamente homognea,
com a mesma objetividade nas vrias regies.
A partir da estratgia de negcios, so iniciadas as operaes de desenvolvimento de
projetos e produtos conforme descrito nos (sub) itens abaixo.
A intensidade de conhecimento tecnolgico baseia-se no nmero de projetos
alcanados por meio de esforos relacionados pesquisa tecnolgica da Cognis Brasil, deste
estudo, decorre do perfil de suas estratgias tecnolgicas e que so aqui analisadas luz da
taxonomia de Freeman (1975).
A Cognis, de acordo com o perfil das respostas adquiridas pelas entrevistas,
caracteriza-se pela adoo de uma estratgia tecnolgica ofensiva, procurando alcanar
liderana tcnica e de mercado em relao aos seus concorrentes (FREEMAN, 1975).
91
92
23
Significa que a riqueza da Cognis mais conhecida pela aplicao dos produtos ou pelo descobrimento de
novas aplicaes para produtos j existentes que na gerao ou desenvolvimento de novas molculas. uma
tecnologia aplicada. Entende-se por superfcie todo e qualquer local que possa ser aplicado um produto.
93
24
94
Estratgia
Global
Centros de
P&D e Mkt
Vendas e Lder
de Produtos
Alinhamento aos
Projetos dos clientes
Alimentando com
informaes o Banco de
dados
Incio do Trabalho
de
Desenvolvimento
Plataforma Global de
Projetos
95
2008
81
85
(33)
(34)
10
56
61
26
25
Total
82
86
(*) gastos em milhes de euros, representando aproximadamente 3,49% em relao ao faturamento lquido.
Alm de desenvolver novos produtos e ser uma grande geradora de novas tecnologias,
a rea de tecnologia e inovao das subsidirias responsvel por adaptar seus produtos para
as condies de regionalizao das solues criadas em outras filiais ou regies do mundo,
sempre respeitando a estratgia da matriz e a filosofia da global de trabalhar com matriasprimas de origem natural e fontes renovveis sem agredir o meio ambiente. Seguindo a
diretriz de elaborar processos que consumam cada vez menos recursos naturais, a Cognis
globalmente atua no desenvolvimento de processos de biotecnologia, sendo que a unidade
brasileira foi a pioneira a realizar esse tipo de processo.
A Cognis no mundo reconhecidamente uma especialista em fornecer solues
qumicas inteligentes para o mercado, buscando de forma permanente, novas aplicaes para
produtos j existentes.
Existe na Cognis (matriz) um portflio global de produtos e cada regio possui
autonomia para desenvolver e adaptar produtos regionalmente para que atendam os clientes.
H tambm, clientes-chaves considerados globais e regionais, que podem ser atendidos
localmente pelas subsidirias ou diretamente pela matriz atravs do intermdio do
gerenciamento comercial e de assistncia tcnica da subsidiria.
Na Amrica do Sul, a Cognis Brasil engloba e administra as subsidirias da Argentina,
Chile e Colmbia. Cada regio possui certa autonomia pra desenvolver os produtos de acordo
com suas necessidades, no entanto, as regies possuem interao, aproveitando sinergia e
96
COORDENADOR DE
PROJETOS
COORDENADOR DE
PROJETOS
COORDENADOR DE
PROJETOS
COORDENADOR DE
PROJETOS
EUROPA
NAFTA
SIA PACFICO
MERCOSUL
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
Agroqumica
Tintas e Vernizes
Aditivos para
defensivos agrcolas
Resinas e
Dmeros
Flotao
Emulso
Polimerizao
Minerao
Lubrificantes Sintticos
Lubrificantes
Transportes
Lubrificantes
Industriais
Planta Piloto e
Lab. Analtico
Total de 14 funcionrios entre Especialistas, Qumicos e Engenheiros Qumicos _ SBU FP
97
98
6.5 Sustentabilidade
Em 2008, a Cognis criou os 24 princpios que ela entende sobre qumica e engenharia
verdes, que so o guia da sustentabilidade. Eles promovem uma estrutura para decises e
orientaes, principalmente para desenvolvimento de novos produtos. Isto coloca tanto a
Cognis quanto seus clientes numa posio ideal para trabalharem juntos a novas solues para
atender o mercado, permitindo o melhor desempenho de produtos e compatibilidade
ambiental.
A estratgia da Cognis esta centrada na utilizao de matrias-primas provenientes de
fontes naturais como descrito na figura abaixo, protegendo o meio ambiente o mais
intensamente possvel. A Cognis tambm se preocupa com o bem estar social, promovendo
vrios programas sociais ao redor do mundo. Isto faz com que as pessoas sejam qualificadas e
orientadas tanto para seu sucesso profissional quanto para o sucesso da companhia.
99
BOX 1
100
Aplicao
A Cognis
melhora o
uso de
produtos
para
aplicao
comercial na
vida do diaa-dia.
Eficincia
A Cognis
melhora a
eficincia
dos
produtos.
Sade
Segurana
Toxidade
Degradabili
dade
Rotulao
A
Cognis
preocupa
-se com
a
proteo
da sua
das
pessoas
que
utilizam
seus
produtos
em
contato
com a
pele.
A Cognis
melhora a
segurana
no trabalho
e nos
produtos de
uso no diaa-dia.
A Cognis
reduz a
utilizao
dos produtos
prejudiciais.
A Cognis
facilita a
biodegradabil
idade dos
produtos.
A Cognis ajuda
os consumidores
a ajudar o meio
ambiente atravs
de rotulagem e
embalagens mais
corretas.
26
Greenovating o conceito da Cognis Global, que estende-se a todas as subsidirias nas diversas regies, que
tem como princpio, a desenvolvimento de produtos a partir do bem estar social e meio ambiente.
101
Evento
1999
2001
2002
pesado em tecnologia.
Cognis desenvolve boas prticas de manufatura (GMP) nas reas de cosmticos, complementos
2003
alimentares e farmcia.
2004
2005
2006
2007
2008
2009
produtos, com critrios que se preocupam desde a sade ambiental, atravs de desenvolvimento
de produtos biodegradveis, at a segurana do trabalhador.
Quadro 13 Trajetria de Sustentabilidade da Cognis Brasil
Fonte: Relatrio sobre Princpios de Sustentabilidade da Cognis 2008, p.21.
Pelas respostas encontradas nas entrevistas, foi verificada a diviso de tarefas entre a
matriz e a subsidiria, onde o investimento em pesquisa avanada bastante efetivo na matriz,
sendo menor no centro de pesquisa local, o qual intitulado de AWT, que significa centro
de apoio tecnolgico e aplicao, e no de P&D em sua essncia.
102
103
Estratgia da
Estratgia da
Estratgia da
Estratgia da
Estratgia da
inovao da rea
inovao no
inovao no
inovao no nvel
inovao no nvel
de P&D
nvel
nvel de
das competncias
de
tecnolgico
desenvolvimento
de
sustentabilidade
de produtos e
desenvolvimento
processos
da inovao
tecnolgica
Care
Departamento de
Bem
rea de
Realizam
Foco estratgico
Chemical
estruturados
marketing e
pesquisas
em produtos
voltado ao
com
produtos
concorrenciais,
provenientes de
desenvolvimento.
abordagem
direciona os
de mercado e
fontes
Altamente
anloga ao
trabalhos
gerenciamento
renovveis,
integrado Mkt
Funil
internos de
de portflio
geralmente de
P&D
conforme o grau
vegetais da
inovador e
Amaznia
rentabilidade
Nutrio &
No possui
Estrutura de
A inovao
Apenas
Produtos naturais
Sade
laboratrio
P&D somente
caracterizada
revendem
potencializadores
regional
na matriz
no processo de
produtos
no prejudiciais
alem
produo e
desenvolvidos
ao metabolismo
logstica
na matriz.
humano
Produtos
Possui
Em
Realizam testes
No h
Foco em
Funcionais
departamento
cooperao
de campo em
monitoramento
pesquisa no
com foco em
com o centro
parceria com
de concorrncia.
aumento de
aplicao
de tecnologia
clientes e
Inovao
produtividade,
da matriz,
centros de
gerada pela
produtos
desenvolvem
anlises
desenvolvimento
provenientes de
produtos
especializados
e/ou adaptao
fontes vegetais, e
adaptados ao
de produtos de
no VOC27
mercado local
acordo com
exigncias
especficas dos
clientes
27
VOC, sigla para produtos que no causam prejuzos ao meio ambiente por evaporao de solventes, volatile
organic components.
104
Embora exista certo consenso na literatura de quais indicadores sejam mais adequados
para medir o processo de inovao tecnolgica, alguns indicadores, quase que universalmente
utilizados pelas empresas, conseguem dar uma idia da mensurao deste processo. No caso
da Cognis, ela estabeleceu para si mesma, alguns economicamente mais eficientes, os quais
vm de encontro aos estudos de Patel e Pavitt (1996), e Sbragia (1986), conforme descritos no
captulo 4.
Neste estudo, foram percebidos indicadores absolutos como o nmero de patentes
depositados em relao ao nmero de funcionrios, ou seja, em 2009 foram depositadas
regionalmente 17 patentes enquanto a empresa detinha 265 funcionrios. Contudo, nem todas
as patentes representam produtos vendveis, bem como, alguns projetos no so patenteveis,
inserindo uma varivel ao critrio de mensurao do processo tecnolgico a partir deste
indicador. Outro fator de vis est na regio onde o resultado do processo inovador
patenteado, ou seja, mesmo que a subsidiria seja tecnologicamente a pioneira do processo
inovador, a fim de garantir o sucesso da inovao, este patenteado na regio onde est
localizada a matriz, geralmente nos Estados Unidos.
105
40,00
30,00
tons
TM T
16%
25,70
20,00
10,00
33,4
38%
24,85
21,2
15,27
4,22
37,84
7,55
9,56
2
2005
3
2006
Novos
Produtos
NEW
M BRL
18,83
TOTALM Produtos
BRL
Total de
0,00
2004
1
4
2007
52008
Perodo
PER IOD
25,00
20,00
MBRL
MBRL
23,83
56%
20,00
13,81
15,00
10,00
22,70
13,34
TOTALMBRL
Total Produtos
8,34
5,00
0,00
1
2006
Novos
Produtos
NEW
MBRL
2
2007
3
2008
Perodo
PERIOD
106
28
29
107
1 trimestre 2010
34843
32675
2767 (7,9%)
2954 (9,0%)
265
241
23 (8,7%)
27 (11,2%)
Tabela 11 Projeto Pipeline Tecnolgico para Regio Mercosul viso 2009/2013 em MBRL
Categoria do
Projeto30
Unidade
Total de
Projetos
Novos
Reteno de
Substituio de
Projetos
Estratgica de
Projetos
Ativos
Negcios
Negcios
Negcios
Aguardando
Negcio _ FP
Aprovao
Agronegcio
123,40
118,10
74,30
0,00
43,80
5,30
PCI
21,78
7,08
3,29
1,92
1,88
14,70
Lubrificantes
13,12
7,90
7,90
0,00
0,00
5,22
158,3
133,08
85,49
1,92
45,68
25,22
Total
Fonte: Dados primrios Cognis Brasil Ltda, (2110) _ elaborado pelo autor.
30
A Cognis identifica como novos negcios, o desenvolvimento de mercado que no havia sido identificado
antes. Reteno de negcios significa a adequao de produtos, geralmente para competir por diferencial de
preo ou proporcionar algum tipo de vantagem tcnica antes no percebida pelo mercado, a fim de manter/reter o
negcio. caracterizado como substituio, (troca de produtos Cognis por outros produtos Cognis mais
adequados) para desenvolvimento barreira de entrada ao concorrente.
108
Total de
Projetos
Novos
Reteno de
Substituio de
Projetos
Estratgica de
Projetos
Ativos
Negcios
Negcios
Negcios
Aguardando
Negcio _ FP
Aprovao
Agronegcio
9,54
7,10
5,25
1,97
0,00
2,44
PCI
8,62
3,86
3,86
0,00
0,00
4,76
Lubrificantes
2,84
2,84
2,84
0,00
0,00
0,00
21,00
13,80
11,95
1,97
0,00
7,20
Total
Fonte: Dados primrios Cognis Brasil Ltda, (2110) _ adaptado pelo autor.
109
7 CONCLUSO
Conforme comentado nas sees anteriores, o objetivo deste trabalho exploratrio foi
estudar o desenvolvimento de capacidades locais para a inovao em uma subsidiria
brasileira de corporao alem do setor agroqumico atravs de um estudo de caso nico
conforme as caractersticas da prpria e empresa e do mercado no qual a mesma est inserida.
O estudo permitiu observar junto empresa que as rotinas de trabalho relacionadas ao
desenvolvimento das capacidades para a inovao no feito de forma sistemtica, mas uma
atividade interna consistente que est em dinmico aperfeioamento, principalmente nas
rotinas baseadas na troca de informaes tecnolgicas com a matriz.
Com isto, foi observado que o desenvolvimento das capacidades para a inovao
demonstrado atravs dos projetos de acordo com a plataforma qumica da Cognis e da
realidade dos mercados, e fazem parte da rotina da empresa, no sendo necessariamente
estruturado em todas as fases do processo de inovao como se fosse um projeto nico.
Atravs dos resultados da pesquisa deste trabalho, este critrio no desenvolvimento de
capacidade para a inovao pode ser analisado a partir de duas perspectivas: (i) se por um
lado a empresa deixa claro que a preocupao com a inovao faz parte das rotinas da
empresa e perfazem o dia-a-dia de trabalho, e que, independente das ferramentas de controle,
as inovaes so implementadas e atendem a necessidade do cliente; (ii) por outro lado, a
pesquisa tambm indica que um controle mais detalhado do processo inovativo, se tratado
cada qual como um projeto com acompanhamento das fases conforme o modelo de gesto
apresentados por Dodgson (2008) e das ferramentas que constam dos estudos de Cooper,
(1990:1996), poderia facilitar a viabilidade da inovao e aperfeioar o processo de
gerenciamento das capacidades inovativas.
Contudo, a adoo de um modelo prprio de gesto das capacidade inovativas
mostrou-se positivo na avaliao deste estudo sob vrios critrios, como por exemplo, do
reconhecimento dos clientes em parcerias conjuntas e do aumento da rentabilidade dos novos
produtos lanados.
Com isto, neste ponto do trabalho conveniente resgatar a premissa anteriormente
exposta e a pergunta principal de pesquisa para auxiliar na discusso das anlises e na
concluso dos resultados.
110
Premissa:
Empresas multinacionais esto cada vez mais deixando de ter papel de custo baixo de
produo e esto se transformando em nichos de relevncia estratgica, gerindo
capacidades e agregando valor tecnolgico e de mercado s matrizes.
111
conjunto de rotinas pelo qual o processo inovativo gerido conforme exposto por de Dodgson
(2008) e das ferramentas mencionadas por Cooper (1990:1996), em relao ao processo de
gesto da inovao, o ponto crtico do processo de desenvolvimento das capacidades para a
inovao segundo estes autores, est na harmnica associao entre a estratgia entre duas
diferentes correntes de pesquisa: de desenvolvimento de produtos e da gesto da inovao,
considerando os mais variados nveis hierrquicos da empresa.
A partir desta constatao, foi possvel responder s questes de pesquisa
complementares deste trabalho.
Segundo as entrevistas, foi possvel notar que no necessrio um modelo nico para
a gesto das capacidades para a inovao. De maneira geral, as rotinas para o processo de
gesto da inovao tecnolgica so executadas no dia-a-dia da empresa a partir da captura de
oportunidades de mercado e do mapeamento e seleo das oportunidades tecnolgicas a partir
das anlises crticas as quais do incio ao processo de inovao, ou por transferncia de
tecnologia entre o centro de pesquisas tecnolgicas da matriz e a subsidiria brasileira
conforme resultado da pesquisa emprica observado na SBU Produtos Funcionais onde est
alocado mercado de Agronegcio. Este tipo de gesto demonstra ser mais intuitivo que
sistmico, mas garante de forma eficiente a renovao da plataforma qumica de produtos
essenciais que permitem empresa competitividade e destaque no mercado.
No caso da SBU Cosmticos, o processo de gesto da inovao mais sistmico,
formalizado pela utilizao da ferramenta stage-gates citada nos trabalhos de Cooper
(1990:1996).
Em ambos os casos, as capacidades locais para a inovao proporcionam os resultados
esperados pela empresa conforme descrito nos captulos anteriores.
112
113
De acordo com a caracterstica da natureza das atividades da Cognis, que mantm sua
plataforma de crescimento tecnolgico luz dos princpios do desenvolvimento sustentvel
exigindo o adensamento de suas atividades tecnolgicas, a transmisso de tecnologia entre
matriz e subsidiria ocorre por reunies presenciais, conferncias ou troca de relatrios, onde
os principais projetos so discutidos entre o gestor de P&D global com o lder regional de
tecnologia (AWT), que por sua vez, responsvel por multiplicar dentro do restante do grupo
a atualizao e desenvolvimento tecnolgico.
Os projetos que so viveis regio tornam-se prioridade para a subsidiria que trata
de adapt-los em decorrncia das necessidades de seus clientes. Esta perspectiva de anlise
converge com o perfil da estratgia tecnolgica ofensiva (FREEMAN, 1997) adotada pela
Cognis e percebida pelas respostas dos entrevistados.
114
115
116
117
produtos, inovao e inter-relao poltica com a matriz, que regionalmente so: P&D,
marketing, negcios e eventualmente controladoria e Clima Organizacional, pois so os
setores que fornecem dados institucionais sobre lucratividade em relao s inovaes e
disponibilidade de oramento para futuros desenvolvimento de produtos e aquisio de
tecnologia. Devido ao teor e complexidade das perguntas relacionadas a temas estratgicos e
informaes que exigem acesso e acurcia, a pesquisa procurar entrevistar posies de maior
hierarquia como, diretores de negcio e de tecnologia nacionais e internacionais, e mdias e
altas gerncias.
Este estudo analisar a estratgia da empresa no perodo entre 2004 e 2008, onde o
mercado nacional da indstria de agroqumica oscilou entre enormes variaes na demanda e
custos dos defensivos agrcolas, exigindo competncia organizacional nos quesitos gerais de
logstica, inovao tecnolgica e planejamento econmico das mais variadas formas. Com
isto, a amplitude da realidade deste mercado no permite analis-la num corte longitudinal
mais amplo; logo, intenta-se estudar apenas uma parte importante, significativa e mais atual
deste contexto.
Como o prprio setor j pode ser considerado um limitador, a obteno de dados
atravs do estudo de caso torna-se fundamental neste tipo de estudo particularmente, e nos
guia a um planejamento e princpio de pesquisa que direciona a algumas proposies: analisar
propriamente relaes tericas de causa e efeito isoladamente, mensurar e quantificar um
fenmeno, desenvolvimento uma estrutura de pesquisa que permita a generalizao de
algumas respostas, e para formular novas premissas gerais Patton (1990).
Outros fatores que podem limitar o estudo so:
a) metodologia escolhida;
b) abrangncia da pesquisa. Apenas algumas reas mais importantes da empresa sero
pesquisadas;
c) outro ponto est relacionado coleta de dados, pois a escolha dos entrevistados,
embora detenha relativo poder de deciso na corporao, esto sujeitos a
diferenas nas respostas;
d) um quarto fator limitador est relacionado ao acesso a pesquisa documental. Nem
todos os arquivos ou documentos possam ser disponibilizados;
e) e por fim, o tratamento dos dados coletados. Como a pesquisa ter carter focado,
a interatividade do entrevistador com o entrevistado ser inevitvel.
118
Como este estudo tambm no foge regra, este mtodo til em relao flexibilidade
do planejamento e obteno de novas descobertas e interesses por aspectos ora no previstos,
todavia, a maior dificuldade refere-se ainda [...] dificuldade de generalizao dos resultados
obtidos (GIL 1987, p.60).
Suas limitaes impedem exploraes mais abrangentes ao objeto de estudo, porm
contribuem com pequeno avano nas pesquisas acadmicas sobre um determinado campo de
estudo.
Este estudo pode ser ampliado com estudos de casos mltiplos, abrangendo aspectos
tanto qualitativos quanto quantitativos dos 06 principais produtores de ativos do planeta,
responsveis por 85% do faturamento lquido do setor com forte impacto mercadolgico. So
verdadeiros gigantes formadores de opinio com influncia governamental mundial, capazes
de transformar os caminhos da alimentao agrcola e PIB mundial.
Com isto, recomendvel como proposta para estudos futuros, uma anlise
investigativa, qualitativa e quantitativa, do processo de desenvolvimento da inovao deste
grupo seleto das indstrias criadoras de tecnologia do mercado agroqumico sob a tica de
sustentabilidade com foco na biotecnologia.
Continentes como frica e parte da sia Pacfico, so grande potenciais de
investimentos para o mercado agrcola, pois detm grandes reas inexploradas para a
agricultura sustentvel.
A anlise deste mercado sob esta abordagem, permitiria maior abrangncia conclusiva
sobre a dinmica do setor em relao a avanos tecnolgicos e processos de gesto
inovadores, sendo que os dados quantitativos validariam com acurcia as informaes
provenientes da coleta de dados da metodologia qualitativa.
119
REFERNCIA
AGROW. Agrow Magazine. Agrows Top 20: 2007. Out. 2007. Disponvel em:
<http://www.agrow.com/reports_2007.shtml>. Acesso em: 10 abr. 2010.
AENDA. Associao Nacional dos Defensivos Genricos. Alto Custo para Registrar
Defensivos Genricos. Editoriais. So Paulo. Seo Associadas, n. 04. Disponvel em
<http://www.aenda.com.br/informativo_004.htm>. Acesso em 15 jan. 2010.
BARBEY, B. J., Strategic Factors Markets: expectations, luck and business strategy.
Management Science, v.32, n.10, p. 1232-1241, 1986.
______. The resource based theory of the firm. Organization science, Vol. 7, N5, p. 469
476, 1996.
120
COASE, R. H., The Nature of the Firm. Economica, New Series, vol.4, issue 16. p. 386-405,
1937.
121
COOPER, R. G. Stage -gate systems: a new tool for managing new products, Business
Horizons, p.45-55, may-june, 1990.
______. Winning at new products: accelerating the process from idea to launch. New York:
Addison-Wesley, 1993.
______. EDGETT, S. J.; KLEINSCHIMDT, E.J. Optimizing the Stage Gate process: what
best practices companies do. Research Technology Management, v.45,n5,p. 21-27, 2002.
CRESWELL, J. W. Projeto de Pesquisa: mtodos qualitativo, quantitativo e misto. 2 ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.
DOSI, G. The Nature of Innovation Process. In: DOSI, G.; FREEMAN, C.; NELSON, R>
(Eds.) Technical Change and Economic Theory. London: Pinter, 1988.
______. PAVITT, K.; SOETE, L. The Economics of Technical Changes and International
Trade, Hemel Hempstad, Harvest Wheatsheat, 1993.
______. GANN, D.; SALTER, A. The role of technology in the shift towards open
innovation: the case of Procter & Gamble. R&D Management, v.36: 3, 2006.
______. MARTIN, J., Dynamic Capabilities: What are they? Strategic Management
Journal, n.21, p.1105-1121, 2000.
122
FLICK, U. Uma introduo a Pesquisa Qualitativa. 2 ed. Porto Alegre: Bookmam, 2004.
FOSS Strategy and Structure. In: ______. Resources firms and strategies: a reader in the
resource-based perspective. Oxford: Oxford University Press, 1997. p. 40-50.
FREEMAN, C., Innovation and the strategy of the firm, in: ______. The economics of
industrial innovation. Harmondsworth: Penguin Books; 1975. p. 225- 282.
IBGE. Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica 2000. Rio de Janeiro: IBGE, 2002. 114 p.
Disponvel: <(http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/pintec2000.pdf)>.
Acesso em: 18 Fev. 2009.
123
McDOUGALL, Phillips. The Global Agrochemical and Seed Markets: Industry prospects. In:
CPDA Annual Meeting 2008. So Francisco. Disponvel em:
<http://cpda.kma.net/index.asp?bid=151>. Acesso em: 03 mar. 2010.
MINTZBERG, H., Five Ps for Strategy, em: ______. The Strategy Process, revised
European Ed., Prentice-Hall, New Jersey, 1998.
NELSON, R.R. Why do firms differ, and how does it matter? Strategic Management
Journal, v.12, p. 6174, 1991.
OECD. Frascati Manual 1993: Proposed standard practice for surveys of research and
experimental development. 5 ed. Paris, 1994.
124
______ . Sectoral Patterns of Technical Change: towards taxonomy and a theory, Research
Policy, 13, 1984.
PELAEZ, V. et. al., Monitoramento do Mercado de Agrotxicos. Departamento de
Economia, UFPR, 2010.
PENROSE, E. Research on the Business Firms Limits to the Growth and Size of Firms.
American Economic Review, v.45, p.531-543, 1955.
PENROSE, E. The Theory of growth of the firm. Oxford: Basil Blackwell, 1959.
PORTER, M. E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review; 1979.
______ . What is strategy?. Harvard Business Review; Nov-Dez, No.96608, p.61-78 , 1996.
125
PRIEN, R., BUTLER, J. Is the resource-based view a useful perspective for strategic
management research? Academy of management review, p.26-33, 2001.
______ . Teoria do desenvolvimento econmico: uma pesquisa sobre lucros, capital, crdito,
juros e ciclo econmico. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1961.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais. 2. ed. So Paulo: Editora
Pedaggica e Universitria, 1985.
126
VASCONCELOS, F. C. Da gesto do conhecimento gesto da ignorncia: uma viso corevolucionria. So Paulo: RAE Revista de Administrao de Empresas, Out/Dez 2001,
v. 41, n. 4, p. 98-102.
127
VIOTTI, B. E. Fundamentos e Evoluo dos Indicadores de CT&I, In: Viotti, B. E.; Macedo,
M. M. (editores), "Indicadores de Cincia, Tecnologia e Inovao no Brasil". Campinas,
Editora da Unicamp, 2003, pp. 41-87.
WEISS, R.S. Learning from strangers: the art and method of qualitative interview studies.
New York: Free Press, 1995.
______ . Strategic Management Journal, vol. 12, Issue Special Issue: fundamental Research
Issues in strategy and Economics (Winter, 1991), p. 75-94.
ZOLLO, M.; WINTER, S.G. Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities.
Organization Science Vol. 13, No. 3, 2002, pp. 339351.
128
129
31
tecnolgica de sua empresa? (indicar apenas uma das opes, ou seja, aquela que para voc mais
se adapta sua empresa).
(i) ofensiva ( ): procura alcanar liderana tcnica e de mercado em relao aos concorrentes
atravs da introduo de novos produtos; (ii) defensiva ( ): procura adaptar-se sobre os avanos ou
lacunas tcnicas introduzidos por seus concorrentes, procurando diferenciao por custo; (iii)
imitativa ( ): segue tecnologias j estabelecidas no mercado; (iv) dependente ( ): sua empresa
procura diferenciar seus produtos tecnologicamente somente a partir da requisio dos clientes; (v)
tradicional (
130
32
Entende-se por Sustentabilidade neste trabalho, produtos, processos e conceitos a partir da qumica verde, ou
seja, matrias-primas provenientes de fontes renovveis no prejudiciais ao meio ambiente.
Livros Grtis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administrao
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Cincia da Computao
Baixar livros de Cincia da Informao
Baixar livros de Cincia Poltica
Baixar livros de Cincias da Sade
Baixar livros de Comunicao
Baixar livros do Conselho Nacional de Educao - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Domstica
Baixar livros de Educao
Baixar livros de Educao - Trnsito
Baixar livros de Educao Fsica
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmcia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Fsica
Baixar livros de Geocincias
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de Histria
Baixar livros de Lnguas