Lectura 43

Siete prcticas de las organizaciones exitosas

Jeffrey Pfeffer

La administracin eficaz de personas puede mejorar sustancialmente el desempeo econmico de las empresas.
Se utiliza un conjunto de trminos para describir esas
prcticas administrativas: alto compromiso, elevado desempeo, mayor participacin y dems. Utilizo estos trminos en forma intercambiable, ya que todos se refieren
a ideas similares acerca de la forma de obtener utilidades a travs de las personas. Extraigo de diversos estudios
relacionados con la literatura, la observacin y experiencia personal, un conjunto de siete dimensiones que parecen caracterizar la mayora si no es que todos los sistemas
que producen rendimientos a travs de las personas.

y notar los beneficios de promover desde el interior, que

con describir las dimensiones de estas prcticas. Sin embargo, todava es el caso de que varias de las dimensiones
de los arreglos de trabajo de alto rendimiento incluidas en
la lista, por ejemplo seguridad laboral y pago elevado, parecen revolotear en manos de la sabidura convencional.
Este artculo delinea esas prcticas, proporciona ejemplos
para ilustrar su implementacin y su impacto y explica su
lgica subyacente.

Seguridad de empleo.

En una era de recortes y adecuacin del tamao, o como

lo llam Donald Hastings, presidente y director ejecutivo de Lincoln Electric, en un discurso en la Academy of
Management en 1996, "dumbsizing" (ajuste tonto de tamao), cmo puedo escribir acerca de la seguridad de
empleo como elemento crtico de los arreglos laborales
de alto rendimiento? Primero, porque es simplemente
emprica la afirmacin de que la mayor parte de la investigacin de los efectos de los sistemas de administracin
de alto rendimiento hayan incorporado la seguridad de
los empleados como una dimensin importante en su descripcin de estos sistemas. Eso se debe a que "una de las
propuestas ms ampliamente aceptadas ... es que no es
posible sostener las innovaciones en las prcticas laborales u otras formas de cooperacin trabajador-administracin o mejora de productividad cuando los trabajadores
temen que al incrementar la productividad ellos mismos
se encarguen de sacarse de sus puestos".'
Esta aparente contradiccin fue reconocida desde hace
mucho por Lincoln Electric, exitoso fabricante de soldaduras por arco y motores elctricos que ha dominado sus
mercados durante dcadas. Hace aos, la empresa comenz a ofrecer empleo garantizado a los trabajadores luego
de dos (y ahora tres) aos en el puesto. No ha tenido un
despido desde 948, lo cual no se debe a que la compaa
nunca haya enfrentado tiempos difciles. A principios de
la dcada de 1980, la recesin y elevadas tasas de inters
ocasionaron que las ventas nacionales de Lincoln cayeran
aproximadamente 40% durante un periodo de 18 meses.
Sin embargo, no recurri a despidos. Una dificultad que
la compaa evit al no despedir a su personal fue redise-

Contratacin selectiva del personal.

Equipos autodirigidos y descentralizacin de la toma
de decisiones como los principios bsicos del diseo
organizacional.
Una compensacin comparativamente alta con base en
el desempeo organizacional.
Capacitacin extensa.
Distinciones y barreras de estatus reducidas, incluidos
la ropa, el lenguaje, los arreglos de oficina y las diferencias de salarios entre niveles.
Compartir de manera extensa la informacin financiera y de desempeo en toda la organizacin.
Esta lista es de algn modo ms corta que mi anterior
inventario de diecisis prcticas que describen "lo que las
empresas eficaces hacen con el personal") por dos razones. Primero, esta lista se enfoca en las dimensiones bsicas, algunas de las cuales, como l compensacin y la
reduccin de las diferencias de estatus, tienen componentes mltiples que se enumeraron anteriormente en forma
separada. Segundo, algunos de los elementos incluidos
en la lista previa estn ms relacionados con la capacidad
de implementar prcticas de trabajo de alto rendimiento,
como ser capaz de asumir una perspectiva a largo plazo
Fuente: Reimpreso con autorizacin de Harvard Business School
Press.stees un extracto de The Human Equation, de Jeffrey Pfeffer,
titulado "Seven Practicesof SuccessfulOrqanizations" que apareci
en California Management Review, en el invierno de 1998.

400

Seguridad del empleo

Lectura 43

su puesto. Los trabajadores de fbrica que hacan los

productos de Lincoln fueron puestos en la calle con la tarea de venderlos, proceso con el cual la empresa aument
su penetracin y participacin de mercado. Con el paso
de los aos, Lincoln ha logrado aumentos de productividad que estn muy por arriba de los de su sector. Sus administradores creen que la seguridad que los trabajadores
tienen de que las innovaciones en los mtodos no les eostar el puesto a ellos o a sus colaboradores ha contribuido
de manera significativa a lograr esos excelentes resultados. En forma similar, cuando General Motors quera
implementar nuevos arreglos de trabajo en su innovadora
planta de Saturn, en la dcada de 1990, le garantiz a su
personal la seguridad de empleo excepto en las circunstancias ms extremas. Cuando se form para operar la
planta de ensamblado de automviles de Fremont, New
United Motors ofreci a su gente seguridad laboral. De
qu otra forma poda pedir flexibilidad y cooperacin
para incrementar su eficiencia y productividad?
De la seguridad del empleo se derivan muchos beneficios adicionales, adems de la libre contribucin de
conocimiento de los trabajadores y sus esfuerzos por mejorar la productividad. Una ventaja para las empresas es
la disminucin de la probabilidad de que despidan empleados durante las recesiones. En qu beneficia esto a
la empresa? En la ausencia de alguna forma de construir
compromiso para retener a la fuerza de trabajo -ya sea
a travs de peticiones de seguridad laboral o de obligaciones de empleo negociadas contractualmente con un
sindicato-, las empresas pueden despedir a los empleados con demasiada rapidez y presteza a la primera seal
de dificultad financiera. Esto constituye un costo para las
empresas que han hecho un buen trabajo para seleccionar,
capacitar y desarrollar a su fuerza de trabajo: los despidos
ponen en la calle importantes bienes estratgicos para que
la competencia los utilice. Cuando un colaborador y yo
entrevistamos a la vicepresidente de recursos humanos de
Southwest Airlines, seal que la compaa nunca despidi empleados o autoriz ausencias sin goce de sueldo en
una industria donde esos sucesos eran comunes. Cuando
preguntamos por qu, ella respondi: "Por qu querramos poner nuestros mejores bienes, la gente, en los brazos de la competencia?" Al ver a su personal como bienes
estratgicos ms que como costos, Southwest elabor una
estrategia de crecimiento cuidadoso que evit una expansin excesiva y posteriores recortes de personal.
Las polticas de empleo tambin permitirn una contratacin ms meticulosa y eficaz debido a que la empresa sabe que no puede simplemente despedir a esa gente si
ha calculado en exceso su demanda de mano de obra. En
realidad, la contratacin de personal ms eficaz puede haar

Sic/e prcticas de las organizaciones exitosas 401

cer que la fuerza de trabajo sea ms productiva, con menos personas que hacen ms trabajo. Con frecuencia, los
empleados estn felices de ser productivos porque saben
que ayudan a asegurar un resultado que los beneficiar
a ellos, pues pueden eontar con un empleo a largo plazo
y una carrera. Ms an, la seguridad de empleo que se
mantiene con el paso del tiempo, ayuda a eonstruir confianza entre las personas y su empleador, lo que puede
generar una mayor cooperacin, moderacin cuando se
presiona por aumentos salariales y un mejor espritu en la
compaa. Herb Kelleher, presidente y director ejecutivo
de Southwest, afirma:
Nuestras herramientas ms importantes para construir una sociedad de empleados son la seguridad laboral y un ambiente de
trabajo estimulante... Es cierto que ha habido ocasiones en las
cuales podamos haber logrado mayores rendimientos a corto
plazo si hubisemos dado permisos sin goces de sueldo, pero
no lo hicimos. Cuidamos los intereses a largo plazo de nuestros
empleados y de la compaa... Debido a que proporcionar seguridad laboral impone una disciplina adicional, si su meta es
evitar los despidos, entonces usted contrata con muy poca frecuencia. As, nuestro compromiso con la seguridad laboral nos
ha ayudado a mantener nuestra fuerza de trabajo ms pequea y
ms productiva que la de nuestros competidores.'

Para las organizaciones sin la disciplina estratgica o

visin de Southwest, una garanta de seguridad de empleo puede ayudar a la empresa a no tomar la costosa
decisin de despedir personas, lo que redita beneficios a
corto plazo, pero muchos costos a largo plazo.
Si usted quiere ver cun costosas pueden ser esas decisiones de despidos, considere a Silicon Valley. Con frecuencia, los ejecutivos de industrias de semiconductores
y electrnica escriben artculos en peridicos y revistas y
cabildean en el Congreso en favor de permitir la inmigracin de trabajadores calificados. Estos ejecutivos, que
estn a favor de la inmigracin porque administran compaas que con frecuencia estn escasas del talento necesario, se quejan de su dificultad para reclutar personal
calificado en su industria en expansin.
Lo que usted no ver en sus artculos o testimonios,
pero que s encontrar si busca en los peridicos de hace
algunos aos, es que, en algunos casos, muchas de estas
compaas despidieron ingenieros, tcnicos y otros trabajadores capacitados slo unos dos o tres aos antes (incluso menos) para luego quejarse de la escasez de mano
de obra. Pinselo. Mis amigos en el valle han perfeccionado el arte de comprar caro y vender barato. Cuando las
pocas son difciles para la industria, el sentido comn
sugiere que es el momento preciso para reclutar y construir su fuerza de trabajo. La competencia por el personal talentoso es evidente que ser menor y los salarios

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Parte 7 Desafos y oportunidades para elfuturo

no tienen que aumentar debido a los intentos de atraer

personas de sus puestos actuales. Al contratar cuando la
poca es mala y desarrollar un conjunto de polticas que
incluyan la seguridad de que las personas sern retenidas,
una empresa puede convertirse en el empleador que todos
elijan y no tendr que escalar el pico superior del mercado laboral para adquirir la fuerza de trabajo necesaria. En
lugar de eso, muchas empresas hacen lo opuesto. Despiden personas en las recesiones cclicas y luego, cuando
toda la industria est en crecimiento y el personal es escaso, participan en gravosas competencias de ofertas para
recontratar la mano de obra que hace no mucho tiempo
ellos mandaron a la calle.
La seguridad de empleo puede conferir todava otro
beneficio, pues alienta a la gente a asumir una perspectiva
a largo plazo en sus puestos y desempeo organizacionales. En un estudio del desempeo financiero de 192 bancos, John Delery y Harold Doty observaron una relacin
significativa entre la seguridad de empleo y el rendimiento de la inversin del banco, una medicin importante del
desempeo financiero: HA mayor seguridad de empleo
de los ejecutivos de prstamos, mayores ganancias para
los bancos"." A qu se debe esta relacin? En un banco
que contrata y despide a los ejecutivos de prstamos con
rapidez para reducir las fluctuaciones econmicas, el ejecutivo tpico se preocupar slo de tramitar prstamos, lo
que por lo general se le paga por hacer. Con seguridad de
empleo y una perspectiva a mayor plazo en el puesto, el
ejecutivo puede estar ms inclinado a preocuparse tambin por los posibilidades de repago del prstamo y por
construir relaciones con los clientes mediante la prestacin de elevados niveles de servicio. Aunque una carrera
de ejecutivo de prstamos puede prosperar con slo ser
un gran productor de prstamos y cambiarse con rapidez
de un banco a otro, sin duda la rentabilidad del banco y
el desempeo son mejores si se cuenta con personal que
tenga una perspectiva ms amplia y una visin mucho
ms completa de sus puestos y del desempeo financiero
de la institucin. Sin embargo, es probable que esto ocurra slo bajo el supuesto de una continuidad a largo plazo
en la relacin de empleo.
La idea de seguridad de empleo no significa que la
organizacin retenga personas que no se desempeen en
forma eficaz, es decir, el desempeo s importa. Lincoln
Electric tiene una muy alta rotacin de empleados en sus
primeros meses en el puesto. debido a que los que no encajan en la cultura de Lincoln y en el ambiente de trabajo
abandonan la empresa. Southwest despedir personas que
no proporcionen el nivel de servicio a clientes que la empresa se preocupa por brindar y que no quieran mejorar.
La seguridad de empleo significa que los empleados no

son puestos rpidamente en la calle por cuestiones como

recesiones econmicas o errores estratgicos de la administracin superior sobre las cuales ellos no tienen ningn
control. La poltica se enfoca en mantener el empleo total, no en proteger a los individuos de las consecuencias
de su comportamiento individual en el puesto.
La idea de proporcionar seguridad laboral en el competitivo mundo actual parece de alguna manera imposible o
un anacronismo y a mucha distancia de lo que la mayora
de las empresas parece estar haciendo. Sin embargo, la
seguridad de empleo es fundamental para la implementacin de la mayor parte de las prcticas administrativas de
alto desempeo, tales como contratacin selectiva, capacitacin extensa, compartir informacin y delegacin. Es
poco probable que las compaas inviertan los recursos
en una seleccin cuidadosa y capacitacin de nuevos empleados si esperan que stos no permanezcan con la empresa lo suficiente para que sta recupere sus inversiones.
En forma similar, la delegacin de autoridad operativa y
el hecho de compartir un desempeo responsable y una
informacin estratgica requiere de confianza, la cual es
mucho ms probable que surja en un sistema de compromisos mutuos a largo plazo.

Contratacin selectiva
Las organizaciones serias que tratan de obtener rendimientos a travs de las personas invertirn el esfuerzo necesario, en primer lugar, para asegurar que reclutarn a las
personas correctas. Para alcanzar este objetivo se deben
cubrir varios aspectos. Primero, la organizacin necesita
tener una fuente de solicitantes de la cual elegir. Por ejemplo, en 1993, Southwest Airlines recibi aproximadamente 98 000 solicitudes de empleo, entrevist a 16 000
personas y contrat a 2 700. En 1994, las solicitudes
aumentaron a ms de 125 000 con 4000 contrataciones.
Algunas organizaciones consideran que el procesamiento
de tantas solicitudes es un gasto innecesario. Southwest
lo ve como el primer paso para asegurarse de que tiene un
gran conjunto de solicitantes del cual elegir a su personal.
En forma similar, Singapore Airlines, que con frecuencia integra las listas de las compaas ms admiradas de
Asia, una de las aerolneas ms rentables en el mundo
y por consecuencia clasificada muy alto en calidad del
servicio. es extremadamente cuidadosa y selectiva en sus
prcticas de reclutamiento. Los asistentes de vuelo son un
punto de contacto importante con el cliente y una forma
en la que Singapore Airlines diferencia su servicio. En
consecuencia, la administracin superior se compromete en forma personal en la seleccin de sus asistentes de

Lectura43 Siete prcticas de las (),.galli~acir)/)es

exitosas 403
vuelo. El personal generalista, del cual saldrn los gerentes, debe pasar una serie de pruebas y aprobar dos rondas
de entrevistas, una de ellas con un grupo de la gerencia
superior. "De un conjunto inicial de candidatos, alrededor
de 10% pasan a otra lista y slo 2% (uno de cada 50) son
seleccionados".'
Esa selectividad no est confinada a las organizaciones
de servicio. Cuando Subaru-Isuzu abri su planta de ensamblado de autos en Estados Unidos a finales de la dcada de 1980, recibi unas 30000 solicitudes de empleo.
Los fabricantes de autos japoneses han hecho hincapi
en forma permanente de que la seleccin de su personal
es crtico para su xito y han estado dispuestos a gastar
los recursos que se requieran en el proceso de seleccin.
Siempre me ha fascinado que algunas personas consideren la selectividad de las universidades o escuelas de
graduados de elite como una marca del prestigio de la
escuela, pero estiman que las mismas medidas de seleccin por parte de las compaas son un desperdicio de
recursos. No lo es.
Segundo, la organizacin necesita ser categrica acerca de cules son las habilidades y atributos ms crticos

que requiere del conjunto de solicitantes. La nocin de

tratar de encontrar "buenos empleados" no es muy til;
las organizaciones necesitan ser tan especficas como sea
posible acerca de los atributos precisos que buscan. En
Southwest Airlines, los postulantes para los puestos de
asistentes de vuelo son evaluados con base en la iniciativa, juicio, adaptabilidad y su capacidad de aprender. Estos atributos son evaluados en parte de las entrevistas que
utilizan preguntas que evocan ejemplos especficos d
esos atributos. Por ejemplo, para evaluar la adaptabilidad,
los entrevistadores cuestionan: "Dme un ejemplo: si usted tuviera que trabajar con un compaero difcil, cmo
lo manejana?" Para medir la iniciativa, sera: "Describa
una ocasin en la que un compaero de trabajo fracas en
estar a la altura y lo que usted hizo al respecto".
Tercero, las habilidades y capacidades contratadas necesitan ser consideradas con cuidado y congruencia con
los requisitos del puesto en particular y el enfoque de la
organizacin sobre el mercado. Slo contratar "al mejor
y al ms brillante" puede no tener sentido en todas las
circunstancias. En la actualidad, Enterprise Rent-A-Car
es la compaa de renta de autos ms grande en Estados Unidos con ingresos, en 1996, de 3 000 millones de
dlares y ha crecido a una tasa de entre 25 y 30% anual
durante los ltimos 11 aos. Su crecimiento se debe a una
estrategia de elevado servicio al cliente y porque prioriz
las ventas de servicios de renta de auto a los clientes de
talleres de reparacin. En una industria de sueldos bajos,
con frecuencia sindicalizada y al parecer de empleados de

bajas habilidades, prcticamente todos los empleados de

Enterprise son graduados universitarios, contratados principalmente por sus habilidades en ventas y por su personalidad, as como por su disposicin para brindar un buen
servicio, no por su desempeo acadmico. Dermis Rose,
director de operaciones, afirma que "contratamos la mitad de la clase universitaria que hace posible a la mitad
superior. .. Queremos atletas, del tipo de fraternidades ...
gente gente". Brian O'Reilly comenta el razonamiento de
Enterprise:
Los trabajadores sociales son buenos vendedores, capaces de
conversar con los gerentes de servicios y de tranquilizar a alguien cuyo auto se ha descompuesto... Los empleados de Enterprise que fueron contratados del furgn de cola de la clase
tienen algo para ellos... la nocin de qu imperdonable puede
ser el mercado laboral.7

Cuarto, las organizaciones deben seleccionar principalmente los atributos importantes que son difciles de
cambiar mediante capacitacin y debe hacer hincapi
en destacar las cualidades que en realidad hacen la diferencia entre el conjunto de solicitantes. Una aportacin
importante acerca del proceso de seleccin proviene de
aquellas organizaciones que, para contratar, tienden a
priorizar la capacidad bsica y la actitud antes que las
habilidades tcnicas especficas de los solicitantes, pues
stas se adquieren con mucha mayor facilidad. sta ha
sido la prctica de las organizaciones japonesas durante
algn tiempo. "El reclutamiento japons busca encontrar
al individuo con el 'carcter apropiado al que se pueda
capacitar ... ' En lugar de buscar solicitantes con las habilidades necesarias para el puesto, el enfoque se concentra
en los antecedentes sociales, el temperamento y las referencias de carcter"."
Los administradores sofisticados saben que es mucho
ms eficiente desde el punto de vista de los costos elegir
basndose en esos importantes atributos que son difciles o imposibles de cambiar y capacitar a las personas
en los comportamientos o habilidades que se aprenden
con mayor facilidad. En Southwest Airlines, un importante piloto que trabajaba para otra aerolnea y que haca
trabajo de "doble" para estudios de cine fue rechazado
porque se port de manera grosera con una recepcionista. Southwest cree que las habilidades tcnicas son ms
fciles de adquirir que una actitud laboral de equipo y
de servicio. Irnicamente, muchas empresas seleccionan
en busca de habilidades especficas y de relevancia para
el puesto, que aunque son importantes, se adquieren con
mucha facilidad. Mientras tanto, fracasan en encontrar
personas con las actitudes, valores y compaginacin cultural correctos, atributos que son ms difciles de ensear

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Parte 7 Desafos y oportunidades para elfuturo

o de cambiar y que son buenos factores para pronosticar

la rotacin y el desempeo. Para evitar la recapacitacin
o resocializacin del personal que ha adquirido malos hbitos con sus antiguos empleadores, las compaas como
Southwest prefieren contratar individuos sin experiencia
previa en la industria. Muchos tambin prefieren contratar
a personas que trabajan por primera vez, con lo que captan individuos que estn ansiosos por demostrar que son
buenos y que no saben qu es lo que no se puede hacer.
Es tentador contratar con base en la capacidad o la
inteligencia ms que por la conveniencia de las organizaciones, tan tentador que ocasionalmente se observa a
empresas que tratan de diferenciar entre un conjunto de
individuos que son bsicamente similares en inteligencia
o capacidad mientras fracasan en elegir a los que seran
apropiados para la organizacin. Uno de mis ejemplos favoritos sobre este tema es el reclutamiento en Stanford
Business School. Esta institucin tiene una clase de alrededor de 370 alumnos de maestra en administracin de
empresas, elegidos de un conjunto inicial de solicitantes
que en los aos recientes era de ms de 6000. Es evidente que se trata de individuos talentosos, motivados y
muy inteligentes. Hacer distinciones entre ellos en esos
criterios sera difcil, si no es que imposible. Pero muchas
empresas buscan hacer lo imposible, tratan de "puentear"
la poltica de la escuela de no revelar las calificaciones en
un esfuerzo por descifrar quines son los estudiantes ms
inteligentes y evaluar las diferencias de capacidad entre
un conjunto de solicitantes a travs de las tcnicas de entrevistas tales como presentarles problemas o casos para
resolver. Mientras tanto, aunque muchos nuevos empleados dejarn su primer trabajo en un lapso de dos aos, y
esa rotacin y los requisitos para rellenar esas posiciones
son excesivamente costosos, pocas empresas se enfocan
en determinar la compaginacin, algo que s vara en forma considerable.
Dos empresas que tienen un enfoque ms sensible y
pragmtico en la contratacin son Hewlett-Packard
y PeopleSoft, un productor de software de administracin de recursos humanos. Por ejemplo, un solicitante
con maestra en administracin de empresas inform que
en las entrevistas con PeopleSoft, la compaa pregunt
muy poco acerca de sus antecedentes personales o acadmicos, excepto acerca de las experiencias de aprendizaje
en la escuela y el trabajo. En lugar de eso, las entrevistas
se enfocaron ms en saber si la persona se vea a s misma
como orientada hacia los equipos o como un trabajador
individual, lo que le gustaba hacer fuera de la escuela y
el trabajo y su filosofa de vida. La pregunta especfica
era "tiene usted una declaracin ele misin personal?".
Si no es as, cul sera si la tuviera que escribir hoy?"

Ms an, los que hacan las entrevistas presentaban una

imagen congruente de PeopleSoft como compaa y de
los valores que compartan los empleados. Ese proceso
de seleccin tiene mayor probabilidad de producir una
compaginacin cultural. Una gran cantidad de pruebas de
investigacin demuestran que el grado de compaginacin
cultural y congruencia entre los solicitantes de puestos
y sus organizaciones predicen en forma significativa la
rotacin subsiguiente y el desempeo laboral."
Las empresas serias acerca de la seleccin hacen pasar
a los solicitantes a travs de varias rondas de entrevistas
y un procedimiento de seleccin riguroso. En la planta
de manufactura de Subaru-Isuzu de Estados Unidos, ser
contratado incluye pasar por mltiples procedimientos de
filtracin incluidos pruebas escritas y ejercicios del centro de evaluacin, y puede tomar tanto como seis meses o
ms. La contratacin ms rpida llev nueve semanas. 10
Ese proceso de seleccin tan largo tiene varios resultados. Primero, asegura que todos los que sobreviven han
sido escrutados con cuidado. Segundo, asegura que todos
los eventualmente contratados por la empresa estn en
condiciones de desarrollar un compromiso. Los solicitantes seleccionados se comprometen como consecuencia de haber pasado por un proceso tan largo y riguroso,
pues, si no quisieran el trabajo, para qu pasar por l?
En Subaru-Isuzu, el proceso de seleccin "exige perseverancia", asegura que los contratados tengan "el mayor
deseo y determinacin" y, como requiere cierto grado de
sacrificio por parte de la gente, alienta la autoeliminacin
y construye compromiso entre los que sobreviven. II Tercero, este tipo de proceso promueve el sentimiento de los
que son finalmente seleccionados de que son parte de una
elite y grupo especial, un sentimiento que provoca que
ingresen a la organizacin con un alto nivel de motivacin y espritu. El estudio de observacin de postulantes
de Subaru-Isuzu que realiz Laurie Graharn concluy
que "el hecho de que tanto dinero, tiempo y esfuerzo se
emplee en la seleccin de empleados reforz la creencia
de que la compaa estaba dispuesta a recorrer grandes
distancias para obtener a los mejores"."
Una seleccin rigurosa requiere de un mtodo refinado que evolucione al paso del tiempo mediante la
retroalimentacin y el aprendizaje para asegurar que
la empresa pueda detectar las habilidades que busca entre el conjunto de solicitantes. En Southwest Airlines,
la compaa registra quin ha entrevistado a los solicitantes de empleo. Cuando alguien tiene un desempeo
especialmente bueno o malo, la empresa puede tratar de
evaluar qu vieron ti omitieron los entrevistadores y por
qu. Es extrao que las organizaciones quieran asegurar
la calidad de su proceso ele manufactura o prestacin de

Lectura 43

servicios mediante el cierre del circuito de ese proceso

a travs de retroalimentacin,
mientras que casi ninguna
intenta hacer lo mismo con su proceso de reclutamiento.
Las fuentes de solicitantes, las calificaciones en pruebas
o de entrevistas y otros mecanismos de seleccin deben
ser validados con el desempeo posterior de la persona
elegida si se espera mejorar la eficacia del proceso con el
paso del tiempo.
En la siguiente lista se resumen los puntos principales
del proceso que se debe llevar a cabo para realizar una
contratacin selectiva para construir una organizacin de
alto rendimiento.
Tener un gran nmero de solicitantes

por puesto.

Filtrar por actitud y ajuste cultural, no por habilidades

que se pueden transmitir con facilidad.
Ser claro acerca de cules son las habilidades crticas,
los comportamientos o actitudes cruciales para el xito; asle slo un pequeo nmero de esas cualidades y
sea tan especfico como pueda. Con frecuencia, buscar
slo al "mejor y ms inteligente" no tiene sentido.
Utilice varias rondas de filtracin para construir compromiso y sealar que la contratacin se toma muy en
serio.
Al grado posible, incluya al personal senior como una

seal de importancia de la actividad de contratacin.

Cierre el ciclo mediante la evaluacin de los resultados
y de la ejecucin del proceso de reclutamiento.

Equipos autodirigidos
y descentralizacin como elementos
bsicos del diseo organizacional
Organizar personas en equipos autodirigidos es un componente crtico de prcticamente todos los sistemas administrativos de alto rendimiento. Numerosos artculos y casos
de estudio al igual que investigaciones rigurosas y sistemticas atestiguan la eficacia de los equipos como un principio del diseo organizacional. Un investigador concluy
que "dos dcadas de investigacin acerca del comportamiento organizacional proporcionan pruebas considerables
de que los trabajadores que conforman los equipos autodirigidos disfrutan de una mayor autonoma y discrecionalidad, efecto que se traduce en recompensas intrnsecas y
satisfaccin laboral; tradicionalmente, los equipos tambin
tienen mejor desempeo que los grupos supervisados en la
mayora de ... los estudios empricos"."
Por ejemplo, en una planta de manufactura, luego de
la introduccin de equipos de trabajo de alto desempeo,

Sieteprcticasde las organiracionesexitosas 405

se produjo una reduccin de 38% de la tasa de defectos

y un aumento de 20% de la productividad." La planta
de Honeywell, donde se fabrica material aeronutico para
defensa, atribuye la mejora de entregas a tiempo (que alcanz 99% en el primer trimestre de 1996 en comparacin
con menos de 40% a finales de la dcada de los ochenta)
a la implementacin de equipos." Un estudio de la implementacin de equipos en una compaa operadora de
telfonos regional de Bell comprob que "los grupos autodirigidos de servicios a clientes reportaron una mayor
calidad y tuvieron ingresos de ventas mensuales 15.4%
ms elevados"." En el caso de tcnicos de redes, la implementacin de equipos de trabajo autodirigidos ahorr
"un promedio de 52 000 dlares en costos de mano de
obra indirecta por cada equipo autodirigido que se estableci". t7 Ms an, la participacin en los equipos de
trabajo autodirigidos afect positivamente la satisfaccin
laboral, con otros factores que podran tambin afectar
la satisfaccin controlada en forma estadstica. "Ms de
75% de los trabajadores encuestados que en la actualidad estn en grupos de trabajo tradicionales aseguran que
se ofreceran como voluntarios para equipos si tuvieran
la oportunidad. En contraste, menos de 10% de los que
ahora estn en equipos dicen que les gustara volver a la
supervisin tradicional" .!8
Los equipos ofrecen diversas ventajas. Primero, sustituyen el control jerrquico del trabajo por uno basado
en el compaerismo. "En lugar de que la administracin
dedique tiempo y energa para controlar directamente a
la fuerza de trabajo, los trabajadores se controlan a ellos
mismos".'? Con frecuencia, el control de los compaeros es ms eficaz que la supervisin jerrquica. Alguien
puede decepcionar a su supervisor, pero el individuo tiene menores probabilidades de decepcionar a sus compaeros de trabajo. En New United Motor Manufacturing
(NUMMI), el proceso de trabajo est organizado con
base en equipos con prcticamente ningn amortiguador
de inventarios en proceso o empleados. Como consecuencia, "todas las dificultades de la ausencia de una persona
recaen en los que estn en contacto directo con el ausente
(los compaeros de trabajo y el supervisor inmediato) lo
que produce una enorme presin de los compaeros contra el ausentismo"." En gran medida, las organizaciones
basadas en equipos tambin son exitosas si todo el personal de la empresa se siente responsable de la operacin y
el xito de la compaa, no slo unas cuantas personas en
la cpula administrativa. Este mayor sentido de responsabilidad estimula la iniciativa y los esfuerzos por parte de
todos los que participan.
La tremendamente exitosa cadena de tiendas de abarrotes de alimentos naturales Whole Foods Markets, organi~

406

Parte 7 Desafos y oportunidades para elfuturo

zada con base en equipos, atribuye gran parte de su xito

a ese arreglo. Entre 1991 y 1996, la compaa disfrut
de un crecimiento de ventas de 864% y un crecimiento
del ingreso neto de 438% a medida que se expanda, en
parte a travs de adquisiciones as como por crecimiento
interno, de 10 a 68 tiendas. En su informe anual de 1995,
se expresa con claridad su filosofa orientada hacia los
equipos:
La capacidad creciente de nuestros sistemas de informacin
est totalmente alineada con nuestra meta de crear una organizacin ms inteligente, una que sea menos burocrtica, elitista, jerrquica y autoritaria y ms comunicativa, participativa
y facultada. La meta final es hacer que todos los miembros del
equipo contribuyan con su total inteligencia, creatividad y habilidades para mejorar en forma continua a la compaa... Todos
los que trabajan en Whole Foods Market son miembros de un
equipo, lo cual refleja nuestra filosofa de que todos somos socios en la misin compartida de dar a nuestros clientes lo mejor
en productos y servicios. Invertimos y creemos en la sabidura colectiva de los miembros de nuestros equipos. Las tiendas
estn organizadas en equipos de trabajo autodirigidos que son
responsables de su propio desempeo."

Cada tienda es un centro de utilidades y tiene alrededor de diez equipos autodirigidos en ella, con lderes de
equipo y objetivos de desempeo claros. Es ms: "Los
lderes de equipos de cada tienda son un equipo. Los lderes de tiendas de cada regin son un equipo y los seis
presidentes regionales de la compaa tambin lo son"."
Aunque los lderes de la tienda recomiendan las nuevas
contrataciones, los equipos deben aprobarlas mediante
dos tercios de los votos de sus miembros y luego de un
periodo de prueba de treinta das en el caso de los puestos
de tiempo completo. A travs de un elaborado sistema de
revisiones de compaeros de tiendas, Whole Foods alienta a los empleados a aprender entre ellos. Al compartir
ampliamente la informacin del desempeo, la compaa
estimula una sana competencia entre compaeros. "En
Whole Foods, la presin del desempeo proviene de los
compaeros ms que de la oficina matriz y asume la forma de competencia interna"."
Segundo, los equipos permiten que los empleados renan sus ideas para llegar a las mejores y ms creativas
soluciones para los problemas. La idea, similar a la lluvia
de ideas o a la solucin de problemas de grupo, incluye
crear una fuente de ideas y experiencia para aumentar la
probabilidad de que al menos a un miembro del grupo
se le ocurrir una forma de abordar el problema. En el
entorno grupal, cada participante puede construir sobre
las ideas de los dems, en particular si est capacitado
mediante un proceso de grupo eficaz y en solucin de
problemas. Los equipos de Saturn y de la planta Jefferson
North, de Chrysler Corporation. "proporcionan un marco

de referencia en el que los trabajadores tienen mayor disposicin de ayudarse entre ellos y comparten con mayor
libertad su conocimiento sobre los procesos productivos,
los innumerables 'trucos' que son vitales en cualquier
proceso de manufactura"."
Tercero, y tal vez el ms importante, al sustituir el
control jerrquico por el de los compaeros, los equipos
permiten el retiro de niveles de jerarqua y absorcin de
las tareas administrativas desempeadas con anterioridad
por especialistas, lo que evita los enormes costos de tener personal cuyo nico trabajo es observar a personas
que observan a la gente que observa a otros hacer el trabajo. Los gastos administrativos indirectos son elevados
porque por lo general la administracin est bien pagada.
Eliminar niveles de administracin mediante equipos de
trabajo autodirigidos ahorra dinero. Los equipos de trabajo autodirigidos pueden tambin asumir tareas que antes
haca personal especializado, lo que elimina el exceso de
personal y, de igual importancia, poner las decisiones crticas en manos de individuos que pueden estar ms cerca
de la informacin relevante.
AES Corporation es un desarrollador y operador de
energa elctrica y plantas de vapor global inmensamente
exitoso, con ventas de ms de 835 millones de dlares y
6000 empleados en 1996. Una inversin de 10000 dlares en la compaa en 1982 valdra ms de 10 millones de dlares en 1996. La compaa "nunca ha asignado
departamentos corporativos o ejecutivos para vigilar el
financiamiento de proyectos, operaciones, compras, recursos humanos o relaciones pblicas. En lugar de eso,
esas funciones se manejan a nivel de planta, en la cual los
administradores las asignan a los equipos voluntarios"."
El personal de la lnea de frente adquiere experiencia en
estos diversos dominios, incluidas las finanzas y reciben
responsabilidad y autoridad para realizarlas. Lo hacen en
forma eficaz. Desde luego, se cometen errores, pero sigue
el aprendizaje. La estructura AES ahorra en costos administrativos (la organizacin tiene slo cinco niveles) y
economiza en personal especializado. La compaa desarroll una planta de 400 millones de dlares en Cumberland, Maryland, con un equipo de slo diez personas que
obtuvieron ms de treinta y seis aprobaciones de permisos autnomas y negociaron el complejo financiamiento,
incluidos bonos de exencin de impuestos y diez prstamos. Por lo general, proyectos de este tamao requieren
"cientos de trabajadores, cada uno de los cuales desempea pequeas tareas especficas dentro de grandes corpotaciones"." Los ahorros y el aumento de la velocidad
y flexibilidad e1elenfoque de AES basado en equipos son
claros y constituyen una fuente importante de la ventaja
competitiva de la empresa.

Lectura 43

Vancom Zuid-Limburg, una empresa conjunta de los

Pases Bajos que opera una compaa de autobuses pblicos, ha disfrutado de un crecimiento muy rpido en el nmero de pasajeros y ha ganado concesiones pues ofrece
ms servicios al mismo precio que sus competidores. La
clave de este xito reside en el empleo de equipos autodirigidos, lo cual genera ahorros en los gastos administrativos del personal.
Vancom es capaz de (ganar contratos de transporte) principalmente debido a sus muy bajos costos de personal. .. Un
administrador supervisa alrededor de cuarenta conductores de
autobuses... Esta proporcin administrador-conductor de 1/40
difiere sustancialmente de la norma en este sector. Cuando mucho, los competidores logran una proporcin de 1/8. La mayor
parte de esta diferencia puede ser atribuida a los equipos autodirigidos. Vancom... tiene dos equipos de alrededor de veinte
conductores, cada uno de los cuales tiene sus propias lneas de
autobuses y responsabilidades de presupuesto ... La empresa
tambin espera que cada conductor asuma ms responsabilidades cuando no est en ruta. Esto incluye el servicio a clientes (por ejemplo, ayudar a las personas mayores a subir a los
autobuses); detectar problemas (por ejemplo, reportar daos a
una parada de autobuses) y contribuciones activas (por ejemplo,
hacer sugerencias para la mejora de servicios)."

Cmo puede el enfoque de equipos autodirigidos eliminar niveles de administracin y hasta personal especializado y ser coherente con el anlisis anterior sobre
la seguridad del empleo? Eliminar posiciones no incluye
necesariamente despedir a las personas que hacen esos
trabajos, las cuales pueden ser reubicadas en otras tareas
y agregar ms valor a la organizacin. En el caso de Lincoln Electric, recuerde que, al menos temporalmente, los
trabajadores de la fbrica se convirtieron en vendedores,
algo que Mazda Motors tambin hizo cuando enfrent
un excedente de empleados de produccin debido a las
malas ventas en la dcada de 1980. En SAS Airlines, el
personal que con anterioridad haca investigacin de mercado y planeacin fue cambiado a posiciones donde podan tener un efecto ms directo en el servicio a clientes
y operaciones. En Solectron, un fabricante de electrnica por contrato, una institucin de equipos autodirigidos
quera decir que los administradores, que por lo general
tenan ttulos en ingeniera, podan emplear ms tiempo
en reconsiderar el sistema de produccin en general y en
preocuparse por la estrategia tecnolgica de la compaa, actividades que agregaron mucho mayor valor que el
mero hecho de supervisar personalmente la mano de obra
directa de 7 dlares por hora. Con frecuencia, muchas tareas, como el desarrollo de productos nuevos y nuevos
mercados y la evaluacin e introduccin de nuevas tecnologas de produccin, requieren de tiempo y talentos

Sieteprcticas de las organizacionesexitosas 407

estratgicos de los administradores, actividades y decisiones que agregan mucho mayor valor a la organizacin
pues se utilizan el conocimiento y las capacidades de su
personal. En consecuencia, el cambio hacia equipos autodirigidos es coherente con la seguridad de empleo cuando
se encuentran otras tareas, con frecuencia ms importantes, para los supervisores y personal especializado.
Incluso aquellas organizaciones en las cuales no es
razonable o factible trabajar en equipos formales pueden beneficiarse de una de las fuentes del xito de este
enfoque: la descentralizacin de la toma de decisiones
a favor del personal de la lnea del frente, que tiene el
conocimiento y la capacidad para poner en prctica acciones eficaces. La cadena Ritz-Carlton Hotel, ganadora
del Malcolm Baldrige National Quality Award en 1992,
proporciona a cada una de sus empleados la facultad de
gastar hasta 2500 dlares sin aprobacin cuando el dinero se destine a responder a las quejas de los clientes.
Hampton Inn Hotel, una cadena de hoteles de bajo precio,
instituy una pliza de garanta de satisfaccin total para
sus huspedes y permiti a los empleados hacer lo que se
requiriera para tenerlos contentos.
Hace algunos aos, mientras trabajaba como representante de
servicio al cliente en un Hampton Inn Hotel, escuch a un cliente quejarse en voz alta de que su cereal favorito no estaba disponible. En lugar de ignorar a la persona como a cualquier otro
cliente contrariado, me ocup de la situacin y aprovech la
oportunidad de hacer feliz a este husped. Le regres su dinero,
no por el desayuno continental, sino por el costo de una noche
en nuestro hotel. Y lo hice en el momento, sin pedir autorizacin de mi supervisor o del gerente general."

Estas polticas pueden parecer un dispendio, pero no

lo son. Los administradores de Ritz-Carlton le dirn que
un cliente satisfecho contar su experiencia a diez personas, mientras que uno insatisfecho se la transmitir a
cien. Gastar dinero para tener a los clientes satisfechos
es un precio bajo que se paga por una buena publicidad y
por alentar a los huspedes a regresar. En forma similar,
en Hampton Inn, "la investigacin de la compaa indica
que la garanta influye de manera notable en la satisfaccin de los clientes y en la lealtad hacia la empresa, y
que los huspedes que han experimentado la garanta tienen mayor probabilidad de hospedarse nuevamente con
Hampton Inn en el futuro". 29 Es importante darse cuenta
de que la implementacin exitosa de programas de satisfaccin del cliente, o para el caso, programas que utilicen las ideas y el conocimiento de la fuerza de trabajo,
implica permitir que personal de todos los niveles tome
decisiones y que ejerza influencia sobre las decisiones
y los procesos organizacionales. Todo esto requiere que

408

Parte 7 Desafos y oportunidades para elfuturo

exista confianza, un producto bsico de escaso suministro en muchas organizaciones que se han acostumbrado a
operar con hincapi en el control jerrquico.

Las elevadas compensaciones eventuales

dependen del desempeo organizacional
Aunque los mercados laborales estn lejos de ser perfectamente eficientes, existe alguna relacin entre lo que
una empresa paga y la calidad de la fuerza de trabajo
que atrae. Es interesante ver empresas que, simultneamente, declaran que, en primer lugar, compiten con base
su personal y que su meta es tener la mejor fuerza de
trabajo en su sector y, en segundo, pretenden pagar un
salario medio (o en ocasiones ligeramente inferior) a personas comparables en la industria. El nivel de los salarios
enva un mensaje a la fuerza de trabajo de la empresa:
son realmente valorados o no lo son. Despus de todo,
hablar es barato y muchas organizaciones afirman que el
personal es su bien ms importante, incluso cuando se
comportan en forma contraria.
A veces escucho la afirmacin de que un salario elevado es una consecuencia del xito organizacional, ms
que su progenitor, y comentarios de que una alta compensacin (comparada con el promedio) es posible slo
en ciertas industrias que enfrentan menos competencia o
que tienen empleados con elevada educacin. Pero ninguna de estas afirmaciones es correcta. Es evidente que
las empresas exitosas pueden permitirse pagar ms, y con
frecuencia lo hacen, pero un salario elevado tambin puede producir xito econmico.
Cuando John Whitney asumi el liderazgo de Pathmark, una cadena de tiendas de abarrotes grande en la
parte este de Estados Unidos en 1972, la compaa tena
aproximadamente 90 das de vida de acuerdo con sus bancos y estaba en un estado financiero desesperado. Whitney observ la situacin y descubri que 120 gerentes de
tienda tenan un sueldo miserable. Muchos de ellos apenas ganaban un poco ms que los carniceros, que estaban
sindical izados. Ante ello, decidi que los gerentes eran
vitales para el xito de la cadena y la capacidad de sta
para lograr una transformacin total. En consecuencia,
una de las primeras medidas que tom fue otorgarles un
aumento sustancial, de entre 40 a 50%. El xito posterior
de la cadena se debi, de acuerdo con Whitney, a que los
administradores de las tiendas se podan enfocar en mejorar el desempeo en lugar de preocuparse y quejarse por
su sueldo. Ms an, en una situacin financiera difcil, el
aumento sustancial asegur que el talento no emigrase en
busca de mejores trabajos en otra parte, lo cual dificulta-

ra an ms la transformacin total. Whitney ha tratado

permanentemente de pagar un bono de 15% en las muchas situaciones de transformacin total que ha manejado
y afirma que este estmulo y la cada de la rotacin que
produce facilitan el desempeo de la organizacin.
La idea de que slo ciertos puestos o industrias pueden
o deben pagar salarios elevados es contrarrestada por los
ejemplos de muchas empresas, incluida Home Depot, la
compaa estadounidense de suministros para mejora y
construccin del hogar, con alrededor de 8% ciento del
mercado y casi 100000 empleados. La compaa se ha
convertido en una entidad exitosa y rentable, y el precio
de sus acciones ha mostrado rendimientos excepcionales.
Aunque la cadena aplica un enfoque de precios bajos todos los das como una parte importante de su estrategia de
negocios y opera en un ambiente muy competitivo, paga
bien a su personal si se la compara con su competencia
en la industria de ventas minoristas, contrata personal con
experiencia en la industria de la construccin y espera
que sus asociados de ventas presten un mejor nivel de
servicio a cada uno de sus clientes.
En Home Depot, los clientes pueden obtener instrucciones
detalladas y consejos acerca de su construccin, renovacin y
necesidades de herramientas. Esto requiere un nivel de conocimiento ms elevado que el tpico en una tienda de ventas minoristas. La administracin considera a los asociados de ventas en
cada departamento como un equipo, con una amplia discrecionalidad sobre las operaciones del departamento. Los asociados
tambin reciben un pago por arriba del promedio en este segmento de ventas."

La compensacin eventual tambin figura en forma

destacada en la mayor parte de los sistemas de trabajo de
alto desempeo. Esa compensacin puede tomar diversas
formas, incluido el reparto de utilidades, reparto de ganancias, propiedad de acciones, pago por habilidades o
diversas formas de incentivos individuales o por equipo.
Wal-Mart, AES Corporation, Southwest Airlines, Whole
Foods Markets, Microsoft y muchas otras organizaciones
exitosas comparten la propiedad. Cuando los empleados
son propietarios, actan y piensan como tales. Ms an,
el conflicto entre el capital y la mano de obra puede ser
reducido a travs de la propiedad de los empleados. Desde 1989, Pepsico ha ofrecido un plan de opciones de acciones de base amplia a 100 000 personas, prcticamente
toda su fuerza laboral de tiempo completo. Publix, una
cadena de supermercados con 478 tiendas en el sureste de
Estados Unidos. creci 2.75% en el rubro de ventas netas
en 1995, en una industria donde el promedio es de 1%.
La compaa ha disfrutado de una rpida expansin. Es
importante sealar que la empresa, con 64 aos de vida,
"siempre ha sido totalmente propiedad de sus empleados.

Lectura 43

la administracin y la familia de su fundador ... Los empleados son elegibles para recibir acciones luego de un ao
y mil horas de trabajo ... utilizan gafetes con sus nombres
que sealan que cada uno de ellos es accionista"." Home
Depot, la compaa de servicios nmero uno de Fortune
500 en crecimiento de utilidades, se asegura de que sus
administradores tengan acciones de ella. En Starbucks,
la cadena de tiendas de caf de rpido crecimiento, todos
los empleados, incluso los que trabajan medio tiempo, reciben acciones de la compaa." Pero ese tan difundido
estmulo de la propiedad de acciones an hoyes la excepcin. Hewitt Associates, una empresa de consultora de
compensaciones, estim que en 1993 "slo 30 compaas
grandes tenan planes de acciones disponibles para una
amplia gama de empleados. En lugar de eso, la mayora
de ellas slo otorgan opciones a su personal cuando ste
alcanza cierto nivel en la corporacin. Muchos trabajadores ejercen las opciones y las venden en una sola transaccin ... No adquieren un inters en la compaa"."
Como se han puesto de moda diversos esquemas para
alentar la propiedad de acciones de empleados, en parte
porque con frecuencia tienen ventajas fiscales y, lo ms
importante, son relativamente fciles de implementar, es
crtico tener dos cosas en mente. Primero, pocas pruebas
sugieren que la propiedad de empleados, por s misma,
afecta el desempeo organizacional, Por el contrario,
la propiedad de empleados funciona mejor como parte
de una filosofa ms amplia o una cultura que incorpora
otras prcticas.
Una cultura de propiedad del personal implica... un lugar de
trabajo de alto rendimiento en el que cada empleado se convierte en propietario que posee ciertos derechos a cambio de asumir
nuevas responsabilidades. Esa cultura se logra si se aplica el
lema de "trabaje para usted" de la propiedad de empleados en
conjunto con un grupo de prcticas que tienen la intencin de
crear una organizacin no burocrtica, menos jerrquica enfocada en el desempeo."

Si slo se implantan esquemas de propiedad pero no

se proporciona capacitacin, no se comparte la informacin y no se delega responsabilidad, tendr poco efecto
en el desempeo porque incluso si el personal est ms
motivado para compartir la propiedad, no necesariamente
tiene las habilidades, informacin o poder para hacer algo
con esa motivacin.
Segundo, muchas organizaciones tratan las acciones
de opciones y la propiedad compartida como un equivalente psicolgico, pero no lo son. Una opcin implica
slo el potencial o la posibilidad de adquirir acciones en
un momento posterior, a un precio dado. Si el precio de la
accin cae por debajo del punto de opcin, sta no tiene
valor. Como lo afirma Bill Gurley, uno de los analistas de

Siete prcticas de las organizaciones exitosas 409

tecnologa premier de Wall Street, "el principal problema

con las opciones de acciones es que no representan una
propiedad verdadera". Gurley describe los dos efectos
negativos potenciales que se presentan despus de que
el portador de las opciones recibe el efecto positivo pero
protegido de la cada:
Hay un gran incentivo para que los que tienen opciones de acciones tomen un riesgo indebido y otro para que la gente vague
sin direccin. Pruebe suerte en un puesto y, si no le funciona,
cmbiese al siguiente... Un programa de opciones de acciones
agresivo tiene muchas de las mismas caractersticas como impulso. Cuando los tiempos son buenos, son doblemente buenos... cuando los tiempos son malos, los efectos de las opciones
de accin pueden ser sumamente devastadores."

Si, en contraste, alguien compra acciones, incluso a

un precio de descuento, ha asumido un compromiso de
comportamiento con consecuencias psicolgicas mucho
ms poderosas. Esa persona sigue siendo propietaria,
pero con una inversin psicolgica en la compaa, incluso cuando el precio de la accin cae. En consecuencia,
la propiedad compartida construye compromisos mucho
ms poderosos y une de manera psicolgica al personal
con sus organizaciones ms que las opciones, aun cuando
las consecuencias econmicas de los dos esquemas son
bastante similares.
Una preocupacin que a veces escucho sobre la propiedad de acciones se refiere a declinaciones inevitables
de los precios de ellas. Cuando pregunt especficamente
acerca de este tema a los empleados de AES que trabajan en la planta de energa de Thames, Connecticut, me
dijeron que la gente vigila el precio de la accin, pero
cuando baja, la mayora de los empleados quieren comprar ms. Una persona afirm: "Nos sentimos parte de los
emprendedores. Las fluctuaciones del precio de la accin
refuerzan el hecho de que somos responsables. Si hubiera
slo un camino ascendente, estaramos tomando un viaje
gratuito. El hecho de que el precio de la accin flucte y
que la gente gane y pierda como consecuencia de ello, los
hace sentir ms como dueos de la compaa".
Diversas organizaciones utilizan el reparto de utilidades para lograr mayor efecto, en particular cuando se
extiende a toda la empresa. En Southwest Airlines, el reparto de utilidades ocasiona que el personal se enfoque en
los costos y rendimientos porque reciben un porcentaje
de stos. En Hewlett-Packard, los pagos trimestrales de
utilidades son recibidos con anticipacin y emocin. El
entusiasmo de los vicepresidentes y las secretarias y las
plticas emocionadas que dominan en la organizacin,
deja en claro que cuando el reparto de utilidades incluye
a todos los empleados, la presin social por continuar al-

410

Parte 7 Desafos y oportunidades para elfuturo

canzando buenos resultados se convierte en un estmulo

poderoso y difundido.
El reparto de utilidades permite que la compensacin
sea ms variable, lo que permite ajustes en la cuenta de
mano de obra sin despidos. En Lincoln Electric, el reparto de utilidades promedia alrededor de 70% de los salarios de los empleados. Cuando el negocio cae, se reducen
los pagos de reparto de utilidades as como los costos de
mano de obra, sin tener que romper el compromiso de la
empresa sobre seguridad de empleo. Este componente variable de los costos salariales, que se logra do a travs del
reparto de utilidades, le permiti a Lincoln atravesar una
disminucin sustancial de ventas sin tener que despedir a
nadie cubierto por su poltica de garanta de empleo.
Pagar por el logro de resultados alienta al personal a
capacitarse en distintos puestos, lo que le confiere mayor flexibilidad. Compartir ganancias difiere del reparto
de utilidades pues este enfoque se basa en mejoras incrementales en el desempeo de una unidad especfica.
Por ejemplo, Levi Strauss utiliza el reparto de ganancias
en sus plantas de manufactura en Estados Unidos. Si una
de ellas incrementa su eficiencia en el uso de mano de
obra y materiales, el personal comparte las ganancias que
se hayan obtenido, incluso si las utilidades totales de la
empresa descienden. Por qu deben ser penalizados los
empleados de una planta en la que han logrado incrementar su eficiencia por problemas generales en la industria
que han afectado de manera adversa las ventas, o para el
caso, por el desempeo de otras reas de la organizacin
sobre las que no tienen ningn control?
Por diversas razones, la compensacin eventual es importante. Primero, simplemente, es cuestin de equidad y
justicia. Si una organizacin produce mayores rendimientos porque ha liberado el poder de su personal, la equidad
aconseja que alguna parte de esas ganancias debe recaer
en quienes lograron los resultados, es decir, no entregarle
todo a los accionistas o la administracin. Si el personal
emplea ms esfuerzo e ingenio, obtendr mejores resultados como consecuencia de ese esfuerzo, pero si luego
no recibe nada, se convertir en un conjunto de personas
cnicas y desilusionadas que dejar de intentarlo.
Segundo, la compensacin eventual ayuda a motivar
el esfuerzo porque el personal sabe que compartir los resultados de su trabajo. En Whole Foods, un programa de
ganancias de utilidades "vincula los bonos directamente
con el desempeo del equipo, en especfico, ventas por
hora, la medicin de productividad ms importante"."
Equipos, tiendas y regiones compiten sobre la base de la
calidad y el servicio y rentabilidad. con resultados que
se traducen en bonos. En Solectron, la implementacin
de los equipos autodirigidos ha afectado positivamente

la calidad y la productividad. Sin embargo, cuando se

instituyeron los bonos basados en el desempeo de los
equipos, la productividad y la calidad mejoraron de nueva
cuenta.
En ocasiones, los administradores preguntan cmo
evitar que la seguridad del empleo se convierta en algo
parecido al servicio civil, en donde el personal slo hace
tiempo. La respuesta es unir la seguridad del empleo con
algn tipo de incentivo basado en grupos, tal como el reparto de utilidades o de ganancias o la propiedad compartida. De esta forma, la organizacin libera el poder
del equipo, cuyos intereses econmicos estn alineados
con altos niveles de desempeo. Al explicar el rcord de
desempeo excepcional de Whole Foods, su presidente y
director ejecutivo, John Mackey, afirm:
Whole Foods es un sistema social... No es una jerarqua. No tenemos muchas reglas que se transmiten desde la oficina matriz
de Austin. Hacemos mucho autoanlisis. La presin de los compaeros sustituye la burocracia. La presin de los compaeros
estimula la lealtad en una forma que la burocracia no lo hace."

La presin de los compaeros es estimulada por el

reparto de utilidades y la propiedad de empleados que
alienta a los miembros de los equipos a identificarse con
la organizacin y a trabajar duro por ella.

Capacitacin
Prcticamente todas las clases de prcticas administrativas de alto desempeo hacen hincapi en la capacitacin
y es sustancial la cantidad de sta que proporciona, al
contrario de lo que sucede en los sistemas de administracin orientados hacia el control. Por ejemplo, la capacitacin en las pequeas fbricas de acero fue casi 75%
ms elevada en las que confiaban en el compromiso que
en aquellas que dependan del control. El estudio de las
plantas de ensamblado de automviles demostr que la
capacitacin fue sustancialmente ms elevada en sistemas flexibles o directos que en aquellos con produccin
masiva. La capacitacin es un componente esencial de los
sistemas de trabajo de alto desempeo, porque stos confan en la habilidad de los empleados de la lnea del frente
y en su iniciativa para identificar y resolver problemas,
iniciar los cambios en los mtodos de trabajo y asumir
la responsabilidad por la calidad. Todo esto requiere una
fuerza laboral capaz y motivada que tenga el conocimiento y la capacidad de desempear las tareas de requisitos.
Tener una fuerza laboral con habilidades mltiples. adaptable a
circunstancias de cambio rpido y con un amplio conocimiento conceptual acerca del sistema de produccin es crtico para

Lectura 43

la operacin del sistema de produccin flexible. El proceso de

aprendizaje que generan estas capacidades es una parte que integra la forma en que funciona el sistema de produccin, no una
actividad de capacitacin separada."

Con frecuencia, en Estados Unidos la capacitacin es

considerada como algo adicional en muchas organizaciones, algo que se debe reducir para lograr las metas de utilidades en tiempos de austeridad. Los datos del estudio de
plantas de ensamblado de automviles a nivel mundial,
en este caso, de 57 plantas, es instructivo en particular
para ilustrar el grado al que las empresas estadounidenses, al menos en esta industria, invierten menos en capacitacin en comparacin con sus competidores de otros
pases. En la tabla 1 se presenta informacin acerca de la
cantidad de capacitacin que se proporciona en plantas de
ensamblado que operan en diversos pases y con distintas
propiedades.
Los datos incluidos en la tabla son sorprendentes. En
trminos de la cantidad de capacitacin que se proporciona a los trabajadores de produccin recin contratados, las empresas estadounidenses que operan en Estados
Unidos o en Europa son, por mucho, las peores. Las plantas japonesas en Norteamrica proporcionan alrededor de
700% ms capacitacin, mientras que en las fbricas instaladas en los pases recin industrializados como Corea,
Taiwn y Brasil, suministran 75% ms capacitacin que
las estadounidenses. Slo la capacitacin que se brinda
en Australia se compara con los niveles estadounidenses.
Diferencias similares, aunque no tan dramticas, existen
en la capacitacin que reciben los trabajadores de produccin experimentados. Una vez ms, Estados Unidos
y Australia estn retrasados, mientras las empresas japonesas que operan en su pas de origen ms que duplican
la capacitacin que otorgan a los trabajadores experimentados. Desde luego, es posible que la capacitacin en las
empresas estadounidenses sea mucho mejor y por lo tanto
mucho ms eficiente, es decir, que puede lograr lo mismo
con una pequea fraccin del esfuerzo. Esta explicacin
no puede ser desechada de manera definitiva porque el
estudio no midi las consecuencias o la eficacia de la
capacitacin (lo cual sera casi imposible, en cualquier
caso). Aunque esta explicacin de las diferencias es posible, no es muy razonable. En cambio, las diferencias en la
capacitacin reflejan los diferentes puntos de vista de las
distintas empresas y sus correspondientes sistemas de
produccin. "Las plantas de propiedad japonesa parecen
capacitar mucho porque confan fuertemente en la produccin flexible, mientras que las plantas estadounidenses
en Europa y las australianas parecen capacitar muy poco
porque siguen las prcticas y filosofas de produccin en
masa tradicionales"." Las plantas estadounidenses que

Siete prcticas de las orguniraciones exitosas

411

TABLA 1
Cantidad de capacitacin de los trabajadores de produccin
en las plantas de ensamblado de automviles
Fuente: John Paul Duffic y Thomas A. Kochan, "Do U.S. Finns lnvest Lcss in
Human Resourccs? Training in thc World Auto lndustry". Industrial Relations. 34,
(1995). Jl. 156.

seriamente intentan incrementar las utilidades a travs del

personal muestran gastos de capacitacin sustancialmente mayores. Los trabajadores que llegan a Saturn reciben
de inicio "entre 300 y 600 horas de capacitacin y luego,
al menos, 5% de su tiempo de trabajo anual (92 horas)"
est destinado a la capacitacin."
Las diferencias entre los niveles de capacitacin tambin reflejan las diferencias en el horizonte temporal: las
empresas japonesas y Saturn, con sus polticas de seguridad de empleo, pretenden mantener a su personal ms
tiempo, por lo que, para ellos, es razonable invertir
ms en desarrollarlo. Este ejemplo ilustra un punto ms
general: que los rendimientos de cualquier prctica administrativa de alto desempeo dependen, en gran medida,
del conjunto de prcticas que han sido implementadas.
Una empresa que invierte mucho en capacitacin pero
que considera a su personal como costos de los que se
puede prescindir con rapidez en tiempos de dificultades
econmicas probablemente ver poco rendimiento en su
inversin de capacitacin.
Estudios de compaas de Estados Unidos y el Reino
Unido proporcionan pruebas de niveles inadecuados de
capacitacin y de capacitacin enfocada en objetivos equivocados: habilidades de especialista ms que competencias de generalista y cultura organizacionaL Por ejemplo,
en un estudio de ocho grandes organizaciones que operan
en el Reino Unido, se comprob que casi la mitad delpersonal de W.H. Smith, una empresa de ventas minoristas
y distribucin, no haba recibido ninguna capacitacin en
todo el ao anterior. Ms an, en slo dos de las organiza-

412

Parte 7 Desafos y oportunidades para elfuturo

ciones "ms de la mitad de los encuestados indicaron que

crean que reciban la capacitacin que necesitaban para
hacer bien sus trabajos"," mientras que menos de la mitad de ellas tenan una mayora de empleados que sentan
que eran alentados a desarrollar nuevas habilidades. Con
frecuencia, la capacitacin que se brinda se enfoca en habilidades especficas para el puesto. "Un administrador
senior de Lloyds Bank afirma que 'las percepciones del
personal acerca del desarrollo indican que es inadecuado.
Pero, desde luego, tratan de ser desarrollados como generalistas y yo quiero que sean ms y ms especialistas'".?
Todo esto ocurre en un mundo en el que constantemente
se nos dice que el conocimiento y el capital intelectual
son crticos para lograr el xito. El conocimiento y las habilidades son crticos, y muy pocas organizaciones actan
con base en esta idea.
La capacitacin puede ser una fuente de ventaja competitiva en numerosas industrias integradas por empresas
con la sabidura para utilizarla. Por ejemplo, considere
Men's Wearhouse, un minorista de especialidad de precios de descuento de ropa de negocios y accesorios personalizados para caballero. Debido a que cuatro de las diez
ocupaciones que se espera que generen el mayor crecimiento de puestos en 2005 estn en el sector de comercio
minorista, y en 1994, 17.9% de todos los trabajadores estadounidenses fueron empleados en dicho sector, esta industria tiene cierta importancia para esa economa." Sin
embargo, la administracin de personal en este sector con
frecuencia es psima. Por lo general, la rotacin es elevada, como lo es el uso de empleados de tiempo parcial,
muchos de los cuales trabajan medio tiempo de forma involuntaria. Por lo general los empleados son maltratados
y estn sujetos a una disciplina arbitraria y a despidos. Los
salarios en el sector de las ventas minoristas son comparativamente bajos y siguen reducindose en comparacin
con otras industrias, a la vez que el desarrollo de habilidad y de carrera, as como la capacitacin, son raros. La
industria se caracteriza por una competencia intensa e incremental, con numerosas quiebras de cadenas de tiendas
minoristas que ocurrieron en la dcada pasada.
La empresa Men 's Wearhouse se hizo pblica en 1991
y en su reporte anual de 1995 seal que desde entonces ha logrado tasas de crecimiento anual de ingresos y
ganancias netas de 32 y 42%, respectivamente. En este
periodo, el valor de su accin aument en aproximadamente 400%. En 1995, la compaa operaba 278 tiendas
Con un ingreso total de 406 millones de dlares. La clave
de su xito ha sido la forma en que trata a su personal y
en particular la importancia que otorga a la capacitacin,
enfoque que la distingue de muchos de sus competidores. La compaa construy un centro de capacitacin de

35 000 pies en Fremont, California, su oficina matriz. En

1994, unos 600 "consultores de ropa" pasaron por Suits
University y ese ao la compaa agreg "Suites High y
Selling Accesories U para complementar nuestro programa central"." "Los nuevos empleados pasan alrededor de
cuatro das en una de las aproximadamente 30 sesiones
que se realizan cada ao, a un costo para la compaa de
alrededor de un milln de dlares"." Durante el invierno,
el personal de tienda experimentado regresa a la oficina
matriz en grupos de alrededor de 30 para participar en un
programa de recapacitacin de tres o cuatro das.
The Men's Wearhouse ha invertido mucho ms en capacitacin de lo que han hecho sus competidores, lo que
le ha permitido prosperar.
Nuestra reduccin es de 0.6%, slo alrededor de un tercio del
promedio de la industria. y gastamos cero en monitores en
nuestras tiendas. No tenemos etiquetas electrnicas y no gastamos nada en seguridad... Sentimos que si creamos una cultura
y un ambiente que respalde a los empleados, no se tiene que
gastar dinero en aparatos de seguridad... Mi sensacin es que
nuestra tasa de rotacin es significativamente ms baja que la de
cualquier otra empresa."

No slo la empresa tpica estadounidense no capacita

tanto, sino que, debido a que los presupuestos de capacitacin con frecuencia fluctan al ritmo de los avatares
econmicos de la compaa, se desarrolla un programa
de capacitacin procclico perverso: los fondos de capacitacin son ms abundantes cuando a la empresa le va
bien. En estas circunstancias, el personal est muy ocupado y tiene muchas cosas que hacer, y en consecuencia,
es menos factible que pueda permitirse estar en capacitacin en otro lugar. En contraste, cuando la empresa est
menos ocupada, los empleados tienen ms tiempo para
desarrollar sus habilidades y para realizar actividades de
capacitacin. Pero ste es exactamente el momento en
que la capacitacin tiene menos probabilidad de estar
disponible.
La capacitacin es una inversin en el personal de la
empresa, y en el entorno de negocios actual prcticamente suplica por algn procedimiento para calcular el rendimiento de la inversin. Pero esos anlisis son difciles,
si no imposibles de realizar. Las empresas exitosas que
priorizan la capacitacin lo hacen casi como cuestin de
fe y debido a su creencia en la vinculacin entre personal
y rendimientos. Por ejemplo, Taco Inc., una fbrica de
propiedad privada de bombas y vlvulas, con ventas anuales de menos de 100 millones de dlares, ofrece a sus 450
empleados "sorprendentes oportunidades de educacin,
ms de seis docenas elecursos en torat"," en un centro de
aprendizaje en sus instalaciones. La construccin del cen-

Lectura 43

tro cost a la compaa 250 000 dlares, mientras que los

gastos directos y costos de produccin perdida anuales
suman aproximadamente 300 000 dlares. Sin embargo,
al pedir que asignara un valor monetario al rendimiento de la operacin del centro, el director ejecutivo de la
compaa, John Hazen White, dijo: "Regresa en forma de
actitud. El personal siente que est en el juego, no que se
le patea para que lo haga. Usted entra en el sistema y mejora sus habilidades de trabajo; nosotros proporcionamos
las herramientas para hacerlo"."
Hasta Motorola hace un mal trabajo en la medicin
del rendimiento de su inversin. Aunque la compaa reporta 3 millones de dlares de rendimiento por cada milln que invierte en capacitacin, un ejecutivo del grupo
de capacitacin dijo que no saba de dnde haban salido
esas cifras y que la compaa no cuenta con un buen procedimiento para evaluar su inversin de 170 millones de
dlares en capacitacin. La empresa ordena 40 horas
de capacitacin por empleado al ao, pero sostiene que
sus efectos son difciles de medir y caros de evaluar. La
capacitacin es una parte del proceso administrativo general y se evala bajo esa perspectiva.

Reduccin de diferencias de estatus

La premisa fundamental de los sistemas administrativos
de alto desempeo es que las organizaciones alcanzan niveles ms elevados cuando son capaces de concretar las
ideas, habilidad y esfuerzo de todo su personal.
Una forma de lograr este objetivo es organizar al personal en equipos, un tema que ya tratamos brevemente.
Ni los individuos ni los equipos se sentirn cmodos o
alentados a contribuir con sus mentes y su energa fsica a
la organizacin si se les ha enviado seales de que no son
valorados ni valiosos. Por lo tanto, con el fin de ayudar
a que todos los miembros de la organizacin se sientan
importantes y comprometidos para mejorar las operaciones de la entidad, los sistemas administrativos de ms
alto compromiso intentan reducir las diferencias de estatus que separan a los individuos y grupos y que ocasionan que algunos se sientan menos valorados.
Este objetivo se alcanza, principalmente, de dos formas: en forma simblica, a travs del uso del lenguaje
y etiquetas, el espacio fsico y la vestimenta, y en forma
sustantiva, mediante la reduccin del grado de inequidad
salarial existente en la organizacin, en particular entre
niveles. En Subaru-Isuzu, todos los empleados, desde el
presidente de la compaa hacia abajo se llaman asociados. Los folletos de la compaa afirman que "SIA no
contrata trabajadores. Contrata Asociados ... que trabajen

Siete prcticas de las organizaciones exitosas 413

como equipo para cumplir una tarea"."? Es fcil desestimar la importancia de los ttulos y el lenguaje que afectan
la forma en que el personal se relaciona con su organizacin, pero hacerlo es un error.
El ttulo "secretaria" parece significar subsirviente, dijo Wilson
(un consultor de la agencia Miss Paige Pcrsonnel, de Sherrnan
Oaks, California), "mientras que asistente administrativo suena ms orientado hacia una carrera yeso gusta" ... Paul Flores... sostiene que los empleados de Prudential Insurance Co.
of America lo tratan mejor debido a su nuevo ttulo... Cuando
se cambi a la unidad de suministros, se convirti en un tcnico
de SIMS (por sus siglas en ingls: sistema administrativo de
suministro de inventarios)... en lugar de que el personal dijera
"quiero esto ahora", diee "dmelo cuando te sea posible"."

En NUMMI, todos utilizan el mismo traje de color; no

existen comedores ejecutivos ni estacionamientos reservados. Lincoln Electric tambin ha desechado los comedores especiales, por lo cual la administracin come con
los empleados, comparte el estacionamiento reservado y
otros privilegios de los que antes gozaba. Es probable que
cualquiera que haya trabajado en una planta de manufactura haya escuchado la expresin "Ah vienen los trajes".
Las diferencias en la forma de vestir distinguen unos
grupos de otros y, en consecuencia, ayudan a inhibir la
comunicacin entre las fronteras organizacionales internas. En Kingston, una empresa privada que manufactura
mdulos de memoria adicionales para las computadoras
personales, con ventas en 1994 de 2.7 millones de dlares por cada uno de sus trescientos empleados (un nivel
ms alto de ingresos por empleados que Exxon, lntel o
Microsoft), los dos cofundadores se sientan en cubculos
abiertos y no tienen secretarias privadas." Solectron tampoco tiene comedores especiales, y el presidente y director general, Ko Nishimura, no tiene una oficina privada
o un espacio reservado de estacionamiento. Estacionar
se ha convertido en una tarea difcil desde la expansin
de la compaa, por lo cual se han contratado autobuses
que llevan a los empleados desde estacionamientos ms
lejanos. Ko Nishimura viaja en los mismos vehculos y ha
dicho que aprende ms de viajar con el personal que de
cualquier otra cosa que hace. La reduccin de las diferencias de estatus alienta la comunicacin abierta, necesaria
en las organizaciones que estimulan el aprendizaje y la
adaptacin.
Las diferencias de estatus se reducen y se desarrolla
una sensacin de destino comn debido a la reduccin de
las diferencias de compensacin entre la administracin
superior y los dems empleados. Whole Foods Markets,
cuyas ventas en 1996 fueron de ms de 800 millones de
dlares y que ha disfrutado de un crecimiento sustancial y
un aumento del precio de la accin, tiene una poltica que

414

Parte 7

Desafos y oportunidades para elfuturo

limita la compensacin de los ejecutivos. "La poltica pblicamente expresada de la compaa es limitar la compensacin anual que se paga a un ejecutivo a ocho veces
el promedio de salario de tiempo completo de todos los
miembros de equipos"." En 1995, el presidente y director
ejecutivo, John Mackey, gan 130000 dlares en salario
y un bono de 20 000 dlares. Whole Foods no burla esta
restriccin salarial para sus ejecutivos mediante opciones
o entrega de acciones de la compaa. En 1995, el seor
Mackey recibi opciones al precio del mercado por cuatro mil acciones.
Herb Kelleher, presidente y director ejecutivo de
Southwest Airlines, que ha aparecido en la portada de la
revisa Fortune con la pregunta "Es l el mejor presidente
y director ejecutivo de Estados Unidos?" gana alrededor
de 500 000 dlares al ao, suma que incluye su bono y
salario base. Es ms, cuando en 1995 Southwest negoci
una congelacin de salarios de cinco aos con sus pilotos
a cambio de opciones de accin y bonos de rentabilidad
eventual, Kelleher acord congelar su salario base en
395 000 al ao.
El comit de compensaciones de Southwest dijo que la congelacin, que no modifica el salario del contrato de 1992 del
seor Kelleher, "se debe a un compromiso voluntario asumido
por ste con la asociacin de pilotos de Southwest Airlines" ...
El. .. comit de compensacin dijo que el nmero de opciones
otorgadas por su recomendacin al seor KeIleher fue "significativamente menor" que el recomendado por un consultor
independiente como necesario para que el contrato del seor
KeIleher fuera competitivo con los paquetes de pago de los presidentes de las lneas areas rivales."

Sam Walton, fundador y presidente del consejo de WalMart, apareca normalmente en la lista de Graef Crystal
como uno de los presidentes y directores ejecutivos con
menor sueldo. Desde luego, estos individuos no son pobres. Cada uno de ellos posee acciones de las compaas
que manejan. Pero estas compaas alientan la propiedad
de acciones por parte de sus empleados. Hacer que la fortuna de un ejecutivo se incremente y se reduzca junto con
la de los empleados difiere dramticamente de proporcionarles grandes bonos y salarios sustanciales incluso
mientras el precio de la accin languidece y el personal
est siendo despedido.
Es claro que las prcticas que reducen las diferencias de
estatus son congruentes con las recompensas eventuales
por el desempeo, siempre y cuando stas sean aplicadas
a nivel de grupo u organizacional para que los beneficios
del desempeo de muchos no sean reconocidos slo a
unos cuantos. Acortar las diferencias de estatus mediante
la reduccin de la inequidad de los salarios limita la capacidad de la organizacin de utilizar incentivos individua-

les al grado de que la aplicacin en que stos incrementan

la dispersin de los salarios. Pero esta consecuencia no es
por fuerza algo malo. Muchos administradores yejecutivos de recursos humanos creen errneamente que colocar
en riesgo el pago individual aumenta la motivacin y desempeo en general, cuando en realidad es la eventualidad
de la recompensa misma, no el nivel al que se aplique
(individual, grupal u organizacional) lo que tiene efecto.
Las recompensas eventuales que se proporcionan a nivel
organizacional o de grupo son al menos igual de eficaces,
si no es que ms, que los incentivos individuales y, an
ms, evitan muchos de los problemas inherentes al mrito
individual o a la paga de incentivos.

Compartir informacin
Por dos razones, la informacin compartida es un componente de los sistemas de trabajo de alto desempeo.
Primero, compartir informacin acerca de aspectos como
el desempeo financiero, estrategia y mediciones operativas transmite al personal que se tiene confianza en ellos.
John Mackey, presidente y director ejecutivo de Whole
Foods Markets, afirma que "si usted trata de crear una
organizacin de elevada confianza ... donde las personas
sean todas para una y una para todas, no puede tener secretos"." Whole Foods comparte informacin financiera
y de desempeo con cada empleado, aspectos tales como
ventas por equipo, resultados de ventas del mismo da el
ao anterior, ventas por tienda, utilidades operativas por
tienda y hasta informacin de su encuesta de moral de
empleados anual, tanta informacin que el "SEC ha designado a los 6 500 empleados como 'agentes internos'
para propsitos de comercio de acciones'V" AES Corporation tambin comparte informacin operativa y financiera detallada con sus empleados, al grado en que todos
son internos para propsitos de regulacin de ttulos valores. Pero Whole Foods va todava ms lejos, pues comparte informacin sobre salarios individuales con todos
los empleados que estn interesados.
El primer prerrequisito del trabajo eficaz en equipo es la confianza ... Qu mejor forma de promover la confianza (entre los
miembros del equipo y entre los lderes) que eliminar una fuente importante de desconfianza, conjeturas mal elaboradas acerca de quin hace qu? Por ello. tocios los integrantes de Whole
Foods tienen un libro que contiene la lista alfabtica de los salarios y los bonos del ao anterior de los 6 500 empleados de
la empresa."

Esta idea puede parecer extraa al principio. Pero

piense en su organizacin. Si se parece en algo a la ma,
donde los salarios son secretos, cuando llega el momento

Lectura 43

de los aumentos el personal pierde tiempo y esfuerzos en

sus intentos por averiguar lo que obtuvieron los dems
y cmo se acumula su aumento y su salario. Este intento sutil por averiguar dnde se encuentra usted consume
tiempo de las actividades tiles. Ms an, con frecueneia
los empleados suponen lo peor, es decir, que su salario
es menor que antes, y, en cualquier caso, no tienen informacin suficiente para confiar en el sistema salarial
o en la administracin que lo maneja. John Mackey, de
Whole Foods, estableci el proceso de revelacin de salario abierto como seal de que, al menos su compaa,
no tiene nada que ocultar, nada que no pueda ser visto (y
cuestionado) por cualquier miembro del equipo.
Contrasta esa organizacin con la revista Fortune,

donde un editor senior ahora retirado me dijo que luego de la fusin Time- Warner, cuando la compaa estaba
muy endeudada, se reuni al personal senior y se le pidi
"recortar 10 % de gastos". Cuando el editor pidi ver el
presupuesto de gastos y la forma en que estaba asignado,
se le dijo que eso era imposible. Poco despus renunci.
Qu mensaje enva una organizacin si dice "recorta
gastos, pero por cierto, no confo en ti (incluso en niveles
altos) lo suficiente como para compartir la informacin
de los gastos contigo?"
Una segunda razn para compartir informacin es
sta: aun el personal motivado y capacitado no puede
contribuir a mejorar el desempeo organizacional si no
tiene informacin acerca de dimensiones importantes de
desempeo y, adems, capacitacin acerca de la forma
de utilizar e interpretar esa informacin. El ahora famoso
caso de Springfield ReManufacturing Corporation (SRC)
ilustra de manera perfecta este punto. La empresa se fund elide febrero de 1983, cuando la administracin y
empleados de la fbrica compraron una vieja planta de
Intemational Harvester en una transaccin financiera que
consisti en desembolsar alrededor de 100 000 dlares en
efectivo y la firma de 8.9 millones de dlares en deuda,
una razn de 89-1 de deuda a capital que convirti a esta
operacin en la compra ms apalancada de todas las que
se han realizado. Jack Stack, el anterior gerente de planta y ahora presidente y director ejecutivo, saba que si
se pretenda que la empresa tuviera xito, todos tenan
que hacer su mejor esfuerzo y compartir todos sus con
conocimientos e ideas para apuntalar el desempeo de la
planta. Stack ide un sistema llamado "administracin de
libro abierto" que desde entonces se ha convertido en un
objeto de estudio muy popular, tanto que SRC ahora gana
muy buen dinero a travs de la realizacin de seminarios
sobre l. Aunque el mtodo puede ser popular como tema
de seminario, en realidad pocas administraciones estn
dispuestas a implementarlo.

Si ele prcticas de las organizaciones exitosas

415

El sistema tiene una filosofa subyacente directa, articulada por Stack:

No utilice la informacin para intimidar, controlar o manipular
a las personas. Utilcela para ensear a las personas cmo trabajar juntas para lograr metas comunes y de ese modo ganar control sobre sus vidas ... El control de costos sucede (o no sucede)
a nivel individual. Usted no se transforma en un productor de
menores costos emitiendo edictos desde una oficina ... La mejor forma de controlar costos es incluir a todos en el esfuerzo.
Esto significa proporcionar al personal las herramientas que les
permitan tomar decisiones correctas."

Implementar el sistema incluy primero asegurarse de

que todo el personal de la compaa generara nmeros
diarios que reflejaran el desempeo de su trabajo y los
costos de produccin. Segundo, inclua compartir informacin una vez por semana con todo el personal de la
compaa, desde secretarias hasta la administracin superior. Tercero, impuso una amplia capacitacin para utilizar e interpretar los nmeros, cmo entender las hojas
de balance y el flujo de efectivo y los estados de ingresos.
"Entender las finanzas lleg a formar parte del trabajo de
todos"."
Springfield ReManufacturing ha disfrutado de un tremendo xito financiero. En 1983, su primer ao de operacin, las ventas fueron de alrededor de 13 millones, de
dlares. Para 1992 aumentaron a 70 millones de dlares,
el nmero de empleados haba crecido de 119 en el momento de la compra a 700 y la inversin de capital original de 100 000 vala ms de 23 millones de dlares para
1993.59 Nadie que conociera la compaa, ciertamenteno
Jack Stack o los dems administradores, crean que.este
desempeo econmico se hubiera podido lograr sin .un
conjunto de prcticas que incluyera la cooperacin y el
ingenio de todo el personal de la empresa. El sistemaiy
la filosofa de libro abierto se instalaron en una pl<_tnta
con fallas de Intemational Harvester y la transforme
un negocio creciente y exitoso. Resultados igualmente
impresionantes fueron reportados en los casos de Manco, un distribuidor de cinta para tubera, burletes para
ventanas y materiales de COITeoscon base en Clevelandi
Phelps County Bank, localizado en Rolla, Missou'J;
Mid-States Technical Staffing Services, ubicado en
Chesapeake Manufacturing Company, una
teriales de empaque; Allstate Insurance;
una compaa de software, y Pace Industries, UU(1,lfl\pL~~..
de refacciones de metal de fundicin a
Si compartir informacin es una tarea
sentido comn, usted se preguntar por qu esta
no est ms difundida en lo que respecta a VI"~LU.'''''iI.
desempeo financiero. Una razn es que la
es poder y compartirla lo difumina. En una planta

416

Parte 7

Desafos y oportunidades para elfuturo

national Harvester, "la teora bsica del gerente de planta

de la administracin era que 'los nmeros son poder y los
nmeros son mos'"." Sin embargo, si tener informacin
de desempeo es la fuente crtica del poder de los lderes de su empresa, permtame sugerir que la organizacin
realmente necesita encontrar lderes diferentes.
Otra justificacin para no compartir informacin con
mayor amplitud con la fuerza de trabajo son los temores
de los administradores de que la informacin se filtrar a los competidores, lo que crear una desventaja para
la organizacin. Cuando Bob Beck, que ahora dirige a
Gateway 2000, una fbrica de computadoras personales
vendidas en su mayor parte por pedidos de correo, era
vicepresidente ejecutivo de recursos humanos en Bank of
America a principios de la dcada de 1980, le dijo a sus
colegas que la organizacin nunca podra mejorar su servicio o retencin de clientes hasta que compartiera su estrategia de negocios bsica, sus planes y sus mediciones
de desempeo con toda su fuerza laboral. Cuando sus colegas del comit ejecutivo sealaron que esta informacin
de seguro se filtrara a la competencia, Beck les demostr
que lo deba ser del conocimiento comn, en la mayor
parte de los casos, la competencia ya lo saba.
Cuando las organizaciones guardan secretos, mantienen secretos de su propio personal. Me parece casi ridculo que muchas compaas de la industria electrnica de
Silicon Valley guarden enormes distancias para mantener
secretos internos, cuando todo lo que se tiene que hacer
para conocerlos es ir a uno de los bares o restaurantes
populares del rea y escuchar mientras las personas de
distintas compaas hablan de manera abierta entre ellas.
Cuando el personal no sabe lo que sucede y no entiende
los principios bsicos y la teora de los negocios, no puede pedrsele que cambie su desempeo en forma positiva.
Compartir la informacin y proporcionar capacitacin
para entenderla y utilizarla para tomar mejores decisiones
de trabajo es un enfoque que siempre funciona.

Conclusin
Con frecuencia, las empresas intentan implementar innovaciones organizacionales poco sistemticas tales como
las que se describen en este artculo. Esta tendencia es
comprensible, despus de todo, pues es bastante difcil
cambiar ciertos aspectos del sistema de compensacin sin
tener que preocuparse por la capacitacin, reclutamiento
y seleccin y por la forma en que se organiza el trabajo. Sin embargo, implementar aisladamente las prcticas
puede no tener mucho efecto, y bajo ciertas circunstan-

cias realmente podra ser contraproducente. Por ejemplo,

aumentar el compromiso de la empresa con actividades
de capacitacin no lograr mucho a menos que haya cambios en la organizacin del trabajo que permitan que el
personal ms capacitado implemente su conocimiento.
Si los salarios son comparativamente bajos y faltan incentivos que reconozcan el xito econmico logrado, el
personal mejor capacitado puede simplemente irse con
la competencia. La seguridad de empleo puede tambin
ser contraproducente a menos que la empresa contrate
personal que encaje con su cultura y que otorgue incentivos que recompensen el desempeo sobresaliente. En s
mismo, implementar equipos de trabajo probablemente
no logre los niveles que se podran alcanzar si los equipos
recibieran capacitacin en habilidades tcnicas especficas y en procesos de equipo, y tendr menos efecto an
si los equipos no reciben metas e informacin de desempeo financiero y operativo. "Cualesquiera que sean los
paquetes o configuraciones de prcticas implementadas
en determinada empresa, dichas prcticas deben ser alineadas entre ellas y ser congruentes con la arquitectura
organizacional si es que finalmente quieren tener efecto
en el desempeo de las empresasv.P Es importante aplicar cierta filosofa general o visin estratgica para lograr
rendimientos a travs del personal, porque el marco de
referencia laboral aumenta la probabilidad de implementar un enfoque sistemtico en contraste con uno de avance
paulatino, para llevar a cabo arreglos organizacionales de
elevado compromiso.
Es claro que se requiere tiempo para implementar y
ver los resultados de muchas de estas prcticas. Por ejemplo, toma tiempo capacitar y mejorar las habilidades de
la fuerza de trabajo y an ms tiempo ver los beneficios
econmicos de esta capacitacin en una rotacin reducida
y un mejor desempeo. Toma tiempo no slo compartir la
informacin operativa y financiera con el personal, sino
tambin asegurarse de que ste sabe cmo entenderla y
utilizarla en la toma de decisiones; todava se necesita
ms tiempo antes de que las sugerencias y aportaciones
implementadas puedan generar resultados tangibles. Ciertamente se requiere de tiempo para que los empleados
crean en la seguridad de empleo y para que esa creencia
genere la confianza que luego produce niveles ms altos
de innovacin y esfuerzo. En consecuencia, asumir un
punto de vista a largo plazo del desarrollo y crecimiento
de la compaa es al menos til si no que absolutamente
esencial para la implementacin de los arreglos organizacionales de alto desempeo. Una forma de pensar acerca
de diversas barreras institucionales y ayudas para implementar prcticas administrativas de alto desempeo es,
por lo tanto, considerar cada uno de ellos en trminos de

Lectura 43

sus efectos en el horizonte de tiempo que caracteriza

decisiones organizacionales.

las

Notas finales
l. Vea el captulo 2 cn Jeffrey Pfcffer, Competitive Advantage
through People: Unleasliing the Power of'thc Work Force
(E05t0I1, MA, Harvard Business School Press, 1994).
2. Richard M. Locke, "The Transforrnation 01'Industrial Relations? A Cross-National Review", en Kirsten S. Wever y Lowell
Turner, comps., Tite Comparativo Political Economy ojIndustria! Relations (Madison, WI, Industrial Relations Research
Associarion, 1995, pp. 18-19).
3. Herb Kelleher, HA Culture of Commitrnenr", Leader lo Leader, 1 (primavera de 1997), p. 23.
4. John E. Delery y D. Harold Doty, "Modes 01' Theorizing in
Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency and Configuration Performance Predictions",
Academy of Management Journal, 39 (1996), p. 820.
5. Ling Sing Chee, "Singapore Airlines: Strategic Human Resource Initiatives", en Derek Torrington, ed., lntemational
Human Resource Management: Think Global/y, ACI Locally
(Nueva York, NY, Prentice Hall, 1994, p. 152).
6. "Southwest Airlines", caso S-OB-28, Graduate School of Business, Stanford University, Palo Alto, CA, 1994, p. 29.
7. Brian O'Reilly, "The Rent-a-Car locks Who Made Enterprise
#1", Fortune, 28 de octubre de 1996, p. 128.
8. Laurie Graham, On the Line at Subaru-Isuzu (Ithaca, NY, ILR
Press, 1995, p. 18).
9. Vea por ejemplo, C.A. O'ReiIJy, lA. Chatman y D.E. Caldwell, "People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization
Fit".
Academy of Management Journal, 34 (1991), pp. 487-516;
l.A. Chatman, "Managing People in Organizations: Selection
and Socialization in Public Accounting Firms", Administrative Science Quarterly, 36, 1991, pp. 459-484.

10. [bid.
11. [bid.
12. [bid.
13. Roscmary Batt, "Outcomes of Self-dirccted Work Groups in
Telecommunications
Services", en Paula B. Voos, ed. Proceedings of the Forty-Eight Annual Meeting of the Industrial
Relations Researcli Association (Madison, WI, Industrial Relations Research Association, 1996), p. 340.
14. Rajiv D. Banker, loy M. Field, Roger G. Shroeder y Kingshuk
K. Sinha, "Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field Study", en Academy of Management Journal, 39 (1996), pp. 867-890.
15. "Work Week", The Wall Street Journal, 28 de mayo de 1996,
p. Al.
16. Batt,op. cit., p. 344.
17. [bid.
18. Ibid., p. 346.
19. lbid., p. 97.
20. M. Parker y l. Slaughter, "Management by Stress", Technology Review, 91 (1988), p. 43.
21. Whole Foods Market Inc., 1995, Annual Report, Austin, TX,
pp. 3,17.

Siete practicas de /11.1' organizaciones exitosas 417

22. Charles Fishman, "Whole Foods Teams". Fast Company

(abril/mayo de 1996), p. 104.
23.lhid.,p.107.
24. Harley Shaikcn, Steven Lopez e Isaac Mankita, "Two Routes
lo Tcam Production: Saturn and Chrysler Comparec", en Industrial Relations, 36 (enero de 1997), p. 31.
25. Alex Markcls, "Team Approach: A Power Producer Is Intent
on Giving Power to lts people", The Wall Street Iournal, 3 de
julio de 1995, p. A l.
26. Kirsten Downey Grimsley, "The Power 01' a Team". Washington
Business, The Washingtoll Post, 12 de febrero de 1996, p. F12.
27. Mark van Beusekon, Participation Pays! Cases ofSuccessful
Companies with Employee Participation (The Hague: Netherlands Participation Institute, 1996), p. 7.
28. Rhonda Thompson, "Am Employee's Yiew of Empowerment", HR Focus (julio de 1993), p. 14.

29. Ibid.
30. Thomas R. Bailey and Annette D. Bernhardt, "In Search of
the High Road in a Low-Wage Industry", Politics and Society
(1997, en impresin).
31. Glenn Collins, "In Grocery War, the South Rises ", The New
York Times, 25 de abril de 1995, p. CS.
32. Yerne C. Harnish, "Company of Owners". Executive Excellence (mayo de 1995), p. 7.
33. Mary Rowland, "Rare Bird: Stock Options for Many", The
New York Times, 1 de agosto de 1993, p. F14.
34. David Jacobson, "Employee Ownership and the High Performance Workplace", papel de trabajo nmero 13, National
Center for the Workplace, Berkeley, CA, 1996.
35. Bill Gurley, "Revenge of the Nerds: The Stock Option Square
Dance", World Wide Web, www.upside.com/texis/Columns/
atc/article.html?UID=970314003,
14 de marzo de 1997.
36. Fishman, op. cit., p. 105.
37. lbid., p. 104.
38. John Paul MacDuffie y Thomas A. Kochan, "Do U.S. Firms
Invest Less in Human Resources? Training in the World Auto
Industry", Industrial Relations, 34 (1995), p. 153.
39. Ibid., p. 163.
40. Shaiken, Lopez y Mankita, op. cit., p. 25.
41. Catherine Truss, Lynda Gratton, Veronica Hope-Hailey, Patrick McGovern y Philip Stiles, "Soft and Hard Models of
Human Resource Management: A Reapprai sal" , Journal of
Management Studies, 34 (1997), p. 60.
42. Ibid., pp. 60-61.
43. Bailey y Bernhardt, op. cit., p. 5.
44. Men's Warehouse, 1994 Annual Report, Fremont, CA, p. 3.
45. Michael Hartnett, "Men's Wearhouse Tailors Employee Support Programs", Sto res (agosto de 1996), p. 47.
46. Ibid., p. 48.
47. Thomas A. Stewart, "How a Little Company Won Big by Betting on Brainpower", Fortune, 4 de septiembre de 1995, p.
121.
48. Ibid., p. 122.
49. Graham,op. cit., pp. 107-108.
50. Suzanne Schlosbertg, "Big Titles for Little Positions",
Francisco Chronicle, 29 de abril de 1991, p. C3.
5l. "Doing the Right Thing", The Economist, 20 de
1995, p. 64.