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INSTITUTO

TECNOLGICO DE
CERRO AZUL
INGENIERIA EN GESTIN
EMPRESARIAL

Gestin Estratgica
Clave de la asignatura: AED1035
Crditos SATCA: 2-3-5

Docente: Reynaldo Mora


Nuez

Unidad 6 Evaluacin y Control


de la Estrategia

Alumna:
Cervera Herrera Lizary
13500398

UNIDAD 6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA


6.1 NATURALEZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen
consecuencias significativas de larga duracin. Las estrategias errneas imponen
castigos severos muy difciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayora
de los estrategas concuerda que la evaluacin de estrategias es vital para
bienestar de una empresa.
Incluye tres actividades bsicas
1. El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa
2. La comparacin de los recursos esperados con los resultados reales
3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento
concuerde con los planes.
La retroalimentacin adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluacin eficaz
de la estrategia. La evaluacin de la estrategia no es mejor que la informacin
sobre la que opera, y la presin de parte de los gerentes de alto nivel logra que los
gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras segn consideren que sean
satisfactorias. En muchas empresas la evaluacin de la estrategia es solo una
valoracin del rendimiento de una empresa:

Han aumentado los activos de la empresa?


Ha habido un incremento de la rentabilidad?
Han aumentado las ventas?
Se han incrementado los niveles de productividad?

Criterios de Rumelt para la Evaluacin de Estrategias


Congruencia: Una estrategia no debe presentar metas ni polticas incongruentes.
Los conflictos y las discusiones entre os departamentos de la empresa son con
frecuencia sntomas del desorden de la gerencia, pero estos problemas son
tambin un signo de la incongruencia estrategia.
Concordancia: Se refiere a la necesidad que tienen los estrategas de examinar
series de tendencias, as como tendencias individuales, en la evaluacin de las
estrategias. Una estrategia debe representar una respuesta de adaptacin al
ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en l.
Viabilidad: Una estrategia no debe grabar en exceso los recursos disponibles ni
crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia
en un sentido amplio de su viabilidad. Los recursos financieros de una empresa
son los ms fciles de cuantificar y son, por lo general, la primera limitacin contra
la que se evala la estrategia. Una limitante menos cuantificable, pero en realidad

ms rgida, de la seleccin estratgica es la impuesta por las capacidades de los


individuos y las empresas.
Ventaja: Una estrategia debe asegurar la creacin y el mantenimiento de una
ventaja competitiva en un rea de actividad seleccionada. Las ventajas
competitivas son comnmente el resultado de la superioridad de una de tres
reas: recursos, habilidades, posicin.
La idea de que el posicionamiento de los recursos de une empresa mejora se
eficacia combinada es familiar para los tericos militares. La posicin desempea
tambin un papel vital en la estrategia de una empresa.
El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos:
1. Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
2. Medicin del desempeo organizativo
3. Realizacin de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas:
a. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias
b. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias
c. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA


La gestin estratgica se mide para conocer cuando no est funcionando bien
determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores
internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para medir las
estrategias son:

Revisin de los factores internos y externos que son la base de las


estrategias presentes
Medicin de desempeo
Aplicacin de acciones correctivas

Las medidas de la DEG, deben utilizarse de una forma distinta: para vincular y
comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y
para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organizacin y sus
departamentos, a fin de conseguir la meta comn. Utilizado de esta forma la DEG
no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organizacin
sigan un plan preestablecido, situacin que es el objetivo tradicional del sistema
de control clsico. Debe ser utilizado, entonces, como un sistema de

comunicacin, de informacin, de aprendizaje, y no como un sistema de control.


La dimensin Estratgica y sus equipos, construidos adecuadamente, como
veremos, contienen una unidad de propsito, ya que todas las medidas estn
dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada.
Los requerimientos centrales para su implantacin son:

Las perspectivas,
El Sistema multidimensional y la estrategia nica,
La unidad organizativa para una dimensin estratgica integral y
El posicionamiento de las competencias centrales y capacidades.

La dimensionalidad estratgica del negocio y la funcin de Recursos Humanos


parten en primer lugar del conocimiento y la aplicabilidad de las cuatro
perspectivas.
- La perspectiva Financiera: Los objetivos financieros representan la meta a
largo plazo de la organizacin: proporcionan rendimientos superiores basados en
el capital invertido. La utilizacin de la DEG no entra en conflicto con este objetivo
vital. En realidad, la Dimensionalidad puede hacer que los objetivos financieros
sean explcitos y que se adapten a la medida de la unidad de negocio, en las
diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Cada equipo de trabajo que
hemos visto utiliza los objetivos financieros en relacin al aumento e
intensificacin de la rentabilidad, los rendimientos de los activos, los ingresos y
ms recientemente el valor aadido econmico.
- La perspectiva Comercial: Identifica los segmentos de clientes y mercado, en
los que competir la unidad de negocio, y las medidas de la actuacin de ella en
esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la
satisfaccin del cliente, su retencin, la incorporacin de nuevos clientes, la
rentabilidad, debe incluir tambin indicadores del valor aadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos especficos. Esta perspectiva permite a los
gerentes de recursos humanos articular la estrategia de cliente basada en el
mercado, y en los resultados que representan los objetivos para los procesos de
desarrollo de marketing, operaciones, logstica y productos y servicios.
Los ejecutivos tambin han de identificar qu clientes en los segmentos
seleccionados, estiman y eligen la propuesta de valor que ellos entregarn a esos
clientes. Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres clases de
atributos que, si se satisfacen, permitirn que la empresa retenga y ample sus
negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:

Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio


Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y
relaciones personales.
Imagen y reputacin.

Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres


categoras, los ejecutivos pueden encaminar a su organizacin hacia la cesin a
su nicho de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior.
- La perspectiva Operacional: identifica los procesos crticos en los que la
organizacin debe ser excelente. Las medidas de los procesos operacionales se
centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin
del cliente externo y en la consecucin de los objetivos financieros de una
organizacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos
existentes, el enfoque del DEG se orienta a identificar el proceso de innovacin
como un componente vital de la perspectiva del proceso interno, es decir qu rea
deber ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Este
enfoque permite que la organizacin ponga un nfasis considerable en los
procesos de investigacin, diseo y desarrollo que dan como resultado nuevos
productos, servicios y mercados. Las unidades de RR.HH. deben ingeniar
procesos de servicio posventa que permitan a la empresa presentar, cuando es
conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan despus de que el
servicio prestado ha sido entregado al cliente interno.
La segunda novedad del enfoque DEG es incorporar procesos innovadores a la
perspectiva comercial. El proceso de innovacin de la onda larga o ciclo- de la
creacin de valor es, para muchas empresas, un inductor ms poderoso de la
actuacin financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas
empresas en gestionar con xito un proceso de muchos aos de desarrollo de
producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar una categora de clientes
completamente nuevas, puede ser ms importante para la actuacin econmica
futura que el gestionar las operaciones de una forma eficiente, consistente y
sensible.
-La perspectiva Humana: La cuarta perspectiva del DEG identifica la
infraestructura que la funcin de RRHH debe construir para crear una mejora e
incremento a largo plazo. Las perspectivas comercial y operacional, identifican los
factores ms crticos para el xito actual y futuro. El aprendizaje y el crecimiento
de una organizacin proceden de tres fuentes principalmente: las personas, los
procesos y los procedimientos de la organizacin, que revelarn las carencias
entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo mostrarn qu ser necesario para alcanzar una
actuacin de alto desempeo. Para llenar estas carencias o debilidades, las
Gerencias tendrn que invertir en la reeducacin de empleados, potenciar los
sistemas y tecnologa de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de
la organizacin.
Indicadores de resultados genricos satisfaccin, retencin, entrenamiento y
habilidades de los empleados- junto con los inductores especficos de estas
medidas genricas, como ndices detallados y concretos para el negocio

involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno


competitivo. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a
travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante
sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se
encuentran en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los
procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores de xito general de la organizacin y con
los ndices de mejora, medida en los procesos crticos internos y basados en los
clientes.
2) El sistema multidimensional y la estrategia nica.
Un requerimiento trascendente que se refiere a las mltiples medidas que se
encuentran en una Dimensin Estratgica Integral, adecuadamente construida,
deben formar parte de una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la
vez consistentes. Las conexiones deben incorporar tanto las relaciones de causaefecto como mezcla de la medida de los resultados y los inductores de la
actuacin.
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. El sistema
de medicin debe establecer de forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los
objetivos (medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser
gestionadas y validadas. As pues, una dimensin estratgica integral
adecuadamente construida, debe identificar y hacer que sea explcita la secuencia
de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los
resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados, cada una de las
medidas seleccionadas deben ser un elemento en una cadena de relaciones de
causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio a la organizacin. Debe tener tambin una mezcla de medidas de
resultados y de inductores de actuacin. Las medidas de resultados sin inductores
de actuacin, no comunican evidentemente la forma en que hay que conseguir los
resultados.
3) La unidad organizacional para una dimensin estratgica integral
Una Dimensin Estratgica Integral estar mejor definida para las unidades
estratgicas de negocio (UEN). Esto quiere decir que una unidad estratgica de
negocio ideal, para una Dimensin Estratgica Integral, conduce las actividades a
travs de toda una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing,
distribucin, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios productos y
clientes, canales de marketing y distribucin, as como instalaciones de
produccin. Y, lo ms importante, posee una estrategia bien definida. La
Dimensin Estratgica Corporativa tambin establece la forma en que el
conglomerado aade valor, ms all del valor creado por la coleccin de UEN que
operan como unidades independientes.

4) Posicionamiento de las competencias centrales y capacidades


El ltimo y ms importante requisito para establecer una DEG se refiere a la
seleccin de las competencias del negocio y las consiguientes capacidades
individuales y de la organizacin exigida por los objetivos internos. La Dimensin
Estratgica de Gestin es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en
prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. Puede acomodar o
incluir cualquiera de los enfoques para formular la estrategia de la unidad de
negocio; iniciarse desde la perspectiva del cliente, o empezar desde capacidades
ms notorias del proceso interno del negocio.

6.1.2 EVALUACIN
ADMINISTRATIVAS

DE

LA

GESTIN

PRINCIPALES

MTRICAS

A travs de la evaluacin y control de gestin se determina el grado de efectividad


de la gestin administrativa y se establecen medidas para garantizar el xito de
una empresa, as como para retroalimentar el proceso administrativo; es por ello
que constituye una de las funciones que ms preocupa a los directivos de
organizaciones de todo tipo. Evaluar rpidamente la capacidad administrativa de
una organizacin con el fin de identificar reas que requieren fortalecimiento. Esta
herramienta funciona a travs de cuatro pasos principales:
a) desarrollo de un mapa administrativo preliminar para guiar la evaluacin;
b) desarrollo y administracin de un cuestionario EDG para recopilar
informacin referente a la capacidad administrativa de la organizacin;
c) anlisis de los resultados de la encuesta y desarrollo de un mapa
administrativo post-encuesta; y
d) desarrollo de un plan de accin para implementar las mejoras
administrativas. Seproporcionan mapas de administracin, indicadores,
criterios de referencia y cuestionarios modelo.
Por qu las empresas necesitan gestin estratgica o necesidad de organizacin
de en gestin estratgica?
Es nada ms que ser una planificacin de prediccin de la eventualidad, puede ser
utilizado por cualquier organizacin, no importa si la organizacin es una pequea
o grande, cualquier organizacin necesita direccin estratgica.
Incluso cuando se trata de una organizacin muy pequea, entonces tambin
competencia, pero con la ayuda de la gestin estratgica, diversas frmulas y
estrategias estn pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaron a una
posicin muy competitiva ventajosa para la organizacin.
Gestin estratgica puede definirse tambin como una manera simple por el cual
varios estrategas y la fbrica de plan se utilizan para establecer un objetivo para el

mejoramiento de una organizacin, y luego los mtodos siguen al alcanzar esas


alturas.
Gestin estratgica ayuda a formar y poner a travs o hacer cumplir cualquier
decisin, lo cual llevara a un mejor futuro de cualquier organizacin.
Gestin estratgica nos ayuda a saber en qu direccin de una organizacin
puede cabeza para en un futuro prximo.
Se van a dar la direccin de una empresa ya que interacta con el mercado, sin
embargo, tambin generalmente se conectan a las estrategias internas como
cultura.
Por ejemplo: la compaa, que comercializa a s mismo como la firma verde del
medio ambiente que el negocio es probable que as promover la responsabilidad
ambiental internamente, as como hace de esto una parte de la cultura
organizacional.
Los ejecutivos de xito policial impulsarn el cambio organizacional de la gestin
estratgica y un procedimiento permanente que busca las oportunidades para
mejorar las eficiencias operacionales slo mediante la identificacin de los
problemas internos y las influencias externas, que impiden la sostenibilidad
organizacional.
Esto tambin se centra en el deber de la administracin para la aplicacin y crea el
cliente enfocado, la firma de aprendizaje de alto rendimiento, Los gerentes
estratgicos tambin integran la planificacin estratgica con sistemas de gestin.
Ejecutivos de saben tambin que la polica comunitaria, entornos internos y
externos y las influencias polticas, seguridad de la patria, as como nuevas
tecnologas va ser fusin profesin en el sistema de participacin.
Ser muy exitosa en el entorno de aplicacin de la ley de hoy, los ejecutivos de la
polica deben establecer un curso con la planificacin de la gestin estratgica.
Conocido como cerebro institucional de la empresa pblica moderna, la gestin
estratgica tambin toma en los sistemas de cuenta pensando en enfoques
cuando en presencia de las emociones humanas, que impulsan el cambio
organizacional.

6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA


Ayuda a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a
distintos plazos. Tambin es el encargado de supervisar el comportamiento y la
efectividad de la estrategia seleccionada, supone la adaptacin del sistema de
control a los requerimientos de la direccin estratgica.

Es el proceso que articula estratgicamente las acciones de una entidad a su


misin y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo,
con el propsito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las
decisiones derivadas de la planeacin y las acciones reflejadas en el presupuesto
Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la
misin, visin, polticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo
as, el estado de situacin y desempeo alcanzado con la cultura organizacional
imperante y sus proyecciones estratgicas. Todo ello permite reasignar
inversiones, tecnologas y recursos humanos hacia nuevos propsitos sustantivos
que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el
desarrollo esperado.
Un Cuadro de Mando Integral (BSC) favorece alinear el despliegue de recursos
organizacionales, la jerarqua de objetivos y centrar el foco de atencin en las
variables sustantivas capaces de agregar valor pblico al interior y al grupo de
involucrados (Stakeholder) en el mbito de intervencin.
Es necesario medir el desempeo organizacional, reducir el desperdicio de
recursos y una necesidad latente por incrementar la efectividad en el desempeo.
Segn Horowitz los aspectos fundamentales a los cuales se le debe prestar
atencin en el control estratgico son:
1.
2.
3.
4.

Cules son las hiptesis fundamentales sobre las que se basa la estrategia.
Cules son los factores crticos para el xito de la organizacin.
Cules son las principales competencias distintivas
Cules son las prioridades clave y los resultados esperados.

Los subsistemas de control por los cuales se encuentra integrada la gestin


estratgica son:

Control de vigilancia: Tiene como misin escrutar el entorno a fin de


detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los
factores componente del entorno.
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave
de la evolucin de la organizacin y su entorno.
Control de implementacin: Es un control a. posteriori y permite verificar si
la puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a lo
deseado.

6.2.1 CONCEPTOS BSICOS.


La administracin estratgica: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus objetivos.

Integra: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la


produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin.
Formulacin de la estrategia: Consiste en elaborar la misin de la Empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.
Implementacin de la estrategia: La empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permita ejecutar las estrategias formuladas. Implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia. El reto de la implementacin consiste en estimular a los
gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Evaluacin de la estrategia: es el medio para conocer cuando no est funcionando
bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente.
Estrategias: Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin
determinado. La estrategia consiste en destacar en pantalla aquellos elementos
que aportan las claves de la narrativa; las estrategias de memorizacin se prestan
a que cada uno invente las suyas propias; nuestra estrategia ha sido tomar la
iniciativa del juego desde el comienzo del partido".
La gestin estratgica: es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las organizaciones
alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando polticas y planes para alcanzar esos objetivos, y
asignando recursos para implementar esas polticas y planes. La gestin
estratgica, por tanto, combina las actividades de varias reas funcionales de una
organizacin para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel ms alto de
actividad gerencial.
Gestor empresarial: Es la persona que se enfocar una estrategia de desarrollo
que posibilite un crecimiento en funcin de los resultados obtenidos. Implica
considerar detenidamente los distintos pasos que se debern llevar a cabo desde
el inicio de una entidad de estas caractersticas de forma tal que la exposicin sea
la mnima posible, haciendo que existan distintas etapas de desarrollo en funcin
de la insercin que se logre en el mercado.
Anlisis estratgico: consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y
evolucin de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir,
del entorno y de los recursos y capacidades de la organizacin.

6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN.


plan de contingencia es una herramienta muy utilizadas por la gestin estratgica.
Un plan de contingencia es un caso particular de continuidad de negocio, aplicado
al departamento administrativo.
Otra de las herramientas que utiliza la gestin estratgica es el cuadro de mando
integral, mejor conocido como Balanced Scord Card. El cuadro de mando integral
(Balanced Scord Card) permite transmitir las estrategias definidas por una
organizacin, de una manera ms clara y eficiente a todos los integrantes de la
misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, indicadores y
acciones concretas.
La aplicacin de la estrategia requiere que todos los trabajadores, as como todas
las unidades de negocios y apoyo, estn alineados y vinculados a ella. De ah que
las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la
estrategia, as como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y
obtener retroalimentacin sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia
utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a sta en el centro de sus
procesos de gestin. Se aplica en:
Aspecto Financiero: tener una mejor atencin, provoque que ms clientes
quieran utilizar nuestros servicios, y por lo tanto tengamos mejores resultados
financieros.
Clientes: la mejora en la calidad de atencin, relacionada directamente con la
perspectiva de Clientes, implica una mayor satisfaccin en los mismos.
Procesos Internos: la mejora en los procesos necesarios para poder atender ms
rpido, ya sea por disminucin de pasos en la cadena de procesos que no
agregan valor, cambios en la logstica de Atencin.
Aprendizaje y Crecimiento: implica la capacitacin necesaria al personal, ya sea
para mejorar aspectos de comunicacin, como cambios en la logstica,
conocimientos de los trmites y burocracia interna, etc.

6.2.2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORD CARD) Y SUS


PERSPECTIVAS.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue
desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgi, Inicialmente, como un sistema
de medicin mejorado, pero con el tiempo evolucion hasta convertirse en el
ncleo o piedra angular del sistema de gestin estratgica.
El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta
conocida como Cuadro de Mando Integral. El CMI ofrece un mtodo ms

estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms versatilidad


dentro de la gestin de la organizacin. Con esta herramienta se integran tanto el
aspecto gerencial estratgico, como la evaluacin del desempeo, basndose en
cuatro perspectivas bsicas (mltiples dimensiones que se plantean para analizar
el desempeo del negocio). Estas perspectivas fueron diseadas por Kaplan y
Norton, ellas son:
1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin.
3. Procesos Internos: las prioridades estratgicas de distintos procesos que
crean satisfaccin en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin
Podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a
las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones
de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las
dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no
se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para
cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener
presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado
puede ser vlida para otro.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho
ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.

6.2.2.2 AUDITORAS (ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE)


Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral o
parcial a una organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento o

desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de esta. As como su


interrelacin con el medio ambiente.
Al efectuar la Auditoria Administrativa y de Ambiente es importante tener un
enfoque sistemtico de la organizacin el cual nos permitir determinar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, as como
determinar otros indicadores valiosos de gestin.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos
los siguientes:
a) De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder
evaluar el comportamiento organizacional en relacin con estndares
preestablecidos.
b) De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin.
c) De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la
estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo
de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la
organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la
organizacin en todos sus Contenidos y mbitos, para que produzca bienes
y servicios altamente competitivos.
f) De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y
receptiva a la organizacin.
g) De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
h) De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un
slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
La auditora ambiental es una herramienta de proteccin preventiva y preactiva del
medio ambiente y suponen un instrumento para poder incrementar la eficiencia y
al mismo tiempo la reduccin de los costos. Asimismo, la auditora ambiental es
considerada un instrumento que resulta muy til en toda operacin de
compraventa, como tambin en la concesin de algn tipo de crdito o seguros, ya
que en cualquier lugar en el que se haya producido alguna actividad industrial, es
vulnerable a ocultar pasivos ambientales que pueden llegar a repercutir en costos
econmicos y en responsabilidades subsidiarias sobre el nuevo propietario, como
bien lo indica la ley de residuos.

6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y


PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
Los sistemas de evaluacin deben ser aplicados en ciertos periodos del ao,
deben contar con diseo que abarque todas las reas de la empresa, en especial
aquellas que puedan generar errores, para evitarlos. Siempre se debe contar con
un plan de contingencia por cualquier error que no se halla notado en la
evaluacin y se halla puesto en prctica. El plan de contingencia es un
instrumento de gestin, que contiene las medidas tcnicas, humanas, y
organizativas, necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las
operaciones de una compaa.
Caractersticas de un sistema de control eficaz

Precisin
Oportunidad
Economa
Flexibilidad
Inteligibilidad
Criterios razonables
Localizacin Estratgica
nfasis en las excepciones
Criterios mltiples
Accin correctiva

Planeacin de contingencia
Son preparaciones para tomar acciones especficas cuando surge un evento o
condicin que no est planeado en el proceso de planeacin formal.
Propsito de la planeacin de contingencia
Proporcionar a los directivos una mejor posicin para tratar con desarrollos
inesperados, eliminar la forma torpe de maniobrar, la inseguridad y los retrasos de
tiempo al producir la respuesta necesaria a una emergencia.

6.4. OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA: (OCEAN BLUE


STRATEGY, ENTRE OTROS).
El ocano azul, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado
haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda,
alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de procurar la
disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.
El ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva

demanda, alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de


procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los
productos.
El universo del mercado como compuesto por dos tipos de ocanos, uno rojo y
otro azul.
El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el
mercado conocido). En el mismo, los lmites de las industrias estn definidos y son
conocidos por todos, al igual que las reglas que rigen el mercado. En este
escenario, las empresas tratan de tener una mejor performance que sus
competidoras a fin de ganar una porcin mayor del mercado. Es en este mercado
(el del ocano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y los productos
tienden a convertirse en c, que las expectativas de crecimiento y rentabilidad son
reducidas.
En contraste, los ocanos azules, se hallan definidos por un espacio del mercado
an no explotado, y constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien
algunos de estos ocanos son creados ms all de las industrias tradicionales, en
general surgen como resultado de la expansin de los lmites de las industrias ya
existentes. En el ocano azul, la competencia es irrelevante ya que las reglas del
juego an no han sido determinadas.
La estrategia del ocano azul se rige por seis principios que toda empresa puede
aplicar para ejecutar con xito un cambio innovador. Estos seis principios
muestran la manera de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Reconstruir las fronteras del mercado


Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Ir ms all de la demanda existente
Desarrollar la secuencia estratgica correcta
Superar los obstculos claves de la organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Ejemplo de empresa que ocupo la estrategia de Oceano Azul:


El famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canad en 1984. Al darse cuenta que
el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competan entre
ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera
precipitada y no solo ese era el problema tambin la baja demanda que ya exista
en el mercado de este tipo de espectculo. El circo logro su xito con la
combinacin de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo
intelectual del teatro.
El Cirque du Soleil no solo se enfoc en diversin para nios sino para toda la
familia y todas las edades, logrando un espectculo innovador se cre un ocano
azul.

ANEXOS
Establecimiento del Cuadro de Mando Integral

Proceso de la gestin estratgica

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