12

Les tableaux de bord

Dans un contexte en perptuelle volution, les organisations utilisent

des tableaux de bord comme outil de pilotage. Lorsquil est bien
construit, le tableau de bord contient les indicateurs de performance
essentiels pour suivre lactivit et prendre des dcisions pertinentes.

Les principes du tableau

de bord
La conception du tableau

de bord
La prsentation

du tableau de bord

Notions Objectif
aux ralisations

Performance Indicateur Tableau de bord Comparaison des prvisions

ditions Foucher

EXERCICES
1

Slectionner les indicateurs Lentreprise Polidor

La prsentation du tableau de bord Lentreprise Capolit

Lutilisation des outils informatiques Schering-Plough automatise les tableaux de bord

de ses visiteurs mdicaux

3 Vers lpreuve La socit AssurTout

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

135

Cours

Les principes du tableau de bord

1.1 Notions de tableau de bord et dindicateurs
Le tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de synthtiser et visualiser
les informations ncessaires aux managers pour faciliter la prise de dcision, aussi
bien au niveau stratgique quoprationnel.
Exemple : Grce aux donnes extraites du systme dinformation commercial, le directeur de la production de Kido, entreprise spcialise dans la production de jouets en bois,
connat tout moment les stocks dtenus par les boutiques du rseau de distribution. Il
peut alors dclencher les commandes ds que le stock atteint un niveau critique.
Niveau de stock
Boutiques

Deauville

Brest

Cannes

Lyon

Paris

Orlans

Metz

Vlizy

15

21

13

18

Rail R124

21

11

Rail R324

18

13

14

10

Gare G387

11

15

12

18

11

14

12

13

17

12

Produits
Personnages P003

Animaux A089

Produits

Niveau de stock

Seuil
dalerte
Deauville

Brest

Personnages P003

Cannes
Rail R124

Lyon
Paris
Boutiques
Rail R324

Orlans

Gare G387

Metz

Vlizy

Animaux A089

Toutes les fonctions de lorganisation (ressources humaines, commercial, production, etc.) sont concernes par les tableaux de bord et tous les managers en sont
des utilisateurs potentiels.

Un tableau de bord prsente en temps rel les indicateurs cls pour mesurer toutes
les formes de la performance et orienter laction.

136

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

ditions Foucher

Les indicateurs
Les donnes composant le tableau de bord sont appeles indicateurs . Ils permettent de mesurer une situation ou une tendance, en rsumant des informations
complexes.

Cours
Exemple :
Axe client :
chiffre daffaires, marge, nombre de nouveaux clients, etc.
Axe financier :
rentabilit, masse salariale,
frais gnraux, etc.
Axe production :
quantits produites, taux
de rebut, etc.

Axe qualit :
rclamations, dlai de livraison,
etc.

Indicateurs
cls

Axe social :
turn-over, motivation, dpenses
de formation, etc.

Axe processus internes :

organisation du travail, circulation de linformation, etc.

Les diffrents types dindicateurs

Indicateurs dobjectifs : mesurent la progression
en fonction dun objectif fix et les carts entre
les prvisions (objectifs) et les ralisations.

Taux de satisfaction clientle (objectif : fidliser

100 % des clients)

Indicateurs de moyens : mesurent lutilisation

des ressources.

Budget de recrutement utilis un instant t par

rapport au budget annuel

Indicateurs daction : illustrent ltat

davancement dun projet, dune procdure.

Dlai pour finaliser le lancement dun nouveau

produit

1.2 Les fonctions du tableau de bord

Les tableaux de bord jouent un rle essentiel dans le suivi des performances de
lorganisation. Ils remplissent plusieurs fonctions.
Fonctions

Intrt

Responsabilisation

Implication des quipes dans lidentification, la ralisation et le suivi des

performances

Communication

Rfrentiel commun pour les quipes, vision cohrente et partage

Mesure du progrs

Information sur le degr de ralisation des objectifs, mise en vidence des carts
entre prvisions (objectifs) et ralisations grce aux indicateurs de performance

Anticipation

Alertes ds lors quune tendance met en vidence un risque ou un problme

Aide la dcision

Diagnostic de la situation et analyse de linformation pour faire des choix

pertinents, corriger le tir

Chaque manager doit disposer dinformations adaptes pour conduire son activit.
Niveau oprationnel

Tableau de bord spcifique la fonction

ditions Foucher

Agrgation des donnes

Niveau stratgique

Tableau de bord multidimensionnel permettant davoir une vision globale

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

137

Cours

La conception du tableau de bord

2.1 Les qualits dun tableau de bord
Un tableau de bord est avant tout un outil daide la dcision. Pour remplir son
rle correctement, il doit rpondre certains critres de qualit.
Critres de qualit du tableau de bord (TB)
Exhaustivit

Le TB doit contenir toutes les informations qui aident la dcision.

Simplicit

Le TB ne doit contenir que les informations qui aident la dcision. Les informations
cls sont agrges pour tre significatives et focalises sur lessentiel.

Pertinence

Le TB reflte les enjeux de lorganisation en mesurant le niveau datteinte des objectifs.

Actualisation

Le TB tablit des mesures en temps rel pour que la prise de dcision se fasse en
temps rel.

Frquence adapte Le TB est produit une frquence rpondant aux besoins des dcideurs.
Accessibilit
Lisibilit

Chaque dcideur peut accder facilement aux donnes du systme dinformation

dont il a besoin.
Les donnes contenues dans le TB sont facilement comprhensibles.

2.2 Mthodologie dlaboration

Les tableaux de bord sont des outils qui fonctionnent partir du moment o lvaluation fait partie de la culture de lorganisation. Plusieurs conditions doivent tre runies
pour assurer le succs dune dmarche visant introduire des outils de mesure :
conception de loutil sur une base participative, pour garantir limplication des
quipes qui renseigneront et utiliseront le tableau de bord ;
implication des dirigeants pour promouvoir la dmarche ;
adaptation du tableau de bord aux ralits du terrain.
Un tableau de bord se construit en plusieurs tapes.
Dterminer les objectifs en termes de performances
Slectionner les indicateurs
Collecter et consolider les donnes
Dterminer la frquence de la mesure

Dterminer les objectifs en termes de performances

Les objectifs de lorganisation doivent tre formuls clairement. Ils indiquent les
rsultats atteindre. Les objectifs stratgiques sont dclins tous les niveaux de
lorganisation.
Exemple : Pour faire face la concurrence, la direction de Kido oriente son
action sur deux objectifs stratgiques qui sont dclins dans lensemble de lorganisation.
138

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

ditions Foucher

Mettre les donnes disposition

Cours
Diminuer les cots de production
Direction des achats :
mettre en concurrence
les fournisseurs de bois
pour diminuer les cots
dachat de 5 %.

Direction
de la production :
former les collaborateurs
pour augmenter la qualit
(conformit) de 10 %.

Fidliser la clientle
Direction marketing :
dvelopper dans un dlai
de deux mois une offre
de fidlit et la mettre
en place dans le rseau.

Direction de la logistique :
assurer la livraison
des clients dans un dlai
de 7 jours aprs la rception
de la commande.

La formulation des objectifs permet de dterminer les performances que lon souhaite valuer. En outre, les futurs utilisateurs des tableaux de bord en construction
pourront tre clairement identifis cette tape.

Slectionner les indicateurs

Il sagit cette tape de dterminer les indicateurs pertinents, ainsi que le niveau
de dtail que lon souhaite obtenir. Il est important de trouver un quilibre entre
le niveau de dtail souhait et la charge de travail engendre par la mise jour des
donnes. De plus, le nombre dindicateurs slectionn devra tre limit, car linformation reprsente un cot non ngligeable.
Les critres de slection dun indicateur
Disponibilit
Fiabilit
Pertinence

Pour viter une recherche dinformation trs coteuse

Mis jour ds que cela est ncessaire, rendant compte fidlement du phnomne que
lon cherche mesurer
Pour orienter laction en fonction des objectifs et des critres de performance, le
manager doit pouvoir agir sur lindicateur et le suivre dans le temps

Exemple : Indicateurs Kido

Direction des achats

Nombre de fournisseurs proposant un produit de qualit un tarif

infrieur x

Direction de la production

Taux de produits non conformes

Direction marketing

Nombre de clients disposant dune carte de fidlit

Direction de la logistique

Nombre de clients ayant reu une livraison conforme dans un dlai

de 7 jours

ditions Foucher

Collecter et consolider les donnes

Construire un tableau de bord suppose de collecter linformation, de la stocker, puis
de la traiter pour quelle soit utilisable. Un tableau de bord efficace minimise ce
temps de prparation.
Dterminer la frquence de la mesure
La frquence de la mesure dpendra la fois du cot de la mise jour et des
besoins des utilisateurs. Gnralement, les mises jour sont trs frquentes aux
niveaux oprationnels (journalires ou hebdomadaires) et moins frquentes aux
niveaux stratgiques de lorganisation.
Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

139

Cours
Mettre les donnes disposition
Il sagit cette tape de sassurer de laccessibilit technique aux donnes.
Exemple : Attribution des droits daccs, mise en place de procdures daccs distance,
etc.

La prsentation du tableau de bord

3.1 Le format de prsentation
Les indicateurs des tableaux de bord sont souvent reprsents sous forme de graphiques. Il sagira donc de choisir les reprsentations graphiques les plus adaptes
pour visualiser les tendances, carts et volutions.
Les critres de slection porteront sur la facilit dinterprtation et dutilisation :
viter de surcharger les graphiques par un nombre dindicateurs trop important ;
croiser les indicateurs les plus pertinents.
Lobjectif sera de mettre en valeur linformation.
Exemple :
Nombre journalier de commande traites

% de ralisation de lobjectif mensuel

160
150

Nombre

140
130

32 %

120
110
Objectif
Ralisations

100
90
80
13/05/N

14/05/N

15/05/N
Dates

16/05/N

Objectif
Ralisations

17/05/N

Chaque jour, les carts entre prvisions et ralisations sont mis en vidence. De
plus, les donnes journalires sont utilises pour valuer le pourcentage de ralisation de lobjectif mensuel, ce qui permet davoir une vision globale et prospective.

3.2 La mise en valeur de linformation

Pour mettre en valeur les informations, des systmes de signalisation et dalerte
peuvent tre utiliss.

Taux de produits non conformes

Nombre de clients disposant dune carte de fidlit
Nombre de clients ayant reu une livraison
conforme dans un dlai de 7 jours

140

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

Objectif

Priode 1

Priode 2

0%

10 %

5%

80 %

70 %

70 %

100 %

94 %

90 %

Tendance
ditions Foucher

Indicateurs

Cours

Le tableau de bord montre de priode en priode les carts par rapport lobjectif.
Les flches indiquent les tendances :
taux de produits non conformes en diminution : tendance positive par rapport
lobjectif ;
nombre de clients disposant dune carte de fidlit stationnaire : aucune volution par rapport lobjectif ;
dgradation de lindicateur de livraisons conformes dans les dlais : la direction
de la logistique doit mettre en uvre des actions immdiates pour remdier aux
problmes de livraison et se rapprocher de lobjectif.

3.3 Lutilisation des outils informatiques

Certains logiciels spcialiss permettent dautomatiser la cration des tableaux de
bord, partir de requtes. Les informations sont ensuite prsentes de faon ergonomique et personnalisable. De plus, le systme peut prvoir des alertes automatiques.
Exemple :
Cadran permettant
de jauger la profitabilit
et de mettre en vidence
un seuil dalerte (partie
jaune)

Graphique permettant
de suivre la ralisation
du budget mois par mois
et didentifier les carts
entre prvisions et
ralisations grce des
codes couleur diffrents

Graphique permettant
dvaluer le niveau des
dpenses et de signaler
les drives (partie rouge)

ditions Foucher

www.businessobjects.fr

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

141

Cours
Exercices

Slectionner les indicateurs : lentreprise Polidor

Lentreprise Polidor fabrique et commercialise des lampes de bureau. Elle est
actuellement en difficult et souhaite relancer son activit. La direction envisage de diminuer ses cots afin daugmenter sa part de march tout en amliorant sa rentabilit. Laugmentation de sa part de march proviendra de la
baisse des prix de vente, de la matrise de la qualit et de la disponibilit des
produits.
Vous tes lassistant(e) du directeur des achats, M. Zappati. Celui-ci souhaite
que le dpartement des achats sengage dans une dmarche permettant de
rpondre aux attentes des clients (baisse des prix de vente, dlai de livraison
et disponibilit des produits, produits de qualit). Il vous communique certaines informations (annexe).
3 Identifier les indicateurs qui permettront dvaluer la performance
du dpartement des achats et les classer par catgories (indicateurs
dobjectifs, de moyens et dactions).
Annexe : Informations communiques par M. Zappati
Les fournisseurs sont trop nombreux. Il est de
plus en plus difficile de contrler la qualit des
produits quils nous vendent. De plus, certains
dentre eux nont aucune certification qualit.
En outre, beaucoup de commandes sont livres
dans des dlais trop importants, voire avec du
retard par rapport ce qui est prvu dans les
conditions contractuelles. Notre base de
donnes fournisseurs nest pas adquate. Elle

doit tre ractualise dans les meilleurs dlais,

car nous perdons du temps chaque commande
rechercher les coordonnes exactes dun
fournisseur ou les rfrences dun produit.
Enfin, il est ncessaire dlaborer un budget
prcis des achats et de le suivre, pour valuer
les cots des produits que nous utilisons
(ampoules, fils lectriques, interrupteurs, abatjour et pieds de lampe).

La prsentation du tableau de bord : lentreprise Capolit

Lentreprise Capolit est le leader europen dans la production et la distribution
du linge de lit (draps, housses de couette, taies doreiller) avec un chiffre daffaires de 70 millions deuros. Elle emploie 600 personnes en Europe. Lentreprise
distribue ses produits dans le monde entier au travers de 368 boutiques en
proprit ou en franchise. Ces boutiques sont rparties sur 3 secteurs (Nord,
Centre, Sud).
Vous travaillez au sein du dpartement commercial et vous assistez Mado Rmire,
directrice. Elle vous communique des donnes commerciales (annexe).

ditions Foucher

1 laborer un tableau de bord de suivi des objectifs.

2 valuer la qualit du tableau de bord propos sur trois critres :
exhaustivit, simplicit, lisibilit.
3 Reprsenter graphiquement les donnes de ce tableau de bord.
4 Commenter le(s) graphique(s) ralis(s).

142

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

Exercices
Cours
Annexe : Donnes commerciales
Ventes ralises sur le mois
Ventes (en )

Secteur Nord

Secteur Centre

Secteur Sud

1 270 096

890 530

1 970 150

Draps

438 756

625 783

610 305

Taies doreiller

398 560

410 050

329 990

Housses de couette

Objectifs par gammes de produits (chaque secteur doit raliser un chiffre daffaires quivalent)
Housses de couette : 3 000 000
Draps : 1 500 000
Taies doreiller : 1 200 000

Lutilisation des outils informatiques : Schering-Plough automatise

les tableaux de bord de ses visiteurs mdicaux
1 Pourquoi la solution Reportive a-t-elle t choisie pour raliser
des tableaux de bord ?
2 Quelles sont les fonctionnalits de cette solution ? Expliquer leur intrt.
3 Commenter la phrase souligne dans larticle sur la solution Reportive
en annexe.
Annexe : La solution Reportive

ditions Foucher

Sinspirant des pratiques de ses meilleurs dlgus, le

laboratoire pharmaceutique a choisi la solution Reportive
pour les gnraliser lensemble de ses forces de vente.
Retour sur investissement en 7 mois.
Groupe pharmaceutique denvergure internationale,
Schering-Plough possde en France plusieurs centaines
de visiteurs mdicaux dont certains parmi les
meilleurs avaient cr leurs propres tableaux de bord.
La direction du groupe a souhait, en 2003, faciliter
lchange de ces bonnes pratiques en les formalisant et
en les gnralisant. Elle sest, pour cela, dans un
premier temps, oriente vers des diteurs tels que
Business Objects ou Oracle, persuade quil lui fallait
dployer un entrept de donnes pour atteindre ses
objectifs.
Ce ntait pas une question de cot, mais ces solutions
ncessitaient beaucoup de ressources en interne, la fois
en matriel et en personnel, ce qui nous posait problme.
De plus, en interne, pour ce genre de budgets, il aurait
fallu des validations longues au niveau France et tatsUnis. Or, nous voulions une solution dployable
rapidement , dclare Gregory Cordano, directeur du
projet Sales force effectiveness chez Schering-Plough.
Cest la solution Reportive qui sduit finalement Gregory
Cordano. Reportive tait une solution unique qui nous
permettait de faire des tableaux de bord sans data
wharehouse, ni serveur , note-t-il. Des extractions de
donnes mensuelles sont alors automatises et des
tableaux de bord crs par le logiciel pour les diffrents

types de forces de vente que compte le laboratoire

pharmaceutique.
Au lieu de laisser le soin de faire son tableau chaque
personne, les dlgus reoivent dsormais chaque mois
leur tableau de pilotage personnalis et leur plan
daction mensuel par courrier lectronique, sans quil
soit ncessaire pour eux davoir des connaissances
informatiques particulires. Le calcul des primes et des
objectifs est galement joint , ajoute Gregory Cordano.
Afin de faciliter la conduite du changement, lquipe
responsable du projet sest grandement inspire des
tableaux prcdemment crs par certains dlgus,
allant mme jusqu reprendre les codes couleur quils
utilisaient. Les autres dlgus se sont dit que ctait
les tableaux des meilleurs , prcise Gregory Cordano.
Ct intgration, cest Reportive qui sen est charg :
quinze jours de monitoring ont t achets par ScheringPlough lditeur, suivis par quelques jours de formation
auprs des utilisateurs. Ct budget, le laboratoire a pu
faire lconomie de prestations externes comme la mise
en forme des donnes brutes en tableaux sectoriels
jusque-l factures par les fournisseurs de ces donnes.
Aujourdhui, nous nachetons plus que les donnes
brutes. Notre priode de retour sur investissement a t
de sept mois et, sur la base des rductions de dpenses,
la valeur actualise nette est de 500 000 euros sur six
ans , conclut, satisfait, Gregory Cordano.
JDN Solutions ; 04/10/2004

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

143

Cours
Exercices
Vers lpreuve

La socit AssurTout

AssurTout est une socit dassurances en forte croissance. Elle compte

36 000 salaris et gnre un chiffre daffaires de 25 millions deuros. Elle
propose des produits et services dassurance aux particuliers et aux entreprises (assurance dommages, assurance/vie, sant, produits dassistance et de
protection juridique).
Vous travaillez au sein dAssurAuto, la filiale dAssurTout, qui gre les contrats
dassurance/automobile. Au sein du service clientle, vous assistez Harry
Sketout, responsable de service.
Vos fonctions vont de la gestion des ressources humaines (participation au
recrutement, gestion des temps de travail et des congs, calcul et attribution
des primes) au suivi de projets divers (laboration du budget du service, suivi
de lvolution du systme dinformation, etc.).
M. Sketout dirige 5 managers (annexe 1).
Chacun deux est responsable dun secteur gographique et gre une quipe
denviron 25 chargs de clientle.
Les chargs de clientle sont des experts en assurance auto. Ils reoivent les
appels tlphoniques des clients, leur expliquent les garanties de leurs
contrats et les procdures suivre en cas de dommage ou de vol. Ils sont
galement chargs de contacter les clients pour leur proposer des services
complmentaires (rductions pour des contrles techniques raliss chez les
partenaires dAssurTout, vhicule de remplacement en cas dimmobilisation
du vhicule personnel, etc.).
Les assurs peuvent choisir une assurance au tiers ou tous risques (annexe 2).
Ils rceptionnent les appels de personnes intresses par les services proposs par AssurAuto et sont chargs de leur vendre des contrats dassurance.
Harry Sketout est responsable du service clientle. Il souhaite mettre en place
un outil de pilotage lui permettant de suivre lactivit de son entit et vous
demande de lassister pour mettre en place ce projet.
Il vous communique les objectifs du service pour lanne N + 1 (annexe 3).
Vous disposez dun article sur les centres dappels (annexe 4).
3 Raliser une note lattention dHarry Sketout afin de lui prsenter votre
solution.
Conseil mthodologique Analyser attentivement les annexes pour slectionner les indicateurs pertinents au regard
des objectifs. Prsenter votre proposition doutil de pilotage en annexe de la note rdiger.

Annexe 1 : Organigramme du service clientle

Harry Sketout
Resp. service clientle

144

D. Collard
Manager secteur Sud

M. Monnier
Manager secteur Nord

A. Benayed
Manager secteur Est

V. Akoha
Manager secteur Ouest

25 chargs de clientle

25 chargs de clientle

25 chargs de clientle

25 chargs de clientle

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

diti
ditions FFoucher
h

Vous
Assistant(e) de manager

Exercices
Cours
Annexe 2 : Garanties AssurTout

Dommages causs autrui (responsabilit civile)

Assurance au tiers

Assurance tous risques

z
z

Dommages causs votre voiture

Incendie

Bris de glace

Vol

Temptes et vnements climatiques exceptionnels

Recours

Protection juridique

Attentats, catastrophes naturelles et technologiques

Garantie personnelle du conducteur

Assistance 24 h/24 avec ou sans voiture

Vhicule de remplacement

Rduction pour des contrles techniques

Assistance 0 km en cas de panne

z : service inclus dans le contrat ; : service en option

Annexe 3 : Objectifs du service clientle pour lanne N + 1

Objectifs

Pistes pour laborer des indicateurs

Augmenter le chiffre daffaires de 5 %.

Recrutement de nouveaux clients

Ventes additionnelles aux clients existants

Fidliser les clients (satisfaire 100 % des clients).

Rponses rapides aux appels

Informations fiables fournies aux clients

Augmenter la productivit des appels de 5 %.

Dure de lappel
Ventes ralises/appels sortants

Annexe 4 : Les mesures de performances passes au crible

ditions Foucher

Longtemps considre comme secondaire, la

mesure de la performance des centres dappels
ne laisse plus indiffrent. Conscients des
bnfices quils peuvent en tirer, les managers
sappuient sur des volutions technologiques
pour disposer dun arsenal de mesures toujours
plus prcis, etc. mais encore utilis avec timidit.
[] Dune certaine manire, mesurer la
performance dun centre dappels contribue
amliorer la qualit et la rapidit de la prise
dappels et tout le traitement qui en dcoule.

Mesurer pour mesurer na pas de sens sans les

actions correctives , estime Jol Coudert,
directeur du ple organisation et gestion de la
relation client chez Cesmo (Devoteam
Consulting). Autrement dit, un systme de
pilotage doit permettre de constater une ralit,
un existant, didentifier dventuels
dysfonctionnements de manire prendre les
actions correctives. Dautre part, il est
primordial daligner les mesures de
performance dun centre dappels par rapport
des objectifs que lentreprise sest fixs. []

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord

145

Cours
Exercices
Annexe 4 : Les mesures de performances passes au crible (suite)
Un centre dappels doit tablir un quilibre
entre des paramtres de satisfaction client, de
satisfaction des tloprateurs et aboutir une
rentabilit conomique. Pour cela, il convient
de mettre en place un ensemble dindicateurs
afin de piloter cet quilibre , commente
Nicolas Massin. La mesure de la performance
schelonne, grosso modo, sur quatre niveaux :
la performance souhaite par lentreprise, celle
dlivre et mesurable, la performance attendue
par le client via une bonne adquation entre ce
que lentreprise souhaite fournir et ce que le
client souhaite obtenir. Et, enfin, la qualit
perue par le client, susceptible dtre
diffrente de celle estime par lentreprise. Il
nest pas rare de constater quun client pense
avoir attendu longtemps avant de joindre un
tlconseiller, alors que ce dlai dattente tait
raisonnable dun point de vue chiffres ou, du
moins, entrait dans les critres de qualit
exigs du centre , prcise Olivier Savouret,
responsable du ple dexpertise solutions
CRM/Centres de contacts de Valoris.
Outre les quatre niveaux prcits, il existe deux
composantes pour mesurer la performance dun
centre de contacts : externe et interne. Le client
reprsente le point nvralgique de la
composante externe. On se place l dans des
notions de satisfaction client, de dveloppement
des ventes, de nombre de nouveaux clients ou
de taux de rentabilit des clients.
ce titre, des indicateurs tels que le taux
defficacit de laccueil (pourcentage dappels
reus/perdus, dure moyenne dattente, niveau
de service avec le pourcentage dappels traits
en moins de x secondes), le taux de traitement
au premier interlocuteur, le taux de rsolution
au premier appel ou la dure moyenne de
conversation sont autant de mesures ne pas
ngliger. Ces taux se mesurent selon des axes
temps (par heure, journe, mois, etc.). []

effort pour satisfaire le client (nombre dappels

pour rsoudre un incident, dure de la
conversation, etc.).
Au niveau de la composante interne, quatre
types dindicateurs peuvent se succder.
Dabord des indicateurs dactivit, qui vont
sattacher mesurer la volumtrie dappels en
termes qualitatifs et quantitatifs. Quelle est la
proportion du parc abonns contacter le centre
dappels ? Quel est le temps mis pour
dcrocher ? Sans oublier la qualit du service,
qui se traduit par le nombre dappels pris par
rapport au nombre prsent. []
Il est galement possible de mesurer des taux
derreurs ou danomalies sur les processus pour,
ventuellement, dceler de mauvaises
orientations des clients. []
partir de l, il est possible dtablir des ratios
de productivit : les temps de traitement, le
nombre de dossiers traits par tlconseiller. []
Il est mme possible de mettre en avant des
indicateurs de productivit avec le nombre
dappels traits par heure et par tloprateur,
ou le cot de traitement dune demande client,
etc. []
Centres dappels, hors-srie 2005 ; Jrme Pouponnot ; 01/12/2005
www.relationclientmag.fr

ditions Foucher

Un centre dappels doit pouvoir mesurer

lopinion du client vis--vis du service rendu
soit par enqute, soit par baromtre de
satisfaction. En mesurant les indicateurs
internes, il sagit pour lentreprise de sassurer
non seulement un avantage concurrentiel (via la
qualit de laccueil, les dlais pour rsoudre les
incidents, etc.) tout en sengageant dans un

Centre dappels

146

Finalit 3

Chapitre 12

Les tableaux de bord