2.

- CARTA DE ACTIVIDADES

Sirve para mostrar mejor, las relaciones de las funciones y las
obligaciones integradas en una estructura organizacional.
Objetivo: Disear, proponer y en su caso, implantar recomendaciones al sistema
administrativo, para que contribuya a incrementar la eficiencia y eficacia operativa, de
manera constante y sistemtica.

ACCIONES
Primarias

OBLIGACIONES

Secundarias

Direccin

Depto

1. Programar
estudios de
racionalizacin
admva.

1.1. Elaborar
programas que
normen la planeacin
de Sist. Y proc.
1.2. mejorar las
operaciones del org.

Sist. Y
procedimie
ntos.

De
estudi
oy
anlisi
s

2. Desarrollar

2.1. Programar los

estudios, para cont. y
ev. De los mismos

3. Analizar y
diagnosticar

3.1. Analizar y
recomendar los
mejores sist. De trab

Seccin

Puesto
Director
de Sist.
Y proc.
Jefe de
estudio
s y an.

De
anlisis
Diagn De
ostico recomen
daciones.
y
recom.

Resp.
De
anlisis
Jefe de
dpto. R.
y A.

3.- ANALISIS DE PUESTOS

Es muy importante para el anlisis organizacional. Los

principales usos son:
1.
Definicin de necesidades por departamentos y N de
empleados.
2.
Planeacin organizacional, en especialidades, categoras, etc.
3.
Relatamiento, distribucin y orientacin.
4.
Niveles de tareas y clasificacin.
5.
Fijacin de responsabilidades, deberes y autoridad.
6.
Estimacin de renumeracin.
7.
Traslados y promociones.
INFORMACIN QUE SE DEBE ANALIZAR.
a)
Identificacin y naturaleza del puesto.
b) Descripcin del trabajo.
c)
Requerimientos de capacidad.
d) Otros requerimientos; Supervisin ejercida o recibida, grado
de discrecionalidad para toma de decisiones, responsabilidad
del puesto, Condiciones de trabajo, capacidad necesaria y
relaciones.
Las tcnicas a utilizar son cuestionarios y entrevistas

LA REORGANIZACIN

REORGANIZACIN







Con frecuencia, una organizacin logra dejar atrs su

estructura corriente cuando se han aadido y aumentado su
magnitud de:
Nuevas funciones operacionales
Nuevos productos
Nuevos procedimientos
Nuevo personal
En s un organismo social puede reorganizarse para:
Disponer del trabajo ms lgicamente
Mejor uso de los recursos humanos, materiales y financieros.
Limitantes de la reorganizacin
Resistencia al cambio
Falta de unidad orgnica, para realizar el proceso.
Falta de personal especializado.
Insuficiencia presupuestal
Falta total o parcial de apoyo de la direccin superior.

PROCESO DE LA REORGANIZACIN

INVESTIGACIN

ANLISIS DE LA
INFORMACIN

VIGILANCIA
SOBRE LAS
MODIFICACIONES

ELABORACIN DE
UN PLAN DE
REORGANIZACIN

IMPLANTACIN
DEL PLAN

LA ORGANIZACIN QUE
APRENDE
Es la que ha desarrollado la capacidad de adaptarse
y cambiar en forma continua porque todos su
miembros asumen un rol activo en:
 La toma de decisiones
 la realizacin de su trabajo.
Esto influye en el diseo organizacional porque la
capacidad de una organizacin para aprender es
favorecida (u obstaculizada) por sus limites
estructurales y fsicos y por la magnitud de sus
esfuerzos de colaboracin en el trabajo.

APRENDER-ENSEAR

TECNOLOGA, COMUNICACIONES Y
DISEO ORGANIZACIONAL
Correo de
voz

Tele conferencia

Teletransportacin

PROCESO DE ADMN DE R. H.
Ambiente
Planeacin
de R. H.

Reclutamiento

Seleccin

Identificacin y seleccin
de emp. competentes

Desreclutamiento

Orientacin

Capacitacin

Empleados bien adaptados y

competentes con habilidades y
conocimientos actualizados

Evaluacin
del
desempeo

Desarrollo de la carrera

Compens
acin y
beneficios

Ambiente

Empleados competentes
y de alto rendimiento,
capaces de sostener
dicho rendimiento a L/P.

Consideraciones ambientales importantes.

Sindicato de Trabajadores

Relaciones Laborales Gerenciales

Calificaciones ocupacionales de buena fe (BFOQ) sexo, edad, origen
nacional, etc.

Programas de accin afirmativa. Posicin de los miembros de grupos
protegidos.
Planificacin de Recursos Humanos

Anlisis de puesto

Descripcin del puesto

Especificacin del puesto

Reclutamiento

Desreclutamiento, opciones: Despidos, cesantas, desaparicin del
puesto, transferencias, semana de trabajo reducida, jubilaciones
tempranas y empleos compartidos.

Proceso de seleccin. Validez y fiabilidad, por medio de muestreo de
trabajo, centros de evaluacinMMentrevistas e investigaciones de
antecedentes.

Orientacin

Capacitacin. Mentor, rotacin de puestos, de vestbulo.

Desarrollo

Desarrollo de una red

Siga perfeccionando sus habilidades
Considere la movilidad lateral
Conserve su movilidad
Apoye a su jefe
Busque un mentor
No se quede demasiado tiempo
Mantngase visible
Obtenga el control de los recursos
organizacionales
Conozca la estructura de poder
Proyecte la imagen apropiada
Realice bien su trabajo
Seleccione bien su primer empleo

LOS RECURSOS HUMANOS

NIVEL DE
RENUMERACIN
Y
PRESTACIONES

Los fundamentos del comportamiento

Hacia una explicacin y prediccin del
comportamiento
Enfoque del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional esta enfocado, ante todo
en dos reas principales. En primer lugar, examina el
comportamiento individual. construida principalmente por
aportaciones de psiclogos, esta rea incluye temas como:
actitudes, personalidad, percepcin, aprendizaje y
motivacin. En segundo lugar, se ocupa del
comportamiento de grupos, lo cual incluye normas, roles,
formacin de equipos, y conflictos.
Comportamiento
organizacional. Se
refiere mas
especficamente a las
acciones de las
personas en el trabajo.

Comportamiento.
Acciones que
realizan las
personas

Aspectos visibles
Estrategias
Objetivos
Polticas y procedimientos
Estructura
Tecnologa
Autoridad formal
Cadena de mando

Aspectos invisibles
Actitudes, percepciones ,normas de grupo
interacciones informales, conflictos entre
personas y entre grupos

Metas del comportamiento organizacional

Consiste en explicar y predecir el comportamiento por
qu necesitan contar con esta habilidad los gerentes?
Sencillamente, para que puedan administrar el
comportamiento de sus empleados. Sabemos que el xito
de un gerente depende de que consiga hacer cosas por
medio de su personal. Para lograrlo el gerente tiene que
ser capaz de explicar por que asumen los empleados cierto
tipo de comportamiento, en lugar de otros, y predecir
como responderan ante diversas acciones que el gerente
podra emprender.
Actitudes
Ellas reflejan los sentimientos de un individuo frente a
alguna cosa.cuando una persona dice me gusta mi
trabajo esta expresando una actitud frente a ese trabajo.
Actitud esta formada por por tres componentes:
cognicin, afecto, y comportamiento.

Componente cognitivo de una actitud. Creencias,

opiniones, conocimiento informacin que posee
una persona. La conviccin de que la
discriminacin es mala ilustra lo que significa
una cognicin.

El componente afectivo de una actitud es

la parte emocional, o de sentimientos, de
una actitud.
El componente conductual. De una actitud
se refiere a la intencin de comportarse en
determinada forma frente a una persona o
un hecho. Para seguir

Como es natural al gerente no le importa las

actitudes que un empleado puede adoptar. Estn
interesados de manera especifica en las actitudes
relacionadas con el trabajo. Como la satisfaccin en
el trabajo, el echo de involucrarse en el trabajo y el
compromiso organizacional
la satisfaccin en el trabajo.es una actitud general
del empleado frente a su respectivo trabajo.
Involucrarse en el trabajo. Grado en el cual el
empleado se identifica con su respectivo trabajo,
participa activamente en el y considera que su
propio rendimiento en dicho trabajo es un factor
importante para definir su valor como persona.
Compromiso organizacional.orientacin de empleado
frente a la organizacin, en trminos de su lealtad e
identificacin con la misma y el grado en que se
involucra con ella.

Disonancia cognitiva.cualquier
incompatibilidad que se manifiesta entre dos
o mas actitudes o entre el comportamiento y
las actitudes.

Encuesta de actitudes: Obtencin de respuestas

de los empleados por medio de cuestionarios a
fin de conocer sus opiniones acerca de sus
puestos, sus grupos de trabajo, sus supervisores
o la organizacin.

Responda por favor cada una de las siguientes proposiciones empleando la siguiente
escala de calificaciones
5=Totalmente de acuerdo
4=De acuerdo
3=Indeciso
2=En desacuerdo
Proposicin
Calificacin

1=Totalmente en desacuerdo

1.

Esta compaa es un lugar excelente para trabajar

-------------

2.

Puedo prosperar en esta compaa si me esfuerzo lo suficiente.

-------------

3.

Las tasas de salarios de esta compaa son competitivas

--------------

4.

Las decisiones en materia d promociones de empleados se toma en forma justa

5.

Conozco bien las prestaciones que ofrece la compaa

-------------

6.

En mi puesto de trabajo aprovecho al mximo mis habilidades

-------------

7.

Tengo plana confianza en mi jefe

-------------

8.

Tengo plana confianza de expresarle a mi jefe todo lo que siento. -------------

9.

Yo se lo que mi jefe espera de mi

------------

PERSONALIDAD
COMBINACION DE TRASGOS QUE DESCRIBEN A UNA PERSONA.
RASGOS DE PERSOANALIDAD.
Interaccin social. Extravertido o Introvertido. La persona extrovertida es resuelta,
dominante y a menudo agresiva, y desea cambiar el mundo. Los extrovertidos necesitan
un ambiente de trabajo variado y orientado a la accin, que les permita alternar con otras
personas y que les ofrezca gran variedad de experiencias
Preferencias por recopilar datos. Sistemtico o intuitivo, a los tipos sistemticos les
molesta tener que tratar con problemas nuevos a menos que existan formas estandarizadas
de resolverlas; les agradan las rutinas ya establecidas; tienen tienen la necesidad de contar
con limites; son pacientes para los detalles de rutina y tienden a ser hbiles en trabajos de
preescisin.
Preferencias por la toma de decisiones. Sensibles o pensadores. Los individuos que
corresponden al tipo sensibles son muy considerados con otras persona y con lo que estas
pueden sentir; les agrada la armona; necesitan recibir elogios ocasionales; no les gusta
decir a la gente cosas desagradables; tienden a ser compasivos y se relacionan con la
mayora de las personas.
Estilo de toma de decisiones. Perceptivo juicioso los tipos perceptivos son curiosos,
espontneos, flexibles, adaptables y tolerantes. Se concentran en poner en marcha una
tarea, aplazan las decisiones y desean averiguar todo lo referente a cada tarea antes de
iniciarla.

Modelo de personalidad de los cinco grandes

Extraversin. Dimensin de la personalidad que describe el grado en que la
persona es sociable, comunicativa y asertiva.
Accesibilidad. Dimensin de la personalidad que describe el grado en que la
persona tiene buen carcter, colabora y confa en los dems.
Minuciosidad Dimensin de la personalidad que describe el grado en que la
persona es responsable, se puede confiar en ella, es perseverante y esta orientada
a los resultados.
Estabilidad emocional. Dimensin de la personalidad que describe el grado en
que una persona es tranquila, entusiasta y segura (positiva), o bien tensa,
nerviosa, depresiva e insegura (negativa).
Actitud abierta a la experiencia. Dimensin de la personalidad que describe el
grado en que una persona es imaginativa, artsticamente sensible y del tipo
intelectual.

Prediccin del comportamiento a partir de los rasgos de personalidad

Maquiavelismo.
Autoestima.
Autoobservacion.
Lugar de
control.
Medida del
Grado en el
Rasgo de la
grado en que las
cual un
personalidad que
Grado en el
personas son
individuo se
mide la capacidad
cual una
pragmticas,
desagrada a si de un individuo
persona
mantienen la
mismo
para ajustar su
considera que
distancia
comportamiento a
es el
emocional y
factores
arquitecto de
consideran que
situacionales
su propio
los fines pueden
externos.
destino
justificar los
medios
La personalidad emprendedora. Las caractersticas emprendedoras que los
individuos emprendedores tienen en comn.
La voluntad de trabajar arduamente, la confianza en si mismos, el optimismo, la
determinacin y u alto nivel de energa.

Acoplamiento entre las personalidades y los empleos

Las personalidades individuales son diferentes. Lo mismo ocurre con los puestos
de trabajo. De acuerdo con esta lgica, los tericos han tratado de determinar que
tipos de personalidades se adapta mejor a que tipos de puestos.
Segn Hollan. La satisfaccin de un empleado con su trabajo, y la probabilidad de
que lo abandone, depende del grado en que la personalidad del individuo se acople
con el ambiente ocupacional. Hollan identifico seis tipos bsicos de personalidad.
TIPO
Realista. Prefiere las actividades fsicas que requieren de habilidad fuerza y coordinacin
Investigador. Prefiere las actividades que requieren pensar, organizar y comprender.
Social. Prefiere las actividades que implican ayudar e instruir otras personas
Convencional.prefiere las actividades reglamentadas, ordenadas y sin ambigedades.
Emprendedor. Prefiere las actividades en las que puede influir en otras personas y adquirir
poder.
Artstico. Prefiere las actividades ambiguas y no sistemticas que permiten la expresin
creativa.

CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD
Tmido, genuino, perseverante, estable, adaptable, practico
Analtico, original, curioso, independiente.
Sociable, amigable,colaborador, comprensivo.
Conformista, eficiente, practico no imaginativo,inflexible.
Confianza en si mismo, ambicioso, dinmico, dominante.
Imaginativo, desordenado, idealista, emotivo, impractico.
R

Relaciones entre los tipos

de personalidad
ocupacional

OCUPACIONES DE MUESTRA

Mecnico, operador de prensa ,fresadora, obrero
de lnea de ensamble, agricultor.

Bilogo, economista, matemtico, reportero de
noticias,

Trabajador social, maestro, consejero,, psiclogo
clnico.

Contador, gerente corporativo, cajero de banco,
empleado de archivo.

Abogado, gerente de bienes races, especialista
en relaciones publicas, gerente de pequeos
negocios.

Pintor, msico, escritor, decorador de interiores.

PERCEPCION
La percepcin es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente.
Factores que influyen en la percepcin.
cmo explicar el echo de que las personas pueden percibir la misma cosa en
diferentes formas?
Muchos factores influyen para configurar y a veces distorsionar nuestra percepcin.
Teora de la atribucin.
Teora que se utiliza para desarrollar explicaciones acerca de cmo juzgamos a las
personas de modo diferente segn el significado que atribuimos a un comportamiento
determinado de las mismas.
Error fundamental de la atribucin
Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobreestimar la
influencia de los factores internos al juzgar el comportamiento de otras personas.
Tendencia auto justificante
Propensin de los individuos a atribuir sus propios xitos a factores internos y a culpar
de sus fracasos a factores externos.

Selectividad
Proceso por el cual las personas asimilan solamente ciertas partes y fragmentos de lo
que observan, de acuerdo con sus propios intereses, antecedentes y actitudes.
Similitud supuesta
Creencias de que las dems personas son similares a nosotros.
Crear estereotipos
Juzgar a una persona tomando como base nuestras percepciones del grupo al cual
pertenecen.
Efecto de halo
Impresin general de un individuo basada en una sola caracterstica.
Implicaciones para los gerentes
Los gerentes deben reconocer que sus empleados reaccionan de acuerdo con las percepciones no
segn la realidad. Por eso, el echo de que las evaluaciones del gerente acerca de los empleados
sean objetivas y estn libres de cualquier sesgo, o que los niveles salriales de la organizacin
figuren entre los mas altos de la industria, son factores manos determinantes que la forma en que
los empleados perciban esos mismos hechos.

Aprendizaje.
Cualquier cambio de comportamiento relativamente permanente que se produce como resultado
de la experiencia
Condicionamiento operante
Tipo de condicionamiento en el cual el comportamiento voluntario deseado conduce a la
obtencin de una recompensa o permite evitar un castigo.
Teora del aprendizaje social.
Las personas pueden aprender a travs de la observacin y la experiencia directa.
1.

Proceso de atencin. Para que las personas aprendan tomando un modelo como punto de partida,
es indispensable que reconozcan las caractersticas mas importantes del modelo y les presten
atencin.

2.

Proceso de retencin.la influencia de un modelo depende de la claridad con la cual el individuo

pueda recodar los actos de dicho modelo, incluso despus de que ya no se encuentre a su alcance.

3.

Proceso de reproduccin motriz.cuando una persona ya ha visto un nuevo comportamiento a

travs dela observacin del modelo, su actitud de contemplacin tendr que convertirse en
accin.

4.

Proceso de reforzamiento. Los individuos se sentirn motivados a actuar de acuerdo con el

comportamiento observado en el modelo, si se les proporcionan recompensas o incentivos
positivos para hacerlo. Los comportamientos reforzados recibirn mas atencin, se aprendern y
se realizaran con mayor frecuencia.

Conformacin : Una herramienta administrativa

Comoquiera que el aprendizaje se realiza tanto como antes de l, los gerentes deben
pensar como ensearan a los empleados a comportarse en las formas que sea
convenientes para la organizacin. As, es frecuente que los gerentes intenten moldear
a los individuos, orientando su aprendizaje en pasos graduales. Este proceso se
conoce como:
Formacin del comportamiento
Reforzamiento sistemtico de cada uno de los pasos sucesivos mediante los cuales un
individuo se aproxima a la respuesta deseada.
Para entender el comportamiento de grupo
El comportamiento de un grupo no es simplemente la suma total de los comportamiento de
todos los individuos que lo forman. por qu? Porque cuando los individuos forman parte de un
grupo, actan en forma diferente de cuando estn solos. Por lo tanto, si queremos entender ms
a fondo el comportamiento organizacional, tenemos que estudiar los grupos.
Que es un grupo?. Un grupo se define como el conjunto de dos o ms individuos
interactuantes e interdependientes, que se renen para alcanzar determinados objetivos en
particular. Los grupos pueden ser formales e informales. Los grupos formales son agrupaciones
de trabajo que una organizacin ha establecido y a los cuales ha asignado trabajos y tareas
especificas y los informales son de carcter social.

Etapas del desarrollo de un grupo

El desarrollo de los grupos es un proceso dinmico. La mayora de los grupos se
encuentra en un estado de cambio continuo. Aun cuando es probable que los grupos
nunca alcancen una estabilidad total, existe un patrn general que describe la
evolucin de la mayora de ellos. La investigacin referente a los grupos demuestra
que stos atraviesan por una serie normal de cinco etapas. Que son:
Formacin. Primera etapa dentro de un grupo, en la cual las personas se unen a este
y luego definen el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo; se caracteriza por
la incertidumbre.
Tormentas. Segunda etapa del desarrollo de un grupo; se caracteriza por los
conflictos que surgen dentro de un grupo.
Desarrollo de normas. Tercera etapa del desarrollo de un grupo, caracterizada por el
cultivo de relaciones estrechas y una gran cohesin.
Ejecucin. Cuarta etapa del desarrollo de los grupos, e la cual el grupo ya es
plenamente funcional.
Clausura. Etapa final del desarrollo de los grupos de carcter temporal, la cual se
caracteriza porque el inters est enfocado en la terminacin de las actividades y ya
no en la ejecucin de las tarea

Relacin entre cohesin y productividad

cohesin
Alta

Incremento de
productividad

Baja

Alta

Fuerte incremento de
productividad

Baja

Disminucin de
productividad

Ningn efecto
significativo sobre la
productividad

Conceptos bsicos sobre grupos

Roles. Un rol consiste en el conjunto de patrones de conducta esperados de la persona que
ocupa una posicin determinada en una unidad social. Rol.conjunto de patrones que se
esperan del individuo que ocupa una posicin determinada en una unidad social.
Normas y conformidad.todos los grupos han establecido ciertas normas, algunas
organizaciones cuentan con cdigos formales sobre la manera aceptable de vestir .
Normas. Estndares de comportamiento aceptables que comparten los miembros de un
grupo.
Sistema de estatus. El estatus es el prestigio, la categora, la posicin o el rango de un
individuo dentro de un grupo. es el factor crucial para entender el comportamiento; el
estatus puede ser conferido en plan informal, por caractersticas tales como la educacin,
la edad, la habilidad o la experiencia
Estatus. Clasificacin de prestigio, posicin o rango de un individuo dentro de un grupo.
Tamao del grupo. Las evidencias indican que los grupos pequeos terminan sus tareas
con mayor rapidez que los grupos grandes.
Cohesin del grupo. Grado en el cual los miembros del grupo son afines entre si y
comparten las metas del mismo.
Conflicto. Diferencias percibidas como incompatibles, cuyo resultado se traduce en
interferencia u oposicin.

Administracin de conflictos. A medida que un grupo realiza las tareas

asignadas, es inevitable que surjan conflictos. A travs de los aos han
evolucionado tres puntos de vista diferentes en relacin con el conflicto.uno de
ellos sostiene que todo conflicto debe evitarse, por que es la manifestacin de
que algo funciona mal o que existe un problema en el grupo. A esta opinin la
llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Una segunda opinin, el
punto de vista de relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto
es un fenmeno natural e inevitable en cualquier grupo y que no
necesariamente tiene que ser negativo, pues encierran la posibilidad de
convertirse en una fuerza positiva y de contribuir al buen rendimiento del
grupo, en trminos de trabajo. La tercera y la mas reciente, de las perspectivas
establece no slo que los conflictos pueden convertirse en una fuerza positiva
dentro de un grupo, sino que tambin una determinada dosis de conflicto es
absolutamente necesaria para que el grupo pueda funcionar con eficacia. A este
tercer enfoque se ha denominado el punto de vista interactivo del conflicto.
Conflicto funcional.conflicto que ayudan a reforzar las metas de un grupo.
Conflicto disfuncional.conflictos que impiden el logro de las metas de un
grupo. A veces es la mejor solucin la evasin del conflicto o
suprimirlo.

La meta del acomodamiento consiste en mantener relaciones armonistas al

anteponer a las necesidades e intereses propios los de otras personas.por
ejemplo, usted puede ceder y aceptar la opinin de otra persona sobre alguna
cuestin. Esta opcin es mas viable cuando el tema de disputa no es demasiado
importante para usted o cuando desea ``acumular crditos`` para otras
cuestiones que surgirn posteriormente.
El forzamiento, satisfaccin de las propias necesidades a expensas de las de
otras.
El compromiso. Requiere que cada una de las partes ceda algo en trminos de
valor. En el caso tpico, este es el enfoque que adoptan la gerencia y los
trabajadores durante la negociacin de un nuevo contrato laboral.(solucin de
un conflicto en la que cada una de las partes cede algo en trminos de valor.)
Colaboracin. Resolucin de un conflicto buscando un absolucin que sea
conveniente para todas las partes.
Comunicacin informal. Comunicacin que se produce fuera de los canales
de comunicacin formalmente autorizados por la organizacin. La red informal
es el rumor (comunicacin que se produce fuera de los canales de
comunicacin formalmente autorizados por la organizacin.)

Para entender el comportamiento de grupo de trabajo

por qu algunos grupos de trabajo tiene mas xito que otros? La respuesta a esta
pregunta es compleja pero sabemos que incluye diversas variables, tales como: la
habilidades de los miembros del grupo, el tamao del mismo, el nivel de conflicto y las
presiones internas sobre los miembros para que se adopten a las normas del grupo.
Condiciones externas impuestas al grupo. Cuando aceptamos que los grupos
formales son subconjuntos de un sistema organizacional mas grande podemos extraer
una parte de la explicacin del comportamiento del grupo a partir de una explicacin de
dicha organizacin. Por ejemplo. Un equipo dedicado al control de calidad de los
productos, en una produccin de queso kraft establecida en Missouri, tiene que
someterse a las reglas y polticas dictadas por las oficinas generales de la divisin en
Chicago.
Recursos de los miembros del grupo. El nivel potencial del rendimiento de un grupo depende,
en gran parte, de los recursos que sus diversos miembros aporten individualmente al mismo.
El rendimiento de un grupo se puede predecir, en parte, evaluando las capacidades intelectuales y
la destreza especificas a las tareas de sus miembros individuales.
Estructura del grupo. Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas: tienen una
estructura que configura el comportamiento de sus miembros y permite explicar y predecir gran
parte del comportamiento de los individuos que lo integran, as como el rendimiento del propio
grupo.

Proceso de los grupos.

Los patrones de comunicacin que utilizan los miembros para el intercambio de informacin los
procesos de decisin aplicables dentro del grupo, el comportamiento de l lder, la dinmica
del poder, las interacciones conflictivas y as por el estilo.
Tareas de grupo. Las tareas pueden ser simples o complejas. Las simples son rutinarias y
estandarizadas. Las tareas complejas son las que tienden a ser novedosas o no rutinarias.
Toma de decisiones de un grupo. Ventajas y desventajas cules son las ventajas de las decisiones
en grupo, en comparacin con las decisiones de tipo individual?
1.

Aportan informacin mas compleja.

2.

Generan mas alternativas

3.

Facilita la aceptacin de una solucin

4.

Acrecientan la legitimidad.

Desventajas
1.

Requiere mas tiempo

2.

Dominio de la minora

3.

presiones para conformarse al grupo

4.

Ambigedad en la responsabilidad.

Eficacia y eficiencia en la toma redecisiones en grupo

La determinacin del grado en que los grupos eficaces para la toma de decisiones
depende de los criterios que apliquemos para definir la eficacia. Las decisiones
tomadas en grupos tienden a ser mas precisas.
1.

La tormenta de ideas. Proceso de generacin de ideas que alienta la bsqueda

que alienta la bsqueda de alternativas, al tiempo que reprime las criticas

2.

Tcnicas de grupo nominal. (NTG). Tcnicas para la toma de decisiones en

grupo en la cual los miembros de este se encuentran fsicamente presentes, pero
actan en forma independiente.

3.

La Tcnica Delphi. Procedimiento para la toma de decisiones en grupo, en el

cual los miembros nunca se renen frente a frente.

4.

Reuniones electrnicas. Grupos de toma de decisiones que interactan

utilizando computadoras enlazadas entre si.
Equipo de trabajo. Grupos constituidos por individuos interdependientes que son
responsables del logro de una meta.

Categoras de equipos
Propsito
Desarrollo de productos
Resolucin de problemas

estructura
Supervisado
auto administrado

Reingeniera
Cualquier otro propsito
organizacional

Duracin
Permanente

Miembros
Funcional
Multidisciplinario

Temporal

Equipos funcional. Un tipo de trabajo en un equipo

constituido por un gerente y sus subordinados
precedentes de un rea funcional en particular.
Equipo autodirigido autoadministrado. Tipo de equipo de
trabajo que opera sin un gerente y que es responsable de
todo un proceso de trabajo o segmento de el, mediante el
cual se provee un producto o servicio a un cliente
externo o interno.
Equipo multidisciplinario. Tipo de trabajo en equipo en el
cual individuos que son expertos en diferentes
especialidades (o funciones) trabajan juntos en varias
tareas de la organizacin.