Apostila Anac

ANAC PARTE II
Professor: Igor Augusto de Melo Dias
Gesto de Projetos
Maturidade na Gesto de Projetos
.
Fase da Maturidade
A empresa deve entender a importncia
entre tempo e custos. Custos de integrao
precisam estar integrados.
Muitas vezes necessrio reformular o
sistemas de contabilidade de custos para
incluir indicadores de valor agregado.
Unidade I A Gerncia de Projetos

Gesto de Projetos.
Fase da Maturidade
O elemento final na fase de desenvolvimento
o desenvolvimento de um programa de
ensino no longo prazo.
Obs. As equipes de projetos tema obrigao de preparar um
arquivo de lies aprendidas na prtica, que sejam integradas
nos programas de treinamento
Unidade I A Gerncia de Projetos

Gesto de Projetos
.
Fase da Maturidade
O elemento final na fase de desenvolvimento
o desenvolvimento de um programa de
ensino no longo prazo.
Obs. As equipes de projetos tema obrigao de preparar um
arquivo de lies aprendidas na prtica, que sejam integradas
nos programas de treinamento
Gesto de Projetos
Maturidade em Gesto de Projetos
.
Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model);
Desenvolvido pelo PMI em 2003, esse padro prov formas para
o entendimento do gerenciamento de projetos nas organizaes;
O OPM3 desenvolve um ciclo continuado de aperfeioamento do
conhecimento, da avaliao e da melhoria em projetos.
Gesto de Projetos
Maturidade na Gesto de Projetos
Como o PM3 poder beneficiar a Organizao?
Prover caminhos para o alcance de metas

estratgicas da organizao atravs da aplicao
de princpios e prticas de gerenciamento de
projetos;
Prover uma compreenso do corpo de
conhecimento em relao ao que constitui
melhores prticas no gerenciamento de projetos
organizacionais.
Uma organizao pode determinar exatamente
qual projeto gerenciado em conforme com as
boas prticas e qual deles no so.
-
Se organizao opta por buscar melhorias, o OPM3 prove uma orientao

priorizando e planejando.
Mudana Organizacional
O que mudana?
Segundo Chiavenato (2008) mudana pode ser definida como a
transio de uma situao para outra diferente ou a passagem
de um estado para outro diferente.
E a etapa em que novas ideias e prticas so experimentadas,
exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e
adoo de novas atitudes, valores e comportamentos.
As mudanas no eram uma preocupao de Taylor. A
Administrao Cientifica buscava previsibilidade no
comportamento dos operrios.
Mudana e Inovao Organizacional

Estratgias para lidar com a resistncia a mudanas
1. conscientizao do nvel de gesto organizacional;

2. sensibilizao a partir do conhecimento de alternativas atuais quanto a
motivao, reconhecimento e valorizao profissional e pessoal;
3. treinamentos comportamentais e atitudinais que possam levar as pessoas a
vislumbrarem alternativas de ao compatveis ao estilo de gesto, fazendo
surgir o comportamento criativo sob a perspectiva planejada, como j
mencionada anteriormente;

Estratgias para lidar com a resistncia a mudanas
5. necessidade imperiosa da organizacao e das pessoas que dela fazem parte

de se voltarem para o mercado (cliente), sem contudo desconsiderar a
interface entre o ambiente interno e externo a organizacao;
6. acompanhamento continuo do processo de mudanca.
Sobre a teoria de Campo Kurt Lewin

1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa
de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia.

2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao.

Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio
de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada
prtica atual da maneira de realizao de trabalhos.
Tipos de Mudanas:
- Mudanas estruturais: redesenho da organizao/nova configurao
causada por presso interna ou externa;
- Mudanas tecnolgicas: modificao de processo ou metodologia em
virtude de tcnicas mais modernas.
- Mudanas nos Produtos/Servios: surgimento de novos produtos,
servios e clientes.
- Mudanas culturais: a partir da reestruturao interna, mudana nas
atitudes, percepes, expectativas, mentalidade.
De acordo com Lewin quando as pessoas entendem que elas mesmas
descobriram a necessidade de mudana , o processo se torna mais fcil.
Gesto da Mudana
A Gesto da Mudana sofre influencias tanto das foras
endgenas (internas) quanto das exgenas (externas).
As necessidades
desempenho);
percebidas
so
GAPS
(lacunas
de
O diagnstico implica na observao daquilo que precisa ser

mudado.
Implantao da mudana, de maneira planejada e organizada.
Agentes de mudanas: so pessoas responsveis pelo processo

de mudana (apoiadores). Eles podem ser da prpria
organizao ou agentes externos.
Alguns autores destacam que os agentes de mudana externo

atuam de forma independente e portanto no possuem vcios
relacionados cultura organizacional.
J os agentes internos tem a vantagem de conhecer bem a
organizao.

Outros modelos de mudana Organizacional
Kolb-Frohman so setes as etapas no processo:
1. reconhecimento,
2. entrada,
3. diagnstico,
4. planejamento,
5. ao,
6. avaliao,
7. concluso.
Essas etapas devem sempre considerar o equilbrio entre as foras
impulsoras e restritivas.

McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um
processo de difundir a novidade na organizao, sendo um
processo de:
1. Identificao da existncia de uma tecnologia;
2. Experimentao, aprendizado e adaptao;
3. Racionalizao e controle gerencial;
4. Expanso e transferncia da tecnologia.

Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos
(reconhecer problemas e formular intenes), adoo (adquirir
uma ferramenta, mudar a poltica e prticas, mudar a estrutura)
e consequncias (stakeholders reagindo s mudanas).

Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de
mudana:
- Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais

- Mudana Planejada x Mudana No-Planejada
Anlise Administrativa
um processo de trabalho, dinmico e permanente, que tem

por objetivo efetuar diagnsticos situacionais das causas e
estudar
solues
integradas
para
os
problemas
administrativos.
.
Analise Administrativa
Fases:
1. Diagnstico situacional das causas:

- Identifica no s o clima e a estrutura da organizao, mas
tambm mtodos e processos de trabalho;
- Realizao de levantamento de dados crtica respectiva;
2. Interveno Planejada:
- Estudo das solues dos problemas
- Planejamento das mudanas (Implantao e Controle de
Resultados)
Condies timas para a realizao da Anlise Administrativa
Apoio da Administrao Estratgica

A equipe de trabalho responsvel pelo projeto deve possuir
uma perspectiva global da organizao;
O Planejamento e a soluo de problemas deve ser capaz de
integrar necessidades individuais e organizacionais;
Considerar a organizao um sistema aberto, necessitando no
s a compatibilizao com o ambiente interno mas tambm
com os diversos e diferenciados subsistemas internos.
Os trabalhos de analise administrativa devem
ser desenvolvidos por analistas especializados,
integrantes ou no de unidades organizacionais
especficas, que utilizam tcnica de pesquisa
cientfica pratica e pensamento criador.
Aplicao da Anlise Administrativa:
Aprovar uma estrutura organizacional;
Permitir uma reorganizao da estrutura- funcional;
Desenvolver equipes, fortalecendo as caractersticas do
trabalho em grupo, identificao das polticas da organizao
e atividades afins
Identificar e planejar solues para os problemas de
conflitos organizacionais
Melhorar layout
Aplicao da Anlise Administrativa:
Redesenhar
e/ou melhorar os processos
empresariais.
Planejar e/ou rever quadros de pessoal
Levantar dados para trabalhos de anlise
profissiogrfica,
classificao
de
cargos,
enriquecimento de cargos;
O planejamento inicial deve prever o
envolvimento positivo do publico
interno da organizao, possibilitando
sua conscientizao no sentido de
apreender a ver o problema por si
prprio.
O processo de interveno deve

ser estruturado de forma a
possibilitar, tanto quanto possvel,
ampla participao da fora de
trabalho no andamento do
projeto.
Programa de Trabalho para uma anlise Administrativa
Observao muito importante: a equipe que ir realizar o
trabalho pode ser formada por tcnicos internos, externos ou
mistas.
Fases de trabalho para uma Anlise Administrativa
Fase I - Diagnstico Situacional das Causas
Levantamento
Crtica do Levantamento
Fase II Estudo da Soluo do Problema
Planejamento da soluo dos problemas
Critica do Planejamento
Fase III Implantao das mudanas
Implantao
Controle de resultados
Ateno
Levantamento
Reviso da literatura
Questionrios
Entrevistas
Observao Pessoal
Levantamento
Reviso da Literatura: Compreende a

identificao, coleta e anlise de todos os
instrumentos escritos internos e externos
organizao referentes ao tema que est sendo
desenvolvido.
Levantamento
Questionrios: uma das principais caractersticas

do questionrio que ele de difcil elaborao.
Levantamento
Quando o questionrio indicado?
No h tempo suficiente para entrevistar todas
as pessoas
As informaes desejadas possam ser
adequadamente
trabalhadas
para
fins
estatsticos;
As pessoas esto situadas em regies
geogrficas muito distantes.
Limitaes do questionrio.
As pessoas tem certa fobia em relao ao
preenchimento de formulrios, tendo em vista a
dificuldade do manuseio e o pouco tempo que
possuem;
A utilizao de palavras inadequadas pode confundir o

interprete.
Os questionrios so frios e impessoais, portanto
impedem a o levantamento de algumas informaes
que surgem no momento de uma entrevista.
Cuidados que devemos ter com os questionrios
Obter apoio das chefias

Cuidadosamente planejado e testado.
As respostas devem ser dadas com um mnimo
de informao.
As perguntas devem ser realizadas de forma a
permitir a tabulao, permitindo analise objetivas
sobre o trabalho de processamento.
Entrevista:
o meio mais indicado para se

saber de todos os integrantes da
organizao quais so suas
qualificaes, o que realmente
fazem, at que ponto esto
identificados com a politica da
empresa.
Limitaes da entrevista
Alguns falam de menos
Outros Falam de Mais.
Registro por escrito s vezes perde
muitos detalhes.
Recomendaes
O entrevistador deve estar familiarizado com o

assunto;
Evitar que a entrevista fuja do assunto;
Seleo das pessoas deve ser realizada de forma
cuidadosa;
Observao pessoal
um mtodo de comparao das
informaes obtidas na reviso da literatura,
questionrios e entrevistas com a realidade
dos fatos.
Ideias e impresses erroneamente colhidas
pelo analista organizacional podem ser
corrigidas pela observao pessoal dos fatos
analisados.
Estratgia de Levantamento
Comear pelas rotinas mais importantes
Iniciar sempre com por grficos representativos
(fluxograma);
Voc deve saber de cada operador as seguintes
informaes:
- De quem ele recebe o trabalho?
- Como ele recebe o trabalho?
- O que faz exatamente?
- Como ele passa o trabalho?
- Para quem ele passa o trabalho?
Resultado do Levantamento:
Mtodo atual que a empresa
desenvolve a rotina.
Planejamento da Soluo:
A soluo deve ser planejada dentro do

enfoque de sistema aberto;
A equipe verificar at que ponto a mudana
estruturada atender s exigncias de um
adequado relacionamento da organizao
com a ambincia externa.
Essa etapa concluda com a redao dos competentes instrumentos normativos
divulgando as mudanas, a fim de que a organizao com um todo tome conhecimento
das mudanas aprovas.
Implantao
Ateno: na maioria das vezes as intervenes produziro
ambiguidades, podendo trazer alguns inconvenientes, a saber:
Aumento da carga horria dos rgos que esto sob

interveno, pela inevitvel convivncia de prticas antigas e
novas;
Este perodo pode acarretar um certo grau de tenso ou
risco.
Cury sugere que a equipe utilize o seguinte comportamento:
Definir a data de incio e fim da implantao de comum
acordo com o usurio.
Estabelecer controles em todos os postos de trabalho
envolvidos;
Assessorar, assistindo informao ao pessoal
Manuais Administrativos
O que so manuais?
Os manuais so documentos
elaborados dentro de uma
empresa com a finalidade de
uniformizar
procedimentos
que devem ser observados nas
diversas reas de atividades;
Manual todo e qualquer conjunto
de normas, procedimentos, funes,
atividades, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que devem
ser obedecidas e cumpridas pelos
funcionrios da empresa, bem como
a forma como estas sero
executadas,
quer
seja
individualmente ou em conjunto
(OLIVEIRA, 2013, p.367)
Ateno: divulgao de documentos por meio de memorando e circulares no so
considerados manuais.
.
Algumas caractersticas:
Trata-se de um timo instrumento de
racionalizao
de
mtodos,
de
aperfeioamento
dos
sistemas
de
comunicaes e de integrao dos diversos
subsistemas organizacionais;
.
Manuais de Organizao
A relativa durao de documentos
inseridos nos manuais no os
tornam eternos, devendo pois ser
alterados, sempre que preciso;
.
Os manuais devem ser constantemente
submetidos anlise, crtica e avaliao no s
por parte dos responsveis pelo seu
gerenciamento, como tambm por seus
usurios de modo geral.
.
Aplicao Prtica!
Paula, responsvel pelo contas a
receber da empresa estava confusa
com os procedimento realizador por
Vitor (Analista Financeiro).
Vitor enviava os clientes inadimplentes para
cartrio, contudo faltava um critrio. s vezes ele
enviava aps o terceiro dia, s vezes aps o stimo.
Quando algum cliente ligava pedindo informaes
sobre o assunto e o Vitor no estava, ningum
conseguia esclarecer as dvidas do cliente.
Exemplos de Manuais:
Manual de Gesto de Pessoas;
Suprimentos;
Finanas;
Patrimnio;
Segurana da Informao.
Vantagens
Desvantagens
Correspondem a uma importante fonte de

informao dos trabalhos da empresa;
So apenas um ponto de partida, no a

soluo
de
todos
os
problemas
administrativos;
Ajudam a fixar critrios e padres, bem

como a uniformizar terminologia tcnica
bsica dos processos administrativos;
O custo de preparao e atualizao pode

ser elevado;
Possibilitam treinamento aos novos e

antigos funcionrios das empresas.
Possibilitam efetivo crescimento na
eficincia e eficcia nos trabalhos
realizados
Quando no so utilizados adequadamente

perdem rapidamente a sua validade;
Incluem somente os aspectos formais da
organizao.
Diminuem a incidncia do julgamento
pessoal, tornando-se, muitas vezes, um
freio para a iniciativa e criatividade.
Etapas
Reconhecimento da necessidade, pela alta
administrao, de a empresa ter manuais;
Sugesto dos ttulos dos manuais, o que
equivale a indicao da finalidade geral de cada
um;
Fixao de objetivos especficos de cada manual
e respectivo contedo;
Etapas
Atribuio de responsabilidade pelo preparo do
manual;
Critrio sobre o uso do manual e a quem se
destina cada tipo.
Tipos de Manuais de Organizao

Manual de Poltica: tendo como objetivo
orientar a ao dos executivos e responsveis
por funes de direo e de assessoramento,
estabelecendo o modo de agir da empresa,
expresso de maneira geral.
Alguns objetivos desse manual:

Delegar
autoridade
aos
departamentos
descentralizados da empresa, para tomarem as
providncias supervenientes, consoante as condies
estipuladas;
Evitar a necessidade de os executivos operacionais
submeterem todos os problemas deciso da alta
administrao;
Alguns objetivos desse manual:

Coordenar os esforos de todos para que sejam
atingidos os propsitos gerais da organizao;
Manual de Procedimentos:
Tendo como objetivo descrever as atividades
que interessam aos diversos rgos da empresa
e explicitar como elas devem ser desenvolvidas.
Tendo como objetivo descrever as atividades
que interessam aos diversos rgos da empresa
e explicitar como elas devem ser desenvolvidas.
Veicular instrues corretas aos preparadores das
informaes para serem processadas por um
centro de servios;
Proporcionar, por intermdio de um ou mais
departamentos, mtodos que possibilitem a
execuo uniforme de servios;
Coordenar as atividades dos departamentos,
permitindo a consecuo racional dos propsitos
da empresa.
Manual de Organizao:
Comunicar aos gerentes interessados de todos os
nveis as linhas de autoridade de toda de
autoridade de toda empresa;
Retratar o plano organizacional da empresa,
mostrando de maneira prtica as regies em que
ela opera, a linha de produtos, a coordenao das
funes e o controle da central de servios.
Manual de Organizao:
Retratar de maneira clara a forma como a empresa
est organizada e informar no devido tempo as
alteraes que possam ocorrer;
Fazer com que documentos referentes
organizao sejam elaborados de conformidade
com as polticas e os objetivos gerais da empresa.
Modelo de um manual da organizao

Tomo 100 - Organizao da Empresa
101 Polticas e Diretrizes Operacionais
102 Estrutura Orgnica da Empresa;
102 01 Guia de Competncias;
102- 02 Guia de referncia organizacional;
103 Regimentos Internos
104 Elaborao de quadros de pessoal.
Gesto de Processos
O que so Processos?
Processo: um encadeamento de atividades executadas dentro

de uma companhia ou organizao, que transformam entradas
em sadas (Conforme BPMN) .
Segundo Hammer & Champy apud Cury (2005) Processo

empresarial um conjunto de atividades com uma ou mais
espcie de entradas e que cria uma sada de valor para o cliente.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
planejamento estratgico
na Administrao Pblica.
Gesto de Processos
Conceitos Iniciais
Atividade: um termo genrico para o trabalho que uma

companhia ou organizao executa via um processo de
negcio. Pode ser atmica (pouca abrangncia) ou noatmica. Os tipos de atividades que fazem parte de um
processo so: processos, subprocessos ou tarefas.
Processo: um encadeamento de atividades executadas

dentro de uma companhia ou organizao, que
transformam entradas em sadas.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Subprocesso: um processo que est incluso em

outro processo.
Tarefa: uma atividade atmica (pouca
abrangncia) que includa num processo. usada
quando a atividade no processo no ser mais
refinado em subprocessos dentro do modelo do
processo.Geralmente executada por um nico
usurio final, equipamento ou sistema.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Macroprocessos so grandes conjuntos de atividades por

meio das quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes
funes da organizao, para as quais devem estar voltadas
todas as suas unidades internas e descentralizadas.
Um macroprocesso engloba vrios outros processos
capazes de satisfazer s necessidades dos clientes/usurios.
Esses processos podem ser classificados como finalsticos,
de apoio ou de gerenciamento
Processo
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
As definies do BPMN so compatveis com as

da ISO 9000. Esta define processo como um
conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas, que transformam entradas em
sadas.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Processos de governana: que envolveriam

processos
como
Gerenciamento
de
conformidades, gerenciamento de riscos,
Business Intelligence, processos de BPM,
desenvolvimento
de
estratgia,
desenvolvimento de negcios e arquitetura
empresarial;
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Processos de gerenciamento (suporte e controle):

envolvem as atividades dirias e mais comuns de
gerenciamento da organizao como:
Gerenciamento financeiro;
Controladoria;
Gerenciamento de informao;
O BPM propriamente dito;
Gerenciamento da qualidade;
Gerenciamento de recursos humanos;
Gerenciamento de ativos, etc;
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Processos operacionais: que envolveriam

processos destinados a desenvolver a atividade
fim
da
empresa:
CRM,
logstica,
desenvolvimento de produto, PCP, gesto de
material, etc.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
planejamento
estratgico
Gesto de Processos
A Viso por processos na organizao
Viso Departamental (intrafuncional)
Viso Departamental (transfucional)
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
A viso por processo procura entender o que precisa

ser feito e como faz-lo.
as tarefas no so definidas exclusivamente em funo
dos departamentos da organizao.
Ao se decidir o que precisa ser feito, primeiramente
tem-se em mente as atividades que agregaro valor
para a organizao sem se preocupar inicialmente em
saber qual o departamento que as executar.
Os organogramas no se prestam
para a anlise dos processos de
negcio
Porque
no mostram como eles funcionam

na prtica nem como ocorrem na
empresa
O que ocorre com os

departamentos e
organogramas com
uma viso por
processos?
A organizao de uma empresa por

processos pode ter a aparncia de uma
estrutura
funcional,
com
reas
funcionais bem definidas, mas com
processos operando efetivamente de
forma ortogonal (horizontal).
Os processos de negcio esto

relacionados com o funcionamento da
organizao e geralmente no
respeitam os limites estabelecidos
pelos organogramas.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Poderia haver uma empresa com uma gesto

exclusivamente por processos em todas suas
atividades?
Resposta: No. Na prtica h apenas

organizaes que tendem a ser centradas em
processos.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS & GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Projetos (PMI, 2008)
Processos
Temporrio: cada projeto tem um incio e

um fim muito bem definidos. Chega-se ao
fim de um projeto quando os seus objetivos
foram alcanados ou quando se torna claro
que os objetivos do projeto no sero ou
no podero mais ser atingidos.
Podem ocorrer em qualquer tempo,

bastando que um gatilho o dispare. Por
exemplo, um processo de auditoria pode
ocorrer por perodo de tempo, freqncia de
tempo, denncia, etc. Um processo de
atendimento em um call center pode ocorrer
em qualquer horrio do dia ou noite e em
qualquer dia do ano.
Produto, servio ou resultado nico: Podem produzir milhares de produtos,

projetos envolvem o desenvolvimento de servios ou resultados similares. Ex. processo
algo que nunca foi feito antes, e que , de pagamento, concesso de emprstimo
portanto, nico.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Dc.
80 Difuso da viso de processos em decorrncia da
implantao de Controle da Qualidade Total;
Difuso da viso de processos em decorrncia da
Dc.
implementao em larga escala dos sistemas integrados de
90
gesto.
Difuso do gerenciamento de processos de negcios

Dc.
...habilidade para mudar o processo passa a ser mais relevante do que a habilidade
2000 para cri-lo...
A flexibilidade passa a ser buscada por meio de intensa participao do
trabalhador ou equipe...
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Com o BPM, a transformao das organizaes deixa de ser uma arte

imprecisa e de resultados imprevisveis, tornando-se uma disciplina
administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas
alterveis. Ela exige:
Meios de colocar os processos concebidos em prtica;
Um mtodo sistemtico e confivel de anlise do impacto do processo
de negcio e de introduo de inovaes;
Modelos de execuo de processos que sejam alinhados estratgia
da organizao, que reflitam a complexidade de suas atividades
dirias e que facilitem a anlise, transformao e mobilizao das
equipes;
VISO GERAL DO CICLO DE

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE
NEGCIOS
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Planejamento do BPM: tem o propsito de

definir as atividades de BPM que contribuiro
para o alcance das metas organizacionais (das
estratgicas s operacionais). Utilizao do BSC
e SWOT.
Modelagem e otimizao de processos:
engloba atividades que permitem gerar
informaes sobre o processo atual (As Is) e/ou
sobre a proposta de processo futuro (To Be).
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Execuo de processos: engloba atividades que

garantiro a implementao e a execuo dos
processos, como implantao dos planos de
transferncia de tecnologia, treinamentos, ajuste
de equipamentos e softwares (se necessrios).
Controle e Anlise de Dados: engloba atividades
relacionadas ao controle geral do processo
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
PLANEJAMENTO DO BPM
Definir quais so os processos-chave para a estratgia da
organizao;
Levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na
organizao;
Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou
servios) que possam ser fornecidos aos clientes pela
organizao, levando a preparar os processos que permitiro
sua entrega;
Perceber de que mesmo processos sem problemas aparentes
podem passar por inovao.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Classificar os processos que meream ateno

em ordem de prioridade;
Indicar ao time de projetos de processos e s
reas envolvidas as diretrizes e
Especificaes bsicas desejadas a partir do
planejamento;
Planejar e controlar as tarefas necessrias
implantao.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Processos chave para a estratgia

Usando metodologias conhecidas (Cadeia de
Valor, BSC, SWOT), pode-se perceber em quais
processos a organizao mais forte, onde
precisam melhorar (pontos fracos)...
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Viso Geral do Processo
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
MODELAGEM E OTIMIZAO DE PROCESSOS
Modelagem do estado atual do processo (As Is);
Otimizao e modelagem do estado desejado do processo (To

Be), quando aplicvel.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Modelagem do estado atual (As Is)

Vrias tcnicas cognitivas podem ser teis na modelagem de
processos As Is: tcnicas de entrevistas, brainstorm,
brainwriting.
Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se:
Modelo do processo atualmente em uso;
Mtricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras
medidas de melhorias de processos, priorizao e seleo na fase seguinte de
anlise do To Be;
Mtricas e documentao do atual desempenho do processo;
Documentao do que trabalha bem e o que precisa funcionar melhor;
Identificao dos itens mais significativos e de ganho rpido que podem ser
rapidamente implementados;
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Otimizao e modelagem de estado futuro (To Be)

Pretende-se nesta fase criar um ambiente de discusso entre
partes envolvidas de forma a melhorar o processo em questo,
inov-lo ou mesmo questionar se o mesmo se faz necessrio e
se de fato agrega necessrio valor dentro da organizao.
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
Entre as abordagens de otimizao de processo

mais comuns pode-se citar:
Melhoria contnua;
Benchmarking;
Redesenho de processo;
Inovao de processos (Reengenharia de
Processos).
9. Novas
tecnologias
gerenciais
e organizacionais
e sua aplicao
1.2
Atividades
do
Processo
Administrativo
1.Planejamento:
Gesto de Processos
EXECUO DE PROCESSOS
Nesta fase, so postas em prtica as definies da fase de
modelagem e otimizao do processo;
Muitas vezes, a implantao tratada como um projeto em
particular. Neste caso, as diretrizes do PMI podero ser
aplicadas.
Gesto de Processo
Fluxogramas
O Grfico de processamento por excelncia o
fluxograma;
Ele representa o Fluxo ou a seqencial normal de
qualquer trabalho;
Os smbolos utilizados tm por finalidade colocar em
evidncia a origem, processamento e destino da
informao.
Gesto de Processo
Vantagens
Permite verificar como funcionam todos os componentes de um
sistema, facilitando a anlise de sua eficcia;
Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos
descritivos;
Facilita a localizao das deficincia, pela fcil visualizao dos

passos, transportes, operaes e formulrios;
Rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos
sistemas existentes.
Gesto de Processo
Roteiro para elaborao de Fluxograma
Os grficos de processamento retratam uma situao de fato,

devendo, portanto, procurar demonstrar como as coisas
realmente so feitas;
Gesto de Processo
1.Comunicao: as chefias envolvidas comunicam aos empregados a
realizao do trabalho e seus objetivos;
2. Coleta de dados: as informaes devem ser fornecidas pelos
prprios executores dos trabalhos, mediante a utilizao de um
roteiro de entrevista, que poder conter as seguintes questes:
A)
B)
C)
D)
E)
F)
Cargo e nome?
De quem recebe o trabalho?
Em que consiste o trabalho?
Para quem passa o trabalho aps terminar sua parte?
Quantas unidades de trabalho faz por dia? (Se for de interesse)
Quanto tempo gasta para realizar o seu trabalho? (Se for de interesse)
Obs. Sempre que na entrevista for detectada a emisso de documentos, deve ser indagado
ao informante o nmero de vias, devendo ser obtido o destino de cada uma.
Gesto de Processo
3. Fluxogramao: colhidos os dados deve ser escolhido o tipo de
fluxograma a ser utilizado.
4. Anlise do Fluxograma: o analista deve partir do processo geral e descer
progressivamente ao exame minucioso das diversas etapas.
A) Qual a utilidade de cada etapa do processo?
B) Haver vantagens em se alterar a sequencia de operaes?
C) As operaes esto sendo executadas por pessoas adequadas s
funes que ocupam?
D) Cada operao est sendo executada de maneira mais eficiente?
E) Os formulrios so adequados, em nmero de vias e em seus
respectivos campos?
Gesto de Processo
5. Relatrio de Anlise:
A) Condies atuais: fluxograma da situao existente:
Informaes complementares sobre fases complexas;

Cpias preenchidas dos formulrios utilizados no processamento;
B) Anlise das condies existentes: descrio das falhas de

processamento diagnosticados como:
Morosidade;
Desperdcio de mo de obra;
Erros;
Dificuldade de controle:
Gesto de Processo
5. Relatrio de Anlise:
C) Recomendaes
Fluxograma da rotina proposta;
Informaes complementares sobre fases complexas;
Cpias dos formulrios propostos:
Instrumento Executivo e Normativo de implantao do novo fluxo
de trabalho.
6. Apresentao do Trabalho
Gesto de Processo
Fluxograma
Vertical
(Folha de Anlise ou
Diagrama de Processo)
o mais utilizado para
identificar as rotinas
existentes num setor de
trabalho qualquer.
Trata-se de um formulrio
padronizado e de fcil
preenchimento;
Smbolo
Processo
Anlise ou Operao
Transporte
Arquivo Definitivo
Execuo ou Inspeo
Permanncia Temporria ou passagem
Arquivo Provisrio
Demora ou Atraso
Smbolo
Processo
Anlise ou Operao
Transporte
Arquivo Definitivo
Execuo ou Inspeo
Permanncia Temporria ou passagem
Arquivo Provisrio
Demora ou Atraso
Recebe do Fornecedor Nota Fiscal (N.F) e Material

Emite Aviso de Recebimento (A.R) em 4 Vias
Arquiva 4 via do A.R em ordem numrica
Remete N.F e 1 via do A.R para o Setor de Contas a Pagar
Remete N.F e 2 via do A.R para o setor de Compras
Remete N.F e 3 via do A.R e material para o Almoxarifado
Recebe N.F e 1 via com a A.R
Confere N.F com A.R
Arquiva 1 via do A.R por ordem numrica crescente, aguardando pgto
Arquiva N.F com AR por ordem numrica crescente aguardando pagamento
Recebe a 2 via do A.R
Registra entrega de material pela 2 via do A.R
Remete 3 via do AR para o setor de Contabilidade Controle de Estoques
Recebe a 2 via do AR
Registra entrada de Material na ficha de estoque
Arquiva 2 via do A.R em ordem cronolgica-data de lanamento
Recebe 3 via do A.R e material
Verifica exatido do A.R. pelo material recebido
Arquiva 3 via do A.R em ordem cronolgica
Gesto de Processo
Fluxograma Parcial ou Descritivo
Descreve o curso de ao e os
trmites dos documentos;
Tambm mais utilizado para
levantamentos;
mais utilizado para rotinas que
envolvem poucas unidades
organizacionais.
Gesto de Processo
Terminal: indica o ponto de incio ou fim de um fluxo; pode indicar uma
interrupo no local onde ocorre e sua eventual continuao em
outro ponto, seja rea ou local ou rotina. tambm usado para
indicar que um documento ou processo no permanece na rea
em estudo.
Gesto de Processo
Documento: identifica qualquer tipo de
documento que entra no fluxo, pode ser um
relatrio, uma listagem, um formulrio. Seu
smbolo :
Processamento/ Operao: representa

qualquer
funo;
operao
definida
causando troca de valor, forma ou
localizao da informao. O verbo deve
estar sempre no infinitivo impessoal :
Gesto de Processo
Deciso: smbolo usado para indicar possveis desvios para
outros pontos do fluxo de acordo com as condies estipuladas
na deciso. As entradas para a deciso podem ser vrias,
porm a sada ser obrigatoriamente binria: ou atende a
condio ou no atende a condio
Gesto de Processo
Conector de folha: especfico para indicar que o fluxo continua em outra
pgina.
Conector de linha: especfico para indicar a continuidade da linha na

mesma
folha.
entrada
identificao da sada.
recebe
mesma
Gesto de Processo
Fluxograma Global Ou de Colunas
Esse fluxograma recebe esse nome pela viso global que oferece ao fluxo
de trabalho e tambm porque os rgos aparecem no fluxo sob a forma
de colunas.
A utilizao desse fluxograma mais apropriada para se transmitir o fluxo
de trabalho para toda a organizao.
Assim, o analista, aps proceder o levantamento da rotina, com adoo do
fluxograma vertical, elabora o administrativo ou global, para anlise
Coordenao Financeira
Gerencia Administrativa Sede/MG
Coordenao de Transporte
Incio
2
Receber guia de solicitao

de material de consumo dos
E.T
Analisar mensagem enviada
Receber guia de
solicitao de material de
consumo dos E.T
Sim
Produtos
em
estoque?
Emitir Guia
de retirada
de estoque
No
Fazer consulta de oramento
disponvel - SIAFI
Gasto est
dentro do
limite?
Solicitar entrega
Sim
Fazer a programao da
entrega utilizando a
agenda de motoristas (em
meio eletrnico)
No
1
Sim
Oramento
disponvel?
Negar solicitao via msg SIAFI
Liberar Oramentrio
No
Solicitar Oramento junto
Coord. Financeira via msg SIAFI
Efetuar
entrega
3
Crdito
liberado
Motorista
ter que
dormir no
destino?
sim
Fazer cotao com

trs fornecedores
No
Fim
Valores
acima de
R$8.000?
Sim
Fazer Processo Licitatrio
Adjudicar a melhor proposta
No
Proceder compra com

dispensa de licitao
Emitir Guia
de retirada
de estoque
Solicitar entrega
Retornar
com 2
guias
Enviar
guia para
Solicitar diria
Formulrios
De acordo com Rebouas (2013, p. 309) o
formulrio um importante meio de
comunicao, transmisso e registro de
informaes, principalmente as baseadas
em dados quantitativos
Os formulrios so instrumentos inseridos no fluxo dos processos, utilizados para o

registro, a transmisso e o armazenamento de dados e informaes de forma
padronizada.
Formulrios
Por que devemos utilizar Formulrios dentro das organizaes?
Os dados e informaes so importantes para a sobrevivncia da

empresa, para que eles possam ser acessados sempre que
necessrios.
Os formulrios podem ser necessrios em funo de exigncias
legais e governamentais.
A padronizao das comunicaes contribu para eficincia da
organizao.
A funo controle, que uma realidade no nosso processo
administrativo exige determinado nmero de formulrios.
Formulrios
Por que devemos utilizar Formulrios dentro das organizaes?
Os formulrios definem quais informaes devem ser registradas

(ou no), quais informaes devem ser armazenadas (ou
destrudas). Os formulrios podem ser necessrios em funo de
exigncias legais e governamentais.
Para Minimizar o nvel de repetio das informaes.
Os formulrios proporcionam um fluxo de informaes racional,

adequado e dinmico.
Para Facilitar o processamento eletrnico dos dados
Formulrios
Os formulrios podem ser:
Fsicos: so impressos e devem conter caractersticas especficas em sua formatao
para o seu preenchimento, distribuio e armazenamento
Eletrnicos: so preenchidos a partir de um determinado sistema de informao

informatizado, contemplando especificidades que tambm merecem cuidados.
Formulrios
Formulrios Fsicos
A utilizao dos formulrios fsicos sofre diversos tipos de criticas e
sua eficincia e eficcia so muitas vezes questionadas. Contudo
eles ainda fazem parte da rotina de grande parte das organizaes.
Limitaes legais ou normativas, oramentrias tecnolgicas e
culturais so alguns dos fatores que retardam a extino dos
formulrios fsicos.
H uma tendncia para uso mais intenso de formulrios
eletrnicos nos prximos anos. Isso no significa que eles sero
extintos do dia para noite nas organizaes.
Formulrios
Formulrios Fsicos
A utilizao dos formulrios fsicos sofre diversos tipos de criticas e
sua eficincia e eficcia so muitas vezes questionadas. Contudo
eles ainda fazem parte da rotina de grande parte das organizaes.
Limitaes legais ou normativas, oramentrias tecnolgicas e
culturais so alguns dos fatores que retardam a extino dos
formulrios fsicos.
H uma tendncia para uso mais intenso de formulrios
eletrnicos nos prximos anos. Isso no significa que eles sero
extintos do dia para noite nas organizaes, isso requer tempo
para adequao.
Formulrios
Formulrios Fsicos
Os estudos e anlises que envolvem os formulrios fsicos e
eletrnicos refletem os custos inseridos desde a sua elaborao
at o seu descarte no mbito da empresa.
Formulrios
Custos
Os estudos e anlises que envolvem os formulrios fsicos e
eletrnicos refletem os custos inseridos desde a sua elaborao
at o seu descarte no mbito da empresa.
Custo de processamento: o custo de transformao do formulrio em um
documento, envolvendo o valor do tempo gasto pelo empregado que preencheu o
formulrio, do que conferiu os dados, do supervisor que examinou e o emitiu, dos
responsveis pela manipulao dos dados, arquivamento etc.;
Custo de fabricao: o custo do formulrio em si, conforme entregue na empresa

pelo fornecedor, envolvendo o custo do papel, da tinta, da mo de obra de impresso,
do tempo de mquina, da mo de obra do alceamento etc. (CURY, 2010, p. 380).
Formulrios
Anlise de Formulrios
A anlise de formulrios busca identificar e estudar os formulrios

presentes em uma organizao e atrelados aos seus processos
internos com vistas a minimizar custos operacionais de
formulrios, ou seja, custos de processamento e de fabricao.
A anlise de formulrios requer um enfoque sistmico, pois deve

contextualizar o uso desses documentos no processo em que se
inserem.
O consultor que tem por objetivo melhorar a eficincia de uma
organizao por meio dos estudos dos formulrios no deve
aumentar o nmero de formulrios, mas sim aperfeioar o fluxo
dos documentos.
Formulrios
Como minimizar os custos operacionais dos formunlrios?
Padronizao: assegurar que nunca existam duas maneiras
diferentes de fazer alguma coisa, de modo que o empregado no
tenha de aprender procedimentos adicionais quando um nico
seria adequado, pois o tempo gasto para aprender a usar dois
formulrios diferentes com o mesmo objetivo um tempo
desperdiado;
Simplificao: ponto que tem como objetivo eliminar refinamentos,
detalhes, cpias em excesso ou etapas desnecessrias aos
procedimentos;
Formulrios
Como minimizar os custos operacionais dos formunlrios?
Combinao: no controle de formulrios, isso implica, geralmente,
a conjuno de vrios impressos num nico jogo de finalidades
mltiplas, reduzindo, destarte, o tempo de manuseio e transcrio
e a possibilidade de erros;
Eliminao: , possivelmente, o maior fator de reduo de custos,

tendo como objetivo eliminar formulrios, por meio da unificao
e/ou transformao de campos de outros formulrios. (CURY,
2010, p. 380).
Formulrios
Um bom modelo de formulrio deve apresentar os seguintes
requisitos:
Criar uma atitude mental favorvel do responsvel pelo
preenchimento do formulrio.
Atentar para a utilizao do formulrio aps o preenchimento.
Construir modelos que reduzam o erro de preenchimento e
utilizao das informaes por meio do agrupamento racional de
ttulos e subttulos.
Construir modelos que garantam menores custos de fabricao.
Ficha de Cadastro do Cliente Sebrae

Razo Social:
CNPJ:
_____-____________/________-____
Fantasia:
Data de Abertura: (mm/aaaa)
Endereo:
Bairro:
Cidade:
UF:
Cep:
Tel.:
Cel.:
E-mail:
Atividade Econmica:
Qtde. Funcionrios:
Setor: ( ) Agronegcios ( ) Indstria ( ) Comrcio ( ) Servio
Porte: ( ) Micro ( ) Pequeno ( ) Mdio ( )

Grande
Tipo Empreendimento: ( ) Associao ou Sindicato ( ) Cooperativa ( ) Empresrio individual ( ) Outras organizaes sem fins lucrativos
( ) Ambulante
( ) Arteso
( ) Autnomo
( ) Produtor rural
Possui empreendimento legalizado(com cnpj) ou a carterinha? ( ) Sim ( ) No
CONTATO
Nome Completo:
Cargo:
CPF:
_______-________-____________
Sexo:
Data Nasc.:
()
Feminino
()
Masculin
o
Bairro:
Escolaridade:
Endereo:
Cidade:
E-mail:
UF:
Cep:
Tel.:
Cel.:

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