02

Aula 02
Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio
Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 02
Aula 2: Gesto de Pessoas
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:
Gesto de Pessoas.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Renn

www.estrategiaconcursos.com.br
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Sumrio
Gesto de Pessoas. ................................................................................. 3
Atribuies bsicas e objetivos................................................................. 3
A funo do rgo de gesto de pessoas ....................................................... 5
Gesto Estratgica de Pessoas .................................................................. 6
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas .................................................. 7
Evoluo de acordo com Fischer .......................................................... 10
Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico ............................. 11
Processos de Gesto de Pessoas .............................................................. 13
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 15
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio .......................... 15
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 16
Modelo de Substituio de Postos-chave ................................................. 16
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 16
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 17
Gesto do Pessoal Terceirizado .............................................................. 17
Questes Comentadas ........................................................................... 20
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 37
Gabarito .......................................................................................... 48
Bibliografia ...................................................................................... 48
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Gesto de Pessoas.
Atribuies bsicas e objetivos
Atualmente, os gestores pblicos e privados reconhecem que uma
gesto eficiente de pessoas fundamental para que as organizaes
atinjam seus objetivos.
Atravs da capacidade e do empenho dos indivduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionrios e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crtico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer vrias
tarefas que so atribuies da rea de Recursos Humanos: contratar algum
funcionrio, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
vrias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A no ser que seu trabalho dependa
somente de voc, a gesto de pessoas ser importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gesto de pessoas importante para todos
os gestores, mesmo os que no trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que no tenha habilidade na gesto de pessoas poder:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe est desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a rea de Gesto de Pessoas to importante porque lida
com as pessoas que fazem acontecer. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
Existem diversos objetivos que a Gesto de Pessoas busca alcanar.
Iremos ver abaixo os mais cobrados em concursos:
Objetivos da Gesto de Pessoas
Chiavenato
Ivancevich
Ajudar a organizao a alcanar Ajudar a organizao a alcanar

seus objetivos e realizar sua seus objetivos;
misso;
(Dessler, 2008)
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Proporcionar
organizao;
competitividade
Empregar
as
habilidades
e
conhecimentos dos trabalhadores
de maneira eficiente;
Proporcionar organizao pessoas Prover

a
bem treinadas e bem motivadas;
profissionais
motivados;
organizao
com
bem treinados e
Aumentar a auto atualizao e a Aumentar ao mximo a satisfao

satisfao das pessoas no trabalho; do trabalhador no trabalho e sua
atualizao profissional;
Desenvolver e manter qualidade de Desenvolver
e
manter
uma
vida no trabalho;
qualidade de vida no trabalho que
torne
desejvel
trabalhar
na
organizao;
Administrar
mudana;
impulsionar
Manter
polticas
comportamento
responsvel;
a Comunicar as polticas de Recursos

Humanos para toda a organizao;
ticas
e Ajudar a manter polticas ticas e
socialmente um comportamento socialmente
responsvel;
Gerenciar a mudana de modo que
seja vantajoso tanto para os
indivduos quanto para os grupos, a
empresa e o pblico em geral.
Assim, a gesto de pessoas consiste de diversos processos que

permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessrias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma2, o trabalho de um gestor conseguir
resultados, e voc deve conseguir estes resultados atravs das
pessoas.
(Dessler, 2008)
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A funo do rgo de gesto de pessoas

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciao entre
os dois principais atores nesta rea: os gerentes de linha e o rgo de
RH.
O gerente de linha o profissional que lida diretamente com os
funcionrios. o chefe direto dos seus subordinados. J o rgo de
Recursos Humanos engloba os profissionais especializados nos processos
de gesto de pessoas: recrutamento e seleo de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivao, etc.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gesto de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decises relativas aos funcionrios ficavam nas mos do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gesto de pessoas entregou
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas reas
finalsticas da organizao) para que ele possa gerir seu prprio pessoal.
Atualmente, consideramos que a responsabilidade final da gesto
de pessoas est ao cargo de gerente de linha.
Com isso, a rea de Recursos Humanos passou a cumprir uma funo
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudana
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decises sobre os
empregados.
Portanto, ambos os profissionais esto envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato3,
H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas
uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff.
Assim sendo, se um gerente de operaes (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedir a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessor-lo neste processo de treinamento.
De acordo com Chiavenato4, as principais funes de staff e de linha
so as seguintes:
(Chiavenato, 2004)
(Chiavenato, 2004)
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Funo de Staff - rgo de

RH
Cuidar das polticas de RH
Prestar assessoria e
suporte
Dar consultoria interna de
RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH
Responsabilidade de Linha Gestor de Linha

Cuidar da sua equipe de
pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e
operaes
Figura 1 - Funo de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, 2004)
Assim, Chiavenato define o processo de gesto de pessoas como um

conjunto integrado de processos dinmicos e interativos5 e refere-se s
polticas e atividades que so utilizadas para gerir as pessoas no contexto
da organizao.
Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar
mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que esto diretamente ligados execuo dos processos
principais da organizao).
Desta forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica. Resumindo, a tendncia a
descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.
Gesto Estratgica de Pessoas
(Chiavenato, 2004)
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Todas as organizaes necessitam de pessoas para existir. Aprender

a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratgico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Alm disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho braal e mais capacidade de inovao e o intelecto.
Atualmente, muito mais necessrio e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia so muito mais exigentes do que
antigamente com relao ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais no mais suficiente.
A organizao moderna deve procurar suprir tambm suas demandas
psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7. E isto no possvel com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocrticas.
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformao da rea de Recursos
Humanos sair de uma posio reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivao, com o clima organizacional e os
aspectos de liderana (gesto de pessoas) at chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao (gesto estratgica de pessoas)8.
(Ivancevich, 1998)
(Marras, 2011)
(Schikmann, 2010)
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Departamento de
Pessoal
Gesto de Pessoas
Postura Reativa
Foco no
controle
Voltado para
burocracia/
papelada
Foco na
motivao, com
a liderana e
com o clima
organizacional.
Gesto Estratgica de
Pessoas
Foco nos
objetivos
estratgicos da
organizao
Figura 2 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contbil, legal, tecnicista, administrativa e estratgica.
A primeira fase, chamada de contbil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contratao e manuteno deveriam ser
controlados.
Os funcionrios deveriam ser tratados como um estoque necessrio
para o funcionamento da organizao, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessrio um maior acompanhamento das obrigaes das
empresas perante os trabalhadores, alm do preenchimento de diversas
papeladas burocrticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer nova CLT Consolidao das Leis do Trabalho.
Porm, a preocupao apenas com os aspectos normativos no
poderia durar muito. Nos anos 50, o pas ampliou um processo de
industrializao mais acelerado. Com esse cenrio, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, ento, a etapa em que a rea de pessoal
ganhou status de gerncia e maior importncia dentro das empresas.
Dentre os principais avanos, tivemos a implementao e melhoria dos
processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleo,
9
10
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

(Marras, 2011)
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de higiene e segurana, etc. Deste modo, diz-se que a relao entre o

capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta poca.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascenso de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrtico da atuao dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuao mais focada nos aspectos humanos,
como o papel de liderana dos gestores, a motivao, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratgica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo incio do reconhecimento de que a gesto
de pessoas um dos aspectos fundamentais na estratgia de qualquer
organizao.
Deste modo, a rea passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Alm disso, o planejamento da gesto
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratgico da
organizao.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organizaes consigam atingir seus
objetivos estratgicos e obter sucesso. Esta a fase mais moderna.
Contbil - foco nos custos
Legal - foco na legislao trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relao
capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,
em reao ao novo sindicalismo
Estratgica - Atrelamento da rea de pessoas
ao planejamento estratgico da empresa
Figura 3 - Evoluo dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997
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Evoluo de acordo com Fischer

Outra classificao histrica dos modelos de Gesto de Pessoas que
costuma ser cobrado pelas bancas trazido por Fischer11. De acordo com
ele, os modelos podem ser divididos em:
Modelo de Gesto de Pessoas articulado como Departamento
de Pessoal;
Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento
Humano;
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas;
Modelo de Gesto de Pessoas articulado por Competncias.
O primeiro modelo, o Modelo de Gesto de Pessoas articulado
como Departamento de Pessoal, seria um modelo mais focado no
cumprimento de formalidades e os trmites burocrticos.
Seria, assim, um modelo mais tradicional, mais identificado com a
ideia de Departamento de Pessoal antiga, mais preocupada com os
processos formais, com as tarefas, com os custos dos funcionrios e com
os resultados produtivos imediatos do que com uma viso mais moderna
de Gesto de Pessoas.
O segundo modelo, o Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto
do Comportamento Humano, j trouxe o impacto da entrada da
psicologia nos estudos da Administrao (com a abordagem humanista),
com autores conhecidos como Maslow, Herzberg, McGregor etc.
O foco neste modelo a transio de uma preocupao com os custos
dos trabalhadores para uma preocupao em valoriz-los como ativos da
organizao. Ter trabalhadores motivados passa a ser visto como
fundamental para o futuro das instituies.
Desse modo, aspectos como a motivao e a liderana so realados.
Esse modelo viveu seu auge no mundo entre os anos 60 e 70 do sculo
passado.
O seguinte modelo foi o Modelo Estratgico de Gesto de
Pessoas, que passou a evidenciar a importncia estratgica da gesto de
pessoas no alcance dos resultados das empresas. Neste modelo, a gesto
de pessoas deveria estar sempre alinhada gesto estratgica.
A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a viso de futuro da organizao uma
caracterstica desse modelo.
11
(Fischer, 1998)
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E, finalmente, teramos o Modelo de Gesto de Pessoas

articulado por Competncias, que uma evoluo do modelo anterior
incluindo uma viso de gesto por competncias e uma preocupao maior
com as vantagens competitivas geradas pela gesto de pessoas.
A questo aqui ser como as organizaes podem desenvolver as
competncias necessrias em seus colaboradores para atingir seus
resultados estratgicos e sobreviver no seu mercado. Naturalmente, deve
existir um modelo mais flexvel, orgnico e adaptativo.
Gesto de Pessoas articulado como Departamento de Pessoal
Focado no cumprimento de formalidades e os trmites burocrticos
Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

O foco na valorizao das pessoas.
Impacto dos estudos da psicologia

Motivao/Liderana.
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

GP alinhada gesto estratgica.
Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a viso

de futuro da organizao.
Gesto de Pessoas articulado por Competncias

Foco nas vantagens competitivas geradas pela
gesto de pessoas.
Como desenvolver as competncias necessrias

para atingir os resultados estratgicos
Figura 4 - Evoluo dos Modelos de Gesto de Pessoas. Fonte: (Fischer, 1998)
Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

Infelizmente, grande parte das organizaes pblicas ainda se
enquadra em uma viso antiquada da gesto de pessoas. Assim, temos
uma rea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estgio de departamento de pessoal, como
j vimos.
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De acordo com Pires et al12, os rgos de RH das organizaes

governamentais perderam ainda mais flexibilidade aps a Constituio
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurdico nico (RJU)
para todos os servidores pblicos, igualando o tratamento da Administrao
Indireta ao da Administrao Direta.
Boa parte do trabalho destes rgos pblicos de pessoal, de acordo
com Schikmann13, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposio de leis e
afins. Alm disso, estes rgos acabam desenvolvendo aes reativas e
emergenciais de treinamento e capacitao.
Desta forma, estes rgos no efetuam um planejamento das
necessidades tanto de nmero de pessoas necessrias, quanto dos perfis e
competncias necessrios para a organizao.
O desempenho dos servidores e das organizaes no so medidos,
nem tomados em considerao para a remunerao ou progresso na
carreira. Com isso, no h uma maior preocupao com a capacitao por
parte dos empregados, nem uma motivao para produzir mais.
Pense bem, se sua remunerao no depende de seu esforo, nem
ser considerada para uma promoo, voc acabar no ficando muito
motivado para trabalhar mais, no verdade?
Alm disso, como no existe uma avaliao de desempenho efetiva
(pois esta feita apenas proforma, ou seja, para constar), os servidores
no recebem este feedback ou retorno do seu desempenho, to
necessrio para que este saiba onde precisa evoluir.
Como no existe este link (ligao) entre a rea de Gesto de
Pessoas e o planejamento estratgico da instituio, no existe tambm
uma preocupao com as competncias necessrias para que estas atinjam
seus objetivos estratgicos.
A gesto estratgica de pessoas demanda ento que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organizao funciona, quais so seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta rea pode planejar uma poltica de Recursos Humanos
que leve em considerao estes planejamentos e metas para o curto, mdio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann14, os principais
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
12
(Pires & al., 2005)
13
(Schikmann, 2010)
14
(Schikmann, 2010)
mecanismos
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Planejamento de recursos humanos;

Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias;
Avaliao de desempenho e de competncias.
Processos de Gesto de Pessoas

Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da
organizao e da rea de Gesto de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades tanto da organizao quanto dos
funcionrios.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gesto de Pessoas,
de acordo com Chiavenato15:
Tabela 1 - Processos de Gesto de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, 2004)
Processos de Gesto de Pessoas

Agregar pessoas
So os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleo
de pessoas
Aplicar pessoas
So os processos utilizados para

desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa,
orientar
e
acompanhar
seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, anlise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
Recompensar pessoas
Utilizados
para
incentivar
as
pessoas
e
satisfazer
suas
necessidades
individuais
mais
elevadas. Incluem recompensas,
remunerao e benefcios e
servios sociais.
15
(Chiavenato, 2004)
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Desenvolver pessoas
Utilizados
para
capacitar
e
incrementar
o
desempenho
profissional e pessoal das pessoas.
Incluem
treinamento
e
desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de
competncias,
programas
de
mudanas e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.
Manter pessoas
Utilizados para criar condies

ambientais
e
psicolgicas
satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno
das relaes sindicais.
Monitorar pessoas
Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
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Recompensar
Desenvolver
Aplicar
Agregar
Manter
Gesto
de
Pessoas
Monitorar
Figura 5 - Processos de Gesto de Pessoas
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio

Este modelo est baseado na noo de que o nmero de pessoas
uma varivel dependente da procura estimada pelo produto ou servio da
empresa. Assim, deveramos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organizao, atravs de mtodos estatsticos / histricos,
de modo a calcular o nmero de profissionais necessrios16.
Naturalmente, este um modelo limitado, pois no so levados em
considerao fatores como: estratgias de empresas concorrentes, novas
tendncias de consumo, greves, dentre outros fatores.
um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas so
necessrias a cada nvel de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
16
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este tambm um modelo operacional. bastante utilizado por
organizaes de grande porte. O conceito bsico o de se escolher certos
fatores estratgicos (como vendas, nmeros de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores histricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderamos analisar a variao destes fatores
estratgicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nvel de pessoal necessrio.
, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeies do mesmo.
Modelo de Substituio de Postos-chave

Este modelo j mais avanado e utiliza-se de um tipo de
organograma com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos potenciais substitutos.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita tambm o planejamento das operaes de treinamento e
desenvolvimento, alm de dar transparncia ao processo de evoluo
interna dos funcionrios.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este um modelo que busca controlar o fluxo (da o seu nome) de
pessoas entrando na organizao, sendo transferidas/promovias dentro da
organizao e saindo da organizao.
, basicamente, um controle contbil ou quantitativo do nmero de
pessoas em cada nvel hierrquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma anlise da
variao do turnover (percentual de entrada e sada de pessoas na
organizao) e das necessidades futuras de pessoal na organizao17.
17
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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O problema que este modelo s funciona corretamente em

organizaes estveis, em que a demanda e o tipo de produtos/servios
no mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratgia de manuteno de suas atividades.
Em setores mais dinmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em
considerao mais variveis ou aspectos no processo de planejamento. So
analisados quatro aspectos principais18:
Volume de produo planejado pela organizao;
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a
produtividade do pessoal;
Condies de oferta e de procura no mercado e comportamento
da clientela;
Planejamento de carreiras dentro da organizao.
De certa forma, no deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em nmero de pessoas e no nas suas
habilidades, experincias, conhecimentos, etc.
Mas uma evoluo dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nvel de
informao maior para que o gestor da rea possa tomar uma melhor
deciso.
Gesto do Pessoal Terceirizado

A terceirizao um processo que est relacionado com o aumento
da competio no mundo globalizado. Com uma disputa por clientes cada
vez mais feroz, as empresas precisam focar nas atividades e processos
que geram mais valor ao cliente.
18
(Chiavenato, 2004)
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Com isso, a atividade principal da organizao deve receber toda a

ateno. O objetivo que a empresa ganhe competitividade com isso.
Assim, as atividades secundrias seriam terceirizadas, ou seja,
redirecionadas para empresas parceiras as contratadas ou terceiras.
De acordo com Silva19, a terceirizao :
Transferncia de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia prpria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com
sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio
principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando em
competitividade.
E como isso funciona na prtica? Vamos imaginar uma montadora de
automveis. Quais seriam suas atividades principais? Provavelmente,
classificaramos como principais as atividades de design, soldagem,
pintura, montagem, dentre outras envolvidas diretamente com a produo
de um automvel.
Estas atividades acima seriam executadas com funcionrios da
empresa. J atividades que no estivessem diretamente relacionadas com
o negcio da empresa poderiam ser terceirizadas, como: limpeza,
segurana, etc.
Esta prtica da terceirizao foi disseminada em todo o mundo, pois
gerou grande flexibilidade nas empresas e possibilitou ganhos de eficincia
e de custo. Grande parte das principais organizaes brasileiras trabalha
com a terceirizao, inclusive no setor pblico.
Este fato gerou uma situao inusitada: muitas instituies contam
com dois tipos de profissional em suas instalaes: os funcionrios
normais e os terceirizados que so vinculados legalmente uma
empresa contratada, mas efetivamente trabalham no mesmo local dos
outros.
Assim sendo, muitas empresas acabam criando uma discriminao
entre seus funcionrios e os funcionrios da terceirizada. Os primeiros
recebem todo o treinamento, benefcios e valorizao.
J os funcionrios da empresa terceirizada so deixados de
escanteio. Muitas vezes, no podem nem mesmo frequentar as mesmas
reas dos outros funcionrios e no recebem a mesma ateno da empresa
que de fato no se preocupa com sua motivao e suas necessidades.
Isto cria uma grande desmotivao entre estes funcionrios e acaba
influenciando negativamente seus nveis de produtividade.
19
(Silva, 1997) apud (Pinto & Quelhas, 2008)
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De acordo com Pinto e Quelhas20,

Os
terceirizados,
apesar
de
no
serem
empregados, so pessoas e profissionais que
necessitam e requerem uma gesto que considere
fatores bsicos de motivao para que possam
executar suas atividades dentro do padro
esperado e exigido, no s pela empresa
contratante,
como
pela
empresa
terceirizadora.
Portanto, ambas as empresas devem buscar atuar de modo a motivar
estes funcionrios e gerar um ambiente de trabalho que possibilite a estes
profissionais atingir seu potencial.
Dentre as prticas recomendadas para a gesto de terceirizados,
teramos como principais21:
A participao nas ideias e decises;

Avaliao peridica;
Reconhecimento do trabalho;
Treinamento;
No discriminao
Alm disso, temos dois tipos ou critrios de terceirizao. A

terceirizao pode ser classificada de acordo com a natureza do trabalho
ou a maneira como a terceirizao executada.
O primeiro tipo aborda quais so as atividades que so terceirizadas,
como: o servio de limpeza, o atendimento telefnico aos clientes, o apoio
de TI, etc. J o segundo tipo aborda se a terceirizao ocorre de modo
parcial ou integral.
20
(Pinto & Quelhas, 2008)
21
(Pinto & Quelhas, 2008)
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Questes Comentadas
1. (FCC TRT-AL ANALISTA 2014) Sobre as fases evolutivas dos
modelos de gesto de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre
o perfil dos colaboradores atuais e a viso de futuro da
organizao, caracteriza a Administrao de Pessoal.
II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na
fase do modelo Gesto do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos
aspectos formais da relao contratual, representam a
Administrao Estratgica de RH-AERH.
IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a
construo de formas de gesto mais orgnicas.
Est correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
A primeira frase est errada, pois a preocupao com a relao entre
o perfil dos funcionrios e a viso de futuro da organizao s apareceu
com o modelo de gesto estratgico de gesto de pessoas.
J a segunda afirmativa est certa. A preocupao com a motivao
e a liderana faz parte do modelo de gesto do comportamento humano,
de acordo com Fischer.
A terceira frase est errada, pois a preocupao com os aspectos
formais e burocrticos uma caracterstica do modelo articulado como
Departamento de Pessoal, e no com o modelo estratgico de gesto de
pessoas.
Finalmente, a quarta frase est perfeita. O modelo de Gesto de
Pessoas articulado por Competncias realmente um modelo que deve ser
mais adaptativo e orgnico. O gabarito , portanto, a letra D.
2. (FCC PGE/BA ANALISTA 2013) Dentre as atribuies
bsicas que diferenciam a Administrao de Recursos Humanos
contempornea da tradicional destaca-se:
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a) a nfase na preservao da cultura organizacional.

b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
A Administrao de Recursos Humanos contempornea tem uma
preocupao maior em buscar atingir os objetivos estratgicos da
instituio. Assim, a letra C est correta. A letra A est errada, pois a nfase
est na adaptao e na flexibilidade, no na preservao da cultura
organizacional.
A letra B tambm est incorreta, pois buscamos atualmente
profissionais polivalentes, no uma crescente especializao das funes
destes profissionais (que faz parte da ARH tradicional).
A letra D est equivocada, pois o foco deve estar nos resultados, no
nos meios e procedimentos, foco da Administrao de RH tradicional.
Finalmente, a letra E est incorreta porque a Administrao de RH
contempornea deve ter uma viso de futuro, no um foco no presente. O
gabarito mesmo a letra C.
3. (FCC TRT/18 REGIO ANALISTA 2013) As grandes
organizaes so as responsveis pelas primeiras mudanas.
Existiam patrocnios de estudos acadmicos, havendo uma
valorizao de novas posturas de comando. Diga-se que no era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela poca.
Sempre
foram,
como
ainda
so
hoje,
investimentos
interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu
marketing poltico.
Neste cenrio, a rea de gesto de pessoas comeou a surgir, a
partir do desenvolvimento dos processos, mtodos e normas de
trabalho, o interesse no estudo de alguns fenmenos observados
no campo da psicologia organizacional e da sociedade no
trabalho, principalmente, no que tange ao comportamento do
homem.
Dentro do contexto das mudanas houve a evoluo da rea de
gesto de pessoas, que se caracteriza por:
a) fase contbil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e
fase estratgica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
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c) planejamento estratgico, planejamento ttico, planejamento

organizacional e planejamento operacional.
d) proviso, planejamento, avaliao e desempenho.
e) treinamento,
recrutamento.
qualidade
de
vida,
desenvolvimento
Questo bem decoreba da FCC. A banca cobrou a classificao da

evoluo dos modelos de gesto de pessoas que foi descrita por Tose 22. De
acordo com essa autora, as fases seriam as seguintes: contbil, legal,
tecnicista, administrativa e estratgica. O gabarito s pode ser mesmo a
letra A.
4. (FCC TRT/15 REGIO ANALISTA 2013) Existem vrios
modelos de Planejamento estratgico de RH, entre os quais se
pode citar o Modelo baseado no fluxo de pessoal que:
a) um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre
outros aspectos, as condies de oferta e procura no mercado e
as perspectivas de expanso.
b) um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil
e quantitativa, adequado a organizaes estveis e sem planos
de expanso.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou servio,
que traduz, atravs de modelos matemticos, as necessidades
de pessoal.
d) restrito ao nvel operacional da organizao e projeta, com
base em dados histricos e extrapolaes, a necessidade de
fora de trabalho para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituio ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
O modelo de planejamento com base no fluxo de pessoal busca
controlar o fluxo de pessoas entrando na organizao, sendo
transferidas/promovias dentro da organizao e saindo da organizao.
Esse modelo mais adequado para organizaes estveis, em que a
demanda e o tipo de produtos/servios no mudam muito com o tempo, ou
em empresas conservadoras, que buscam uma estratgia de manuteno
22
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)
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de suas atividades. Seria mesmo um modelo vegetativo e conservador,

como a banca descreve na letra B.
Isso ocorre, pois em setores mais dinmicos, ou em empresas que
gostariam de crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser
um referencial correto das necessidades de pessoal. O gabarito mesmo a
letra B.
5. (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) Em seus quase 40
anos de histria, a empresa Branca tem sido guiada por duas
obsesses. A primeira sua notvel capacidade de inovar. [...] A
segunda a sustentabilidade. Seus funcionrios so treinados
para pensar dia e noite em maneiras de preservar o meio
ambiente ou beneficiar as comunidades de alguma forma
afetadas pelas atividades da empresa. (Adaptado de Revista
Exame, 15.05.2007).
Em um resgate histrico da evoluo e das eras pelas quais
passou a Administrao de Recursos Humanos, a empresa
Branca se enquadra na fase
a) Administrativa ou Sindical, em funo da melhoria dos
acordos coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos
processos.
b)
Estratgica,
em
funo
do
desenvolvimento
dos
colaboradores resultarem na possibilidade de crescimento
profissional, na melhoria dos processos internos e no
entendimento do negcio da organizao.
c) Legal, em funo da possibilidade do estabelecimento de
polticas disciplinares mais rgidas, incluindo punies mais
expressivas, possibilitando um controle maior da disciplina dos
colaboradores.
d) Contbil, em funo da possibilidade de terceirizao da
contabilidade e a administrao de pessoal, agilizando assim o
processo de Folha de Pagamento para garantir o ganho de
produtividade.
e) Tecnicista, em funo do incio da avaliao de desempenho e
implantao de cargos e salrios, possibilitando o trabalho em
grupo.
A empresa Branca, com sua preocupao com a inovao e com a
sustentabilidade, parece estar ligada fase estratgica da Administrao
de Recursos Humanos.
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Empresas que enfatizam a inovao devem ter funcionrios

treinados, com capacidade de autogesto e que estejam alinhados com o
planejamento estratgico da instituio. O gabarito mesmo a letra B.
6. (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A evoluo da rea
de Administrao de Recursos Humanos passou por cinco fases,
sendo que a ltima delas iniciou-se em 1985 e permanece at
hoje. justamente nesta fase que se registraram as primeiras
preocupaes de longo prazo das organizaes com seus
trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratgica.
e) administrativa.
A ltima fase da Administrao de Recursos Humanos a fase
estratgica. Questo bem tranquila, no mesmo? O gabarito a letra D.
7. (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) A principal diferena
entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de
pessoas a de que
A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao,
a busca do consenso e a vantagem competitiva.
B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da
organizao,
dotados
de
inteligncia,
personalidade,
conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e
percepes singulares.
C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade
com o passado, exigindo um processo de centralizao da gesto
voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na
integrao vertical da estrutura organizacional.
E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo
exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com
foco na estabilizao dos padres de inovao da organizao.
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Uma das grandes diferenas entre o modelo de gesto de Pessoas

para o modelo de Recursos Humanos a viso de que os funcionrios so
fundamentais para que a organizao atinja seus resultados e, dessa
forma, devem ser tratados como parceiros da instituio. O gabarito
mesmo a letra B.
8. (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) Com relao gesto
de profissionais terceirizados, considere as afirmativas abaixo.
I.
Exigir
dos
terceirizados
treinamento
especificamente para a execuo das tarefas
organizao nem sempre produtivo.
orientado
dentro da
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo

adicional para a organizao, deve-se exigir destes um
desempenho superior ao dos funcionrios efetivos.
III. Deve-se criar sistemas de gesto exclusivos para os
terceirizados, sinalizando que o seu desempenho ser
monitorado de forma mais rigorosa do que a dos funcionrios do
quadro prprio.
IV. No se deve separar as reas de uso comum dos
terceirizados, como banheiros e refeitrios, daquelas que so
exclusivas dos empregados.
V. importante efetuar a avaliao peridica do trabalho do
terceirizado e fornecer feedback para a empresa contratante.
Esto corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.
A primeira frase est correta. O profissional da empresa contratada
no tem experincia com a empresa contratante em muitos casos. Exigir
um treinamento especfico antes da contratao pela empresa pode no ser
uma postura positiva, pois ir restringir muito a oferta de profissionais ou
retardar seu incio.
J a segunda frase no faz sentido. Todos os profissionais devem ser
produtivos, principalmente os chamados efetivos. Do mesmo modo, a
empresa no deve ser mais rgida com os terceirizados. A poltica de
gesto de pessoas da empresa deve discriminar o mnimo possvel estes
profissionais.
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Este conceito de no discriminao est descrito na quarta afirmativa,

que est correta. Sempre que possvel, os profissionais efetivos e
terceirizados devem ter o mesmo apoio da organizao.
Finalmente, a ltima frase est correta. Todos os funcionrios devem
ser avaliados periodicamente. No caso dos terceirizados, as empresas
contratadas devem receber tambm o feedback sobre o desempenho dos
funcionrios vinculados a elas. O gabarito , assim, a letra C.
9. (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) So prticas de
gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o
profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para
os terceirizados, demonstrando desta forma que o mau
desempenho do terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos
empregados.
d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um
custo adicional para a empresa e que, portanto, sua
produtividade deve ser maior do que a dos empregados.
e)
Exigir
dos
terceirizados
treinamento
especificamente para a execuo das tarefas
organizao.
orientado
dentro da
A primeira frase est correta e o nosso gabarito. Todos os

funcionrios devem ser avaliados periodicamente, inclusive os profissionais
terceirizados. No caso destes, as empresas contratadas devem receber
tambm o feedback sobre o desempenho dos funcionrios vinculados
elas.
A letra B est errada, pois no deve existir esta discriminao entre
os terceirizados e os empregados efetivos. Alm disso, o controle no deve
ter essa caracterstica negativa da coero.
A letra C tambm est incorreta porque a discriminao entre os dois
tipos de profissionais s cria uma desmotivao intil entre os terceirizados.
No caso da letra D, mais uma vez aparece a discriminao entre os
efetivos e os terceirizados. Ambos os profissionais devem apresentar
produtividade, no s o terceirizado. Finalmente, a ltima frase est
incorreta. No deve ocorrer esta exigncia de um treinamento especfico
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para a execuo de tarefas dentro da organizao. O gabarito mesmo a

letra A.
10. (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) A terceirizao
uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios
distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada
e
a) a relao com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfao dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos
clientes.
A terceirizao pode ser classificada de acordo com a natureza do
trabalho ou a maneira como a terceirizao executada. No tipo da
natureza do trabalho, temos a diferenciao das atividades terceirizadas.
Assim, definimos quais so os setores terceirizados, como: o servio
de limpeza, o atendimento telefnico aos clientes, o apoio de TI, etc.
No segundo tipo, abordamos a maneira ou o modo em que a
terceirizao ocorre: parcial ou integral. Portanto, a letra B o nosso
gabarito.
11.
(FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com
relao seleo de pessoas como uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores
candidatos o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de
servios de recrutamento e seleo, admisso, integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao nas reas de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de
consultoria interna para preparar e orientar os gerentes para a
nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem
autoridade de tomar as decises sobre pessoas.
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V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff

deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das
gerncias de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantm a
funo de assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de
RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
De acordo com a responsabilidade de linha e a funo de staff, quem
toma a deciso final relacionada ao candidato que deve ou no ser
contratado o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e
seleo conduzido pela equipe de RH.
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao
gerente de linha, para que ele faa a escolha final. Portanto, a primeira
frase est correta.
Entretanto, a segunda frase est errada, pois a tendncia
exatamente o contrrio descentralizao. J a terceira frase est correta,
pois a rea de RH est realmente se tornando uma consultoria interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as
responsabilidades e funes dos gerentes de linha e dos rgos de RH no
esto claras. Desta forma, est correta. Do mesmo modo, a quinta frase
est perfeita. O nosso gabarito mesmo a letra C.
12. (CESGRANRIO PETROBRS PROFISSIONAL JUNIOR
2015) Atualmente existe um consenso, no ambiente
empresarial, de que o diferencial da empresa est intimamente
ligado ao elemento humano, um fator crtico de sucesso. As
organizaes procuram estabelecer estratgias que evidenciem
sua preocupao com o desenvolvimento de seu pessoal, o
reconhecimento relativo ao seu desempenho, dentre outras. As
estratgias de recursos humanos e as estratgias da
organizao, de maneira geral, devem estar correlacionadas.
Isso ocorre porque a rea de recursos humanos deve
A) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organizao, para
que os empregados possam estabelecer seus planos de
desenvolvimento profissional.
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B) estruturar primeiramente as estratgias da sua rea para que,

posteriormente,
as
estratgias
organizacionais
sejam
estabelecidas.
C) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento
estratgico organizacional, em funo dos recursos humanos
disponveis.
D) atuar como parceira estratgica da organizao, encontrando
meios consistentes para contribuir com o seu sucesso.
E) indicar equipes das diversas reas da empresa para que estas
possam implantar as estratgias por ela definidas.
A rea de Recursos Humanos deve atuar de modo a perseguir os
objetivos estratgicos da organizao como um todo. Desse modo, deve
atuar de modo alinhado gesto estratgica da instituio. O gabarito a
letra D.
13. (FUNCAB FACELI TCNICO 2015) Na gesto de pessoas,
dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas
pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos,
aumentando a contribuio do indivduo para a organizao
caracterstica de que objetivo bsico?
a) funcional.
b) organizacional.
c) pessoal
d) societrio.
e) empresarial.
A questo mesmo j nos d uma ideia do que deve ser marcado. Um
dos objetivos bsicos da Gesto de Pessoas est associado aos prprios
objetivos pessoais dos funcionrios.
Veja que a questo fala em "dar assistncia aos empregados na
consecuo de suas metas pessoais". Portanto, o gabarito a letra C.
14. (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) O
mundo organizacional, apesar de utilizar vrios recursos
materiais para a conquista de maior competitividade no
mercado, depende, em grande parte, das pessoas, para atingir
suas metas e cumprir sua misso. Com essa constatao, as
organizaes passaram a se ocupar mais com o desenvolvimento
de seus empregados, buscando maior eficincia, produtividade e
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competitividade. A prpria nomenclatura acompanhou a

mudana: com uma concepo fundamentada em uma viso mais
complexa, passou-se de recursos humanos para parceria.
Na viso de parceria, os empregados de uma empresa passam a
A) investir seu tempo, sua dedicao, sua responsabilidade e seu
comprometimento, na organizao, com expectativa de retornos
profissionais e pessoais.
B) dedicar seu tempo s atividades da empresa, melhorando seu
desempenho isoladamente, na expectativa de recompensas
monetrias.
C) aumentar seu grau de especializao nas atividades que
executam em seus cargos, com a expectativa de se manterem na
empresa.
D) ter maior dependncia da chefia direta, que a responsvel
pela definio do seu desenvolvimento dentro da organizao.
E) ter suas atividades determinadas por normas e regras que
devem ser seguidas indiscriminadamente.
A letra A descreve corretamente uma viso de parceria entre
funcionrios e sua instituio. Os primeiros investem seu tempo, dedicao
e criatividade em busca de resultados positivos para sua carreira, para seu
aprimoramento e realizao pessoal.
A letra B est incorreta, pois os empregados no devem
isoladamente melhorar seu desempenho somente. A letra C igualmente
incorreta. Buscar apenas manter-se na empresa no indica uma parceria,
no mesmo?
A letra D est equivocada, pois se estamos falando de parceria, os
funcionrios no devem ficar dependentes de seus chefes, com uma
postura passiva.
Finalmente, a letra E apresenta uma situao de trabalho
burocratizado, de uma camisa de fora que no tem relao com uma
situao de parceria. O gabarito mesmo a letra A.
15.
(CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) As
organizaes, buscando maior competitividade, compreenderam
que os seus empregados, de maneira geral, so os elementos
principais na conquista de novos mercados, de novos clientes e
na expanso
do
negcio
quando
so
bem geridos.
Assim, vrios so os mecanismos que as organizaes passaram
a utilizar com o objetivo de desenvolver seus empregados,
adotando estratgias que os tornem mais produtivos.
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O processo de elaborao das estratgias para os recursos

humanos (RH) das empresas exige que alguns requisitos bsicos
sejam atendidos. Fazem parte de tais requisitos que a(s)
A) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a implantao
fique a cargo do nvel operacional, aumentando, assim, a
produtividade.
B) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e
que as estratgias de recursos humanos estejam diretamente
ligadas estratgia corporativa.
C) responsabilidade pela elaborao e implantao das
estratgias seja dos empregados operacionais, porque o objetivo
aumentar a sua capacitao.
D) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico
da empresa que atua diretamente na execuo das atividades.
E) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada
ser humano nico e no se pode dar a ele um tratamento
padronizado.
A letra A est errada. A estratgia da instituio no determinada
pelo RH. a estratgia de RH que deve se basear na estratgia j formulada
pela cpula da empresa. o que diz a letra B, que est perfeita e o
gabarito da banca.
A letra C est errada, pois no no nvel operacional que temos a
formulao da estratgia, mas sim no nvel estratgico. A letra D est toda
errada. A estratgia no precisa ser focada na produo e no o nvel
ttico que est responsvel pela execuo das atividades.
Finalmente, no temos uma estratgia
naturalmente. O gabarito mesmo a letra B.
para
cada
indivduo,
16. (CESGRANRIO LIQUIGS PROFISSIONAL JUNIOR 2014)

O desenvolvimento do plano de carreira fundamental na gesto
de pessoas, pois visa a possibilitar crescimento dentro da
estrutura organizacional.
Para garantir o desenvolvimento do plano de carreira, uma
norma frequente entre algumas organizaes
A) manter plano anual de capacitao com, no mnimo, 40 horas,
para todos os colaboradores.
B) implementar aes de integrao, como visitas tcnicas, de
novos colaboradores.
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C) realizar avaliao de desempenho, no final do ano, incluindo

autoavaliao.
D) admitir pessoas com escolaridade mnima de 2o grau.
E) promover, anualmente, no mnimo, 10% do quadro funcional.
Uma empresa com um plano de carreira que busca motivar seus
funcionrios a crescer dentro da instituio costuma promover, pelo menos,
10% de sua fora de trabalho. O gabarito a letra E.
17. (FGV TCE-BA AGENTE 2014) Chiavenato (1999) destaca
seis processos bsicos da Gesto de Pessoas: os Processos de
Agregar Pessoas (que so os processos de incluir novas
pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que so os processos
que modelam as atividades que os funcionrios iro realizar na
organizao, acompanhar e orientar seu desempenho), os
Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam
as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os
Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar,
treinar e desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas
e os Processos de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar
e controlar o trabalho dos funcionrios e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informaes gerenciais fazem
parte respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
Questo retirada da definio de Chiavenato, que acabamos de ver.
Os treinamentos fazem parte dos processos de desenvolvimento de
pessoas, ao par que os sistemas de informaes gerenciais fazem parte dos
processos de monitorar pessoas. O gabarito mesmo a letra C.
18. (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto
estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com
os objetivos e metas da organizao e com o desempenho e as
formas de atuao mais adequadas para concretiz-los. Os
principais mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de
pessoas so, EXCETO:
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A) planejamento de recursos humanos.

B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
Esta questo se baseia na definio de Schikmann que citamos acima.
Desta maneira, a nica alternativa que no se relaciona com os
instrumentos citados pela autora a gesto social. Assim, a letra D o
nosso gabarito.
19. (ESAF - MF ANALISTA 2013) A Gesto de Pessoas envolve
e integra seis processos organizacionais vinculados entre si e
utilizados de forma sistmica. O processo de aplicar pessoas est
relacionado a:
a) Remunerao, Sistemas de Informaes Gerenciais e Seleo.
b) Desenho de Cargos e Avaliao de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remunerao.
d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanas e Comunicaes.
De acordo com Chiavenato, os processos de Gesto de Pessoas so
divididos em: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
Os processos de aplicar pessoas envolvem os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
O gabarito a letra B.
20. (ESAF - DNIT TCNICO 2013) Sabe-se que o tema Gesto
de Pessoas vem ganhando destaque nas organizaes nos
ltimos anos, principalmente em virtude das necessidades de
aumento da produtividade e de garantia da qualidade de vida do
trabalhador. Sobre esse tema, julgue as afirmativas e marque a
opo correta.
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I. No sculo XXI, as principais preocupaes referentes Gesto

de Pessoas so atrair, desenvolver e reter profissionais com
talento, focando em estruturas organizacionais altamente
verticais.
II. A introduo de novas tecnologias contribuiu para o
desaparecimento de parte do trabalho bsico, tradicional, braal
e burocrtico nas empresas.
III. Duas variveis crticas para a rea de Gesto de Pessoas
(GP) so desenhar estrutura de GP que esteja alinhada
estratgia da organizao e desenhar novos processos e canais
de comunicao apropriados para esse novo contexto
organizacional.
a) Somente I est correta.
b) Somente II est correta.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) Todas as opes esto corretas.
A primeira frase est incorreta. O comeo da afirmativa est certo,
mas as organizaes no esto mais buscando estruturas verticalizadas. O
paradigma atual o de organizaes com estruturas horizontalizadas, com
menos nveis hierrquicos.
A segunda frase est certa. A introduo de diversas tecnologias,
como a robtica e as tecnologias de informao reduziram a demanda por
trabalho braal. Os profissionais demandados atualmente devem contribuir
com ideias, com sua capacidade criativa.
Finalmente, a terceira frase est correta. A moderna gesto de
pessoas busca direcionar seus esforos para os objetivos estratgicos da
instituio. O gabarito , portanto, a letra D.
21. (ESAF - CVM ANALISTA 2010) Segundo Chiavenato, as
polticas relacionadas com ARH (Administrao de Recursos
Humanos) devem ter as seguintes caractersticas, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para
evitar alteraes muito grandes.
b) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no
importam os nveis ou reas afetados.
c) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita
utilizao em organizaes de variados tamanhos.
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d) generalidade, ou seja, possibilidade de aplicao global e

compreensiva para toda a organizao.
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de suportar correes,
ajustamentos e excees, quando necessrios.
Questo tranquila, mas um pouco decoreba da ESAF. De acordo
com Chiavenato, as polticas de recursos humanos devem ter as seguintes
caractersticas: estabilidade, consistncia, flexibilidade, generalidade,
clareza e simplicidade.
Com isso, a nica alternativa que no est conforme a definio dele
a letra C. Entretanto, no precisaramos conhecer as classificaes do
autor para acertar esta questo. Veja que a frase no faz sentido. Se a
poltica complexa, ser de difcil aplicao em empresas menores, no
mesmo? Assim, o gabarito mesmo a letra C.
22. (ESAF - CVM ANALISTA 2010) Sobre o planejamento de
pessoal, o modelo integrado um modelo sistmico e total de
planejamento de pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organizao, planejamento da organizao,
auditoria, previso e programas de ao de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situao do mercado, necessidade da
organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo.
c) poltica salarial da organizao, tipo de superviso exercido
sobre o pessoal.
d) trs estgios: planejamento, programao e avaliao.
e) critrios de avaliao do desempenho.
O planejamento de pessoal no modelo integrado mais abrangente,
pois interliga diversos aspectos do planejamento da organizao ao mesmo
tempo em que utiliza dados do mercado de trabalho, auditorias, dentre
outros.
Assim sendo, a letra A est alinhada como o que o modelo integrado
pressupe, ou seja, a interligao de diversos dados e perspectivas
diferentes no planejamento de pessoal.
23.
(ESAF - ANA ANALISTA 2009) A administrao de
recursos humanos, longe de ser simplesmente um controle de
direitos e obrigaes dos funcionrios, uma atividade
complexa, que tem evoludo e trazido muitas novidades gesto
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organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os

seguintes pressupostos, exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas
expectativas da organizao, ou seja, deve ser efetuado em
respeito no individualidade, mas aos objetivos que a
organizao almeja atingir.
b) o desenvolvimento da organizao est diretamente
relacionado sua capacidade de desenvolver pessoas e de por
elas ser desenvolvida.
c) a gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso
clara sobre o nvel de contribuio de cada pessoa e, s pessoas,
uma viso clara do que a organizao lhes pode oferecer em
retribuio no tempo.
d) a gesto de pessoas deve ser integrada e o conjunto de
polticas e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender
aos interesses e expectativas da organizao e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e
inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos da
organizao, de quem passam a ser parceiras.
A alternativa incorreta logo a letra A. O erro da frase o seguinte:
no podemos mais tratar todos os funcionrios da mesma forma. Todos
temos nossas diferenas e cada um tem um tipo de potencial.
Desse modo, as organizaes precisam tratar as pessoas como nicas
e o desenvolvimento delas deve conter essa preocupao. Assim, o
processo de desenvolvimento deve visar sim os objetivos estratgicos, mas
tratando cada pessoa de modo especfico, valorizando sua individualidade.
Assim, o gabarito mesmo a letra A.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (FCC TRT-AL ANALISTA 2014) Sobre as fases evolutivas dos
modelos de gesto de pessoas considere:
I. A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil
dos colaboradores atuais e a viso de futuro da organizao, caracteriza
a Administrao de Pessoal.
II. A motivao e a liderana constituem aspectos cruciais na fase do
modelo Gesto do Comportamento Humano.
III. Os processos de pagamento, bem como atendimento aos aspectos
formais da relao contratual, representam a Administrao Estratgica
de RH-AERH.
IV. O Modelo de Gesto por Competncias representa a construo de
formas de gesto mais orgnicas.
Est correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
2. (FCC PGE/BA ANALISTA 2013) Dentre as atribuies bsicas que
diferenciam a Administrao de Recursos Humanos contempornea da
tradicional destaca-se:
a) a nfase na preservao da cultura organizacional.
b) a crescente especializao das funes.
c) a nfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a viso prioritariamente voltada para o presente.
3. (FCC TRT/18 REGIO ANALISTA 2013) As grandes organizaes
so as responsveis pelas primeiras mudanas. Existiam patrocnios de
estudos acadmicos, havendo uma valorizao de novas posturas de
comando. Diga-se que no era propriamente resultado da sensibilidade
patronal daquela poca. Sempre foram, como ainda so hoje,
investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e
do seu marketing poltico.
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Neste cenrio, a rea de gesto de pessoas comeou a surgir, a partir

do desenvolvimento dos processos, mtodos e normas de trabalho, o
interesse no estudo de alguns fenmenos observados no campo da
psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no
que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanas houve a evoluo da rea de gesto
de pessoas, que se caracteriza por:
a) fase contbil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase
estratgica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratgico, planejamento
organizacional e planejamento operacional.
ttico,
planejamento
d) proviso, planejamento, avaliao e desempenho.

e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
4. (FCC TRT/15 REGIO ANALISTA 2013) Existem vrios modelos
de Planejamento estratgico de RH, entre os quais se pode citar o
Modelo baseado no fluxo de pessoal que:
a) um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre outros
aspectos, as condies de oferta e procura no mercado e as perspectivas
de expanso.
b) um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e
quantitativa, adequado a organizaes estveis e sem planos de
expanso.
c) se fundamenta na procura estimada do produto ou servio, que
traduz, atravs de modelos matemticos, as necessidades de pessoal.
d) restrito ao nvel operacional da organizao e projeta, com base em
dados histricos e extrapolaes, a necessidade de fora de trabalho
para cada unidade.
e) atua com base em mapas de substituio ou organogramas de
encarreiramento, com base no conceito de postos-chave.
5. (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) Em seus quase 40 anos de
histria, a empresa Branca tem sido guiada por duas obsesses. A
primeira sua notvel capacidade de inovar. [...] A segunda a
sustentabilidade. Seus funcionrios so treinados para pensar dia e noite
em maneiras de preservar o meio ambiente ou beneficiar as
comunidades de alguma forma afetadas pelas atividades da empresa.
(Adaptado de Revista Exame, 15.05.2007).
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Em um resgate histrico da evoluo e das eras pelas quais passou a

Administrao de Recursos Humanos, a empresa Branca se enquadra na
fase
a) Administrativa ou Sindical, em funo da melhoria dos acordos
coletivos com o sindicato da categoria e a melhoria dos processos.
b) Estratgica, em funo do desenvolvimento dos colaboradores
resultarem na possibilidade de crescimento profissional, na melhoria dos
processos internos e no entendimento do negcio da organizao.
c) Legal, em funo da possibilidade do estabelecimento de polticas
disciplinares mais rgidas, incluindo punies mais expressivas,
possibilitando um controle maior da disciplina dos colaboradores.
d) Contbil, em funo da possibilidade de terceirizao da contabilidade
e a administrao de pessoal, agilizando assim o processo de Folha de
Pagamento para garantir o ganho de produtividade.
e) Tecnicista, em funo do incio da avaliao de desempenho e
implantao de cargos e salrios, possibilitando o trabalho em grupo.
6. (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A evoluo da rea de
Administrao de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que
a ltima delas iniciou-se em 1985 e permanece at hoje. justamente
nesta fase que se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo
das organizaes com seus trabalhadores. Trata-se da fase
a) legal.
b) social.
c) tecnicista.
d) estratgica.
e) administrativa.
7. (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) A principal diferena entre
o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas a
de que
A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a
busca do consenso e a vantagem competitiva.
B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao,
dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades,
competncias, aspiraes e percepes singulares.
C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para
o controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
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D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa;

autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da
estrutura organizacional.
E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e
passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao
dos padres de inovao da organizao.
8. (FCC TRT 4 REGIO ANALISTA 2011) Com relao gesto de
profissionais terceirizados, considere as afirmativas abaixo.
I. Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execuo das tarefas dentro da organizao nem sempre produtivo.
II. Como os profissionais terceirizados significam um custo adicional
para a organizao, deve-se exigir destes um desempenho superior ao
dos funcionrios efetivos.
III. Deve-se criar sistemas de gesto exclusivos para os terceirizados,
sinalizando que o seu desempenho ser monitorado de forma mais
rigorosa do que a dos funcionrios do quadro prprio.
IV. No se deve separar as reas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados.
V. importante efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado
e fornecer feedback para a empresa contratante.
Esto corretas SOMENTE
a) II, III e IV.
b) I, II, III e V.
c) I, IV e V.
d) II e III.
e) I, II e IV.
9. (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) So prticas de gesto de
pessoas que podem influenciar positivamente o profissional terceirizado:
a) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer
feedback para a empresa contratante.
b) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do
terceirizado pode estar sujeito a punio.
c) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados.
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d) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo

adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser
maior do que a dos empregados.
e) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para
a execuo das tarefas dentro da organizao.
10. (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) A terceirizao uma
tecnologia que pode ser tipificada consoante dois critrios distintos: a
natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e
a) a relao com os clientes internos.
b) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
c) ao ganho de competitividade.
d) ao ganho de satisfao dos clientes.
e) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos
clientes.
11.
(FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos
o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios
de recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e
desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas
de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se
descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de
um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e
consultoria interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
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(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
12. (CESGRANRIO PETROBRS PROFISSIONAL JUNIOR 2015)
Atualmente existe um consenso, no ambiente empresarial, de que o
diferencial da empresa est intimamente ligado ao elemento humano,
um fator crtico de sucesso. As organizaes procuram estabelecer
estratgias que evidenciem sua preocupao com o desenvolvimento de
seu pessoal, o reconhecimento relativo ao seu desempenho, dentre
outras. As estratgias de recursos humanos e as estratgias da
organizao, de maneira geral, devem estar correlacionadas.
Isso ocorre porque a rea de recursos humanos deve
A) estabelecer as diretrizes e a estrutura da organizao, para que os
empregados possam estabelecer seus planos de desenvolvimento
profissional.
B) estruturar primeiramente as estratgias da sua rea para que,
posteriormente, as estratgias organizacionais sejam estabelecidas.
C) estabelecer as metas e os objetivos para o planejamento estratgico
organizacional, em funo dos recursos humanos disponveis.
D) atuar como parceira estratgica da organizao, encontrando meios
consistentes para contribuir com o seu sucesso.
E) indicar equipes das diversas reas da empresa para que estas possam
implantar as estratgias por ela definidas.
13. (FUNCAB FACELI TCNICO 2015) Na gesto de pessoas, dar
assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para
que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do
indivduo para a organizao caracterstica de que objetivo bsico?
a) funcional.
b) organizacional.
c) pessoal
d) societrio.
e) empresarial.
14. (CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) O mundo
organizacional, apesar de utilizar vrios recursos materiais para a
conquista de maior competitividade no mercado, depende, em grande
parte, das pessoas, para atingir suas metas e cumprir sua misso. Com
essa constatao, as organizaes passaram a se ocupar mais com o
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desenvolvimento de seus empregados, buscando maior eficincia,

produtividade e competitividade. A prpria nomenclatura acompanhou a
mudana: com uma concepo fundamentada em uma viso mais
complexa,
passou-se
de
recursos
humanos
para
parceria.
Na viso de parceria, os empregados de uma empresa passam a
A) investir seu tempo, sua dedicao, sua responsabilidade e seu
comprometimento, na organizao, com expectativa de retornos
profissionais e pessoais.
B) dedicar seu tempo s atividades da empresa, melhorando seu
desempenho isoladamente, na expectativa de recompensas monetrias.
C) aumentar seu grau de especializao nas atividades que executam
em seus cargos, com a expectativa de se manterem na empresa.
D) ter maior dependncia da chefia direta, que a responsvel pela
definio do seu desenvolvimento dentro da organizao.
E) ter suas atividades determinadas por normas e regras que devem ser
seguidas indiscriminadamente.
15.
(CESGRANRIO PETROBRS ADMINISTRADOR 2014) As
organizaes, buscando maior competitividade, compreenderam que os
seus empregados, de maneira geral, so os elementos principais na
conquista de novos mercados, de novos clientes e na expanso do
negcio
quando
so
bem
geridos.
Assim, vrios so os mecanismos que as organizaes passaram a
utilizar com o objetivo de desenvolver seus empregados, adotando
estratgias
que
os
tornem
mais
produtivos.
O processo de elaborao das estratgias para os recursos humanos
(RH) das empresas exige que alguns requisitos bsicos sejam atendidos.
Fazem parte de tais requisitos que a(s)
A) estratgia seja elaborada pela rea de RH e que a implantao fique
a cargo do nvel operacional, aumentando, assim, a produtividade.
B) rea de RH aja com a colaborao de todos os empregados, e que as
estratgias de recursos humanos estejam diretamente ligadas
estratgia corporativa.
C) responsabilidade pela elaborao e implantao das estratgias seja
dos empregados operacionais, porque o objetivo aumentar a sua
capacitao.
D) estratgias sejam focadas na produo, porque o nvel ttico da
empresa que atua diretamente na execuo das atividades.
E) estratgias sejam individualizadas, tendo em vista que cada ser
humano nico e no se pode dar a ele um tratamento padronizado.
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16. (CESGRANRIO LIQUIGS PROFISSIONAL JUNIOR 2014) O

desenvolvimento do plano de carreira fundamental na gesto de
pessoas, pois visa a possibilitar crescimento dentro da estrutura
organizacional.
Para garantir o desenvolvimento do plano de carreira, uma norma
frequente entre algumas organizaes
A) manter plano anual de capacitao com, no mnimo, 40 horas, para
todos os colaboradores.
B) implementar aes de integrao, como visitas tcnicas, de novos
colaboradores.
C) realizar avaliao de desempenho, no final do ano, incluindo
autoavaliao.
D) admitir pessoas com escolaridade mnima de 2o grau.
E) promover, anualmente, no mnimo, 10% do quadro funcional.
17. (FGV TCE-BA AGENTE 2014) Chiavenato (1999) destaca seis
processos bsicos da Gesto de Pessoas: os Processos de Agregar
Pessoas (que so os processos de incluir novas pessoas), os Processos
de Aplicar Pessoas (que so os processos que modelam as atividades
que os funcionrios iro realizar na organizao, acompanhar e orientar
seu desempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam
e incentivam as pessoas a satisfazer suas necessidades individuas), os
Processos de Desenvolver Pessoas (usados para capacitar, treinar e
desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos
de Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho
dos funcionrios e analisar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informaes gerenciais fazem parte
respectivamente dos processos de
(A) agregar pessoas e monitorar pessoas.
(B) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
(C) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
(D) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
(E) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
18. (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto estratgica
se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas
da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais
adequadas para concretiz-los. Os principais mecanismos e
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so, EXCETO:
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A) planejamento de recursos humanos.

B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
19. (ESAF - MF ANALISTA 2013) A Gesto de Pessoas envolve e
integra seis processos organizacionais vinculados entre si e utilizados de
forma sistmica. O processo de aplicar pessoas est relacionado a:
a) Remunerao, Sistemas de Informaes Gerenciais e Seleo.
b) Desenho de Cargos e Avaliao de Desempenho.
c) Disciplina, Treinamento e Remunerao.
d) Recrutamento e Treinamento.
e) Mudanas e Comunicaes.
20. (ESAF - DNIT TCNICO 2013) Sabe-se que o tema Gesto de
Pessoas vem ganhando destaque nas organizaes nos ltimos anos,
principalmente em virtude das necessidades de aumento da
produtividade e de garantia da qualidade de vida do trabalhador. Sobre
esse tema, julgue as afirmativas e marque a opo correta.
I. No sculo XXI, as principais preocupaes referentes Gesto de
Pessoas so atrair, desenvolver e reter profissionais com talento,
focando em estruturas organizacionais altamente verticais.
II. A introduo de novas tecnologias contribuiu para o desaparecimento
de parte do trabalho bsico, tradicional, braal e burocrtico nas
empresas.
III. Duas variveis crticas para a rea de Gesto de Pessoas (GP) so
desenhar estrutura de GP que esteja alinhada estratgia da
organizao e desenhar novos processos e canais de comunicao
apropriados para esse novo contexto organizacional.
a) Somente I est correta.
b) Somente II est correta.
c) Somente I e III esto corretas.
d) Somente II e III esto corretas.
e) Todas as opes esto corretas.
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21. (ESAF - CVM ANALISTA 2010) Segundo Chiavenato, as polticas

relacionadas com ARH (Administrao de Recursos Humanos) devem ter
as seguintes caractersticas, exceto:
a) estabilidade, ou seja, suficiente grau de permanncia para evitar
alteraes muito grandes.
b) consistncia, ou seja, congruncia em sua aplicao, no importam
os nveis ou reas afetados.
c) complexidade, ou seja, nvel de abordagem que permita utilizao em
organizaes de variados tamanhos.
d) generalidade, ou seja, possibilidade
compreensiva para toda a organizao.
de
e) flexibilidade, ou seja, possibilidade de

ajustamentos e excees, quando necessrios.
aplicao
suportar
global
correes,
22. (ESAF - CVM ANALISTA 2010) Sobre o planejamento de pessoal,

o modelo integrado um modelo sistmico e total de planejamento de
pessoal quando interligado a:
a) objetivos da organizao, planejamento da organizao, auditoria,
previso e programas de ao de recursos humanos.
b) rotatividade de pessoal, situao do mercado, necessidade da
organizao quanto aos seus recursos humanos e absentesmo.
c) poltica salarial da organizao, tipo de superviso exercido sobre o
pessoal.
d) trs estgios: planejamento, programao e avaliao.
e) critrios de avaliao do desempenho.
23.
(ESAF - ANA ANALISTA 2009) A administrao de recursos
humanos, longe de ser simplesmente um controle de direitos e
obrigaes dos funcionrios, uma atividade complexa, que tem
evoludo e trazido muitas novidades gesto organizacional. Nesse
contexto, o atual paradigma comporta os seguintes pressupostos,
exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas
expectativas da organizao, ou seja, deve ser efetuado em respeito no
individualidade, mas aos objetivos que a organizao almeja atingir.
b) o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado
sua capacidade de desenvolver pessoas e de por elas ser desenvolvida.
c) a gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara
sobre o nvel de contribuio de cada pessoa e, s pessoas, uma viso
clara do que a organizao lhes pode oferecer em retribuio no tempo.
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d) a gesto de pessoas deve ser integrada e o conjunto de polticas e

prticas que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e
expectativas da organizao e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que
ajudam a administrar os demais recursos da organizao, de quem
passam a ser parceiras.
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Gabarito
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
D
C
A
B
B
D
B
C
9. A
10. B
11. C
12. D
13. C
14. A
15. B
16. E
17. C
18. D
19. B
20. D
21. C
22. A
23. A
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Dessler, G. (2008). Human Resource Management (11 ed.). Upper Saddle
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Fischer, A. (1998). Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto
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Gente.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.).
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Marinho, B. d., & Vasconcellos, E. P. (abril/junho de 2007).
Dimensionamento de Recursos Humanos: desenvolvimento de um
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Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
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Pinto, M. F., & Quelhas, O. G. (jul/dez de 2008). Funcionrios terceirizados:
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FAE, V. 11(n. 2), 51-58.
Pires, A. K., & al., E. (2005). Gesto por competncias em organizaes de
governo. Braslia: Enap.
Prof. Rodrigo Renn

48 de 49

Schikmann, R. (2010). Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a

concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. Em M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

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Rodrigo Renn
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Aula 02

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Aula 2: Gesto de Pessoas

Ol pessoal, tudo bem?

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Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

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Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Ajudar a organizao a alcanar Ajudar a organizao a alcanar

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Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Proporcionar organizao pessoas Prover

Aumentar a auto atualizao e a Aumentar ao mximo a satisfao

a Comunicar as polticas de Recursos

Assim, a gesto de pessoas consiste de diversos processos que

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

A funo do rgo de gesto de pessoas

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Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Funo de Staff - rgo de

Responsabilidade de Linha Gestor de Linha

Figura 1 - Funo de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, 2004)

Assim, Chiavenato define o processo de gesto de pessoas como um

Gesto Estratgica de Pessoas

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Todas as organizaes necessitam de pessoas para existir. Aprender

Evoluo dos modelos de gesto de pessoas

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Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Figura 2 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

de higiene e segurana, etc. Deste modo, diz-se que a relao entre o

Contbil - foco nos custos

Legal - foco na legislao trabalhista

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Evoluo de acordo com Fischer

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Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

E, finalmente, teramos o Modelo de Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas como Gesto do Comportamento Humano

Impacto dos estudos da psicologia

Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas

Elo entre o perfil dos colaboradores atuais e a viso

Gesto de Pessoas articulado por Competncias

Como desenvolver as competncias necessrias

Figura 4 - Evoluo dos Modelos de Gesto de Pessoas. Fonte: (Fischer, 1998)

Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

De acordo com Pires et al12, os rgos de RH das organizaes

(Pires & al., 2005)

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Administrao Pblica p/ TRT 11 Regio

Planejamento de recursos humanos;

Processos de Gesto de Pessoas

Processos de Gesto de Pessoas