Instituto Politcnico Nacional

Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica

Ingeniera en Comunicaciones y Electrnica

Administracin
Procesos administrativos
(Organizacin)

Borboa flores Luis Rogelio

Nez Molina Roberto
Soni Hernndez Josu Vicente

5cv9

Organizacin
Desde siempre, el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia
slo es posible a travs del ordenamiento y la coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte de un grupo social. Una vez que se ha establecido "lo
que se quiere hacer, es decir, los objetivos por alcanzar durante
la etapa de
planeacin, ser necesario determinar "cmo hacerlo, qu medidas utilizar para
lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin.
En esta etapa se disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los
recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
Mediante la organizacin se determinan funciones y responsabilidades
y se
establecen los mtodos tendientes a la simplificacin del trabajo. Al organizar es
imprescindible aplicar los siguientes principios: del objetivo, de especializacin,
jerarqua, paridad de autoridad y responsabilidad, unidad de mando, difusin,
tramo de control, coordinacin
continuidad.
Un error muy comn en esta fase consiste en la rigidez y falta de visin que derivan de
considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a las que debe
subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. En aras de una "eficaz
organizacin" se cometen aberraciones como la burocratizacin, la falta de atencin
a los clientes, la parlisis de funciones y de decisiones.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo y coordinar y optimizar
funciones y recursos; en otras palabras: que todo resulte sencillo y fcil para quienes
trabajan en la empresa y para los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la
flexibilidad y el diseo de esquemas coherentes
que fomentan
la eficiencia e
iniciativa del personal.
Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son
indispensables durante el proceso de organizacin y deben aplicarse de acuerdo con
las necesidades de cada grupo social.
Organigramas
Representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin que muestra
las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de sta.
Manuales
Documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin
acerca de la organizacin de la empresa
Diagrama de procedimiento o de flujo
Tambin conocidos como flujogramas, son representaciones graficas que muestran la
sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. En los diagramas de flujo se
utilizan los siguientes smbolos:

Transporte

India el movimiento y orden

Proceso

en que se realizan las

operaciones
Forma y documento que
genera la accin
Inicio o final de una
operacin
Funcin o actividad

Archivo

Archivo o almacenamiento

Toma de decisiones

Toma de decisiones que

aparece como pregunta
dentro de este smbolo del
que siempre surgir dos
fechas: una como respuesta
afirmativa y otra negativa,
porque la decisin genera
dos acciones
Conector para unir una
parte del diagrama de flujo
con otra

Documento
Terminal

Conector

Los procedimientos se describen en un formato que se llama descripcin del

procedimiento, con base en el cual se disea el diagrama de flujo. A continuacin, se
muestra un ejemplo.

Procesos de la organizacin

Dividir la carga

de
trabajo
entera
en
tareas que
puedan ser
ejecutadas, en
forma lgica y
cmoda, por
personas
o
grupos. Esto
se
conoce
-

como la divisin de trabajo

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente la agrupacin de empleados y
tareas e suele conocer como la departamentalizacin
Especificar quien depende de quin en la organizacin, est vinculado del
departamento produce una jerarqua de la organizacin
Estableces mecanismos para integrar las activadas de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso
se conoce con el nombre de coordinacin.

Coordinacin
La coordinacin es un proceso integrador o sincronizador de los esfuerzos y acciones
del personal, en calidad, tiempo y en direccin, de suerte que funcin armnicamente
y sin fricciones y duplicaciones, a fin de satisfacer y alcanzar los objetivos y metas
establecidas por la empresa.
Importancia de la organizacin
Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos
Suministra los mtodos para que se pueden desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzo
Evitar lentitud e ineficiencia y reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades

Divisin del trabajo.

La accin de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos. El

trmino departamento designa un rea, una divisin o una unidad especfica de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de las
actividades establecidas. Un departamento puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la unidad de la costa oeste, la seccin de investigacin de
mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas la terminologa
departamental se utiliza con libertad, en otras, especialmente en las grandes, una
terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. As, un vicepresidente puede
encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una unidad, y un
jefe, una seccin. La divisin puede ser:
Horizontal: En departamentos o divisiones mediante la departamentalizacin.
Vertical: En niveles jerrquicos mediante la creacin de escalones de autoridad.

Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente

externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutadas mayor debe ser la
divisin interna de la organizacin esto significa que cuanto mayor sea la variedad de
clientes y consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios
mayor ser la divisin existente en la organizacin.
Cuanto mayor sea la divisin mayor ser la heterogeneidad de la organizacin por el
hecho de tener mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos.
La divisin es la responsable de la complejidad organizacional, pues muchos niveles
jerrquicos y departamentos diferentes exigen esquemas de integracin y enlace para

coordinar el funcionamiento y obtener la armona en la totalidad lo cual impone

esquemas adicionales que acarrean costos para la organizacin.
Problemas con los niveles organizacionales.
Existe la tendencia a considerar a la organizacin y a su departamentalizacin como
fines en s mismos, y a medir la efectividad de las estructuras de la organizacin en
trminos de la claridad e integridad de sus departamentos y niveles departamentales.
La divisin de actividades en departamentos y la creacin de mltiples niveles en s no
es del todo deseable porque:
1. Los niveles son costosos: Conforme aumentan deben asignarse ms esfuerzos
y dinero para administrarlos, este incremento se deriva de los gerentes
adicionales, el personal que los asiste y la necesidad de coordinar actividades
departamentales, as como del costo de las instalaciones. Los contadores llaman
a esos costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en
contraste con los llamados costos directos. La produccin real se debe a los
empleados de fbrica, ingeniera o ventas, que son, o podran ser, contabilizados
como mano de obra directa. Los niveles por encima de la lnea de fuego cuentan
sobre todo con gerentes cuyos costos sera deseable eliminar.
2. Los niveles complican la comunicacin: Por su estructura organizacional, una
empresa con muchos niveles tiene ms dificultad para comunicar sus objetivos,
planes y polticas hacia abajo que una horizontal donde el gerente principal se
comunica con sus empleados de manera directa; conforme la informacin fluye en
lnea descendente ocurren omisiones e interpretaciones errneas. Los niveles
tambin complican la comunicacin desde la lnea de fuego hacia los superiores
en el mando, lo que es tan importante como la comunicacin descendente; se
dice, con razn, que los niveles son filtros de la informacin.
3. Muchos departamentos y niveles complican la planeacin y el control: Un
plan que puede definirse y estar completo al ms alto nivel pierde coordinacin y
claridad al ser subdividido en niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil
conforme se agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la
planeacin y las dificultades de comunicacin hacen que este control sea ms
importante.
As, el principio del mbito de la administracin establece que hay un lmite a la
cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero la
cantidad exacta depender tanto del efecto de los factores subyacentes como de las
propias habilidades del gerente. En otras palabras, la orientacin actualmente
dominante es buscar las causas del mbito restringido de cada situacin, ms que
suponer que existe un lmite numrico de amplia aplicacin. Tanto examinar qu es lo
que consume el tiempo de los gerentes en el manejo de sus relaciones con los
subordinados y superiores, como establecer los dispositivos que puedan utilizarse
para reducir estas presiones de tiempo.
Como ya se mencion, la cantidad de subordinados que un gerente puede administrar
con efectividad depende del efecto de los factores subyacentes. Adems de sus
habilidades directivas personales (como una fcil comprensin, llevarse bien con otras
personas y dirigir con lealtad y respeto), su habilidad para reducir el tiempo que dedica
a sus subordinados es sin duda la condicin ms importante; por supuesto que sta
vara segn los gerentes y sus puestos, pero, como se muestra hay varios factores
que influyen considerablemente en la cantidad y frecuencia de esos contactos y, por
tanto, en el mbito de la administracin.

No hay duda de que, a pesar de lo deseable que sera una estructura organizacional
horizontal, el mbito de la administracin est restringido por lmites reales e
importantes. Los gerentes pueden llegar a tener ms subordinados que los que
pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, capaciten,
formulen planes y polticas claras, y adopten tcnicas de control y comunicacin
eficientes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las limitaciones del
mbito de la administracin la obligan a aumentar la cantidad de niveles, simplemente
porque hay ms personas qu supervisar. Lo que se requiere es un equilibrio ms
preciso de todos los factores pertinentes a una situacin determinada. Ampliar mbitos
y reducir la cantidad de niveles puede ser la respuesta en algunos casos; lo contrario
puede ser vlido en otros.

JERARQUIZACIN.
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia. Implica la definicin de la estructura de la empresa por medio de
establecimiento de centros de autoridad.

Las reglas para jerarquizar

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los
mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad Depende
del tamao de la empresa tendr un mayor desarrollo en sus distintos departamentos,
los cuales tendrn que ser lo suficientemente verstiles para desarrollar su rea del
negocio y apoyarse y complementar con otros departamentos. Dentro de cada
departamento habr una figura que lidere el mismo. Por ejemplo dentro del
departamento comercial est como cabeza visible del departamento el director
comercial de l dependen los jefes nacionales de ventas que supervisan y coordinan el
trabajo de los jefes de venta de las distintas reas geogrficas. Estos a su vez dirigen
un equipo de vendedores en un rea determinada y suelen atender personalmente las
grandes cuentas, llegando de esta manera a los clientes.
Pero en una empresa moderna y que presuma de dar un buen servicio,
jerrquicamente lo ms importante es el cliente y de ah se desarrolla toda la
estrategia necesaria para satisfacer las necesidades de este
Adems del departamento comercial, hay otras reas dentro de las empresas por un
lado estara produccin, logstica, administracin, . Los responsables de los distintos
departamentos forman el comit directivo al frente del cual est el director general o
gerente de la empresa. dado de cada nivel

Departamentalizacin
Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar la actividad
empresarial por departamentos. Departamento es un rea, divisin o sucursal
especfica de la empresa donde se agrupan distintas funciones y trabajos que
desarrollan las personas asignadas al mismo y en el que una persona
desempea tareas directivas y ejerce su autoridad
Las distintas partes que posee una organizacin se pueden estructurar de
maneras diferentes de acuerdo a los criterios y las variables de base que se

constituyan como ejes. La departamentalizacin es la actividad de formalizar la

distribucin del trabajo en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones.
Los criterios ms utilizados son el funcional, por producto, por cliente, por
regiones geogrficas y por formas de comercializacin. El departamento es
una consecuencia inmediata de la divisin de trabajo.

Las distintas partes que posee una organizacin se pueden estructurar de

maneras diferentes de acuerdo a los criterios y las variables de base que se
constituyan como ejes. La departamentalizacin es la actividad de formalizar la
distribucin del trabajo en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones.
Los criterios ms utilizados son el funcional, por producto, por cliente, por
regiones geogrficas y por formas de comercializacin. El departamento es
una consecuencia inmediata de la divisin de trabajo.

Agrupar las actividades segn sus funciones es muy comn en empresas

industriales.

Ventaja:

Aumento de eficiencia
Consolidacin de especialidades similares
Agrupamiento de empleados con habilidades

Tipos de departamentalizaciones

Funcional.
Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para formar una
unidad de organizacin

Territorio o geogrfica.
Se divide el trabajo en departamentos, que representan reas o localidades
geogrficas.

Equipos o proceso
Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo empleado requiere de
aptitud esencial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la
divisin orgnica; o bien cuando los elementos tcnicos exigen de una
localizacin concentrada.

Descripcin de funciones.
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa,
es necesario definir con toda la claridad las labores y actividades que habrn de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los
distintos departamentos de la organizacin, esta es la ltima etapa de la divisin del
trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y

actividades necesarios para llevar a cabo de la mejor manera, un trabajo. La

descripcin de funciones se realiza prioritariamente, a travs de las tcnicas de
descripcin de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin
de actividades.
1. Descripcin del puesto: determinacin tcnica de lo que el trabajador debe
hacer, integrada por:
a) El encabezado o identificacin
Titulo
Ubicacin
Instrumental
Jerarqua
b) Descripcin genrica: definicin breve y precisa del puesto
c) Descripcin especfica: detalle de las actividades que se realizan en el puesto.
2. Especificacin del puesto: Enunciacin precisa de los requisitos que debe
satisfacer el trabajador para desempear el puesto:
a) Escolaridad y conocimientos
b) Requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad
c) Esfuerzo.
d) Responsabilidad.
e) Condiciones de trabajo.
Cuadro de distribucin del trabajo.
A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o
seccin, para lograr una divisin de funciones o mejorar la estructura de los grupos de
trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco hasta quince personas.
Ventajas:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que
corresponden
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo
c) Normaliza y estandariza procedimientos
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de distintos puestos
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulacin.
Para elaborar un cuadro de distribucin el trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza ese grupo o
seccin.

Nm.

Lista de actividades
(para el cuadro de distribucin del trabajo)
Descripcin de actividades.

Departamento:__________

Fecha:________________________________
Firma del supervisor:_____________________

b) Se hace una lista de las grandes tareas que corresponden a cada persona.
Lista de tareas de trabajos individuales
(para el cuadro de distribucin de trabajo)
Nombre del puesto
Nombre del empleado
Departamento
Actividades
Descripcin de la
Horas por semana
operacin
Total e horas de trabajo
Aprobado por

Fecha

Firma del supervisor

c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades.

Cuadro de distribucin del trabajo
Actual________________________

Propuesta_____________________

Trazado por:
Activida
Tarea
d

Puesto:
Horas
por
semana

Puesto:
Horas
por
semana

Tarea

Tarea

Puesto:
Horas
por
semana

Total de
horas
hombre
d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.

Activid
ades

Gerente
general

Hor
as
por
sem
ana

Gerent
e de
produc
cin

Hor
as
por
sem
ana

Gerente
de
ventas

Hor
as
por
sem
ana

Gerente
de
finanza
s

Hor
as
por
sem
ana

Estudio
de
proble
mas

Aprueba
program
a de
presupu
estos

Analiza
progra
ma de
ventas

Estudia
situaci
n del
mercado

Analiza
el
manejo
de
crditos

Estudia
presupu
estos

5
Estudia
contrato

Estudi
a
como
produc

Analiza
el
pronsti
co de

Tota
l de
hor
as
por
sem
ana
31

s
Relacio
nes con
subordi
nados

Preside
juntas
para
resolver
dudas y
asigna
activida
des

ir ms
1

Recibe
reportes
Contact
o con
el
person
al

Recibe
peticion
es
obreras
por
medio
de sus
represe
ntantes

Contact
a con
person
as
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a la
empres
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Activid
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rutinari
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Visita a
gerente
s de
bancos

Revisar
y firmar
docume
ntos

Activid
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varias

Total
de
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al

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calidad

20

ventas
3

Recibe
reportes
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supervis
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dudas
y
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e
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del
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Visita
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3

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l de
ventas
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clientes
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Visita a
clientes
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s

21

Llevar
estads
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de
control

10

Realizar
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cias de
ventas

12

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Realiza
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ncias
de
produc
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Plantea
miento
a jefes
de
finanzas
las
polticas
de
ventas o
crdito

Firma
vales,
cheque
sy
docume
ntos
diverso
s
Estable
ce
descue
ntos y
bonifica
ciones

31

139

40

48

f)

Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse,

redistribuirse, etc.
g) Con los cuadros sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
Descripcin del puesto.
Es una tcnica en la que se reclasifican posteriormente la labores que se desempean
en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto) as como las caractersticas,
conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea los
objetivos primordiales de esta tcnica son :

Mejorar los sistemas de trabajo.

Delimitar funciones y responsabilidades.
Evitar fugas de autoridad y responsabilidad.
Fundamentar programas de entrenamiento.
Retribuir adecuadamente al personal.
Mejorar la seleccin del personal.
Conocer las aptitudes del trabajador para que hagan bien las cosas.
Evitar duplicidad de autoridad.
Dar a conocer con precisin las actividades a realizar.
Identificar las responsabilidades, las habilidades, los conocimientos
niveles de desempeo del trabajador.
Ayuda a la capacitacin del personal.

y los

Descripcin del puesto

a. Identificacin del puesto
Nombre del puesto: Auxiliar de almacn
Departamento: Almacn
Jefe superior: Jefe de almacn
Hora de jornada: 09.00 a 17.00 h.
Mantiene contacto con: compras, produccin, ventas
b. Descripcin genrica
Ejecutar funciones de almacenamiento de productos, herramientas y equipo,
manteniendo un control de entradas y salidas de los mismos
c. Descripcin especifica

Actividades y perodo en que se realizan

Actividades
Entrega de materiales solicitados
Revisar control de existencia de
materiales

Periodo
Diario
Semanalmente

Llenar formatos de requisicin e

material
Recibir materiales y cotejar con base en
la requisicin
Archivar documento
Acomodo de mercanca en general
Realizar aseo general en el almacn

Diario
Eventualmente, cuando
materiales comprados
Diario
Eventualmente, cuando
materiales comprados
Diario

se

reciban

se

reciban

d. Requerimientos del puesto

Escolaridad: Secundaria
Experiencia: Ms de un ao
Esfuerzo fsico: Levantar cajas de un peso mximo de 15 kg adems la actividades
deben realizarse con rapidez y cuidado, dado que existen productos frgiles
Esfuerzo mental: Solo se requiere atencin y cuidado en sus actividades; por tanto
se requiere un nivel medio de esfuerzo mental y visual.
e. Perfil del puesto
Edad: Mayor de 18 aos y menor de 40 aos
Sexo: Masculino
Estado civil. Indistinto
Rasgos fsicos deseables: Alto y fuerte
Caractersticas psicolgicas deseables: Tener cinco sentidos en condiciones ptimas,
ser sociable, responsable y que tenga iniciativa.