Vous êtes sur la page 1sur 9

Unidad IV

4.1
Las diversas formas de concebir el liderazgo son reflejos de diferentes
enfoques tericos y metodolgicos. Hecha esta consideracin, agruparemos los
diferentes enfoques tericos en:

Enfoques tericos centrados en el lder

Enfoques tericos centrados en los seguidores

Enfoques tericos que toman en consideracin la interaccin lder


seguidores

Enfoques tericos que resaltan el papel de la situacin y

Enfoques tericos que intentan integrar todos estos aspectos.

Enfoques centrados en el lder:


Este enfoques basado exclusivamente en la figura del lder como tal analizando
sus atributos personales, sus conductas entre otras, independientemente de la
situacin o de los seguidores.
Enfoque personalista:
La idea bsica de este enfoque es que los lderes, por sus cualidades innatas,
son superiores a los que no son lderes.
Enfoque conductual:
Centra su inters en estudio de la conducta del lder, muy especialmente en los
denominados estilos de liderazgo.
Enfoques contingentes:
Este enfoque surge en los aos 60, a diferencia de los enfoques antes
mencionados este enfoque introduce otra variable a considerar la situacin.
Se entiende que el liderazgo no es una simple combinacin de las dos
conductas, orientacin a las tareas y orientacin a las personas.
Enfoque centrado en los seguidores:
De acuerdo con este enfoque, los seguidores poseen creencias compartidas
sobre los rasgos y conducta de los lideres, que van a influir en la percepcin,
procesamiento de la informacin relevante sobre el lder.

4.1.1
Se basan exclusivamente en la figura del lder, analizando sus atributos
personales, sus conductas.. Independientemente de los seguidores o la
situacin.

4.4.2
Introducen la situacin como variable.
Surge en los 60 ante el desencanto producido por los enfoques centrados en el
lder (de los rasgos y conductual) e introduciendo una variable nueva hasta
entonces: la situacin.
MODELO DE CONTINGENCIA O INTERACCIONISTA (Fiedler): defiende que la
capacidad del lder para influir en sus seguidores depende de lo favorable que
sea la situacin.
Los elementos principales de su modelo son:
Las caractersticas del lder: desarrolla un instrumento (LPC) a travs del cual el
lder hace una descripcin del colaborador con el que menos le gustara
trabajar, a partir de la cual se establece si lo que valora es el xito en la tarea
(puntuar bajo) o el xito interpersonal (puntuar alto).
El control situacional: analiza 3 dimensiones (estructura de la tarea, calidad de
las relaciones lder-seguidores, nivel de autoridad del lder) para establecer el
grado en que la situacin es favorable (las ms favorables son las que puntan
alto en las 3).
La efectividad: en situaciones medianamente favorables son ms eficaces los
lderes motivados por la relacin y en las situaciones alta/bajamente favorables
lo sern los motivados por la tarea.
Posteriormente, se ocup de las habilidades cognitivas del lder en su T de los
recursos cognitivos que analiza las condiciones en que la inteligencia y la
experiencia del lder se relacionan con el rendimiento del grupo, proponiendo
que ste viene determinado por la interaccin entre:
La inteligencia y experiencia del lder (dos rasgos).
La conducta directiva del lder (un tipo de conducta).
La tarea del grupo y el estrs (dos aspectos de la situacin de liderazgo).

4.1.3
Se centran en los seguidores y sus teoras implcitas sobre liderazgo.
Este enfoque considera la perspectiva de los seguidores, en el sentido de que
stos tienen su propia concepcin (teoras implcitas) acerca de cules son las
caractersticas propias de un lder; los seguidores poseen creencias
compartidas sobre los rasgos y conductas de los lderes prototpicos, las cuales
van a influir en la percepcin, procesamiento de la informacin y recuerdo de la
informacin relevante sobre el lder.
La legitimidad del lder est basada en las percepciones de sus seguidores y no
tanto en sus caractersticas personales o su conducta; los comportamientos
especficos de alguien no le convierten en lder a menos que sea percibido
como tal por otros.
Los estudios sobre las evaluaciones de la conducta del lder ponen de
manifiesto ciertos resultados anmalos: cuando se peda a los sujetos que
evaluaran la conducta de un lder imaginndose al lder, las conductas que
especificaban eran similares a las que se derivan de la evaluacin de lderes
reales; lo que indica que las evaluaciones de los lderes pueden estar sesgadas.
La T de la atribucin proporcion el marco terico para la investigacin de los
sesgos de liderazgo; un marco til para este anlisis vino de la mano de la
investigacin sobre teoras implcitas de la personalidad, las cuales definiran
los supuestos que las personas mantienen sobre qu conductas exhiben los
lderes y cmo estn asociadas stas a los resultados grupales y
organizacionales.
La investigacin realizada desde esta perspectiva cognitiva ha atendido tanto a
las percepciones que tienen los seguidores de los lderes como a las
percepciones que tienen los lderes de los seguidores:
Las percepciones que tienen los lderes de los seguidores; juegan un papel
importante al suponer que es responsabilidad del lder el proporcionar a los
seguidores apoyo emocional y orientacin en la tarea para que sean efectivos y
estn satisfechos; esto conlleva la expectativa implcita de que los lderes sean
capaces de juzgar cules de sus conductas tendrn efectos positivos sobre los
subordinados.
Todo esto supone poner los procesos atribuciones en el centro de la relacin
lder-seguidores.
La investigacin revela que:

Los procesos de atribucin del lder son consistentes con la investigacin previa
sobre atribucin.
Que estos procesos son susceptibles al error fundamental de atribucin.
El rendimiento es ms probable que se atribuya a causas internas
(motivacin/habilidad) que externas.
A mayores consecuencias de un mal rendimiento mayor tendencia a atribuirlo
a causas internas.
No obstante, en la realidad, lderes y seguidores tienen una relacin de
dependencia mutua; cuando los seguidores se desempean mal, los lderes
tambin tienen suelen algo de responsabilidad lo que hace que tiendan a hacer
atribuciones defensivas del yo culpando a los seguidores, y, posiblemente,
se atribuyan el xito grupal.
Las percepciones que tienen los seguidores de los lderes; se ha estudiado
desde 2 corrientes:
Construccionismo dbil: considera que los procesos de liderazgo estn influidos
por procesos cognitivos sujetos a la posibilidad de sesgo y distorsin y plantean
una explicacin en trminos de procesamiento de la informacin y de
categorizacin (categorizacin desde el enfoque prototpico; los juicios
categoriales se basan en la similitud del E con un prototipo/abstraccin de la
categora en cuestin).
Construccionismo fuerte: la relacin lder-seguidores se contempla desde las
construcciones hechas por los seguidores por lo que se asume que la conducta
de stos est ms bajo el control e influencia de las fuerzas que gobiernan el
proceso de construccin social que del lder (el papel del lder en el
funcionamiento del grupo es cuestionable y de dudosa utilidad).
El desarrollo de este enfoque ha puesto de manifiesto algunas implicaciones
importantes:
Los factores cognitivos juegan un papel importante en la relacin lderseguidores.
Esto puede tener importantes consecuencias para gran parte de las teoras de
liderazgo; las que no tienen en cuenta los posibles sesgos perceptivos y
atributivos o los procesos de categorizacin, son incompletas e inadecuadas y
pueden generar conclusiones incorrectas afectando a la prctica cotidiana del
liderazgo.
Las teoras ms afectadas por estos problemas pueden ser las de liderazgo
transformacional y carismtico, por las grandes cualidades que se suelen
atribuir a los lderes y por utilizar una metodologa basada fundamentalmente
en cuestionarios.

En consecuencia, toda la teora moderna sobre liderazgo debe incorporar estos


factores y seguir mejorando la metodologa para que la integracin sea
adecuada.

4.1.4
Ponen el nfasis en la interaccin lder-seguidores, a la que consideran como
un intercambio recproco en el que ambas partes permiten la satisfaccin
mutua de objetivos y necesidades.
T DE INTERCAMBIO LIDER-MIEMBRO: su premisa bsica es que los lderes
desarrollan una relacin de intercambio independiente con cada subordinado;
establecen una relacin de intercambio especial con un pequeo n de
subordinados de confianza (engrupo) y otra diferente con el resto de
subordinados (ex grupo) basndose esta seleccin en la relacin previa en
cuanto a compatibilidad personal, competencia y dependencia del
subordinado.
La relacin de intercambio con los subordinados del ex grupo: el nivel de
influencia mutua es relativamente bajo; la principal fuente de influencia del
lder es la autoridad legtima en combinacin con el poder coercitivo (que
fuerza, forzoso) y un grado limitado de poder de recompensa.
Para satisfacer la relacin de intercambio los subordinados del ex grupo slo
tienen que cumplir con las exigencias de rol.
La relacin de intercambio con los subordinados del engrupo: descansa en el
poder del lder sobre los resultados que son deseables para los subordinados;
tareas deseables e interesantes, participacin en algunas decisiones del lder,
delegacin de responsabilidad.
A su vez, se espera de los subordinados del engrupo que trabajen ms
duramente, ms comprometidos con los objetivos.
Ambas partes obtienen ms poder personal debido al respeto y la confianza
mutuos.
Esta teora fue descrita en trminos de ciclo de vida con 3 estados posibles:
1 ESTADO: a nivel de miembro del ex grupo; lder y subordinado evalan los
motivos, actitudes y recursos a intercambiar y se establecen expectativas de
rol. (Correspondera al liderazgo transaccional)
2 ESTADO: se afina ms el compromiso de intercambio y se desarrolla la
confianza, lealtad y respeto.
3 ESTADO: madurez; algunas relaciones de intercambio avanzan hasta este
punto en el que el intercambio basado en el propio inters se transforma en un
compromiso mutuo por la misin y los objetivos de la unidad de trabajo.
(Correspondera al liderazgo transformacional)

Puesto que la relacin lder-miembro tiene importantes consecuencias


(satisfaccin en el trabajo, mejora del rendimiento.) los lderes efectivos deben
buscar establecer una relacin de intercambio con todos los miembros (no con
unos pocos favoritos) lo cual no significa tratarlos a todos exactamente igual,
sino que cada uno deber percibir que es un miembro importante y respetado
del equipo y que existe igualdad de oportunidades basada en las competencias
ms que en el favoritismo.

4.2

4.3
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en
los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras
personas, destaca por su capacidad de seduccin y admiracin. Este lder
puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y resultados
en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo mximo
de s.
Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no
verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su
gran capacidad de comunicacin y su carisma.
Caractersticas:
Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y actitudes de sus
seguidores
Tiene gran capacidad de conviccin
Es buen motivador

Es capaz de asumir riesgos


Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales
Crea admiracin
Tiene visin de futuro
Tiene buena capacidad de persuasin
Genera confianza
Es inconformista
Se sacrifica por la empresa
Es positivo

4.4
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la
moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios
significativos en la empresa y en las personas que la conforman.
Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y prximo al
trabajador y de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos
de la empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin
sea el de liderazgo carismtico.
Caractersticas:
Aproximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es una persona
antes que una herramienta para ganar dinero.
Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus
ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.
Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.

Se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.

4.5
La Teora de la identidad social, segn Henri Tajfel, indica que el ser humano
tiene una necesidad bsica de tener una autoestima positiva, una visin buena
sobre s mismo para poder desenvolverse correctamente con su entorno. La
Teora de la identidad social es aparentemente una buena manera para
entender el comportamiento humano.
Henri menciona algo muy importante y es el hecho de que la autoestima del
individuo se mantiene a travs de su comparacin social, y que la
consecuencia de dicha comparacin social es crtica, porque influye en nuestra
propia autoestima.
La autoestima tiene mucha importancia tambin en el cambio o no de actitud y
el comportamiento del individuo a raz de la influencia de su entorno pues no
necesariamente la comparacin social realizada por el mismo sujeto.
Produce un efecto negativo sobre uno mismo, puede ser tambin muy
conveniente y favorable.

4.6
El xito de una empresa no slo depende de las ventas o posicionamiento que
esta tenga en el mercado, sino de la gestin y funcionamiento de la
organizacin. Por eso, te indicamos 5 aspectos que debes considerar para ser
un buen lder:
1. Cultiva tu humildad
Un buen lder debe caracterizarse por ser humilde. Lejos de ser arrogante,
debe saber escuchar a los dems y siempre pensar en el beneficio de
colectividad.
2. Sabe cmo mantener el control
Una de las claves para ser un buen lder radica en la capacidad para mantener
el control de todas las situaciones.

Para lograrlo es importante siempre buscar la proyeccin de confianza hacia los


dems, tener bien definidos los objetivos de la organizacin y desarrollar un
pensamiento estratgico que permita saber cmo solucionar determinados
problemas.
3. Aprende continuamente
Un lder obtendr el xito a travs del aprendizaje continuo con sus
colaboradores. Por eso siempre debe buscar estar rodeados de personas que lo
retroalimenten.
4. No hagas diferencias ni distinciones
Para liderar una empresa eficazmente es importante que a todo el personal se
lo trate por igual, ya que cada miembro forma parte de un mismo equipo. Los
lderes deben tener claro que su rol es mantener a su grupo unido, otorgando
el lugar que se merece con respeto y sin daar su integridad.
5. No seas conformista
Un lder que desea ser exitosos trabaja continuamente con sus colaboradores.
Aprende de ellos, lucha contra sus debilidades y planea tcticas ante posibles
imprevisto.