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Partie 1 : Le Concept dorganisation et les principes de Coordination au

sein de LEntreprise.

I Lorganisation dune Entreprise


A) Dfinition de lorganisation : -Un ensemble des moyens techniques
et humains structurs et coordonns pour ouvrer vers un objectif
commun. Cest une institution sociale entant que systme organis,
chaque systme est composer de sous-systmes en interaction
B) Principes dorganisation : des tches fait une opration, des
oprations fait une fonction,
des fonctions fait une structure
C) Les principales fonctions :
1. Fonction de direction (
- Sinformer : rassembler toutes les donnes indispensables la prise de
dcision,
Dcider : intgrations de consquences chiffrable et non chiffrable,
faire Comprendre : diffusion des informations ncessaires pour une
excution efficace des actions dcides,
faire pouvoir : donner aux niveaux hirarchiques concerns les
moyens et les connaissances et le savoir-faire ncessaire pour la
ralisation des actions dcides,
faire vouloir : la motivation de personnel,
Contrler : assurer la bonne excution des actions dcides)
2. Fonction de distribution (
-fonction tudes et prospection commerciale : ltude de March, la
motivation de la clientle
fonction administration des ventes : traitements des informations relative
au prix, la gestion des commandes des Clients
fonction aprs vente : rparation dun produit dfectueux, formation des
utilisateurs
fonction de publicit et promotion : les actions qui dveloppe le rseau de
distribution)
3. Fonction de P (
- fonction tudes des mthodes : prparation des lments de
fabrication
fonction de P : les activits de planification et de contrle de
lavancement des oprations de fabrications.
- fonction de fabrication : lutilisation des moyens techniques.
fonction contrle de qualit : assurer au produit les
performances de lutilisation selon les normes exiges par les clients, et
respect des normes de qualit)
4. Fonction logistique (
-fonction dapprovisionnement : procurer lEntreprise les matires dont
elle a besoin
fonction quipement : procure lEntreprise le matriel et lquipement
ncessaire
-fonction de gestion de personnel : procurer le personnel ncessaire en
Quantit et en qualit
fonction financire : maitriser la situation financire et conomique de
lEntreprise

fonction recherche et dveloppement : cration de nouveau produit, et


amlioration des produits dj existent)

II Organigramme et modes de coordinations et composantes


dune Organisation et la Coordination des taches
A) Dfinition dorganigramme : une reprsentation graphique de la
structure interne de LE/Se
B) Les modes de coordination :
1. Coordination verticale :-Lautorit, -la dlgation de lautorit, -La
responsabilit, -la parit, -Lhirarchie, -Ltendue de la responsabilit.
2. Coordination Horizontale :
C) Les Composantes dune Organisation : Les 5 lments de base dune
Organisation de H.Mintzberg ;
1. Le Centre oprationnel : regroupe l des membres et des moyens
dont le travail est li directement la P des B/S.
2. Le Sommet Stratgique : 1. La Supervision directe(Le Contrle), 2.
La gestion de relation avec LEnvironnement, 3. Le Dveloppement de
la stratgie.
3. La ligne hirarchique : liaison entre le sommet stratgique et le
centre oprationnel
4. La technostructure : regroupe des spcialistes de conseil, elle
analyse, planifier et contrle de travail (Directeur R.H).
5. Les units fonctionnelles : des units charges de grer les facteurs
de P (finance, provisionnement,..)
Partie 2 : Lcole Classique

I-

Le Contexte Conjoncturel :

La rvolution industrielle : 18me sicle, Concentration des moyens de P


Le Secteur industriel : attire une main duvre agricole nombreuse et mal
adapt.

Postulats :
- Lhomme est un tre logique et raisonnable, il est naturellement paresseux (
-

)et fraudeurs (), motiv uniquement par le Salaire, il exerce les


tches simples
LE/se est un Systme, ferm, rationnelle, mcaniste, la productivit est la
mesure de lefficacit
Il existe un modle idal dora (One Best way) de Production
Lefficacit repose sur une division des tches.
A) Taylor : 1856-1930 ingnieur, fondateur de lcole classique de
management (Gestion Scientifique de travail), Taylor et Fayol cherchent de
dgager les rgles respecter pour grer dune faon optimale une E/Se.
1. Ces Thories : A) Le Scientisme : La Science peut rsoudre tous les
Problmes
B)La gestion de P est inefficace : encadrement incomptent, Les salaris
limitent leurs volume de P et cherche travailler le moins possible.

2. Ces mthodes : Taylor cherche remplacer la gestion quotidienne


inefficace par un systme Cohrant et y former le personnel.
3. Ces Principes : -Division verticale de travail : il faut dcharger louvrier
de toute initiative, -Division Horizontale de travail : tches spcialises et
le travail est parcelliser (diviser) (One Best Way), -Un travail contrler : par
la mise en place des contrematres (8 pour un salari) quont une fonction
spcifique (entretien, Contrle,..), -Le Salaire au rendement : pour motiver
le salari et garantir une Productivit.
Avantage :

Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la prparation et ladaptation de


louvrier une tche dtermine.
La communication est rapide.
Linformation est spcialise.
On a recours des spcialistes.
Limite :

Dilution ( )de lautorit et de la responsabilit.


Difficults de coordination car chacun envisage le fonctionnement de lentreprise du seul
point de vue de sa fonction.
Lacunes dues au risque de non-excution de certaines fonctions.
Faible mobilit du personnel.
Risque de conflit dautorit
Critique :

sparation conception-excution.
La division excessive du travail, les tches rptitives, monotones, alinantes.
Lide que lindividu nest motiv que par largent.

B) Fayol : ingnieur franais, les 5 principes universels sur les quels


doivent reposer ladministration et le fonctionnement dune
Organisation(POCCC), P : Prvoir et planifier,
O : Organiser lallocation des ressources (rationalisation), C : Commander,
C : Coordonner,
C : Contrler,
- Unit de Commandement pour chaque Salari (Un Seul Chef)
- Unit de direction pour lOrganisation
- La Division de travail
- La responsabilit et linitiative
- The Right Man in the Right Place
Objectifs : Crer une Science de gestion des E/Ses qui serait universelle,
pour lui il ya 6 fonctions :
1. Fonction technique (toute opration de P et de transformation)
2. Fonction Commerciale (Achat, Vente, change).
3. Fonction de Scurit (Les oprations qui visent la protection des hommes
et des biens)
4. Fonction Comptable (la comptabilit)
5. Fonction financires (les oprations de recherche et usage optimum des
capitaux)
6. Fonction administrative (POCCC)
NB : La Fonction administrative est la plus importante pour Fayol, car cest la
seule quun dirigent ne peut dlguer,

Les 14 Principes de Fayol :


1. La Division de travail :(Description des postes pour chacun, Produire avec le
mme effort)
2. Lautorit : Droit de commander et de pouvoir se faire obir
3. Discipline : le respect de rglement est des conventions
4. Unit de Commandement : un seul ordre dun seul chef
5. Unit de direction
6. Subordination des intrts individuels lintrt des mnages
7. La hirarchie : la srie des chefs qui va de lautorit suprieure aux agents
infrieurs
8. Rmunration quitable
9. La Centralisation : On cherche utiliser toutes les capacits des Salaris
(physique, intellectuel)
10. Lordre ()
11. Equit ( ) : dans les relations avec le personnel
12. La Stabilit de personnel
13. Linitiative : libert de proposition et dexcution louvrier
14. Union de Personnel (viter les conflits, naissance des mouvements
Syndicaux)
Les Principes dadministration :

La Capacit Productive : elle concerne le bas de la hirarchie, c.--d. ce qui


vient dans le processus de P
- La Capacit Administrative : qui revient uniquement au chef de LE/Se
Avantages et limites des Structures hirarchique :
=) Avantages : -Simplicit et Clart du faite de lunit de commandement,
-Possibilit disoler ( )trs nettement les responsabilits, -Pas de confiance
dans les rapports entre les personnes,
-efficacit dans la rsolution des conflits
=) Limites : -La rigidit de lhirarchie,-manque de Coordination, -manque de
ractivit cause de linformation mal circul, -Le Chef doit avoir des
comptences multiples
C) Max Weber : 1864-1920, Sociologue Allemagne, Prof dco politique,
Le pouvoir : laptitude forcer lobissance
Lautorit : laptitude faire observer volontairement les ordres
Les 3 formes dautorit selon M. Weber :
1- Autorit Charismatique : lautorit est exerc par un individu au quel les
autres se soumettent du faite de sa valeur exceptionnel
2- Autorit traditionnelles : lautorit est base sur les prcdents et les
usages. elle est lie la personne qua la fonction, elle repose sur la
croyance en la tradition (acceptation des Coutumes), le chef nest pas un
suprieur mais il est un seigneur ().
3- Autorit Bureaucratique : Autorit attacher la fonction (Non la
personne) Cest pour Weber la plus performante car la hirarchie est clairement dfinie,
lautorit est
Institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise, elle est dtermine dans le cadre du
contrat de travail. Les responsables dun service ont des fonctions spcifiques, ils ne

donnent des ordres qu leurs subordonns directs.

Les Caractristiques de la bureaucratie


1- Slection sur la base des qualifications techniques
2- Une structure hirarchique clairement dfinie
3- Salaire fixe li la position hirarchique et aux responsabilits
4- Emploi : Seul occupation officiel
5- Emploi = Carrire
6- Sparation entre lhomme et le poste quil occupe
7- Discipline stricte
8- Avancement suivant de lanciennet et jugement des suprieurs
D) Henri Ford : 1863-1947, industriel, le travail la chane (lancement de
modle Ten 1908 Standardisation de la P)
La doctrine de Ford se limite en deux grands points :
- La P de masse et la spcialisation : P de masse implique des produits
simples (Machine rationnalise forte Spcialisation de louvrier pas de
formation ncessaire)
- Les hauts Salaires : facteur de prosprit ( )vitement des conflits
social, cration des nouveaux marchs (ses salaris vont acheter ses
voitures), 5 dollar par jour un salari

Les Limites de lapproche classique

Cest une approche normative la recherche dun modle idal et universel


de lOrg
Lignorance des Besoins Secondaires des individus (A. Maslow)
Lignorance des interactions et des interrelations entre lOrganisation et
LENVIRONNEMENT
LE/Se est un Systme ferm
La dshumanisation (lhomme comme une machine) tches rptitives
Poids important de la hirarchie

Partie 3 : Lcole des Relations Humains

I-

Les apports sociologiques :

A) Elton Mayo : lexprience de Hawthorne : Synthtiser en 3 tapes :


1 tape : -Amlioration des conditions de travail pour les 2 groupes (lun des 2
groupes reste inchang : le groupe tmoin) la productivit des 2 groupes
samliore de mme niveau
2me tape : -des primes, -des pauses dans le travail et des Boissons (),
Progression peu importante, Retour ltat initial
3me tapes : donn de la valeur(Charisme) au 1er groupe (exprimental),
Augmentation des temps de pauses, la communication avec le groupe, La
Productivit de groupe exprimental saccroit
Les Principales Conclusion de lexprience :
er

La Qualit de travail accomplie nest pas dterminer par la capacit physique


dun ouvrier mais par sa capacit sociale (participation au groupe)
Les rcompenses non financires : le sentiment destime (apporter une valeur
louvrier), des conditions de travail, et les relations sociales
La Spcialisation outrance ( )prconis par lOST nest pas la forme
efficace de la division de travail

Les salaris ne ragissent pas la direction entant quindividu, mais entant


quun membre dun groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et de
valeur
Les apports de Mayo : Sont principalement :
1- La Motivation : par laugmentation des salaires, nest pas insuffisant pour
amliorer lefficacit de travail dans lE/se.
2- La mise en place des structures donnant plus de responsabilit aux
travailleurs
Lapport essentiel de Mayo fut de formaliser une rupture avec lapproche
mcaniste et scientifique de travail ont intgrant en particulier la dimension
des relations interpersonnels
B) Kurt Lewin : 1890-1947, la dynamique de groupe et le commandement
Docteur de philosophie,
Les 3 modes de commandement
1- Un leader autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le
travail, il dcide seul, mais il ne participe pas lui-mme laction.
2- Un leader dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les
autres membres du groupe, il tient compte de leur avis.
3- Un leader laiss faire : qui ne participe que strict minimum

II-

Les approches psychologiques :

A) Abraham Maslow : Les Besoins Secondaires des Salaris


Pour lui lindividu souhaite satisfaire 5 Besoins hirarchis et volutif dune
manire croissante
La ralisation de chaque bien est conditionne par ce qui prcde
1. Besoins physiologiques (loger, vtir, nourrir).
2. Besoin de scurit.
3. Besoin d'appartenance sociale.
4. Besoin de reconnaissance sociale.
5. Besoin d'accomplissement de personnel
Utilit de la pyramide des besoins
La classification de MASLOW permet de comprendre lorigine des tensions au sein
de lentreprise et dy remdier.
Ainsi, si la tension rsulte dune satisfaction insatisfaisante des facteurs
dhygine, la direction gnrale peut intervenir et rduire linsatisfaction en
augmentant les salaires, les avantages en nature, en amliorant les conditions de
travail.
Si linsatisfaction rsulte dune satisfaction insuffisante des besoins sociaux
ou personnels, lentreprise devra modifier son style de management, elle
devra mettre laccent sur la participation des individus management
participatif.
La hirarchie des Besoins :
Lindividu agt en fonction de besoins inns.
Les besoins sont hirarchiss.
Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur
apparaissent.
Un besoin non satisfait des consquences ngatives sur le salari.

B) Douglass Mc GREGOR : 1906-1964 : la mise en phase des besoins


individuelle et Organisationnels, Prof de psychologie, industriel, propose de
thorie X et Y
- Thorie X : (Vision ngative), -Lindividu naime pas le travail, -il faut le
commander et contrler son travail, -peur de responsabilit, -pas dinitiative,-il
naime pas le changement
- Thorie Y : (Vision Positive), Le travail est aussi indispensable que le
repos. Le systme de sanction et de contrle externe nest pas le seul
moyen damener les hommes satisfaire les besoins et objectifs de
lorganisation. Lhomme a la capacit de sauto-diriger et de sautocontrler.
Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail.
Il a la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune
organisation.
Les Conclusions : Les modes de direction bass sur les thories X peuvent tre employs

avec succs lorsque les besoins physiologiques de lindividu ne sont pas satisfaits ou en
labsence dune lgislation prvoyant un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau
de vie sest amlior, on a donc cherch motiver lindividu autrement que par la
rmunration. Le choc de mai 1968 en France rvle les soucis des salaris dtre motivs,
responsabiliss.

C) Frderic Herzberg, La thorie Bi-Factorielle : 1923-2000, auteur


amricain, lenrichissement des tches.
1. Son tude : Il retient 16 facteurs dattitude au travail. 10 sont
significatifs, 6 ne le sont pas. Il classe les sources de satisfaction en 2
catgories : les facteurs dhygine et les facteurs de motivation .
les facteurs dhygine : Ils sont relatifs lenvironnement du travail.
Ils rpondent aux besoins dentretien, la non-satisfaction de ces
besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.
les facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail et
ont un rle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de
satisfaction de soi.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :
Avancement et promotion.
Attraction du travail.
Responsabilit.
Reconnaissance.
Achvement.
Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.

Les Conclusions de Herzberg : Lorganisation du travail doit apporter une rponse


aux deux catgories de besoin. Il faut donc : a) Eviter le mcontentement ( ):
c..d. prendre en compte lenvironnement du travail et modifier la politique de
rmunration. b) Provoquer la satisfaction : est donc : Elargir les tches, cest
dire rassembler pour un mme poste de travail un ensemble de tches
lmentaires.
Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour leur donner un aspect plus
qualitatif (conception et excution + contrle).
D) Chris Argyris : lindividu et ses savoirs au centre de lOrganisation, n
en 1923, Professeur de management Havard, il place lindividu au centre
de lefficacit organisationnelles, il faut satisfaire le besoin
daccomplissement personnels, en faisant participer le salari au
processus de prise de dcision et la conception de travail (management
participative)
E) RENSIS LIKERT : 1903-1981 : Professeur de psychologie
management participative
Il a fait une enqute dans des grandes Company dassurance limportance de
satisfaction des Besoins daccomplissement et destime, il dduit de son enqute
4 Types de management :
1. Le systme autoritaire exploiteur : Dcisions prises au sommet.
Communications peu nombreuses et descendantes. -Utilisation de la menace.
2. Le systme autoritaire paternaliste :
Quelques dcisions mineures sont prises des niveaux infrieurs. -Les
subordonns ont une attitude soumise.- Les subordonns ne font remonter que
linformation que le suprieur dsire recevoir.
3. Le systme consultatif.
Les subordonns sont impliqus dans les dcisions, mais ils nont pas beaucoup
dinfluence, leur voix est consultative. - Les communications sont la fois
ascendantes et descendantes.
Le travail dquipe est encourag.
4. Le Systme participative :
Les dcisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et rgler les
conflits. -Les dcisions sont dcentralises. - La communication est totale,
cest dire descendante, ascendante et transversale.
Ce systme efficace ncessite une bonne intgration de chaque individu dans le
groupe. Cest le systme le meilleur pour Likert. Il permet la mise en place de
structures matricielles par projet.
=) Conclusion : la thorie des Relations Humains privilge trop le facteur
humaine dans lOrganisation, lOrganisation doit sadapter LENVIRONNEMENT
avec lequel elle est en relation.

Partie 4 : Lcole de Contingence

Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution


peut varier selon la situation. Il y a 2 groupes de thories :
Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des
variables internes.
Celles qui les relient des changements externes.

A. LES VARIABLES INTERNES


1. La taille :
Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des
problmes diffrents.
Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la
division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera
davantage en termes de coordination des fonctions, de dcentralisation,
dharmonisation des dcisions.
Selon Peter Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration
augmentent, plus la taille des composants slve, moins il y a dhomognit
intra composant et plus il y a de diffrenciation structurelle.
La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure
(multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de
la taille moyenne des composants).
En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel
dencadrement ce qui a des effets pervers partir dun certain seuil.

2.

Lge

Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du


temps.
Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la
phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un
processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise surmonter
pour passer la phase suivante.
Phase1. Cration de lentreprise :
Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation.
Lentreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La
premire crise est une crise de leadership car si les capacits dinitiative et de
crativit des fondateurs sont reconnus ce nest pas le cas de leurs capacits de
gestion.
Phase2. Direction dentreprise :
Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une
structuration, formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre
une deuxime crise dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie.
Phase 3. Dlgation
Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants
de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.
Phase 4. Coordination Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de

profit, une centralisation, un traitement de linformationLentreprise va alors traverser une


crise lie laccumulation de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle
Le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures
matricielles sont prfres.
Le groupe dAston avance que plus la taille est grande plus lorganisation est dcoupe en
fonctions, plus les activits sont spcialises et formalises.
Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif.

3. La technologie
Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par
lentreprise et son choix dorganisation.
4 liens sont abords :
1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par la direction, le
ratio dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques augmentent.
2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main doeuvre production sur
hors production progresse, moins la part des rmunrations sur les cots totaux progressent.
3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation administration/production est
claire, la communication crite augmente tout comme les procdures de contrle.
4. A partir dun certain degr de complexit, la relation sinverse.

B. LES VARIABLES EXTERNES


1. Burns et Stalker

Dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste


(complexe, formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique,
la structure sera plus organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues
des tches, communications latrales) et moins formalise.
Face une demande imprvisible, des sources dapprovisionnement incertaines,
la coordination devra tre flexible et on procdera des ajustements mutuels.

2. Lawrence et Lorsch

Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de


diffrenciation et dintgration dans lentreprise.
Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et
degr de changements des caractristiques du comportement des membres de
segment segment.
Intgration : collaboration entre les units.
Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure
temporairement pour contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire
en sorte que les dirigeants des units prennent des dcisions en matire de
concurrence partir de leurs connaissances de clients, concurrentsOn aura
donc diffrentes dcisions diffrents endroits.
Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance
se scinder en petites units organises sur la base de marchs.
Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr
dintgration fort rpondra au fort degr de diffrenciation.

3.

Chandler

Selon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns
par un tat de lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette
stratgie conditionne la structure.
A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passe par 3 tapes :
La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine
dactivit dorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier.
Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise
qui va alors rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources
comme se tourner vers des partenaires extrieurs.
Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser
sa structure.
Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure
fonctionnelle.

Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et


donc se diversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus
souple (matricielle, en centres de dcision autonomes).