Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio
Ncleo Ciudad Bolvar- Estado Bolvar.
Ctedra: Supervisin Educativa

Integrantes:
Martnez, Thaidee
Morales, Leonor
Soto, Wendy
Profesora:
Silvio Santa Mara

Ciudad Bolvar, Noviembre de 2013.

INDICE

Pgs. N
ndice
Introduccin
Fuentes Generadoras de Conflictos
Factores que Provocan os Conflictos Individuales
Conflicto Intrapersonal
Conflicto Interpersonal
Concepto de Toma de Decisiones
Identificar los aspectos para mejorar la Toma de Decisiones
Supervisin Innovadora
Conceptualizacin del Proceso de Planeacin
Conclusin
Bibliografa

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INTRODUCCION
La resolucin de conflictos tan solo pretende evitar la aparicin de
respuestas claramente errneas y, sobretodo, intenta transmitir algunos
conocimientos y algunas pautas de conducta para tratar de modos
cooperativos a los conflictos. Eso a veces significar su solucin, pero en
otros casos obtendremos resultados aparentemente ms modestos: la
gestin positiva

de los conflictos, el logro de acuerdos limitados pero

constructivos, o la pacificacin de las partes aunque las posturas respectivas

puedan seguir estando frenadas.
Por lo tanto, no debemos esperar resultados milagrosos de las
tcnicas de resolucin de conflictos, sino la posibilidad de desarrollar
capacidades personales que predisponen al acuerdo y a la resolucin
cooperativa de las situaciones de conflicto.
La prevencin de los conflictos desde la cultura de la paz, pone
nfasis en los siguientes aspectos: es aprender a reconocer los intereses del
oponente. Esto significa olvidarnos de una vez de la palabra victoria,
porque la victoria slo conduce a la victoria, no a la paz.
Todas las tcnicas de resolucin de conflictos parten de esta
importante premisa que concierne exclusivamente a los actores y a su
capacidad de realizar transferencias positivas de negociar e intercambiar, de
transformar voluntariamente objetivos inciales y de generar empata, esto
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es, de comprender las emociones y los sentimientos de los dems, de

colocarnos en su lugar y circunstancia.
Propiciar dentro del marco escolar espacios, y estructuras que dejen
lugar a procesos de mediacin, de negociacin y fomentar las actitudes que
hacen del conflicto una oportunidad del desarrollo ms que de violencia o
destruccin representa una nueva visin de la educacin. Este tipo de
educacin promueve un marco y unas relaciones pacficas que luego puedan
trasladarse a los diferentes mbitos de la vida en los que se mueve el
alumnado y tambin el profesorado. Sirve tambin para dentar las bases de
un tipo de relaciones que se refleje en su vida profesional, familiar y social.
El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel
social. En general se lo entiende a travs de la moral o la justicia, con
consecuencias negativas ya que puede destruir o hasta desintegrar una
sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que el conflicto tenga una
funcin positiva gracias a su dinamismo (promueve el cambio social).
Los conflictos surgen a veces, pero puedes limitarlos convirtindote en
un comunicador eficaz y preparando tus habilidades interpersonales para las
conversaciones cotidianas. Crea una estrategia y anota los pasos para
ayudarte en caso de un posible conflicto. Cuando surgen conflictos, la ira
interfiere en el camino a la lucidez, pero si te preparas con tiempo, ser ms
fcil guiar la conversacin.

FUENTES

GENERADORAS

DE

CONFLICTOS

(INDIVIDUO,

ORGANIZACIONAL)
Individual
Este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con
las de la organizacin, y se puede reflejar en la frustracin, el conflicto de
intereses y el conflicto de roles o papeles.
La frustracin se genera cuando no se alcanza una meta luego del
esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla. El conflicto de
intereses es el conflicto psicolgico interno que se presenta en la persona
cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o
bien, cuando tiene que tomar una decisin y est frente a dos alternativas
incompatibles y se ve obligada a elegir.
Conflicto de atraccin - atraccin, cuando ambas alternativas son
igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultneamente y se
tiene que decidir por una.
Conflicto de evitacin - evitacin, cuando ambas alternativas son
igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que
optar por una.
Conflicto de atraccin - evitacin, cuando se puede alcanzar lo que
se desea pero se sabe que esa opcin tambin nos causar cierto
dao, y se tienen sentimientos ambivalentes.

Muchas las decisiones que tiene que tomar el individuo generan alguna
modalidad de estos conflictos de intereses. El conflicto de roles o papeles se
presenta cuando el rol que desempeamos en una de las reas de nuestra
vida, entra en choque u oposicin con el papel que desempeamos en otra
esfera de actuacin. Por ejemplo, para una mujer que trabaja, muchas veces
su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su rol de profesional y se
ve forzada a tomar una decisin, quedando siempre la carga psicolgica de
insatisfaccin por no poder cumplir fielmente con ambos roles.
Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos
medios, enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los
directivos quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los
dems trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan
que los represente y sirva de enlace con la administracin de la empresa, y
cuando l quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado
entre ellos, crendole un conflicto interno.
Organizacional
El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los
intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las
asignaciones de trabajo y la distribucin de los recursos.
Este

tipo

de

conflicto

se

observa

claramente

en

la

departamentalizacin, donde comnmente el personal de cada departamento

se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las
necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades
de los dems departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional. Esto
trae consigo una lucha por los recursos que presenta caractersticas de
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conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad ms profunda

por su departamento que por la organizacin en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organizacin
establece una jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen
enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango
jerrquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de
mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en
desacuerdos que generarn ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los
empleados de distintas categoras.
Un conflicto humano es una situacin en que dos individuos o dos
grupos de individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin,
oposicin o emprenden acciones mutuamente neutralizantes de las del otro
individuo o grupo, con el objetivo de daar, eliminar a la parte rival y lograr la
consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Incluso
cuando la disputa sea de palabra (en tal caso se substituye la eliminacin
fsica por la bsqueda de humillacin y vergenza del rival). Todas las
situaciones de interaccin que se caracterizan por divergencias de intereses,
competiciones de poder y antagonismos generan conflictos.
Cuando el conflicto concierne a estructuras y organizaciones y opone
grupos o categoras de actores sociales, pero igualmente cuando divide
individuos entre ellos en grupos o en instituciones, o cuando individuos entre
ellos mismos obstaculizan el ejercicio de sus papeles y su status
cuestionando su jerarqua y posicin, el conflicto es social. Un conflicto social
expresa por tanto una pluralidad de conflictos que se superponen en diversos
sectores de interacciones categorizadoras, grupales o individuales. La
intensidad del conflicto crece en funcin de la relacin de fuerza entre grupos
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de presin, los intereses defendidos y los poderes cuestionados. La violencia

aparece cuando la rivalidad y los objetivos de los adversarios parecen
irreconciliables o que la negociacin no acaba en un compromiso provisorio
que atene las fricciones ligadas a las comparaciones diversas.
Los conflictos en general se asocian a algo negativo, puesto que
cargan una serie de valores difciles de solucionar y/ o intervenir. Pero lo
vemos desde una perspectiva positiva. El conflicto nos priva de la ilusin
que controlamos nuestras vidas. Conlleva la prdida, la separacin y la
dependencia no deseada. Nos obliga a desarrollar aptitudes y emplear
recursos que no pensbamos que tenamos. El conflicto nos empuja ms all
de nuestros lmites. Con todo, interrumpe nuestros sueos, sacude nuestras
vidas, nos saca del nido, nos priva de la comodidad y nos obliga a valernos
por nosotros mismos.
Pero al hablar de las tendencias del ser humano, stas no son
armoniosas, al hallarse en constante convergencia y divergencia. Las
tendencias al goce y el apetito vivencial convergen con el egosmo, el deseo
de poder y la necesidad de estimacin y existe una relacin manifiesta de
divergencia entre el egosmo y las tendencias altruistas. Cuando estas
tendencias divergentes actan al mismo tiempo, provocan una lucha interior,
un conflicto anmico, tambin denominado conflicto intrapsquico.
En ciertas ocasiones llega a incrementarse hasta formar una
perturbacin anmica que en psicopatologa se lleg a designar como
psiconeurosis, actualmente asociada con angustia, conducta agresiva
derivada de la frustracin. El manejo del conflicto interno depende en mucho
de la personalidad y la capacidad de confrontacin que tenga el individuo.

Son muy diversas las maneras que se comprende los conflictos. En la

actualidad parece haber una convergencia en lo que dice respecto a
considerar los conflictos como una posibilidad para el cambio, para la
transformacin.
FACTORES QUE PROVOCAN LOS CONFLICTOS INDIVIDUALES
Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales) se ven
afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.
CONFLICTO INTRAPERSONAL
El conflicto intrapersonal es nico entre los tipos de conflicto, en el
modo en que no ocurre necesariamente como resultado del contexto social.
El conflicto intrapersonal sucede dentro del individuo. Este tipo de conflicto
est presente donde un individuo se comporta en un modo que est en
contradiccin directa con cmo piensa o se siente realmente. Por ejemplo,
una persona que no es racista puede hallarse haciendo chistes racistas en
un ambiente donde lo rodean individuos racistas para encajar en su entorno
social. Otro ejemplo de conflicto intrapersonal es una persona utilizando
drogas o alcohol en un ambiente social aunque no quiera hacerlo realmente.
En resumen, si ests haciendo algo que tu consciencia dice que es
moralmente

incorrecto

no

te

sientes

cmodo

hacindolo,

ests

experimentando un conflicto intrapersonal.

Frustracin
La frustracin se presenta cuando una persona fracasa en la
obtencin de una meta deseada.
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Conflictos de Inters:
Significa que la persona tiene que elegir entre dos o ms alternativas,
cada una de las cuales permite un resultado positivo.
CONFLICTO INTERPERSONALES
El conflicto interpersonal describe aquellos choques que ocurren
cuando los individuos que se hallan trabajando o viviendo en el mismo lugar
no pueden unirse para lograr un objetivo. Las fuentes de conflicto
interpersonal incluyen la falta de un contexto comn, aspectos de
personalidad y diferencias en la experiencia vivida.
El conflicto interpersonal sucede en el lugar de trabajo y puede
precisar la ayuda de un individuo externo a la organizacin para solucionarlo.
El conflicto interpersonal tambin puede darse entre compaeros de
departamento, miembros de un equipo o incluso parejas. Se distingue de un
conflicto dentro de un grupo porque se da entre dos individuos, en lugar de
muchos.
CONCEPTOS DE TOMA DE DECISIONES
Una decisin es una resolucin o determinacin que se toma respecto
a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en
realizar una eleccin entre diversas alternativas. La toma de decisiones
puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel
profesional, sentimental, familiar, etc.

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El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafos a los

que se debe enfrentar una persona o una organizacin. A la hora de tomar
una decisin, entran en juego diversos factores. En un caso ideal, se apela a
la capacidad analtica (tambin llamada de razonamiento) para escoger el
mejor camino posible; cuando los resultados son positivos, se produce una
evolucin, un paso a otro estadio, se abren las puertas a la solucin de
conflictos reales y potenciales
La toma de decisiones es un proceso que una persona (o grupo de
trabajo, entidad, organizacin, etc.) realiza cuando tiene una o ms
alternativas y debe escoger entre ellas (puede ser el caso de que se trate de
escoger varias alternativas o una sola).
IDENTIFICAR

LOS

ASPECTOS

PARA MEJORAR

LA TOMA DE

DECISIONES
La bsqueda de la eficiencia, la productividad y la competitividad por
parte de las empresas estn contribuye a la bsqueda de metodologas de
apoyo a la toma de decisiones complejas en escenarios de mltiples criterios
de seleccin. Tales mtodos buscan eliminar las conjeturas improvisadas; el
pensamiento no explicado, injustificado e intuitivo que acompaa a la
mayora de las decisiones que se toman con respecto a problemas
complejos.
. Hay que ceirse a lo que a uno le corresponde". El lder no debe
obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse
por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones se
centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades.

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 No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca

siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar
por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo.
"Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones
suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener
prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una
decisin en otra.
"Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay que
sopesar los pros y los contras de cada problema y en consecuencia
decidir. Se trata de no equivocarse.
"Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen
seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La
falta de decisin es signo de falta de confianza y determinacin,,
"Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir
siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan
circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisin con
reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para
llegar a ella.
"Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin,
no hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una
persona concuerde su accin con su decisin es una buena medida
para juzgar su liderazgo personal.

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 "Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor
personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas
son las decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que
ser maduro para revocar lo que no conviene.
SUPERVISION INNOVADORA
La supervisin en la actualidad es mucho ms amplia y extensa que
antes, esto se debe fundamentalmente al desarrollo del propio concepto y
naturaleza de la educacin, a su relacin con el individuo y la sociedad y al
movimiento cientfico que se genera en su seno. La supervisin es cada vez
ms objetiva y experimental en sus mtodos y se convierte cada vez ms en
una empresa cooperativa y de cooperacin.
Mientras la supervisin cumpli solo con lo que haba sido su misin
histrica: la de control, no se hablaba de crisis de identidad. Sin embargo,
con el propio desarrollo del proceso docente y de la escuela y la ampliacin
de las funciones de la supervisin, las expectativas del rol supervisiva
pueden parecer ambiguas y a veces entrar en conflicto. Esto se pone de
manifiesto cuando se le pide: controlar-ayudar-orientar-evaluar.
La supervisin, sin abandonar ninguna de sus funciones, debe
convertirse en factor de calidad, rebasar la fase de la supervisin
fiscalizadora e incluso de la llamada supervisin constructiva o democrtica y
alcanzar la fase de la supervisin innovadora, que pone el acento en el
desarrollo del talento creador del maestro, centra su preocupacin en el
estimulo y la promocin de las potencialidades de los educadores sin dejar
de controlar y evaluar la actividad educacional. Se puede afirmar que casi
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todos sistemas educacionales de hoy han logrado borrar, al menos en teora,

la fase exclusivamente fiscalizadora de la supervisin. Muy pocos sin
embargo han logrado instituir una supervisin creadora. En su gran mayora
se orientan dentro del concepto de supervisin constructiva.
La supervisin innovadora se sustenta en las modernas teoras que
aporta la Ciencia de la Direccin y es elemento clave en la bsqueda de la
calidad educacional.
Con la supervisin innovadora los maestros tienen mayor libertad en
su actuacin profesional; no tienen reparos en poner en prctica nuevos
mtodos, pues la supervisin innovadora fomenta la experimentacin, la
innovacin, el intercambio de experiencias pedaggicas y, desde luego, la
creatividad que saca a los docentes de la rutina y el adecenamiento.
Con la supervisin innovadora se pretende dar el salto de una
supervisin siempre a posteriori del acto escolar, a una supervisin proactiva,
que se adelanta, capaz de generar cambios, de dar respuestas anticipadas a
los intereses del sector, de aventurarse ella tambin en el campo de la
innovacin.
CONCEPTUALIZACION DEL PROCESO DE PLANEACION
La planeacin: Es una herramienta tcnica para la toma de decisiones
para el/la docente, por ser producto de la evaluacin de los aprendizajes y el
desarrollo de los nios y nias, tiene como propsito facilitar la organizacin
de elementos que orienten el proceso educativo.

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Los(as) docentes deben lograr una relacin coherente entre los

resultados de la evaluacin, lo que se piensa (plan) y lo que se hace
(desarrollo del plan). De acuerdo con lo expresado en el proyecto educativo
la planificacin posee ciertos beneficios:
Implica a toda la comunidad la existencia de un Proyecto Educativo.
Redefine las seas de identidad, partiendo del perfil del alumnado,
atendiendo la realidad estructural de la Escuela, conociendo el nivel
de formacin real del profesorado: las seas de identidad de nuestra
Escuela.
Adecua y contextualiza los objetivos de la etapa. Precisa sus
propsitos educativos, revisando los objetivos generales de la etapa
prescritos por la Administracin educativa.
PROCESO DE PLANEACION
La planeacin se encarga de especificar los fines, objetivos y metas
de la educacin. Gracias a este tipo de planeacin, es posible definir qu
hacer y con qu recursos y estrategias.
La planeacin implica la interaccin de diversas dimensiones. Por
ejemplo, desde el aspecto social, hay que tener en cuenta que la escuela
forma parte de una sociedad y, como tal, los cambios que experimente la
trascendern.
De acuerdo a la dimensin tcnica, la planeacin debe considerar el
uso de la tecnologa en la pedagoga, mientras que en cuanto a su dimensin
poltica, debe atender a los marcos normativos existentes.

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Por otra parte, la planeacin se desarrolla en una serie de pasos. La

primera etapa es el diagnstico, donde se vinculan las necesidades
educativas, las condiciones de aprendizaje y los factores externos que
afectan al proceso educativo.
El paso siguiente es el anlisis de la naturaleza del problema, que
supone la comprensin integral de la complejidad de la realidad educativa.
La planeacin contina con el diseo y la evaluacin de las opciones de
accin. Lo que hace la planeacin es tratar de anticipar el resultado de las
posibilidades consideradas, a fin de seleccionar la ms acorde para el
cumplimiento de los objetivos.
Una vez elegida la accin o las acciones a seguir, llega el momento de
implantacin, que es la puesta en marcha del planeamiento educativo.
Finalmente, es el turno de la evaluacin, donde se establecen balances para
analizar el xito del proceso y sus resultados

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CONCLUSION
El origen de los conflictos necesita ser abordado, fundamentalmente, a
partir de una adecuada comprensin de la conducta humana, y ya desde la
Prehistoria los conflictos estn indisolublemente unidos a la evolucin de las
sociedades humanas. Aunque existe una amplia variedad de conflictos que,
adems, se producen en muy diversas situaciones, los aspectos comunes
pueden establecerse como: intencionalidad de una o de ambas partes, y la
existencia de competicin y de posiciones opuestas. Estos rasgos se
producen en distinto grado, lo que permite considerar cada conflicto como
algo especfico y difcilmente generalizable.
Una variable de gran importancia que constituye una constante en la
aparicin de los conflictos es el poder, entendido desde una ptica ms
actual como un potencial humano para hacer algo, para conseguir objetivos
especficos e intereses personales, para superar resistencias, para intentar
conducir una situacin conflictiva hacia un resultado favorable a los intereses
propios, etc. La utilizacin del poder puede determinar entonces tanto el
surgimiento del conflicto como el posterior desarrollo del mismo, an cuando
puedan existir otras motivaciones en la aparicin de los conflictos.
Normalmente, el conflicto se presenta debido a cuatro circunstancias.
La primera se presenta cuando las personas o los grupos perciben que
tienen metas o valores excluyentes. La segunda ocurre cuando un
comportamiento diseado para derrotar, reducir o suprimir a un contrincante
puede ocasionar conflicto. La tercera cuando los grupos que se enfrentan
entre s con actos que se oponen y con contraataques ocasionan conflictos.
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Por ltimo, si cada grupo trata de crear una posicin relativamente favorable
ante la otra, podra haber un conflicto.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por
tanto, impulsan la creacin de ideas nuevas, promueven la reevaluacin de
las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo
responda al cambio.
Muchas personas y compaas piensan que el enfrentarse a un
conflicto es algo negativo que no debera de existir pero es completamente
errneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se
obtendrn resultados inimaginables. Cuando existe un conflicto, quiere decir
que los individuos estn en constante competencia y obviamente eso hace
que se vea reflejado en el desempeo de sus actividades, ya sea aportando
nuevas ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre
estaran viendo la manera de competir uno con otro y eso es benfico para la
organizacin.

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BIBLIOGRAFIA

Bush, R.A. y Folger, J.P. (1996) La Promesa de la Mediacin. Cmo

afrontar el conflicto mediante la revalorizacin y el
reconocimiento, Barcelona, Granica.
Entelman, R. (1999) Teora de Conflictos. Hacia un nuevo plan, Barcelona,
Gedisa.

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