UDK 69.008.001.

Primljeno 9. 7. 2008.

Modeli upravljanja izvrenjem

u graevinskim poduzeima
Mladen Vukomanovi, Mladen Radujkovi, Ivana Burcar Dunovi
Kljune rijei

M. Vukomanovi

Prethodno priopenje

upravljane izvrenjem,
modeli,
graevinsko poduzee,
tablica uravnoteenih
rezultata (BSC),
model izvrnosti (EFQM),
poslovanje

Modeli upravljanja izvrenjem u graevinskim poduzeima

Opisuje se kritika dvaju najkoritenijih modela upravljanja izvrenjem u praksi tablica uravnoteenih
rezultata i Model izvrsnosti. Pokazano je kako se ti provjereni modeli ne mogu primjenjivati u svim
sluajevima. Prvi model se pokazao boljim za ocjenu strategije, a drugi za procjenu benchmarkinga i
sveukupnu ocjenu poslovanja. Prikazana je tablica odabira modela u odnosu na specifine zahtjeve
menadmenta. Dan je pregled primjene modela u Hrvatskoj sa smjernicama za primjenu.

Key words

M. Vukomanovi

performance management,
models,
construction company,
balanced scorecard (BSC),
EFQM Excellence Model,
conduct of business

Performance management models in construction companies

Preliminary note

The criticism of two most frequently used performance management models, i.e. balanced scorecard
model and excellence model, is described. It is shown how these well established and confirmed models
can not be used in all situations. The first model has been proven better in strategic analyses, and the
second in benchmarking and overall evaluation of business operations. The model selection table,
enabling selection of models best suited for specific management needs, is presented. An overview of
model use in Croatia is given, and practical guidelines are presented.

Mots cls

M. Vukomanovi

Note prliminarie

gestion de performances,
modles,
socit de gnie civil,
tableau de bord quilibr,
modle d'excellence EFQM,
conduite des affaires

Modles de gestion de performances dans les socits de gnie civil

La critique des deux modles utiliss le plus souvent, c'est--dire, du tableau de bord quilibr et du modle
d'excellence, est dcrite. Il est dmontr que ces deux modles bien tablis ne peuvent pas tre utiliss dans
toutes les situations, sans discernement. Le premier modle est plus appropri aux analyses stratgiques,
tandis que le deuxime modle est mieux adapt l'usage dans l'talonnage (benchmarking) et dans l'analyse
globale des affaires de la socit. La table de slection des modles, permettant la slection des modles le
plus appropris aux besoins spcifiques de gestion, est prsente. Un aperu de l'usage de modles en
Croatie est donn, et quelques conseils pratiques sont fournis.

. , . , .

,
,
,

(BSC),

(EFQM),

. ,
.
, (benchmarking)
.
. .

Schlsselworte

M. Vukomanovi

Realisierungsleitung,
Modelle, Baufirma,
Tabelle der ausgeglichenen
Ergebnisse (BSC),
Modell der Ausfhrbarkeit
(EFQM),
Geschftsfhrung

Modelle der Realisierungsleitung in Baufirmen

Autor:

Vorherige Mitteilung

Man beschreibt die Kritik zweier meisstens bentzter Modelle der Realisierungsleitung in der Praxis der Tabelle der ausgeglichenen Ergebnisse und des Modells der Vorzglichkeit. Es wird gezeigt wie
diese bewhrten Modelle nicht in allen Fllen angewendet werden knnen. Das erste Modell zeigte sich
als besseres fr die Bewertung der Strategie, und das zweite fr die Abschtzung des "Benchmarking"
und die insgesamte Bewertung der Geschftsfhrung. Dargestellt ist eine Tabelle der Modellauswahl im
Bezug zu den spezifischen Forderungen des Managements. Dargelegt ist ein berblick ber die
Anwendung der Modelle in Kroatien mit Richtlinien fr die Anwendung.

Mr. sc. Mladen Vukomanovi; prof. dr. sc. Mladen Radujkovi; mr. sc. Ivana Burcar Dunovi,
Sveuilite u Zagrebu, Graevinski fakultet, Zagreb

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

771

Upravljanje graevinskim poduzeem

1

Uvod

Graevinska industrija u svim dijelovima svijeta, pa tako i u Hrvatskoj, ima slab ugled iskljuivo zbog nemogunosti da se ostvari oekivano izvrenje projekta [1].
Proglaena je najgorom, neefikasnom te najvie zagaivakom [2]. U Velikoj je Britaniji, tijekom 1999. potroeno vie od milijardu funta na pogreke pri radu, a pritom su privatne kompanije potroile vie od 1,5 milijarda funta na alate za mjerenje izvrenja.
Velika akceleracija razvoja ekonomije i tehnologije,
kompetitivni i politiki pritisci, fragmentacija te problemi sa strukturom tjeraju graevinarstvo da se pone prilagoavati i da promijeni svoj modus operandi.
Sve donedavno, industrija je bila je osloboena termina
poput vodstvo i menadment te agresivnog pristupa ostvarenju pozicije najkompetentnijeg na tritu. Ipak, nekolicina je uspjela i kao izravan odgovor prisvojila formalne procese za formulaciju dugorone strategije i upravljanja izvrenjem - performance management. Upravljanje izvrenjem je definirano kao upotreba rezultata
mjerenja izvrenja kako bi se postigla pozitivna promjena u kulturi organizacije, poslovnom sustavu i poslovnim
procesima; postavili dogovoreni ciljevi; efikasno iskoristili resursi; informirao menadment o potrebi promjene stratekih ciljeva te razmjenjivali rezultati izvrenja
radi stimuliranja kontinuiranog unapreenja sustava. Regularna upotreba takvih sustava izravno utjee na unapreenje rezultata poslovanja [3]. No, naalost, isto je
tako dokazano kako veina njihovih primjenu zavrava
neuspjeno [4].
Koncept je jo uvijek mlad. Razvio se tijekom proteklih
petnaest godina kao odgovor na esta pitanja poput: Kako
poslujemo i kako ostvarujemo projekte? i Investiramo
li u prave projekte i koju nam korist oni donose?. Trend
istraivanja tijekom proteklih dvadesetak godina, u podruju upravljanja izvrenjem, u graevinarstvu sve vie
raste. Trenutano je na 4. mjestu, dok je prije deset godina bio na 16., a prije dvadeset nisu bila niti zabiljeena [5]. Tijekom proteklog se desetljea s upravljanju izvrenjem [6]. Iz takve bi konstatacije bilo pogreno zakljuiti da je tema iscrpljena te da je uspjeno primijenjena u praksi, jer danas samo 16 % projekata zadovolji kriterije vremena, trokova i kvalitete, dok pritom 1/3 projekata ima tekoa s trokovima i tehnikim specifikacijama, a 2/3 s ostvarivanjem rokova.
Suvremeno se graevinarstvo uglavnom koristi trima
modelima: Kljuni pokazatelji izvrenja (KPI), Tablica
uravnoteenih rezultata (engl. The Balanced Scorecard BSC) i Model izvrsnosti (EFQM Excellence model EFQM). Procjenjuje se da vie od 60 % organizacija s
Fortune 1000 liste primjenjuje BSC [8]. Isto tako dokazano je kako sustavi poput EFQM-a i BSC-a generiraju
772

M. Vukomanovi i drugi
pozitivan uinak na poslovno izvrenje. Ipak, najvei
broj primjena BSC-a i EFQM ne uspije [7].
Kontinuirani napredak organizacije jest u sposobnosti
konstantnog i konzistentnog mjerenja i usporedbe kljunih procesa organizacije i pritom odgovarajue prilagodbe
strategije tj. benchmarkinga. BSC se fokusira na strategiju, ali pritom ne posjeduje uniformne mjere izvrenja, potrebne za benchmarking, to je i jedan od glavnih
uzroka tako velikog broja neuspjelih primjena 56 %
[4]. Nasuprot tomu, EFQM predstavlja izvrstan alat za
benchmarking (60 % kompanija koje primjenjuju benchmarking koriste se EFQM-om), ali trenutano nisu dovoljno fokusirani na strategiju [7].
Ovaj rad promatra upotrebu dvaju najiskoritenijih modela upravljanja izvrenjem u graevinarstvu BSC-a i
EFQM-a, analizira njihove slabosti i jakosti te predlae
njihovu integraciju u novi model, koji bi stvorio nove
prilike, a pritom eliminirao postojee prijetnje.
2 Trendovi primjene modela upravljanja
izvrenjem u graevinarstvu
Modeli upravljanja izvrenjem potiu kontinuirani napredak te kontroliraju ravnoteu izmeu kratkoronih i
dugoronih ciljeva; financijskih i nefinancijskih mjera te
vanjskog i unutarnjeg izvrenja.
Trenutano vie od tri etvrtine (77,4 %) graevinskih
organizacija u svijetu koristi sustavom upravljanja izvrenjem (slika 1.). Treina (34 %) koristi se nekim od KPI-a.
Gotovo dva puta vie poduzea koristi se EFQM-om (23 %)
u odnosu na BSC (13 %). Iako su modeli predstavljeni

22,6%

26,4%

3,8%

0,0%
3,8%

22,5%

7,5%

13,2%

OSTALI MODELI
EFQM
BSC

Izvor: Beatham et al. [4]

Slika 1. Prikaz uporabe modela upravljanja izvrenjem u graevinskoj
industriji

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

M. Vukomanovi i drugi
javnosti prije desetak i vie godina, u graevinarstvu se
tek odnedavno upotrebljavaju [2].
BSC je vie prihvaen kod veih organizacija, najvjerojatnije zbog vee jednostavnosti. Ipak, u posljednje se
vrijeme moe primijetiti poveani trend EFQM modela
u graevinarstvu.
3 Suvremeni modeli upravljanja izvrenjem

3.2 BSC
Danas postoji jasna potreba za unificiranim modelom
praenja izvrenja koji e uz financijske ukljuivati i
nefinancijske pokazatelje poslovanja. Kao odgovor, u
radu [10] Kaplan i Norton predstavili su BSC. Autori su
vjerojatno, nenamjerno, reciklirali slinu, ve objavljenu
metodu u Francuskoj, predstavljenu 1950-tih kao Tableau
de Bord. Kako to nikad nije prevedeno na engleski, vjerojatno je zaboravljeno.
BSC prepoznaje odnose izmeu ciljeva, aktivnosti i rezultata te ih integrira u proces menadmenta. Pomae
pri formiranju organizacijskih ciljeva, strategije i tako
postavlja informacijski sustav za upravljanje izvrenjem.
Uspostavlja uravnoteen skup pokazatelja izvrenja,
financijskih i nefinancijskih, koji e omoguiti transformaciju strategije u projekte i procese poduzea [9].

Upravljanje graevinskim poduzeem

unutarnjih procesa U emu moramo biti efikasniji?
organizacije koja ui Moemo li napredovati i
stvarati nove vrijednosti?
Financijska (investitorska/dioniarska) perspektiva promatra pokazatelje koji se odnose na financije ili izlaganje riziku. Pokazuje stranu poslovanja koja e pojedince
s financijskim interesom (dioniare) najvie zanimati te
ocjenjuje pridonose li poslovni procesi stvaranju novih
novanih vrijednosti.
Perspektiva od strane klijenata odnosi se na efektivno
izvrenje projekata proizvodima ili uslugama (ostvarene
ciljeva klijenata). Od iznimne je vanosti jer povezuje
model s total quality management (TQM) filozofijom.
Perspektiva unutarnjih procesa uoava uspjeh menadmenta. Odnosi se na mjere poput: kvalitete planiranja,
vremena graenja i cijene graenja te podrazumijeva
one procese, identificirane od strane vieg menadmenta, koje organizacija eli unaprijediti.
Perspektiva inovacije i uenja mjeri kako organizacija
napreduje u svakodnevnom poslovanju fokusiranjem na
kritina podruja uspjeha [12]. Ako su, na primjer, projekti ugovoreni po modelu klju u ruke donosili smanjenu dobit, panja e se usredotoiti ba na taj segment
poslovanja i potom, nakon kraja projekta, mjeriti i vrednovati njihova efikasnost i
efektivnost. Ova perspektiva
predstavlja infrastrukturu koju organizacija mora izgraditi da bi u budunosti napredovala [10].
Prema autorima, tipian BSC
treba sadravati od 20 do 25
mjera [11]. Trenutano je
glavni problem pronalaenje
optimalnog modela izbora
kljunih pokazatelja izvrenja i postavljanje njihovih
ciljeva, u skladu s kompetitivnom okolinom.

Slika 2. Prikaz tablice uravnoteenih rezultata (BSC)

BSC se koristi specifinim kljunim pokazateljima izvrenja (KPI) unutar etiri dimenzije (slika 2.). Prema autorima [11] BSC nadomjeta kritizirane tradicionalne
financijske pokazatelje s kriterijima koji mjere izvrenje
iz dodatnih triju perspektiva (slika 2.):
od strane investitora Kako nas nai dioniari vide?
od strane klijenata Kako nas nai klijenti vide?
GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

Od objave 1991. godine,

BSC je doivio niz pohvala,
ali i negativnih kritika zbog
prevelike jednostavnosti [9]
i nepredstavljanja kompletnog sustava upravljanja
izvrenjem. Letza [13] identificirao je mogue pogreke
pri implementaciji BSC-a:
mjerenje krivih stvari iako se mjere na pravi nain
pretpostavka da se neke stvari ne mogu mjeriti
stvaranje konflikata izmeu funkcijskih menadera
uzdu funkcijskih linija.
773

Upravljanje graevinskim poduzeem

Napominje da BSC ne predstavlja itav sustav upravljanja izvrenjem, ve vie alat prema kojem vii menadment moe pratiti izvrenje prema stratekim i operacijskim kriterijima. Norreklit [14] kritizira BSC zbog vrlo
upitnog odnosa uzroka i posljedica izmeu pokazatelja
izvrenja. Papalexandris [15] napominje da BSC-u vrlo
malo znaenje daje kritinim faktorima uspjeha kao npr.:
upravljanju promjenama, upravljanju projektima, razvoju IT infrastrukture. Bontis [16] zakljuuje da je najvei
problem u BSC-u taj to se korisnici fokusiraju na pokazatelje unutar etiriju perspektiva. Kagioglou i dr. [9] su
na temelju takvih spoznaja uvrstili dodatne dvije perspektive: projekti i podizvoditelji te tako BSC prilagodili
graevinarstvu.
Jake su strane BSC-a :
sigurnost od suboptimizacije tako da se vii menaderi primoraju da uzmu u obzir sve operacijske probleme
komunikacija ciljeva i vizije unutar organizacije te
fokusiranje na strategiju
ako se uvede pravilno, izvrenje sustava moe se pratiti
na malom skupu aktivnosti, s malim trokovima
Loe su strane BSC-a:
nemogunost primjene benchmarkinga
maglovit izbor mjera i postavljanje ciljeva
opasnost od izolacije poslovanja od vanjskih podraaja.

3.2 EFQM
EFQM je nastao 1994. godine kao model za upravljanje
kvalitetom [16]. Iako se rije posao (business) kasnije
zamijenila rijeju izvrsnost (excellence), originalni je
model postavljen na TQM-a principima za profitne or-

M. Vukomanovi i drugi
ganizacije (engl. for-profit, business, organizations) i u
posljednje je vrijeme snano zagovaran. EFQM omoguuje procjenu gdje se organizacije nalaze na putu prema
izvrsnosti, identificira nedostatke u izvrenju i generira
stimulativne aktivnosti [2]. Model je baziran je 8 fundamentalnih koncepata izvrsnosti:
1. orijentacija na rezultate
2. razvoj i ukljuenost zaposlenika
3. fokus na klijente
4. kontinuirano uenje, inovacija i napredak
5. vodstvo i kontinuitet u svrsi
6. razvoj partnerstva
7. menadment prema procesu i injenicama
8. javna odgovornost
EFQM procjenjuje izvrsnost prema navedenim konceptima i sadri devet kriterija izvrsnosti (slika 3.). Vodstvo
je jedno od pet aktivnosti koje potiu etiri skupine rezultata. Pri stvaranju rezultata model utjee na zaposlenike (rezultati zaposlenika) koji posljedino utjeu na
drutvo (rezultati drutva). Model djeluje kao kontinuirani, iterativni proces samoocjenjivanja, koje se obavlja
prema standardiziranom postupku od strane EFQM evaluatora. Povratnom vezom konstantno testira aktivnosti
organizacije prema kriterijima modela (slika 3.). EFQM
razlikuje pobuivae i rezultate te tako prepoznaje razliku izmeu pokazatelja minulih procesa i onih koji predviaju i stimuliraju ponaanje buduih.
Model nije postavljen za svaki poslovni sustav. Budui
da postoji razlika izmeu onih koji upravljaju projektima (tzv. inenjeringom) i onih koji upravljaju procesima, model je vie namijenjen PM-u (project managementu).

Izvor: Beatham i dr. [4]

Slika 3. Prikaz Modela izvrsnosti (EFQM)

774

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

M. Vukomanovi i drugi

Upravljanje graevinskim poduzeem

4 Komparativna analiza BSC vs. EFQM

BSC mjeri kljune stvari unutar organizacije, ali ne kontrolira mjere li se te stvari pravilno. Na primjer, sustav
se moe uskladiti prema definiranoj strategiji, nakon
toga razviti mjere i provoditi kontrolu izvrenja. No na
taj se nain ne moe kontrolirati sadri li strategija bitne
ciljeve, jesu li oni u skladu s trinim uvjetima i mogu li
se strateki ciljevi pravodobno prilagoditi promjenama
na tritu. Ono to se moe primijetiti pri uporabi BSC-a
jest da dobri rezultati internih procesa i uenja i inovacije ne dovode do oekivanih rezultata kod klijenata i
financijskih ciljeva. Upravo je benchmarking najvea
slabost BSC-a koji na taj nain postaje generator zaostajuih mjera za kontrolu strategije.
EFQM se bazira na konstantnom ispitivanju okoline poslovnog sustava benchmarkingom to je najvea snaga
modela. Njegovom primjenom poduzea mogu ponovno
vrednovati strategiju u skladu s trenutanim stanjem na
tritu. Na taj nain mogu mjeriti podruja u skladu s
konkurentima, skrenuti pozornost na trenutane potrebe
drutva i tako stei vodee mjere strateke kontrole. Na
primjer, moe se dogoditi da strateki ciljevi ne postignu uspjeh na tritu, to BSC ne bi signalizirao.
Niti jedan model ne predstavlja cjelokupno rjeenje te
njihovoj primjeni valja i pristupiti s oprezom. Koristi

obaju modela prikazane su na slici 4. Tablica 1. pokazuje model odluivanja pojedinog modela prilikom njihove primjene u graevinskim poduzeima, u skladu s odreenim zahtjevima.

Slika 4. Pojednostavljeni model upravljanja izvrenjem s pomou

BSC-a i EFQM-a

5 Primjena modela u graevinarstvu RH - diskusija

Autori su tijekom istraivanja ispitali stanje u graevinarstvu RH. Cilj je bio analizirati podatke iz kojih e se
moi zakljuiti razumiju li poduzea vanost upravljanja
izvrenjem ili primjenjuju prethodno navedene modele u
praksi. Podaci su prikupljeni metodom anketiranja (intervjua i upitnika) u 30 vodeih poduzea [7]. Na temelju
prikupljenih podataka doneseni su sljedei zakljuci:
-

71 % ispitanika pokazalo je da se koristi nekom vrstom kljunih pokazatelja izvrenja, bilo financijske,

Tablica 1. Izbor odgovarajueg modela sukladno eljenom cilju

SVRHA
Usklaivanje stratekih prioriteta s misijom i vizijom

MODEL
BSC

Postavljanje prioriteta izmeu stratekih ciljeva

BSC

Usklaivanje operativnih aktivnosti sa stratekim prioritetima

BSC

Stimuliranje obostrane komunikacije stratekih ciljeva i prioriteta unutar organizacije

BSC

Usmjeravanje menadmenta k buduim stratekim zahtjevima i problemima umjesto k povijesnim

financijskim izvjeima

BSC

Razumijevanje uzroka i posljedica izmeu pojedinih stratekih ciljeva te tako i postizanja

efikasnijeg odluivanja

BSC

Priopavanje operativnih problema viem menadmentu

BSC

Provjera mjere li se podruja na pravi nain

BSC

Primjena benchmarkinga unutar i izvan industrije

EFQM

Identifikacija najboljeg u praksi ili vodeih u pojedinim podrujima

EFQM

Ocjena cjelokupnog poslovanja s jasno definiranim snagama

i slabostima

EFQM

Iniciranje konstantnog procesa unapreenja poslovanja

EFQM

Postavljanje ciljeva u skladu s poslovnim okruenjem

EFQM

Provjera mjere li se prava podruja

EFQM

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

775

Upravljanje graevinskim poduzeem

bilo nefinancijske prirode. Uglavnom su to bili tradicionalni financijski pokazatelji poput: prihoda, dobiti, cijene graenja (kn/m2), ukupne cijene graenja,
ukupnog vremena graenja, nedostataka prilikom
primopredaje
Graevinska industrija RH uglavnom se koristi pokazateljima mjerenih nakon zavretka projekata ili procesa.
Takva situacija ne moe dati jasnu sliku izvrenja jer se
na taj nain promatraju posljedice, a ne i uzroci koji su
doveli do njih. Tako na primjer poduzee moe zaduenjima (obveznicama, kreditima) ili ak prodajom nekih dijelova na kraju godine postignuti izuzetne financijske rezultate, no upitno je postie li i dugoronu dobit.
Ovako velika zainteresiranost za mjerenjem izvrenja
(71 %) pokazala je njegovu realnu potrebu iako se pokazatelji nisu bazirali na znanstveno utemeljenom skupu
pokazatelja. U iduem bi razdoblju tvrtke trebale uvesti
i dodatne pokazatelje, poput izbjegavanja neprofitabilnih procesa, predvidljivosti vremena, predvidljivosti cijena, inovacija i uenja, zadovoljstva klijenata, kako
bi to bolje mogle na holistiki nain spoznati svoje poslovanje.
-

63 % poduzea primjenjivalo je nekakav oblik benchmarkinga (1. razina). Veinom je to bilo poticanje
kompetitivne okoline izmeu voditelja projekata ili
voditelja tehnikih jedinica unutar poduzea.

Takav je podatak pokazao zainteresiranost graevinskih

poduzea RH za stalnim usavravanjem i napredovanjem,
meutim isto tako pokazao je i vrlo nisku razinu koritenja punim potencijalom benchmarkinga. Poduzea bi

M. Vukomanovi i drugi
trebala svoje procese usklaivati s konkurencijom i drugim srodnim (i nesrodnim) granama u gospodarstvu i
tako sami sebi stvoriti mjerni sustav izvrenja te na taj
nain prepoznati podruja u kojima zaostaju za drugim
konkurentima. Niti jedno od promatranih poduzea nije
usporeivalo izvrenje s konkurentima. S jedne strane to
je i razumljivo, jer se jo uvijek rabe pokazatelji poput
dobiti, prihoda i slinih povjerljivih podatka. Meutim,
tvrtke bi trebale rabiti uvrijeene modele benchmarkinga u praksi, poput EFQM-a, i tako ocijeniti trenutanu
poziciju u odnosu na konkurente.
-

Samo 33 % ispitanika odgovorilo kako se koriste nekom vrstom upravljanja izvrenjem ili upravljanja
kvalitetom (quality management) iako su za primjenu modela pokazali velik interes (4,67).

Ovako niska razina pokazala je da veina ispitanika (71

%), iako se koristi pokazateljima izvrenja, nije svjesna
njihova utjecaja na sveukupno izvrenje i uspjeh poslovanja. Od navedenih 33 % ispitanika 100 % se pod pojmom upravljanje izvrenjem pozivalo na neke od ISO
modela, na quality assurance ili quality control razini. Postizanje kvalitete trebao bi biti konaan cilj. Modeli poput EFQM-a upravo se baziraju na takvoj doktrini
(kriterij rezultati klijenata ima najveu vanost, grafikon 3.)
i potpuno su komplementarni s ISO normama. Menadment hrvatskih poduzea trebao bi uvoenjem nekih od modela u svoje poslovanje ostvoriti pozitivnu
kulturu ka konstantom napredovanju.
-

Ispitanici su pokazali vrlo velik interes (4,67 od najvie 5) za modele upravljanja izvrenjem poput BSC-a
i EFQM-a.

Slika 5. Pojednostavljeni model upravljanja izvrenjem s pomou BSC-a i EFQM-a

776

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

M. Vukomanovi i drugi
Valja napomenuti da se niti jedno od promatranih poduzea nije koristilo spomenutim modelima izvrenja ili
bilo kakvom njihovom inaicom. Pri istraivanju, autori
su pokuali pronai bilo kakav sustav prevoenja stratekih
ciljeva u projekte i procese, njihovu kontrolu izvrenja u
skladu s postavljenim ciljevima te njihovo usporeivanje i poboljanje (sustav upravljanja izvrenjem), meutim takvi sustavi nisu bili prisutni. BSC i EFQM nisu
savreni modeli, kako napominjemo u prethodnim odlomcima, ali poduzea bi trebala poeti s takvom praksom
ili barem za poetak dvije ili tri perspektive BSC-a ili
EFQM-a, kako bi inicirale strateko planiranje i teile
ka konstantnom razvoju.
Slika 5. prikazuje shemu upravljanja izvrenjem dvama
prethodno predloenim modelima. Model je pojednostavljen i prilagoen trenutanom stanju u graevinarstva
RH. EFQM se rabi za provoenje benchmarkinga unutar industrije te je pojednostavljen na uobiajene mjere
izvrenja: rezultate klijenata, rezultate drutva i rezultate
ljudi. Takvi pokazatelji ne bi trebali predstavljati poslovnu
tajnu te bi njihovom upotrebom poduzea mogla meusobno komunicirati, uskladiti strateke ciljeve i primjereno pozicionirati na tritu. Strateki bi se ciljevi nadalje trebali usmjeriti na nie instancije upravljanja (vii,
srednji, nii i operacijski menadment), unutar etiriju
perspektiva BSC-a. Svaka bi perspektiva trebala sadravati kljune pokazatelje izvrenja koji bi izravno mjerili
i kontrolirali izvrenje stratekih ciljeva putem projekata
i poslovnih procesa. Neke industrije su ve prilagodile
uporabu BSC-a svojim potrebama i dade dodatne perspektive (poput podizvoditelja i projekata). S obzirom na
trenutano stanje unutar industrije, poduzea bi trebala
poeti s uvoenjem osnovnih perspektiva, a kasnije prilagoditi model pojedinanim potrebama.

Upravljanje graevinskim poduzeem

6 Zakljuak
Unato mnotvu slinosti, BSC i EFQM baziraju se na
razliitim konceptima te bi se i trebali rabiti za razliite
namjene (tablica 1.).
BSC propagira jasno fokusiranje na strategiju unutar ijih
okvira i djeluje. Predstavlja robustan alat na koji se mogu
nadograditi ostali menaderski procesi (metode odluivanja, PM alati). Baziran je na dinaminom, individualnom i
saetom odnosu uzroka i posljedica, to i onemoguava
benchmarking. Kriteriji ocjenjivanja uspjeha poslovanja,
kao pokazatelji izvrenja, nisu jasno definirani te se tako
omoguava sloboda menadmentu da prilagodi model u
skladu sa specifinostima pojedine organizacije.
EFQM je baziran na statinom konceptu. Sadri skup
standarda i strategijskih ciljeva, koji se, prema EFQM-u,
mogu primijeniti na svaku vrstu organizacije. Prema naem
je miljenju model primjenjiviji u projektno orijentiranom
sektoru. Veza uzroka i posljedica, koja povezuje ciljeve
strategije, samo je implicitno prikazana te se gubi fokus na
strateke ciljeve te njihovu usklaenost s misijom i vizijom
poduzea. Kriteriji ocjenjivanja su standardizirani te se
moe provoditi benchmarking.
Pokazano je kako se samo manjina graevinskih poduzea
u RH koristi suvremenim modelima upravljanja izvrenjem
(33 %), za razliku od svjetske prakse (77,4 %). Takoer,
dana je pojednostavljena i prilagoena shema upravljanja
izvrenjem za graevinska poduzea u RH temeljena na
jakostima predloenih modela.
Graevinska bi poduzea trebala poeti uvoditi suvremene
sustave upravljanja izvrenjem, kako bi se to bolje mogla
prilagoditi sve prisutnijoj akceleraciji i napetosti trita. Na
taj bi nain mogla usporeivati rezultate s konkurentima te
sukladno tomu i prilagoditi strateke ciljeve prema ostvarivanju sveukupnog uspjeha poslovanja.

LITERATURA
[1]

C21, Construction 21: Re-inventing construction, Ministry of

Manpower of National Development, SNP, Singapore, (1999)

[2]

Beatham, S.; Chimay, A.; Thorpe, T.; Hedges, I.: KPIs: a

critical appraisal of their use in construction Benchmarking,
An International Journal (2004) 11(1)

[3]

Bauer, J.; Tanner, S.J.; Neely, A.: Benchmarking performance

measurement: a consortium benchmarking study in Neely, A.,
Kennerly, M. and Waters, A. (Eds), Performance Measurement
and Management: Public and Private, Centre for Business
Performance, Cranfield University, Cranfield, (2004), 1021-1028

[6]

Neely, A.: Three models of measurement: theory and practice,

International Journal of Business Performance Management,
(1998), 1(1), 47-64

[7]

Vukomanovi, M: Kljuni pokazatelji izvrenja u projektno

orijentirano graevinskom sustavu, magistarski znanstveni rad,
Graevinski fakultet Sveuilita u Zagrebu, Zagreb, (2006)

[8]

Silk, S.: Automating the balanced scorecard, Management

Accounting (1998) 79(11), 3844

[9]

[4]

Hakes, H.: The corporate self assessment handbook, Bristol

quality center LTD Bristol, (1997)

Kagioglou, M.; Cooper, R.; Aouad, G.: Performance

management in construction: a conceptual framework,
Construction Management and Economics, (2001) 19, 8595

[5]

Abudayyeh, O.: Analysis of trends in construction industry:

1985-2002. Journal of construction engineering and
management, ACSE, (2004), 433-439

[10]. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard

measures that drive performance, Harvard Business Review
(1992), 134-47.

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778

777

Upravljanje graevinskim poduzeem

[11] Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: The Balanced Scorecard, Harvard
Business School Press, Boston, MA. (1996)
[12] Charvat, Jason: Project Management Methodologies: Selecting,
Implementing, and Supporting Methodologies and Processes
for Projects,John Wiley & Sons, (2003)
[13] Letza, S. R.: The design and implementation of the balanced
business scorecard: an analysis of three companies in practice
Business Process Re-engineering & Management Journal,
(1996) 2(3), 5476

778

M. Vukomanovi i drugi
[14] Norreklit, H.: The balance on the balanced scorecard: a
critical analysis of some of its assumptions, Management
Accounting Research, (2000) 11(1), 65-88
[15] Papalexandris, A.; Ioannou, G.; Prastacos, G.; Soderquist, K.
E.: An integrated methodology for putting the balanced
scorecard into action, European Management Journal, (2005)
23(2), 214-227
[16] Bontis, N.; Dragonetti, N. C.; Jacobsen, K.; Roos, G.: A review
of the tools available to measure and manage intangible
resources, European Management Journal, (1999) 17(4), 391-402

GRAEVINAR 60 (2008) 9, 771-778