“aber SPITALUL CLINIC JUDETEAN DE URGENTA SIBIU PLAN DE MANAGEMENT STRATEGIA DE DEZVOLTARE A SPITALULUI CLINIC JUDETEAN DE URGENTA SIBIU PENTRU PERIOADA 2015-2018 autor Dr. Vasile SPINEAN MANAGER AL SPITALULUI CLINIC JUDETEAN DE URGENTA SIBIUSTRUCTURA PLANULUI DE MANAGEMENT A. Descrierea situatiei actuale a spitalului - Misiunea spitalului; - Evaluarea mediului extern; - Evaluarea mediului intern. B. Analiza SWOT a spitalului. C. Viziunea privind dezvoltarea institutiei si pozitia acesteia in cadrul sistemului de sanatate local si regional. D. Obiective generale si specifice. - Petermen scurt (1 an) = Pe termen lung (3 ani ) E. Activitati propuse. - Definire; + Prioritati ierarhizate — termene de punere in aplicare; - Resurse necesare — umane, materiale, financiare; - Responsabilitati. F. Rezultate asteptate. G. Monitorizare — evaluare ( procedura, indicatori ). A. Descrierea situatiei actuale a spitalului Misiunea spitalului Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu este unitatea sanitara cu paturi, de utilitate publica, ce functioneaza ca spital public in reteaua de spitale a Ministerului Sanatatii, subordonat administrativ Consiliului Judetean Sibiu, Este unitatea spitaliceasca a judetului Sibiu, care asigura asistenta medicala de urgenta pentru toti locuitorii judetului Sibiu si o parte a locuitorilor judetelor invecinate (Alba, Brasov, Mures si Valcea) in toate specialitatile medicale, mai putin pediatrie, psihiatrie, chirurgie cardiovasculara, cardiologie interventionala si transplant, reprezentand Pagina 2 din 14pilonul central in asigurarea functionarii in bune conditii a sistemului de sanatate in judet, datorita pozitiei acestuia in varful ierarhiei furnizorilor de servicii medicale. Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu asigura, de asemenea, asistenta. medicala in scop diagnostic si terapeutic prin _sectiile, compartimentele si laboratoarele de specialitate, pentru locuitorii din aria geografica amintita mai sus. Parteneriatul cu Universitatea “Lucian Blaga Sibiu, respectiv cu Facultatea de Medicina “Victor Papilian*, asigura prin structurile medicale ale spitalului, baza de invatamant pentru studentii acestei facultati. Urmare a acestei colaborari spitalul beneficiaza de serviciile unor cadre medicale universitare cu bogata si recunoscuta experienta medicala, cu impact pozitiv in cresterea continua a calitatii serviciilor medicale furnizate pacientilor. Evaluarea mediului extern In conditiile unei competitii internationale tot mai acerbe in domeniul medical pentru atragerea de resurse financiare si materiale, Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu este in colaborare cu spitale similare din Austria, Franta, Germania, Olanda atat prin relatii directe cat si prin intermediul Consiliului Judetean Sibiu. Aceste colaborari se concretizeaza prin schimburi punctuale de specialisti pe specialitati sau echipe de specialisti, ajutoare materiale specifice atat pe specialitati medicale cat si de ordin general. Spitalul beneficiaza, datorita acestor colaborari intense, de schimburi de informatii deosebit de utile in diferite domenii medicale. Exista de asemenea 0 colaborare stransa cu cateva fundatii din Austria, Germania, Olanda, etc. care au furnizat de-a lungul timpului: numeroase echipamente medicale, medicamente si alte produse specifice domeniului medical cu rol pozitiv in inzestrarea spitalului, in diagnosticul si terapia pacientilor. In conditiile persistentei efectelor crizei economice in Europa si in intreaga lume, atragerea de fonduri europene pentru complctarea resurselor bugetare, prin intermediul diferitelor proiecte, directe sau prin intermediul Consiliului Judetean, va fio prioritate pentru urmatorii 5 ani si in continuare. Pagina 3 din 14Asocierea cu Universitatea ,,Lucian Blaga” Sibiu contribuie si din acest punct de vedere la dezvoltarea, intensificarea si diversificarea relatiilor externe, la dezvoltarea capacitatii spitalului de a oferi servicii medicale de calitate intr-un mediu tot mai profesionist. Evaluarea mediului intern Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu are 4 colaboratori esentiali pe diferite domenii de activitate, si anume: Ministerul Sanatatii pe linia asistentei_medicale, prin Directia de Sanatate Publica Sibiu; Consiliul Judetean Sibiu pe linie patrimoniala si financiara; Casa Nationala de Asigurari de Sanatate prin Casa Judeteana de Asigurari de Sanatate Sibiu pe linie financiara si Universitatea Lucian Blaga” Sibiu prin Facultatea de Medicina .,Victor Papilian” pe linie academica, medicala si financiara. In conditiile bataliei tot mai aspre pentru resurse financiare si materiale strangerea relatiilor cu acesti parteneri este vitala. Finantarea nationala prin CNAS si CJAS pentru serviciile medicale furnizate asiguratilor acestor institutii trebuie sa fie maximizata. Relatia cu Ministerul Sanatatii pentru dotare cu aparatura si accesul la programele nationale de sanatate trebuie sa fie amplificata. Consiliul Judetean Sibiu, prin strategia pe termen mediu si lung in domeniul sanatatii are in vedere investitii de capital in volum mare pentru modernizarea si dotarea Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu. Totodata, prin Strategia de dezvoltare institutionala a Spitalului Clinic Judetean de Urgenta Sibiu, in domeniul cercetarii, dezvoltarii si inovarii se are in vedere dezvoltarea infrastructurii de cercetare-dezvoltare si management, cresterea vizibilitatii internationale, abordarea unor domenii noi de cercetare, in procesul de invatamant universitar si postuniversitar, evidentierea valorii stiintifice a rezultatelor cercetarilor fundamentale si aplicate, dezvoltarea de activitati si infrastructuri de cercetare-dezvoltare, cresterea calitatii si diversificarea actului medical si educational, dezvoltarea reurselor umane prin programe de rezidentiat, masterat, doctorat sau cursuri postdoctorale, cresterea calitatii si eficientei activitatii de C-D-I prin implicarea mai mare a cercetatorilor si specialistilor la programele educationale si de cercetare europene in acest domeniu. Colaborarea cu ULB Sibiu va implica si dotarea mai buna cu aparatura medicala de diagnostic si tratament a clinicilor si Pagina 4 din 14laboratoarelor spitalelor. Aceasta colaborare inseamna totodata si un acces mai larg, mai rapid si mai facil la informatii de specialitate, pentru toti cei in domeniul asigurarii sanatatii populatiei trebuie sa se concretizeze si in proiecte care sa atraga finantare externa europeana si nu numai, prin implicarca la un nivel superior a tinerilor rezidenti si doctoranzi, alaturi de cadrele didactice cu experienta vasta si care se bucura de o larga recunoastere nationala si internationala in domeniul de competenta. B. Analiza SWOT a Spitalului intre anii 1960-1970 la Stanford Research Institute din $.U.A. Pentru alcatuirea metodologiei SWOT au fost intervievati manageri de la 1100 de companii si organizatii. Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi sau organizatii. Denumirea de SWOT este un acronim provenind de la initialele unui numar de 4 cuvinte in limba engleza : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Strenghts = puncte forte; Weaknesses = puncte de slabiciune; Opportunities = oportunitati; Threats = amenintari. In cadrul Spitalului Clinic Judetean de Urgenta Sibiu analiza arata astfel : Puncte forte: - Incadrare foarte buna cu specialisti, mare parte dintre acestia find si cadre universitare; - Baza clinica pentru Facultatea de Medicina din cadrul ULBS; + Spital general, cu aproape toate specialitatile clinice; - Ambulatoriu modern, cu toate specialitatile clinice; - Acces facil, fiind situat in centrul orasului; Pagina 5 din 14- Functioneaza ca unitate spitaliceasca de peste 100 de ani, cu o bogata experienta acumulata. Puncte slabe: - Relativ precara dotare cu aparatura medicala; = Spital pavilionar, cu incidenta negativa asupra costurilor de functionare si accesibilitatii medicilor la pacienti; - Posibilitati limitate de extindere; + Infrastructura invechita. Oportunitati: - Colaborare foarte buna cu Consiliu! Judetean Sibiu, aspect probat si de includerea reabilitarii integrale a Spitalului in Planul Strategic de Dezvoltare a Judetului; - Parteneriat in continua dezvoltare cu ULBS; - Un ambulatoriu modem, complet renovat si dotat partial cu aparatura moderna, prin atragerea de fonduri europene; - Posibilitati de atragere de finantare internationala in crestere, odata cu implicarea mai mare in promovarea unor proiecte care pot aduce fonduri pentru cercetare stiintifica si inovare; - Absenta, in doua dintre judetele limitrofe, a unor spitale universitare puternice si cu potential de dezvoltare. Amenintari: - Dezvoltarea rapida a serviciilor medicale private; - Cresterea competitiei pentru resursele financiare ale sistemului; - Cresterea costurilor de functionare datorita cresterii _preturilor utilitatilor; - Migratia fortei de munca atat spre mediul privat cat si spre alte spitale din UE, in special cea cu un grad de calificare ridicat; - Absenta unor politici nationale de fidelizare si de siguranta a locului de munca pentru personalul sanitar de toate categoriile. Pagina 6 din 14C.Viziunea privind dezvoltarea institutiei si pozitia acesteia in cadrul sistemului de sanatate local si regional. Dezvoltarea Spitalului Clinic Judetean de Urgenta Sibiu se va realiza prin consolidarea serviciilor medicale care sunt furnizate la momentul actual, prin diversificarea acestora, infiintarea de noi specialitati medicale de varf, prin implicarea capitalului privat si printr-o foarte buna colaborare cu finantatorii principali (CNAS, CJAS, Consiliul Judetean Sibiu, Ministerul Sanatatii). Implicarea capitalului privat in activitatea curenta a spitalului se poate realiza la nivel de dotare cu aparatura medicala performanta, de diagnostic si tratament, prin asociere in regim de parteneriat public-privat, prin externalizarea unor servicii auxiliare mari consumatoare de resurse (spalatorie, preparare hrana, intretinere cladiri, etc.). Un capitol neexploatat suficient pana in prezent, sub aspectul asocierii in parteneriat public-privat, il constituie acordarea asistentei medicale propriu-zise. Inchirierea de spatii medicale, sali de operatie, servicii de A.T.L, contracte pentru explorari de laborator si imagistice, vor contribui la cresterea volumului de resurse financiare la dispozitia spitalului, la o mai eficienta folosire a spatiilor medicale, la cresterea calitatii actului medical, la cresterea confortului si sigurantei pacientilor. Colaborarea cu Consiliul Judetean Sibiu se va materializa in continuarea modemizarii tuturor pavilioanelor in care functioneaza sectiile, compartimentele, laboratoarele, serviciile si celelalte structuri ale spitalului. Prin finalizarea acestor lucrari va creste capacitatea de cazare a spitalului, prin mansardarea tuturor pavilioanelor si totodata a spatiilor destinate derularij activitatilor didactice. Pe termen lung, care depaseste cu siguranta cadrul acestei teme, se impune constructia unui spital nou, la standardele europene actuale, proiect care implica insa agrementul si colaborarea tuturor institutiilor implicate intr-un demers de asemenea anvergura: Guvernul Romaniei, Ministerul Sanatatii, Consiliul Judetean Sibiu, Primaria Sibiu si eventual institutii europene. Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu va ramane unitatea spitaliceasca centrala a judetului Sibiu, cu reale posibilitati de dezvoltare Pagina 7 din 14spre exigentele etalonului de spital regional. In acest sens va fi deosebit de benefica o colaborare mai stransa cu spitalele clinice judetene de urgenta din judetele vecine (Alba, Brasov, Mures, Valcea). Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu, prin sectiile clinice universitare pe care le are in componenta, trebuie sa se implice mai mult in desfasurarea activitatilor de invatamant, cercetare stiintifica medicala si de educatie continua. Ca parte a sistemului de cercetare-dezvoltare, care cuprinde categorii de unitati de drept public, cu pesonalitate juridica, acreditate in acest sens, inclusiv spitale clinice si universitare, cu activitate de cercetare in ROF, trebuie sa se manifeste tot mai plenar ca entitate publica al carei scop este si de a conduce activitati de cercetare-dezvoltare si de a disemina rezultatele acestora prin activitati de educatie/ invatamanvinstruire si publicare. In acest context, Spitalul Clinic Judetean de Urgenta Sibiu va trebui sa se constituie intr-un centru de referinta, care sa organizeze stiintific, medical si logistic la standarde cat mai inalte monitorizarea pacientilor, necesitate imperioasa pentru integrarea Romaniei in Programele Europene de cercetare-dezvoltare si management eficient in sectorul de sanatate publica, cu impact imediat in reducerea semnificativa a costurilor de ingrijire, tratament si monitorizare activa, cresterea supravietuirii si calitatii vietii pacientilor, crearea de noi locuri de munca si instruirea selectiva a personalului angajat pentru realizarea simultana a dezideratelor de cercetare si management. D.Obiective generale si specifice Pe termen scurt (1 an) Obiective generale: - Mentinerea actualului grad de clasificare al spitalului; - Obtinerea clasificarii I A pentru structurile de urgenta; - Continuarea renovarii si modernizarii pavilioanelor spitalului; - Imbunatatirea dotarii cu aparatura de diagnostic si tratament; - Dezvoltarea si diversificarea ofertei in cadrul contractului cu CJAS pentru servicii medicale ambulatorii de laborator; - Maximizarea contractelor cu CJAS pentru servicii medicale finantate pe caz. rezolvat si spitalizare de zi. Pagina 8 din 14Obiective specifice: Relocarea sectiei Fizioterapie II in spatiul pus la dispozitie prin Protocolul incheiat cu Consiliul Judetean si Spitalul de Psihiatrie; Modernizarea pavilioanelor in care functioneaza Clinica de Boli Infectioase, Clinica ORL si BMF, Clinica de stomatologie si Sectia zioterapie I; Finalizarea lucrarilor de mansardare a cladirilor in care functioneaza serviciile chirurgicale; Finalizarea extinderii UPU; Finalizarea luerarilor din Clinica de Obstetica Ginecologie; Punerea in aplicare a Protocolului incheiat intre ULBS, Consiliul Judetean si Spital, privind baza de invatamant a Sectiei de Medicina Dentara. Pe termen mediu (3 ani) Obiective generale: Imbunatatirea finantarii prin diversificarea surselor de finantare; Atragerea capitalului privat pentru activitati medicale si nemedicale; Adaptarea rapida la cerintele noilor acte normative din domeniul sanatatii; Dezvoltarea colaborarii pe linie academica si medicala cu ULBS; Monitorizarea permanenta a planurilor de conformare pentru actiunile de acreditare si ierarhizare aflate in desfasurare. Obiective specifice: Modernizarea tuturor pavilioanelor spitalului; Extinderea spatiilor de cazare pentru bolnavi; Relocarea unor sectii si compartimente (Hematologie, Diabet, Neurochirurgie, ete.) Extinderea si modemizarea serviciului de primiri urgente, eventual si prin amenajarea si autorizarea unui heliport; Initierea proiectului de supraetajare si mansardare a pavilionului materno-infantil. Pagina 9 din 14Pe termen lung (5 ani) Obiective generale: - Cresterea calitatii si eficientei activitatii de cercetare-dezvoltare in domeniu! patologiei cardio-vasculare in vederea imbunatatirii sanatatii populatiei; - Stimularea cererii de inovare pentru sectorul productiv farmaceutic si cel medical; - Cresterea ponderii investitiilor de capital privat in cercetare. - Crearea si dezvoltarea unui Centru de Cercetare Invaziva, Paraclinica si de Laborator in domeniul patologiei cardio-vasculare; - Dotarea cu aparatura performanta, de ultima generatie, in domenii de interes precum Cardiologie, Neurologie, Obstetrica-Ginecologie, achizitionata cu scopul de a asigura integrarea, dupa modele similare din UE si SUA, si interconectarea Centrului de Cercetare la retelele europene si mondiale de cercetare, oferind conditii de studiu, la cele mai inalte standarde in domeniu, tinerilor cercetatori si doctoranzi din tara si din strainatate; - Cresterea capacitatii institutiei de a dezvolta proiecte de cercetare in domeniu! patologiei cardio-vasculare; - Dezvoltarea de parteneriate de cercetare nationale si internationale in domeniul patologiei cardio-vasculare; - Crearea de posturi de doctoranzi si de cercetare in domeniul patologiei cardio-vasculare. E. Activitati propuse Definire Punerea concreta in practica a obiectivelor mentionate in capitolele precedente va dovedi capacitatile de management practic ale echipei administrative. Prioritati ierarhizate — termene de punere in aplicare Receptie finala lucrari bloc materno-infantil: martie 2015 Pagina 10 din 14Finalizare lucrari mansardare bloc chirurgical: iunie 2015 Proiect modernizare si mansardare pavilion Boli Infectioase: lulie 2015 Achizitie RMN: decembrie 2016 Plan de conformare pentru acreditare: permanent Plan de conformare pentru mentinerea ierarhizarii Spitalului: permanent Obtinere Grad II A pentru structurile de urgenta: Decembrie 2016 Atragere capital privat pe proiecte medicale si administrative: 2015- 2018 Crearea structurii de cercetare-dezvoltare in domeniul patologiei cardio-vasculare: 2014-2018 Colaborari concrete cu celelalte spitale publice sau private din judet pe probleme medicale sau administrative: 2015-2018 Imbunatatirea structurii informatice, soft si hard a Spitalului: 2015- 2018 Negocieri anuale, concretizate prin maximizarea potentialului de servicii medicale a Spitalului, cu CJAS si/sau cu structuri financiare similare. Resurse necesare: umane, materiale, financiare Resurse umane In prezent spitalul functioneaza cu aproximativ 2000 de angajati. Consider ca o erestere de circa 15-20%, respectiv cu aproximativ 300-400 de angajati ar asigura la nivel optim punerea in practica a proiectelor propuse. De asemenea, o mai mare implicare a serviciului de specialitate, in colaborare cu specialistii domeniului, in asigurarea unei educatii medicale continue coerente si orientata spre nevoile reale ale spitalului si bolnavilor va fideliza medicii si asistentele si in plus le va asigura recunoasterea valorii personale si profesional, aspect deficitar in sistemul public in acest moment. Resurse materiale O crestere cu circa 15% a produselor consumabile, a dotarii cu aparatura si a consumurilor pe toate tipurile de utilitati (energie electrica, gaz, telefonie, etc.) in intervalul de timp alocat temei, respectiv 2013- Pagina 11 din 142018, apreciez ca ar fi suficient pentru a sustine material proiectele propuse. Resurse financiare Colaborarea in termeni corecti, profesionisti cu finantatorii principali, CJAS, Consiliul Judetean, Ministerul Sanatatii si atragerea capitalului privat in sustinerea proiectelor ar trebui sa conduca la cresterea cu circa 30% pana la 40% a alocarilor financiare anuale. In aceste conditii financiare, la care se pot adauga alte surse de finantare, cu rol secundar (sponsorizari, donatii, legate, etc.) proiectele propuse se vor putea realiza in bune conditii. Optimizarea utilizarii resurselor, prin cresterea eficientei structurii de achizitii publice in cadrul procedurilor derulate, va duce la 0 mai buna utilizare a fondurilor alocate, luand in calcul si o mai buna planificare a nevoilor reale ale sectiilor/ compartimentelor_beneficiare. O alta sursa financiara, care nu trebuie sub nicio forma neglijata, o reprezinta fondurile nationale si europene din care se pot finanta proiectele de cercetare stiintifica si care pot asigura, pe langa dotarea cu aparatura moderna a clinicilor spitalului si o suplimentare a veniturilor personalului implicat direct in castigarea si implementarea acestora. Responsabilitati Responsabilitatea principala in realizarea proiectelor propuse va reveni managerului general. Responsabilitati sectoriale bine definite vor avea: - Directorul Medical - pentru toate problemele legate de asistenta medicala si colaborari pe servicii medicale cu alte institutii - Directorul Financiar-Contabil - pentru gestionarea corecta a alocatiilor bugetare, pe toate tipurile de finantare, a cheltuirii eficiente a resurselor financiare, etc. - Directorul Administrativ — pentru toate problemele legate de functionarea corecta a institutiei din punct de vedere extramedical (utilitati, servicii, colaborari specifice, monitorizare _investitii, amenajari, constructii, etc.). Pagina 12 din 14= Directorul de Ingrijiri — cu raspunderi precise in privinta ingrijirii medicale propriu-zise, aprovizionarea la timp si in volum suficient cu materiale sanitare, reactivi, etc.). = Consiliul etic — pentru asigurarea unui cadru de normalitate, echilibru si onestitate in cadrul relatiilor stabilite intre diferitele categorii de personal ale institutiei si intre acestea si bolnavi. - Consiliul medical — pentru asigurarea suportului necesar optimizarii tuturor proceselor care vizeaza imbunatatirea continua a calitatii actului_ medical, a conditiilor hoteliere si de tratament acordate bolnavilor si utilizarii cu eficienta maxima a fondurilor avute la dispozitie pentru asigurarea de medicamente, echipamente, materiale sanitare si dispozitive medicale. In vederea optimizarii gestionarii resurselor umane la nivelul institutiei, consider necesara infiintarea functiei de Director Resurse Umane, luand in considerare atat numarul mare de angajati, diversitatea pe functii a acestora, mobilitatea mare a fortei de munca, cat si necesitatea asigurarii formarii profesionale continue, etc. De asemenea, in vederea cresterii capacitatii de atragere a fondurilor prin proiecte de cercetare-dezvoltare-inovare derulate in parteneriat, apreciez utila si necesara infiintarea unui post dedicat acestui gen de activitati, in cadrul Serviciului juridic. Responsabilitati pe domenii specifice vor avea si serviciile Juridic, IT, Statistica, Epidemiologie, Protectia si Securitatea Muncii, PSI. Responsabilitati limitate la structura condusa, atat medicale cat si administrative, dupa caz, vor avea sefii de sectii, compartimente, servicii, laboratoare, farmacii si asistentele sefe din aceste structuri F. Rezultate asteptate Realizarea celor propuse prin prezentul proiect apreciem ca va duce la urmatoarele rezultate: Pagina 13 din 14- Cresterea calitatii in; - Cresterea satisfactiei pacientilor; = Imbunatatirea conditiilor de cazare pentru pacienti si a celor de munca pentru personalul Spitalului; - Mentinerea ierarhizarii Spitalului la Nivelul II de competenta; - Realizarea conditiilor pentru acreditarea Spitalului; - Obtinerea statutului II A pentru structurile de urgenta; = Cresterea satisfactiei profesionale a angajatilor si imbunatatirea relatiilor interpersonale, inclusiv prin refacerea climatului de munca favorabil performantei pentru toate categoriile de personal, bazat pe intelegere si respect reciproc; - Apropierea spitalului de statutul de Spital Regional; - Recunoastere locala, regionala si nationala a calitatii serviciilor medicale furnizate pacientilor. G.Monitorizare — Evaluare (procedura, indicatori) In actiunea de monitorizare si evaluare a realizarii proiectelor va fi implicata toata echipa manageriala, care va fi completata cu serviciul de ‘Audit intern pentru toate tipurile de procese in derulare si echipa de control financiar-preventiv, pentru problemele financiar-contabile. Cel putin saptamanal, echipa manageriala va evalua stadiul realizarii proiectelor. Aceste intalniri vor putea lua in analiza probleme punctuale, ori de cate ori va fi nevoie, cu participarea tuturor celor implicati in generarea acestora sau identificarea solutiilor specifice de rezolvare. Cu periodicitate saptamanala se va reuni Consiliul Medical Superior format din sefii de clinici, sectii, laboratoare, etc. pentru analizarea si rezolvarea cu promptitudine a problemelor medicale si administrative curente si stabilirea directiilor de perspectiva. 20.01.2015 Pagina 14 din 14