CREACIN DE

EMPRESAS II

MANUAL PARA LA ELABORACION

DE UN PLAN DE NEGOCIOS
NDICE
INTRODUCCIN
I.

PLAN ADMINISTRATIVO
1.1. Objetivos del plan administrativo
1.2. reas administrativas
1.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios
1.4 Organigrama de la empresa
1.5. Polticas de la administracin
1.6 Aspectos legales de la creacin de una empresa

II.

PLAN OPERATIVO
2.1. La localizacin de su negocio
2.2. El plan operativo
2.2.1.- Seleccin de la tecnologa adecuada
2.2.2.- Estrategias ante cambios de la demanda
2.2.3.- Caractersticas generales del proceso de produccin
2.2.4.- Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin
2.2.5.- Mapa de la Planta o rea de Produccin
2.2.6.- Prestacin de Servicios
2.3. Gestin de Inventarios
2.3.1.- Funciones de los inventarios
2.3.2.- Gestin de Inventarios
2.4. Las alternativas en inversiones de activo fijo

III.

PLAN FINANCIERO
3.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones
financieras
3.1.1.- Proyeccin de ventas y costos
3.1.2.- Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores
3.1.3.- Proyeccin de la inversin y su financiamiento
3.1.4.- Proyeccin de los ingresos
3.2. Evaluacin financiera bsica
3.2.1.- Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado
3.2.2.- Balance General Proyectado
3.2.3.- El Flujo de Caja
3.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de
Descuento
3.2.5.- Indicadores Financieros de Rentabilidad
3.2.6.- Anlisis de sensibilidad
3.2.7.- ndices financieros
3.2.8.- Punto de Equilibro (Anlisis CostoVolumenUtilidad (CVU))
2

IV.

EJEMPLO DE PLAN FINANCIERO: EXPORTACIN DE

ALCACHOFAS ENVASADAS

V.

PREGUNTAS

VI.

ANEXOS

Introduccin
El plan de negocios es como el mapa del viajero para llegar con xito a la meta de todo negocio.
El Plan de Negocios es el anteproyecto de una empresa. Es la culminacin de un lento, arduo,
creativo e interactivo proceso que ayuda a transformar una idea en oportunidad. Permite disear la
estructura organizacional para conseguir los frutos de esa oportunidad, los recursos necesarios, y
los riesgos y recompensas esperados.
El plan de negocios desarrolla una idea que busca una solucin a un problema de mercado,
tecnolgico o financiero.
Un Plan de Negocios puede ser usado por una empresa en su etapa de nacimiento y creacin
como tambin por una empresa con aos en el mercado que desea ingresar en una nueva rea de
negocios como la exportacin a los mercados internacionales.
Las empresas que exportan o desean exportar a travs del plan de negocio buscan conseguir la
confianza de que su proyecto de exportacin es viable y que le representar una buena opcin de
negocio generando beneficios a su inversin.
Contar con un buen plan de negocios para la exportacin significa incrementar las posibilidades de
participar con xito en los mercados internacionales.
El Plan de Negocios es una poderosa herramienta que sirve para modelar el negocio, para pensar
a travs de estrategias, prever el futuro, modificarlo, definir acciones, comunicar el plan al equipo, y
atraer fondos al proyecto. Es el mapa y no la meta.
Tiene la ventaja de permitir balancear el entusiasmo con la realidad, reconociendo las propias
limitaciones. Adems, puede ser usado como referencia para medir el progreso del
emprendimiento y como marco de cumplimiento en los primeros estadios de la empresa.

I. PLAN ADMINISTRATIVO

El Plan Administrativo es importante para el Plan de Negocios, pues el factor humano es crtico en
cualquier negocio; el personal y la gestin de la compaa determinan, despus de todo, el xito de
la compaa, independientemente de que tan buena sea la idea de negocios.
Las personas son cruciales en la decisin de inversin ya que en sus manos estar el capital del
inversionista. Si bien puede que la idea de negocios sea fabulosa, el banco est invirtiendo en
personas que estn por detrs de esa idea. Es momento entonces de probar que la administracin
es capaz de hacer realidad el potencial que la idea de negocio encierra.
Como gerente de su negocio, usted es el lder y debe dirigir a su personal de modo que tenga la
voluntad y la capacidad de trabajar eficientemente.
Esta seccin del Plan de Negocios identifica los miembros clave del equipo, brindando una
explicacin completa de por qu son indispensables, de cules son sus capacidades relevantes,
sus experiencias y logros previos. Toda esta informacin completa puede ir como anexo, pero lo
sustancial debe incluirse en el cuerpo principal del plan.
Las fuerzas y debilidades de las personas que componen el equipo de gerentes son importantes y
debern discutirse abiertamente para que el inversionista sea capaz de formarse una opinin.
Puede percibir que el equipo necesite fortalecerse, y esto sera, por ejemplo, mediante el
nombramiento de un asesor.
El compromiso de los participantes del equipo con el proyecto es sumamente importante para un
inversionista, ya que ste espera ver un verdadero anhelo, un genuino deseo de xito entre sus
fundadores, directivos y en el equipo en general.
Introducir en esta seccin un organigrama que especifique futuras responsabilidades y lneas de
reporte es signo de este compromiso del que se hablaba anteriormente.
Es interesante incluir asesores externos a la organizacin, quienes podrn ser de ayuda en casos
especficos y, adems, aportan mayor credibilidad y sustento al proyecto. Tambin es bueno
mostrar alianzas estratgicas, ya existentes o planeadas.

En sntesis en esta seccin no puede faltar:

Organizacin
Personal clave de direccin
Compensaciones de la direccin y propiedad
Otros inversores
Contratos de trabajo, opciones de acciones y planes de bonos
Consejo de Direccin
Otros accionistas, derechos y restricciones
Apoyo profesional de asesores y servicios

Preguntas tpicas que le interesan al inversionista:

a).- En cuanto a su directiva:
Quines son ellos y qu han logrado a la fecha?
Cules son sus motivaciones y aspiraciones y cules son sus ambiciones para la
compaa?
Por qu ellos? (o cmo contribuyen sus habilidades al todo?)
En qu grado estn comprometidos con el xito de la compaa (incluyendo sus
compromisos financieros) y qu planes tiene usted para ayudar a retenerlos? (Por ejemplo,
planes de opciones, etc.).
b).- En cuanto a su estructura organizacional:
Cmo estn distribuidas las responsabilidades?
Existen limitaciones?
Cmo garantizar una sucesin efectiva mediante la estructura?

En qu grado depender usted de gente de fuera, por ejemplo, banqueros, abogados,

contadores, asesores, etc.?
Mirando hacia el futuro cmo afectar un crecimiento anticipado a la estructura y las
habilidades que sern requeridas?

1.1. Objetivos del plan administrativo

La seccin de administracin y organizacin tendr como objetivos:

Describir a los empleados clave y su trayectoria (currculo).

Detallar los compromisos de la directiva (incluyendo los financieros).
Demostrar que todas las habilidades necesarias estn presentes.
Elaborar el organigrama.

Para alcanzar estos objetivos es necesario entender los pilares de la administracin, su efecto en
la organizacin de la empresa, y su utilidad en la planeacin.
En un negocio de exportacin la administracin es clave para lograr mayor eficiencia y eficacia.
Es recomendable que elabore un manual de procedimientos para lograr una mejor coordinacin del
trabajo de la empresa, a partir de planear y dirigir las actividades.
El plan administrativo consiste en reconocer los recursos humanos y materiales con los que cuenta
la empresa, pues a partir de ellos se planean las actividades a desarrollar en el negocio.
A continuacin se describe los cinco pilares en los que se apoya la administracin: organizar,
coordinar, controlar, dirigir y planear.

a).- Organizar
Consiste en un adecuado ordenamiento de los recursos, lo que garantiza un buen
desempeo de los mismos en provecho de la empresa.
La organizacin se basa en el conocimiento de los recursos disponibles, con nfasis en los
aspectos de mayor rendimiento. El administrador enfrenta el enorme reto de decidir como
disponer de los mismos, de manera que el buen aprovechamiento en alguno de los recursos
no implique el detrimento de los otros.
La organizacin implica una distribucin lgica de los recursos y la asignacin de las
tareas a desarrollar por los mismos.
b).- Coordinar
Implica el correcto acoplamiento entre los diversos recursos disponibles, es decir, el
establecimiento de una vinculacin coherente de unos recursos respecto a otros, de lo
cual resulta un efecto positivo que multiplica las capacidades de los recursos.
La coordinacin se diferencia de la organizacin en cuanto la primera reconoce y ubica los
recursos, la segunda se refiere a instrumentar la mejor manera de relacionar los recursos.
c).- Controlar
La organizacin y la coordinacin difcilmente pueden ocurrir sin la existencia de un control.
Controlar es una actividad dinmica que requiere las tareas de inspeccionar (supervisar),
registrar y comprobar con la finalidad de reforzar las actividades realizadas en la empresa o
para recomendar cambios en la coordinacin y organizacin.
Aqu podemos encontrar las actividades de control de calidad, manejo de procesos y
procedimientos. El control implica ciertamente medir lo que ocurre en una empresa. Se dice
entonces que lo que se puede medir es administrable, en consecuencia, lo que es
administrable es controlable.
Corresponde a esta funcin la elaboracin de manuales de procedimiento, en los cuales se
indica los formatos que deben ser llenados y entregados a las reas de la empresa que
deben conocer las actividades desarrolladas por otras reas.

La informtica ayuda a esta funcin, como se reiterar en el rea de informacin

comunicacin que se describe ms adelante.
d).- Planear
Hacer un plan significa establecer una serie de objetivos y metas a alcanzar en un
lapso de tiempo determinado. Para ello, es importante reconocer la condicin actual de
los recursos con los que se cuenta, la misin y visin de la empresa, as como el
conocimiento del negocio. De esta manera, es posible orientar los esfuerzos realizados en la
organizacin, coordinacin y control.
Los objetivos que generalmente se plantean se relacionan con un mayor monto esperado
de ventas y de produccin, incremento en la participacin de mercado, o un incremento en
el margen de ganancia.
e).- Dirigir
Una vez definido el Plan, corresponde ahora realizar el esfuerzo de direccin, que consiste
en cmo, cundo y donde realizar las actividades que llevan al xito en los negocios.
Direccin y planeacin es un binomio inseparable para el proceso de toma de decisiones.
Un Plan de Negocios debe indicar en el plan administrativo, cmo se coordina el personal y
las distintas reas. Tambin debe indicar cmo se ejerce el control y la direccin.

1.2. reas administrativas

La administracin se compone de las siguientes reas:
a).- Contabilidad y Finanzas
El rea de contabilidad y finanzas abarca diversas funciones como el anlisis de proyectos, la
generacin de modelos y estimacin de ventas futuras. Las funciones se extienden hasta
realizar actividad bancaria, incluyendo desde el control y supervisin de cuentas bancarias
hasta estudios de rentabilidad de proyectos de inversin.
Adems, existen funciones de apoyo que se ocupan de la obtencin y registro de informacin
contable y financiera.
La variedad de funciones en esta rea es muy amplia, y su complejidad y cantidad de
funciones depende del tamao y actividad de la empresa.
b).- Administracin de Personal
La administracin de personal implica el reclutamiento y seleccin de personal, pago de
sueldos, salarios, prestaciones, capacitacin y motivacin.
Adems, existen otras funciones como la organizacin de cursos y el mantenimiento de
sistemas de seguimiento y evaluacin, caractersticas de empresas medianas y grandes.
c).- Comercializacin
Esta funcin es de particular importancia, pues a partir de su ejecucin sistemtica y
organizada dependen los ingresos de la empresa (ventas).
El manejo de informacin en esta rea incluye el registro de datos de clientes, especificaciones
de contratos y transacciones, envo y recepcin de mercanca, con los cuales se procesan
bases de datos y estadsticas, que facilitan la elaboracin de informes sobre la evolucin de las
negociaciones, las ventas y los ingresos.
Tambin existen tareas de anlisis y planeacin, cuya sofisticacin depende del tamao de la
empresa. Entre ellas podemos destacar el anlisis de inventarios de productos y de materias
primas, la rotacin de los mismos, el estudio sobre el comportamiento de la demanda, la oferta,
de los precios y de la competencia en los mercados.
En base a la informacin generada, los encargados de esta rea toman decisiones y planean
las actividades de comercializacin en conjunto con el rea de produccin.

d).- Produccin-Servicios
Comprende las siguientes secciones:

Gestin de la produccin: Su objetivo es hacer ms eficientes los procesos de

produccin y asegurar la calidad de los productos dentro de las condiciones de
seguridad necesarias tanto para las plantas como para los trabajadores.
La gestin de los procesos de produccin utiliza diversos mtodos: de numeracin e
identificacin de personas requeridas, piezas, inventarios, as como de otras opciones
de produccin.
Adems, se emplean diversos mtodos para estimar los costos de produccin y
almacenamiento, y elaborar presupuestos.
Tambin se desarrollan mtodos para la planeacin de la produccin, mediante el
anlisis de la capacidad de las plantas, de los inventarios y del comportamiento de los
mercados, de manera similar a las tareas de comercializacin.
Funciones relacionadas con el proceso de adquisiciones o compras en las que se
requiere de informacin acerca de las materias primas y producto terminado, as como
el conocimiento detallado de los proveedores y otros criterios de compra y formas de
pago.

e).- Direccin general

Esta rea tiene la funcin de planear y dirigir a travs de la elaboracin y difusin de los
criterios generales o las polticas de empresa, as como la determinacin de los objetivos a
lograr en el negocio, la difusin y fortalecimiento de la misin y visin.
Tambin le corresponde ejercer control sobre la administracin de las distintas reas de la
1
empresa a travs de la designacin de gerentes o directores para cada rea .
f).- Informacin-comunicacin
Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las reas anteriores.
Comprende la comunicacin a travs de Internet, Intranet, telfono en combinacin con otros
medios, como formatos, oficios, memoranda, inclusive juntas con los empleados.
Es recomendable llevar un control de registro de todo lo sucedido en la empresa, el manual de
procedimientos debe contemplar mecanismos de registro y de difusin.
1.3. Los perfiles profesionales y humanos necesarios
Una vez que ha sido evaluada la capacidad del empresario, tal como se seal en la primera parte
de este manual, el nuevo empresario debe plantearse las siguientes preguntas:
a)
Qu habilidades profesionales y personales necesita la nueva empresa?.Pensar en el personal necesario para las reas de produccin, comercializacin,
administracin, as como en profesionales que apoyen la direccin de la empresa
(abogados, contables, etc).
Al seleccionar personal considere:
La experiencia previa (a travs del currculo) en determinadas
actividades.
La competencia tcnica.
Las caractersticas personales.
b)
Qu vinculacin es ms conveniente establecer entre la empresa y las
personas que trabajan en ella?.- No es preciso que todas las personas que requiere
la empresa estn contratados tiempo completo y por tiempo indefinido. En ciertos
casos es suficiente con contratar personal por temporadas o a tiempo parcial, otras
veces es suficiente con su servicio consultora o asesoramiento algunas veces al mes.
c)
Cunto le va a costar a la empresa contar con estas personas?.- Es necesario
cuantificar el personal necesario, tanto en el nmero de personas necesarias como en

La delegacin de responsabilidades de la direccin nuevamente depende del tamao de la empresa, de

manera que entre ms grande sea, mayor es el nmero de personas dedicadas a las actividades de direccin.

d)

las remuneraciones que es posible ofrecerles considerando las alternativas de

contratacin.
Dnde encontrar a estas personas?.- Es conveniente que el empresario conozca
los mercados de trabajo de los especialistas, y que se informe en las instituciones de
reclutamiento de personas. Puede ser til conocer que en determinado instituto se
encuentran aprendices bien preparados, o conocer compaas de seleccin de
personal y los segmentos en los que se hallan especializados.
Cuadro de Necesidades de Personal

Definicin de
perfiles y
habilidades
necesarias

Tipo de
vinculacin a
establecer con la
empresa

N de personas
necesarias

Remuneracin
Promedio (S/)

Organismos a los
que recurrir para
reclutar
candidatos

1.4. Organigrama de la empresa

El organigrama muestra la existencia y organizacin de las diferentes reas de una empresa. Es
un esquema que representa la distribucin de las reas y como se encuentran conectadas entre si,
y si es el caso, la conformacin de nuevas reas y puestos.

Ejemplo: Organigrama de una pequea empresa

Direccin
General
Oficina

Produccin

Administracin
- Pago de Nomina
- Contabilidad y
Finanzas
- Compras / ventas
- Planeacin

Tcnico
Contable
Secretaria
Administrativa

Informacin- comunicacin
- Pago de nomina
- Contabilidad y Finanzas
- Compras / ventas
- Planeacin

El organigrama facilita la identificacin de los puestos del personal, as como la relaciones entre
ellos, es decir, las lneas de mando existentes de manera vertical y horizontal.
Un organigrama puede ser tan sencillo o tan complejo segn lo requiera el tamao de la empresa y
de sus actividades.

En el organigrama de una pequea empresa se observa que por el reducido nmero de personal,
las actividades desarrolladas se concentran en dos grandes reas. El personal tiene
responsabilidades multi-funcionales. No es posible separar las actividades por cada puesto, por lo
que es frecuente observar que una persona realice varias de las funciones de las reas descritas.
A nivel de puestos, se cuenta con un director general, un gerente administrativo y un gerente de
produccin. Los apoyos administrativos principales se componen de personal tcnico contable y de
una secretaria administrativa, ms el personal tcnico requerido para la produccin.
De esta manera se observa que el director general junto con el personal administrativo se involucra
desde la planeacin del negocio hasta realizar actividades de compras, ventas, comercializacin y
pago de nmina.
En una mediana empresa es posible encontrar reas mejor definidas como es la de produccin y
la de comercializacin. Los puestos del personal se encuentran mejor definidos e incluso
desarrollan actividades de manera especializada.
El director general dedica la mayor parte de su tiempo a realizar actividades de planeacin,
direccin y a la informacin-comunicacin, en tanto que existe personal administrativo con apoyo
secretarial dedicado a la elaboracin del presupuesto, contabilidad y finanzas, administracin del
personal, as como a compras y ventas.
El empresario deber ubicar a su personal en el organigrama con la finalidad de precisar las
funciones del puesto que cada trabajador tiene dentro de la empresa. Indicar el nombre del
colaborador en el puesto correspondiente y realizar una breve explicacin de las tareas
desarrolladas en las reas. Las lneas que unen a los recuadros en los que se sealan las reas y
personas permiten conocer como son las lneas de mando y como se reportan las actividades al
personal directivo.

10

Organigrama de una Empresa Mediana

Direccin General

Produccin

Administracin
General

Secretaria de
Direccin

Comercializacin
Secretaria

Tcnico Administrativo
Especifico
Secretaria

Tcnico Contable

Secretaria

Planeacin
- Presupuestos

Tcnico Administrativo
Especializado

Tcnico Ad.
Especializado

Tcnico
Administrativo
Especializado

Compras
Ventas

Administracin
-Contabilidad
y Finanzas
- Personas

Informacin Comunicacin

Haga hincapi en aquellas reas crticas que se involucren de manera ms directa con el
propsito de la exportacin. Esto es, seguramente requerir explicar el aspecto administrativo de
las reas de produccin y comercializacin en cuanto a como estn organizadas las reas y
quienes las conforman. No olvide indicar si realiza algn proceso administrativo original que
represente una ventaja para la empresa, como pueden ser procesos de control de calidad o
comercializacin.
En un Plan de Negocios, la presentacin del organigrama significa que existe orden y control al
interior de la empresa y que el cumplimiento de las funciones esta definido y asegura una correcta
administracin del negocio.
Tal como se aprecia en el siguiente grfico, el organigrama de servicios es ms sencillo que el
de produccin. El director general tiene el deber de coordinar a los equipos de profesionales
encargados de dar los servicios.
Se cuenta con una secretaria administrativa que mantiene la comunicacin e informacin entre la
direccin general y el rea de administracin, en el cual es posible encontrar una o dos personas
tcnicas contables y un contador, quienes realizan inclusive las funciones de control de los
ingresos y egresos de la empresa.
La secretaria tambin mantiene la comunicacin-informacin con los clientes e instituciones que
son sujeto de los servicios prestados, as como las relaciones que ocurran internamente que sirven

11

de apoyo para los profesionales prestadores de servicios, ejerciendo la organizacin, coordinacin

y control de los mismos, as como del personal de soporte.

Organigrama de una microempresa de servicios

Director General
(Coordina equipos de profesionales)
Secretaria
Administrativa
Secretaria
Administrativa

Administracin
- Contabilidad y
Finanzas
- Personal

Informacin-comunicacin
- Relaciones externas
clientes e instituciones.
- Relaciones internas
soporte / apoyo tcnico.

1.5. Polticas de la administracin

Una vez que presente el organigrama y la currcula del personal clave es muy recomendable que
el Plan de Negocios explique las polticas o criterios que sigue la empresa para mantener una
correcta administracin.
Las polticas a considerar en el Plan son:

Poltica sobre la administracin del personal.- Debe incluir la explicacin del proceso de
seleccin, capacitacin y reclutamiento del personal. Si utiliza un sistema de perfiles del
puesto.
Poltica sobre remuneraciones.- Si cuenta con un sistema de remuneraciones,
compensaciones y estmulos, explique cmo es realizado ste y cmo se implementan los
estmulos de puntualidad, productividad y creatividad.
Poltica de aseguramiento de calidad.- Involucra la calidad en el trabajo administrativo y tcnico
hasta la calidad en insumos, en los procesos de produccin, productos finales y
comercializacin de los mismos.
Si su empresa cuenta con certificaciones de calidad o esta en proceso de alguno de ellos,
indquelo en su plan. Contar con una poltica de este tipo genera mayor confianza hacia la
empresa de parte de quienes lean el Plan.
Dentro de las polticas de aseguramiento de calidad se debe contemplar las actividades de
certificacin de procesos de produccin, laborales, sobretodo las certificaciones ISO 9000 e
ISO 14000, si su empresa lo requiriera.
Poltica sobre la produccin.- Es importante incluir en el Plan de Negocios las caractersticas
que se solicitan a los proveedores de los insumos, los procesos de produccin, las normas de
seguridad del personal. Compare con estndares internacionales de calidad.

12

1.6. Aspectos legales de la creacin de una empresa

Su Plan de Negocios no slo debe apuntar a ser muy rentable sino que adems debe acatar las
disposiciones jurdicas vigentes. Desde la constitucin legal de su empresa, las normas sanitarias
y de calidad que deben tener sus productos, hasta sus obligaciones tributarias.
Es necesario que investigue acerca de los requisitos para el funcionamiento de su negocio. Qu
tipo de disposiciones normativas pueden afectar su actividad en forma directa? Su negocio
requiere de licencias o permisos? Qu medidas ha contemplado para cumplir con las
mencionadas normativas?
El conocimiento del marco legal de la empresa facilitar la gestin de su negocio.
1.6.1.- Qu es una empresa?
Se entiende por empresa a la asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras
materiales, negocios o proyectos de importancia, concurriendo de manera comn a los gastos que
origina y participando de las ventajas que reporte.
Las empresas en la legislacin nacional, se encuentran reguladas en la Ley General de
Sociedades N 26887.
1.6.2.- La creacin de una empresa
ESQUEMA N 1

Ruta Para la Creacin de Empresas

Obtener
Numero
RUC

Elegir
la
Forma
de
Organizacin

1.

Elegir con los

agricultores, la
forma mas
conveniente de
organizacin
formal.
a. SAA
b. SAC
c. SRL
d. EIRL

5.

6.

7.

de

Portar DNI y
ultima declaracin
jurada de auto
avalu predial.
Ir a las Oficinas
Locales de
SUNAT.
Llenar el
formulario 2119
Solicitud de
Inscripcin.

Elegir
Rgimen
Adecuado

Obtener
Comprobantes
de Pago

8.

Rgimen nico 1.
Simplificado
(RUS).
9. Rgimen
Especial
(RER).
10. Rgimen
2.
General (RG).

3.

Toma de Decisiones

Solicitar
autorizacin a
SUNAT para
imprimir
comprobantes
de pago.
Los
comprobantes
varan segn el
rgimen
elegido.
Ir a una
imprenta y
solicitar la
impresin de
los
comprobantes

Legalizacin de
libros de
Contabilidad

12. Adquirir en
libreras los
libros de
contabilidad
exigidos por tipo
de Rgimen
(RUS, RER o
RG).
13. Llevar los libros
a la Notaria o
Juez de Paz para
su legalizacin.
14. Adjuntar los
comprobantes de
pago en los libros
de contabilidad.

Actividades

13

1.6.3.- Tipos de Empresas

Cul es la forma de organizacin ideal?
Para contestar esta pregunta, se debe conocer las caractersticas de los tipos de empresa, como
se muestra en la Tabla:
TABLA N 1

Item

Definicin

Caractersticas

rganos de la
Empresa

Sociedad de
Sociedad capitales de
Annima naturaleza
(S.A.)
comercial o
mercantil.

Junta General
de Accionistas:
Esta integrado
por el total de
- El capital esta socios.
formado por
acciones y se Directorio:
integra a los
rgano elegido
aportes de los por la Junta
socios.
General de
- Los socios no Accionistas.
responden
Debe estar
personalment formado al
e por las
menos por 3
deudas
personas.
sociales.
- El Gerente
Gerente: Es
responde
nombrado por el
ante la
directorio. Es el
sociedad, los representante
accionistas y legal y
terceros por
administrador
incumplimient de la empresa.
o de
obligaciones. Sub Gerente:
Reemplaza al
Gerente en
caso de
ausencia.

Sociedad de
Sociedad
capitales de
Annima
naturaleza
Cerrada
comercial o
(S.A.C.)
mercantil.

Los socios
fundadores son
los nicos que
toman las
decisiones en la
empresa.
Tambin
deciden sobre
la venta y
compra de
activos.

Objeto
Social

Criterio de
Eleccin

Es ideal para
un grupo de
agricultores
que deseen
tomar
decisiones y
captar
aportes de
todo el
equipo.
Tambin
puede
Actividad de
ampliar el
comercio,
nmero de
manufactura,
participantes
servicio,
y captar un
extraccin y
mayor aporte
otros.
monetario
para la
empresa.

Junta General
de Accionistas:
rgano
supremo,
integrado por el
total de socios.

Es ideal para
aquellos que
deseen
Actividad de
tomar
comercio,
decisiones y
manufactura,
contar con
servicio,
aportes del
extraccin y
Gerente:
equipo pero
otros
Encargado de la
sin la
representacin
posibilidad
legal y de
de ingreso
gestin de la
de nuevos

14

sociedad.
Convoca a la
Junta de
Accionistas.

participantes.

Sub Gerente:
Reemplaza al
Gerente en
caso de
ausencia.
El Directorio: Es
facultativo

- El titular es
siempre una
persona
natural
- El titular solo
Es una persona
responde con
natural que ha
el patrimonio
Empresa decidido
de la empresa
Individual separar parte
y no con el
de Resp. de su
propio.
Limitada patrimonio
- Se constituye
(E.I.R.L.) individual como
para el
parte de un
desarrollo
negocio.
exclusivo de
actividades
econmicas
de la pequea
empresa.

- El capital esta
dividido en
partes
iguales,
acumulables
Empresa
e indivisibles.
formada por un
- El numero de
grupo de
socios debe
Sociedad personas
ser menos de
Comercial naturales cuya
veinte (20).
de Resp. responsabilidad
- Los socios no
Limitada esta limitada
responden
(S.R.L.) por el
personalment
patrimonio
e por las
puesto en la
obligaciones
empresa.
sociales.
- El capital esta
formado por
bienes
muebles y
dinerarios.

Titular: Tiene a
su cargo la
decisin de los
bienes y
actividades.
Gerencia:
rgano que
tiene a su cargo
la
administracin y
representacin
de la empresa.
Es designado
por el titular.

Puede
desarrollar
actividades
mltiples.

Junta General
de Socios:
representa a
todos los socios
de la empresa.
Gerente:
Encargado de la
Puede
direccin y
desarrollar
administracin
actividades
de la sociedad.
mltiples.

Es ideal para
aquellos
agricultores
que se
sientan
capaces de
realizar un
trabajo
individual y
que no
deseen
arriesgar el
patrimonio
personal
como
patrimonio
de su
empresa.

Es ideal para
aquellos
agricultores
que quieran
trabajar en
equipo sin
poner en
riesgo su
capital
personal.

Sub Gerente:
Reemplaza al
gerente en caso
de ausencia.
El Directorio: Es
facultativo.

15

1.6.4.- Cmo se constituye una sociedad?

Para constituir una sociedad debe seguir estos pasos (ver Tabla N2):
Tabla No 2

Pasos

Descripcin
Elegir un nombre que identifique
a la empresa.

Definir el monto de capital de la

empresa y el nmero de socios

Escritura Pblica o Testimonio de

Constitucin.

Debe ser redactado por un Notario

Publico.

Inscripcin en el Registro

El notario enva los documentos a

Registros Pblicos, para su inscripcin.

Representantes Legales

Son los que ejercen la representacin de

la sociedad. Pueden ser accionistas,
Socios,
Directores,
Gerentes
o
Apoderados.

Obtencin del RUC

Inscrita la sociedad, se procede a

solicitar la inscripcin en SUNAT.

Licencia Municipal de
Funcionamiento

Se requiere para que la sociedad

pueda funcionar en un local. Puede
ser indefinida o indefinida.

Licencia Provisional

Requisitos: Constitucin Social,

RUC, Certificado de Zonificacin y
Compatibilidad de usos

Duracin o Vigencia de la Licencia

Un ao calendario (12 meses).

Licencia Indefinida o Definitiva

Requisitos: Constitucin Social,

RUC, Certificado de Zonificacin y
Compatibilidad de usos, plano de
distribucin.

10

11

Definir el nmero de bienes y

dinero aportado por cada
participante de la empresa.
Debe ser redactada por un abogado
para que tenga validez legal.

Puede abreviarse en siglas,

seguido
por
el
tipo
de
organizacin (Ej. Fruti SAC).
Debe ser un nombre original.

Elaborar minuta de constitucin

3

Detalles Importantes

16

Licencias
El nuevo empresario necesita realizar los trmites para la obtencin de la licencia de
funcionamiento en la municipalidad, presentando los siguientes documentos:
- Ttulo de propiedad o contrato de alquiler.
- Copia de escritura de constitucin de la empresa inscrita en registros pblicos.
- Copia de documentos que acrediten el pago de tributos (predial, arbitrios).
- Copia de comprobante de inscripcin del Registro nico de Contribuyentes (RUC).
- Certificado Zonificacin y Compatibilidad de Usos
- Plano de Distribucin
Impuestos
Analice las obligaciones tributarias que afectarn su negocio, asimismo investigue que beneficios
puede aprovechar de acuerdo al sector en el que desarrolle su empresa.
Que impuestos paga la empresa?
Son tres los impuestos que debe pagar, tal como se muestra en el Esquema N 2:
Proteccin a la Propiedad Intelectual
En el caso de que sus procesos, productos o servicios, se encuentren protegidos por Patentes,

ESQUEMA N 2
Bienes y Servicios Afectos al Impuesto
Impuesto
General a las
Ventas
(IGV)

Impuesto
a la Renta

(IR)

Impuesto
Predial

Los bienes muebles (Ejemplo cultivos agrarios)

La prestacin de servicios (asistencia tcnica).
El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda).
Los contratos de construccin (canales de riego,
infraestructura hidrulica, etc.).
La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz
amarillo duro, etc.)
Pagos por trabajo independiente o dependiente
Alquiler de predios o parcelas
Dividendos de acciones
Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea
socio

Predios urbanos
Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones
fijas y permanentes)

(IP)

Propiedad intelectual, Marcas, Licencias, Permisos u otros tipos de proteccin, descrbalos

brevemente.
- Registro de marcas (trmite que se lleva a cabo en INDECOPI).
- Compra de marcas y patentes. Pago de regalas.
Aspectos legales del mercado
- Legislacin sanitaria nacional e internacional
- Formatos de contratos con clientes y proveedores
- Aranceles
- Barreras no arancelarias

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Aspectos legales de la localizacin

- Prohibiciones
- Litigios
- Contaminacin ambiental
- Exoneraciones de impuestos a cambio de ubicarse en determinada zona
Aspectos legales de la administracin
- Leyes para el personal fijo y contratado, pago de utilidades.
- Prestaciones sociales a los trabajadores (seguridad social, vacaciones, incentivos).
Aspectos legales, financieros y contables
- Impuestos
- Leyes bancarias

Cuestionario
Plan administrativo
Marcar Verdadero (V) o Falso (F)
1. El personal de un negocio puede determinar el xito de un negocio. ( )
2. Incluir el organigrama de la empresa suele confundir al lector del Plan de Negocio, por lo
tanto, es mejor obviarlo. ( )
3. El manual de procedimientos tiene como objetivo principal mejorar la imagen de la
empresa. ( )
4. Los cinco pilares en los que se apoya la administracin son: organizar, registrar, controlar,
dirigir y planear. ( )
5. Al rea de contabilidad y finanzas le corresponde planear y dirigir a travs de la
elaboracin y difusin de los criterios generales o las polticas de empresa; asimismo, le
corresponde determinar los objetivos generales del negocio, y difundir y fortalecer la misin
y visin. ( )
Las Personas
a) Ha pensado en el nmero de personas adecuado para su negocio?. En caso afirmativo, diga
cul es.

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b) Qu tipo de contratacin piensa que ser la adecuada para cada empleado (fija, eventual, a
tiempo parcial, practicantes, ningn tipo de contrato).

c) Cul es la formacin y la capacidad profesional que necesitan sus futuros empleados? Si tiene
ya decididas las personas que van a ser sus empleados, cuentan con la formacin y la capacidad
profesional adecuadas para desarrollar su labor?

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II. PLAN OPERATIVO

El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del
producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera
eficiente y efectiva.
Esta seccin apunta al cmo y es muy importante su anlisis con profundidad, ya que una
incorrecta evaluacin de la operacin puede hacer fracasar un excelente producto.
La estructura fsica debe estar especificada. Se debe poder establecer cules sern las
dimensiones necesarias de oficina, local, planta junto con la locacin estratgica de cada una de
ellas.
Se deben considerar, entre otros, los ciclos del producto, la localizacin geogrfica de las
instalaciones, los edificios, las plantas y las mejoras necesarias, la capacidad productiva, el
equipamiento, los planes de instalacin, mantenimiento y reposicin, los procesos de produccin
del producto o desarrollo del servicio, las polticas de stock, los insumos requeridos, los
proveedores, y subcontratistas, los procesos de control de calidad, las regulaciones y leyes
vigentes o que puedan surgir, que afecten al negocio.
Para una operacin manufacturera es esencial una descripcin del proceso de produccin, junto
con detalles como materia prima y, en particular, requisitos de mano de obra y ubicacin.
Detalles de la capacidad actual y del potencial a futuro permitirn al inversionista determinar qu
tan rpidamente podr reaccionar a los cambios del mercado y cmo afectarn a sus pronsticos.
Estos debern incluir consideraciones de mano de obra, maquinaria e instalaciones.
Cualquier afirmacin que se haga deber justificarse; por ejemplo, en la habilidad de enfrentar
aumentos inesperados de la demanda del producto mediante la compra de maquinaria adicional,
deber considerar la disponibilidad de tal maquinaria, su tiempo de entrega, las condiciones de
mercado y la disponibilidad de empleados adicionales con habilidades apropiadas.
En forma similar, si se muestra que la produccin est en aumento (por ejemplo, mediante turnos
extras), esto debe justificarse con referencia a los convenios laborales y la prctica sindical
apropiada.
Para una empresa que opera en la industria de servicios, la disponibilidad de personal capacitado
ser crucial. El inversionista deber estar convencido de que ser capaz de atraer a tales
2
empleados a su empresa y conservarlos .
Las preguntas claves del inversionista que usted deber contestar en esta rea del plan de
negocios son las siguientes:
a).- En cuanto a su proceso de produccin:
Cmo manufacturar el producto y cules son los problemas que anticipa en el proceso
de manufactura?
Cul es su capacidad actual y potencial de produccin y que tan sensible es a las
averas, a los incrementos no anticipados a corto plazo, a las prcticas laborales
colectivas, etc.?
Cmo se controlar el proceso de produccin para su adecuada planeacin y para que la
calidad sea mantenida?
Es segura la fuente de abastecimiento de materia prima esencial?
Existen fuentes alternativas de abastecimiento?
2

Un buen ejemplo de esto sera el siguiente: Los socios fundadores de una naciente agencia de publicidad
pudieron convencer a inversionistas potenciales de que podran atraer personal adecuado, mediante el
ofrecimiento de trabajar para una compaa caracterizada por tener un corte creativo y una filosofa singular
en el medio de las agencias "jvenes".

20

b).- En cuanto a los requisitos de personal:

Cules son las necesidades presentes y futuras de personal? Est disponible la mano
de obra calificada en la zona?
Cul es su estrategia para atraer y retener al personal que tenga las habilidades
apropiadas y la motivacin suficiente para crecer con la compaa?
c).- En cuanto a su equipo e instalaciones:
Qu tan adecuadas sern sus construcciones actuales para sus necesidades presentes y
futuras, en trminos de ubicacin, tamao y tipo?
Ser usted dueo de sus propias edificaciones o est expuesto a aumentos en rentas o
terminaciones de contratos?
Cul ser el estado de la maquinaria? Cundo necesitar reponerse y cul ser el
costo?
Qu tan sensible es su capacidad para incrementos no anticipados de la demanda?
d).- La seccin de produccin y operaciones deber:
Describir cmo se manufacturar su producto con xito.
Detallar qu tan rpidamente podr reaccionar en el caso de un incremento en la
demanda.
Demostrar que el equipo, instalaciones y personal son suficientes para producir
efectivamente lo pronosticado.
2.1.- La localizacin de su negocio
El primer factor a considerar es la localizacin correcta de su empresa. Tome en cuenta los
siguientes factores antes de decidir donde localizar su negocio:
- La proximidad de la empresa a la clientela, particularmente si esta ltima se encuentra muy
concentrada geogrficamente.
- La proximidad a las fuentes de aprovisionamiento de materias primas y otros insumos.
- El estado de la infraestructura de la zona o regin: vas de comunicacin, electricidad,
agua, gas, presencia de otras actividades empresariales, existencia de centros de
enseanza e investigacin universitarios, entre otros.
- Las posibilidades de subcontratacin: para un nuevo pequeo negocio, poder subcontratar
parte de sus operaciones que no son estrictamente su especialidad, puede ser de primera
importancia.
- La disponibilidad de mano de obra adecuada, especialmente en nuevos negocios que
requieren de personal altamente especializado.
- Estudiar el marco legal para establecer negocios en la zona escogida, evaluar los
beneficios y limitaciones que plantean a las actividades empresariales. Ello es
particularmente importante para empresas industriales que conllevan problemas de ruidos,
contaminacin o deterioro del medio ambiente.
- Las ayudas fiscales, econmicas, formativas o de asesoramiento que existen en la zona
para promover las nuevas inversiones.
- La calidad de vida: El lugar elegido para ubicar la empresa ser tambin el entorno donde
vivirn las personas que trabajan en ella y sus familias. En consecuencia, evaluar las
posibilidades de la zona en trminos de alojamiento, escuelas, esparcimiento, entre otros.
La localizacin de la nueva empresa ha de procurar considerar todos los factores
anteriormente sealados, procurando conseguir a la vez:
-

Que los costos de instalacin sean los ms reducidos posibles.

Que puedan satisfacer al mximo nmero de exigencias que plantea la puesta en marcha
del proyecto.
Que permita una mejor utilizacin de los recursos del entorno.

2.2.- El plan operativo

21

Luego de fijar la localizacin, se desarrolla el Plan Operativo. En l se desagrega por etapas y

operaciones el ciclo entero de la manufactura o de la prestacin de servicio.
Implica la seleccin del proceso productivo ms adecuado para la elaboracin de nuestro
producto.
El Plan deber sealar el flujo de produccin, segn sea el volumen de produccin estimado dentro
de un tiempo determinado segn sean los requerimientos del mercado.
Adjunto a esta decisin debe aparecer el requerimiento del nmero de trabajadores, los
requerimientos de capacitacin, si se modifican los acuerdos con proveedores o requerir de otros
segn sean las caractersticas de los insumos, o si se requiere subcontratar servicios
complementarios.
1. Produccin en serie: esto implica que la produccin es continua y la lnea de produccin
requiere de procesos muy bien definidos y estandarizados. Lo mismo sucede con el
producto, con caractersticas estandarizadas dando lugar a una uniformidad en los
productos. Generalmente este primer tipo se trata de produccin en masa.
2. Produccin intermitente o discontinua: Se refiere a que la produccin se realiza por
lotes y no requiere emplear la totalidad de los recursos disponibles en la planta todo el
tiempo.
3. Produccin por proyecto: Esta referido a la obtencin de un producto nico, como es la
construccin de un edificio o la prestacin de servicios a un cliente cuyos requerimientos
son particulares y que no se reproducen de igual manera para otros clientes.
Tambin es frecuente que el tipo de produccin este sujeto a la forma de pedido o demanda de los
clientes. Estos pueden definir ciertos montos y fechas de entrega del producto. El rea de
produccin deber programarse para poder cumplir con las entregas a tiempo.
El Plan Operativo define el cunto (cantidad), el cmo (mtodo, sistema), y el cundo (tiempo)
vamos a producir o prestar el servicio correspondiente.
2.2.1.- Seleccin de la tecnologa adecuada
El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de la tecnologa a
emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran.
La tecnologa que se necesita parte desde la produccin manual, en la cual requiere trabajadores
capacitados para este tipo de trabajo, hasta llegar a una tecnologa de produccin automatizada,
como es el caso de produccin en serie donde la uniformidad del producto es importante.
El tipo de tecnologa a emplear no necesariamente implica la adquisicin de tecnologa de punta,
dependiendo de la produccin requerida y de la calidad de la misma debe evaluar si con la
tecnologa que actualmente dispone es capaz de satisfacer los nuevos requerimientos, si requiere
hacer algunas adaptaciones o definitivamente requiere adquirir equipo y maquinaria.
La decisin sobre la tecnologa que usted realice debe indicarse en el plan explicando los motivos.
Es importante que conozca y mencione en el plan los requerimientos de inversin inicial y los
posibles gastos corrientes que implique la produccin.
Como apoyo a la evaluacin y seleccin de la tecnologa, conteste las siguientes preguntas:

La tecnologa con la que dispongo actualmente es posible producir los volmenes

proyectados de ventas?
La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules?
Cuanto cuesta?
Si requiero de una tecnologa distinta, Cul es la ms conveniente, segn la
produccin esperada y la calidad requerida?
Solo requiero cambiar algunos pasos del proceso de produccin o su totalidad?
Cules?
Cules son las necesidades de capacitacin del personal?
Quines pueden dar la capacitacin requerida?
Requiero de nuevo personal? Requiero despedir personal? Porque?
La maquinaria y equipo requerirn cambios futuros? Se pueden planificar

22

cambios?
Es muy importante que conteste las preguntas anteriores y de ser posible agregar otras preguntas
especificas a las caractersticas de su producto.
Cuando compre tecnologa deber verificar que el equipo y maquinaria sean actualizables o por lo
menos puedan recibir adaptaciones tanto para modificar procesos de produccin como productos.
Se recomienda contar con apoyo de especialistas que dirijan la implementacin de nuevas
tecnologas, poniendo particular atencin en las necesidades de capacitacin acordes con la
tecnologa a emplear.
En el Plan indique cuando adquirir o adquiri la tecnologa y si ha capacitado a su personal para
el correcto manejo de la primera.
2.2.2.- Estrategias ante cambios de la demanda
El Plan de Operaciones efectivo es aquel que responde mejor frente a la variabilidad de la
demanda en el tiempo. Las variables claves que busca controlar este plan son:
El ritmo de produccin
El nivel de existencias
El volumen de la fuerza de trabajo
Las horas extras
Los turnos de trabajo extraordinarios
Los mix de productos (introduciendo productos anticclicos)
La subcontratacin
Las estrategias que se llevan a cabo ante aumentos o disminuciones de la demanda son diversas:
Variar el nmero de trabajadores: contratar o despedir.
Aumentar el volumen de las existencias almacenadas.
Recurrir a las horas extras con los trabajadores en planilla.
Aadir turnos de trabajo extraordinarios a los ya existentes.
Subcontratar trabajo a otras empresas (la decisin clave de hacer o comprar.
La mayora de empresas recurren a planes de operaciones que combinan varias estrategias en
funcin a los objetivos de la empresa y considerando las circunstancias del mercado.
Por otro lado, se puede adoptar estrategias pasivas y activas respecto a la demanda. Las primeras
consideran la demanda prevista como un dato, y tratan de disear el Plan Operativo de acuerdo a
ella. Las segundas, intentan influir de algn modo en la evolucin de la demanda:
Intentando animar la demanda en perodos de baja, rebajando precios o incrementando
la promocin o publicidad.
Aadir productos contracclicos para estabilizar la demanda (ejemplo: aire
acondicionado en empresas de calefaccin).
Otra estrategia se refiere a la decisin de hacer o comprar, es decir, es necesario evaluar si es
conveniente realizar directamente todas las etapas del ciclo o es preferible subcontratar alguna de
ellas.
Adems, hay que explorar la posibilidad de subcontratar en el sector. Al elegir a un subcontratistas
considere los siguientes aspectos clave:
El nivel tcnico: que asegure la calidad, la competitividad y el servicio.
La dimensin adecuada: para asegurar una expansin y evolucin paralelas a las
nuestras.
La capacidad de organizacin y gestin: que asegure la continuidad.
2.2.3.- Caractersticas generales del proceso de produccin
Deber indicar las caractersticas generales de produccin como son:

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Tiempo que lleva la elaboracin de un producto: Para ello cronometre los distintos pasos
requeridos en la produccin, desde el desempaque y / o colocacin de los insumos, hasta
el empaque del producto final para destinarse a la entrega o almacn. Cuando realice esta
estimacin observe si existen pasos que se pueden mejorar en tiempo o si se queden
eliminar. Esto favorece a la reduccin de costos.
Existencia de merma: Que porcentaje de la materia prima se pierde en merma? Es
posible reutilizarla o venderla para reducir perdidas?
Produccin total de un da y un mes: Se refiere a las unidades producidas en un da y mes
promedio. No dude en recurrir al apoyo de un contador para el correcto clculo. La
produccin que estime debe considerar la satisfaccin del mercado de exportacin. Si
produce distintos productos, realice la distincin correspondiente e indique los tiempos
designados para el o los productos y sus cantidades.
Fallas y posibles soluciones en el proceso de produccin, y si es posible sus costos y
requerimientos de material, de personal y de capacitacin.
Mantenimiento, con relacin al prrafo anterior incluya los tipos de mantenimiento que
necesitara: mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo y estime los costos de cada
uno de ellos.
Costos fijos y variables de produccin: Deber estimarlos con el apoyo de un contador.
Capacidad instalada y anlisis de la produccin ptima: Cul es el nivel de produccin
con el cual logra minimizar sus costos?
En funcin de la estimacin de la demanda que realiz, procure presentar una estimacin
de tres a cinco aos con informacin desglosada de manera mensual o si prefiere
agregarla para presentarla de manera trimestral.

2.2.4.- Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin

Presente el flujo del proceso de produccin en el Plan de Negocios del o de los productos que
fabricar.
Este flujo se representa a travs de un diagrama en el cual con algunas figuras geomtricas se
muestra el seguimiento de todo el proceso de produccin.
Dicho anlisis debe contener los siguientes elementos del proceso productivo:
Manejo de la materia prima.
Distribucin de la fuerza laboral. Es decir, el nmero de empleados designados en cada
paso del proceso.
Los pasos o etapas requeridos en la produccin.
Equipo, maquinaria y herramientas requeridos.
Control administrativo sobre la produccin. Generalmente ocurre por medio de formatos en
los cuales se sealan los distintos pasos de la produccin. Adems, es un medio
recomendable para lograr el control de calidad.
a).- Figuras empleadas para el flujo de produccin.
Las siguientes figuras son generalmente aceptadas y muy comunes en el rea de produccin:

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Significado
Indica actividad, realizacin de una tarea o funcin.
Indica la labor de inspeccin, verificacin o control de la calidad de la
produccin
Indica la direccin del flujo de la produccin. Tambin significa
transportacin de la materia prima de un paso de la produccin a otro
Indica el almacenamiento en espera al siguiente paso. Sirve para indicar el
almacenamiento inventario de materias primas y del producto final.
Indica la existencia de un retraso en la produccin, ya sea por falla en un
paso de la produccin anterior o un retraso programado.
Adems del anlisis del flujo de produccin, se recomienda emplear la Grafica de Gantt que
consiste en dar seguimiento a cada una de las actividades desarrolladas en el tiempo, sobretodo si
se trata de produccin por proyecto en el cual solo se dispone de un tiempo determinado.
El tiempo se puede contabilizar por horas, das o semanas, segn sea el ritmo de la produccin.
Para ello se emplean barras que muestran el tiempo que ha tomado una actividad.
La misma grafica permite llevar el control de otras actividades de manera simultnea. En esta
misma grafica usted puede indicar una seal respecto al tiempo mximo requerido para cada
actividad para ejercer un mejor control sobre la produccin.
b).- Diagrama de Gantt:
Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, quin procuro resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
El instrumento permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar
informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en el que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms
adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la
medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades
especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:
Iniciacin de una actividad.
Trmino de una actividad
Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad.
Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje.
Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.

25

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo

improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.
Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que
se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.
Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duracin; la altura carece de significado.
La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin
de las tareas a que corresponden.
Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en
otro color o sombreado.

c).- Grfica de hitos

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de
poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los
requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de GANTT, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la
interdependencia entre tareas o actividades.
d).- Diagramas de Red
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los
eventos de un proyecto entre s para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad
o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores,
o en paralelo.
Los ms importantes son:
d.1).- PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en proyectos de I+D en los
que el tiempo de duracin de las actividades es una incertidumbre.
Dado que las estimaciones de duracin comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la
secuencia necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas
de red.
Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca consideracin hacia al
coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m;
suponiendo una distribucin beta, la duracin ms probable: t = (a + 4m + b) / 6
Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos ayudan a programar un
proyecto con el coste mnimo y la duracin ms adecuada. Estn especialmente difundidas el
PERT y el CPM.

26

Aplicacin de las tcnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.
Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone
un retraso del proyecto completo.
Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas
del proyecto.
Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por
ello.
Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que
hay que forzar.
Nos da un proyecto de coste mnimo.
d.2).- PDM (Precedence Diagramming Method)
Se basa en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos
representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que
muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el mtodo PDM tiene ms flexibilidad que el mtodo PERT
ADM para la modelizacin de grandes proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no
hay actividades virtuales.
Grfico PDM. Esta tcnica tambin se denomina actividad sobre nodo

e).- Programacin con recursos limitados y programacin con coste mnimo.

Programacin con recursos limitados
Hasta ahora slo se ha tenido en cuenta el anlisis de relaciones temporales entre las actividades.
Pero adems, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones. El proceso,
por lo tanto, ante la programacin sera el siguiente:
1. Programacin de duracin mnima sin tener en cuenta los recursos.
2. Se estudia si moviendo las actividades no crticas dentro del margen que representan sus
holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relacin con los recursos.
Minimizacin de costes
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duracin total est
prefijada por las actividades crticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y
costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos mtodos:
i) Hacer variaciones en el grafico: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los costes.
ii) Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes directos; si
se consigue alargarlas, se reducen sus costes.

27

Proceso de minimizacin de costes

1. Estimacin de los lmites de duracin y coste de cada actividad
2. Determinacin de la pendiente de coste para cada actividad
3. Alargamiento de todas las tareas no crticas que tengan pendiente de coste negativa.
4. Determinacin del intercambio de tiempo-coste ms favorable de las posibles en el camino
crtico.
5. Tantear, alargando y acortando actividades crticas hasta que las pendientes positivas y
negativas
resultantes
sean
iguales
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/programacion.htm
arriba#arribahttp://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/programacion
.htm - arriba#arriba
2.2.5.- Mapa de la Planta o rea de Produccin
Sirve para crear mayor certidumbre acerca de la propuesta del negocio. Este mapa muestra la
distribucin fsica del rea de produccin, indicando las dimensiones de la planta o rea. Esta
informacin es complementaria.
2.2.6.- Prestacin de Servicios
En el caso de que se dedique a la prestacin de servicios, presente la descripcin de los mismos
explicando como se realiza o realizara el servicio. Es decir, si su servicio es o ser a domicilio o da
la atencin en sus instalaciones. El nmero de personas que intervienen en cada servicio y el total
del personal disponible, el tiempo promedio que se lleva en realizarlo, el nmero de servicios que
se realizan semanal o mensualmente. Si ofrece servicios de diversos tipos hacer esta descripcin
para cada uno de ellos.
2.3.- Gestin de Inventarios
2.3.1.- Funciones de los inventarios
El inventario tiene las funciones bsicas:
Proveer los materiales o materias primas para la produccin
Resguardar productos en proceso.
Resguardar y proveer productos finales a los clientes.
El propsito tambin es entendido en cuatro puntos:
1. Anticiparse, implica el correcto manejo de los tiempos de entrega por parte de los
proveedores a solicitud de la empresa.
2. Reducir los costos de produccin, cuando se fabrica mas de un producto, es recomendable
producir por lotes para consumir la materia prima existente y emplear la maquinaria y
equipo en otro producto.
3. Anticiparse a cambios en la demanda u oferta, Implica actividades como la compra de
3
materia prima en mayor cantidad si se prev un aumento de precios de la misma .
Existen 2 tipos de inventarios, los cuales dependen del tipo de demanda del producto:
a.
Inventario de demanda independiente: Ocurre cuando la produccin y venta del producto
esta sujeta a la demanda del mercado. Debe hacerse pronstico de ventas para poder
cubrir los requerimientos de materias primas a tiempo.
b.
Inventario de demanda dependiente: Ocurre cuando el producto de la empresa depende de
la demanda de otro producto. Por ejemplo, la venta de llantas de automvil depende de la
venta de automviles.

El incremento de la demanda como es el caso de las compras estacionales (Navidad, 28 de julio), obligan a
las empresas a acumular un mayor numero de inventarios para evitar desabastecimientos.

28

Una buena administracin de inventarios implica el conocimiento a fondo del ritmo de demanda del
producto respecto al ritmo de provisin de insumos, para garantizar un tiempo de almacenaje en el
cual tanto las materias primas como el producto lleguen en buenas condiciones para su uso.
Los costos de los inventarios llegan a ser elevados y requieren de inversin de capital en
ocasiones muy importante. Es recomendable contar con la asesora de un contador, con el cual
deber estimar los requerimientos de inventarios futuros y los costos que impliquen.
Existen tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP) que es muy til
cuando se trata de una demanda dependiente.
Cuando realice la estimacin de inventarios, se recomienda que lo haga de manera mensual o
trimestral para los prximos tres a cinco aos, segn sean las condiciones de demanda que
enfrente.
2.3.2.- Gestin de Inventarios
Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos productos terminados se va a
producir y cuando deben estar listos, se plantean dos cuestiones esenciales:
-

Cmo planificar el aprovisionamiento

Cmo prever y determinar el nivel adecuado de almacenamiento

2.3.2.1).- Aspectos clave del aprovisionamiento

Esta seccin trata sobre la gestin de compras, la seleccin de materias primas, y la bsqueda de
buenos proveedores.
a).- Un plan de necesidades de recursos materiales (plan de necesidades de materias primas, y
otros componentes necesarios). Este plan nos indicar:
- Qu hemos de comprar
- Cunto hemos de comprar
- Cundo hemos de proceder a la compra
- Qu pedidos hemos de realizar la primera vez, cules hemos de repetir, y cules
hemos de cancelar.
Para elaborar este plan hemos de tener en cuenta: el plan operativo, la estructura de producto y la
poltica de existencias.
b).- Escoger bien a los proveedores
Es posible que la nueva empresa no pueda imponer condiciones al proveedor, pero lo que s
puede y debe hacer es escoger un proveedor u otro.
Hallar buenos proveedores y establecer con ellos acuerdos claros y bien especificados es otro
aspecto bsico a considerar.
Antes de elegir proveedor analice y compare cmo acta cada uno de ellos: cules son sus
precios, sus condiciones de pago, sus plazos de entrega, la calidad de sus productos, la seriedad
de su actuacin, y si se trata de distribuidores integrados hacia adelante (es decir, que se hallan
vinculados con empresas que compiten con el nuevo negocio que queremos lanzar).
Puede ser oportuno tener un cuadro de referencia de los principales proveedores:
Nombre del %
del Productos
proveedor
mercado
que ofrece
que controla

Precios

Calidades

Condiciones Plazos
de pago
entrega

de

29

Para elaborar este cuadro es til visitar algunos proveedores: visitar sus fbricas, talleres,
almacenes, servicios tcnicos y de calidad. Es importante conocer:
- La capacidad terica y real de produccin
- El valor y la edad de la maquinaria
- El valor de los mtodos y gamas de fabricacin
- La eficacia de los mtodos de control durante la fabricacin
- El potencial tcnico y humano
- La organizacin y estructura de la empresa
- La situacin financiera
- La posibilidad de evolucin de la empresa dentro de una perspectiva favorable a la
nuestra
En funcin de estos indicadores, el nuevo empresario deber elegir sus proveedores, previa
negociacin de las condiciones del acuerdo. Es importante no centrarse (al elegir y al negociar) en
temas de precios, sino garantizar de forma clara los plazos y formas de entrega, as como la
calidad. Es recomendable hacer un documento escrito especificando todas estas cuestiones.
Finalmente, el nuevo empresario debe considerar el riesgo de estar vinculado a un solo proveedor,
y la oportunidad de diversificar el riesgo en este terreno o de contar con proveedores-reserva.
c).- La importancia de la calidad de los materiales
Evite la tentacin de comprar barato y rpido productos de escasa calidad. Si entran en la empresa
materias primas de baja calidad, difcilmente se obtendr productos terminados que puedan
caracterizarse por altos niveles de calidad.
2.3.2.2).-Gestin del Almacenamiento
Un nuevo negocio no puede fallar en el suministro a los clientes ni en la rapidez en el servicio.
Porque esta es la primera imagen de la empresa, la cual es decisiva.
No obstante, fabricar a todo ritmo y almacenar sin control tampoco es deseable, pues el
almacenamiento involucra costos.
El objetivo de una buena gestin de las existencias es garantizar al cliente la calidad de servicio
deseado, con el mnimo costo para la empresa.
a).- Los factores que determinan la poltica de almacenamiento son:
- El ciclo temporal del producto: Cunto tardo en producir o brindar un servicio?
- La previsin de ventas: nos indican las fluctuaciones esperadas de la demanda
que determinarn los niveles de stocks diferentes para cada mes.
- Los plazos de entrega acordados con los clientes: indican el tiempo que transcurre
entre la llegada del pedido y la entrega efectiva del producto al cliente. La fijacin
del nivel mnimo de almacenamiento se consigue cruzando este dato con el ciclo
temporal.
b).- Stock de seguridad
Es til prever un nivel de almacenamiento mnimo de seguridad .
El stock mnimo de seguridad se suele definir como el nmero de das de venta (volumen de
venta diaria promedio) que hay que tener almacenados para poder hacer frente a los pedidos.
Este stock de seguridad vara de sector a sector considerablemente.
2.4.- Las alternativas en inversiones de activo fijo
Otro riesgo grave que amenaza al futuro negocio es el de invertir demasiados recursos (a menudo
escasos al principio) en activos fijos: terrenos, instalaciones, maquinaria y equipo, y de esta
manera dejan sin fondos suficientes para el circulante que asegure la actividad cotidiana del
negocio.

30

Comprar o alquilar?
Una vez fijadas las necesidades de activos fijos es oportuno plantearse si es preferible comprar o
alquilar el suelo, el edificio, y las mquinas. Es conveniente acogerse a algn sistema de
leasing?.
Por otra parte, evale si es preferible comprar maquinaria nueva o usada.
Las incubadoras u hoteles de empresas
Ante el importante riesgo de elevadas inversiones en activo fijo para muchas nuevas empresas, se
ha desarrollado la idea de crear incubadoras u hoteles de empresas.
Estas iniciativas, casi siempre pblicas o semipblicas, consisten en la cesin de espacio e
instalaciones a bajo precio en un edificio donde el nuevo empresario puede beneficiarse, tambin a
precio reducido, de algunos servicios comunes de administracin, asesoramiento e infraestructura
(telfono, fotocopias, etc). La idea pretende asegurar los primeros pasos de la empresa, hasta
consolidar unos primeros clientes fijos, tras lo cual la empresa puede ya instalarse enteramente por
su cuenta.
Las experiencias europeas y norteamericanas hablan, en general, a favor de este tipo de iniciativa.

31

Resumen
El inversionista quiere saber si usted ser capaz de manufacturar la cantidad y la calidad del
producto en el que se basan sus pronsticos financieros, y que adems se haga de manera
eficiente y efectiva.
Localizacin.- La localizacin de su empresa est en funcin de la proximidad a los clientes y
proveedores, el estado de la infraestructura, las posibilidades de subcontratacin, la
disponibilidad de mano de obra adecuada, entre otros. Esta decisin debe procurar minimizar
costos y satisfacer las exigencias del proyecto.
Plan operativo.- En l se desagrega por etapas y operaciones el ciclo entero de la
manufactura o de la prestacin de servicio. Implica la seleccin del proceso productivo ms
adecuado para la elaboracin de nuestro producto.
El Plan Operativo define el cunto (cantidad), el cmo (mtodo, sistema), y el cundo (tiempo)
vamos a producir o prestar el servicio correspondiente.
Tecnologa.- El plan productivo tambin requiere de una explicacin acerca de la seleccin de
la tecnologa a emplear. Esto ultimo esta sujeto al tipo de proceso de produccin que requieran.
La tecnologa requiere de aditamentos, adaptaciones o actualizaciones? Cules? Cuanto
cuesta?
Estrategias ante cambios de la demanda.- El Plan de Operaciones efectivo es aquel que
responde mejor frente a la variabilidad de la demanda en el tiempo, al controlar: el ritmo de
produccin, el nivel de existencias, la fuerza de trabajo, los mix de productos, y la
subcontratacin.
Caractersticas generales del proceso de produccin.- Deber indicar las caractersticas
generales de produccin como son: Tiempo que lleva la elaboracin de un producto; existencia
de merma; produccin total de un da y un mes; fallas y posibles soluciones; mantenimiento;
costos fijos y variables de produccin; capacidad instalada y anlisis de la produccin ptima.
Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin.- El flujo del proceso de produccin debe
contener:
Manejo de la materia prima.
Distribucin de la fuerza laboral en cada paso del proceso.
Los pasos o etapas requeridos en la produccin.
Equipo, maquinaria y herramientas requeridos.
Control administrativo sobre la produccin
La Grafica de Gantt: Tiene como objetivo resolver el problema de la programacin de
actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
La grfica permite controlar actividades simultneas, se puede indicar el tiempo mximo de
cada actividad, y as, ejercer un mejor control sobre la produccin.
Grfica de hitos .- Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere
verificacin antes de poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Al igual que los diagramas
de GANTT, la programacin con hitos no aporta informacin acerca de la interdependencia
entre tareas o actividades.
Diagramas de Red.- Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan
actividades y eventos (sucesores, predecesores, o en paralelo) de un proyecto entre s para
reflejar las interdependencias entre los mismos. Los ms importantes son:
-PERT: Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria,
o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de diagramas de red.
Aplicaciones: (i) Determinar las actividades necesarias y cuando lo son, (ii) Buscar el plazo
mnimo de ejecucin del proyecto, (iii) Buscar las ligaduras temporales entre actividades del
proyecto, (iv) Identificar las actividades crticas (aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone
un retraso del proyecto completo).
- PDM: Basado en la utilizacin de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la
vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas. El PDM es ms flexible que el mtodo PERT ADM para la modelizacin de grandes

32

proyectos, la representacin grfica es ms sencilla y no hay actividades virtuales.

Programacin con recursos limitados
Minimizacin de costes .- Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa
de que la duracin total est prefijada por las actividades crticas. Existen dos mtodos: i)
Hacer variaciones en el grafico: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los
costes; ii) Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes
directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes.
Gestin de inventarios.- Una vez definido el plan general de operaciones, indicando cuantos
productos terminados se va a producir y cuando deben estar listos, se plantean: (i) Cmo
planificar el aprovisionamiento, y (ii) Cmo prever y determinar el nivel adecuado de
almacenamiento.
El aprovisionamiento abarca la gestin de compras, la seleccin de materias primas, y la
bsqueda de buenos proveedores. Hallar buenos proveedores y establecer con ellos
acuerdos claros y bien especificados es bsico; al elegir proveedor compare cmo acta
cada uno de ellos: precios, condiciones de pago, plazos de entrega, calidad de
productos, seriedad, y si estn integrados hacia adelante.
El almacenamiento debe permitir un excelente suministro a los clientes y rapidez en el servicio.
No obstante, almacenar sin control tampoco es deseable pues es costoso. El objetivo debe ser
garantizar al cliente la calidad de servicio con el mnimo costo para la empresa.
Las alternativas en inversiones de activo fijo
Otro riesgo del futuro negocio es invertir demasiado en activos fijos (terrenos, maquinaria y
equipo) y de esta manera dejar sin fondos suficientes para la actividad cotidiana del negocio.
El empresario debe evaluar si es mejor comprar o alquilar activos, tal vez sea conveniente
acogerse a algn sistema de leasing.

33

Cuestionario
Plan operativo
Marque la respuesta correcta:
1.
A.
B.
C.
D.

El Plan Operativo contesta a la pregunta siguiente:

Cmo se comporta la competencia?
Cul es el mercado hacia el cual se dirige?
Cmo manufacturar el producto?
Cules son la misin y la visin del negocio?

2.
A.
B.
C.
D.

PERT es:
Un manual para mantener la maquinaria y equipo en ptimas condiciones
Un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin.
Una prctica que se realiza una vez concluido el proyecto
Un diagrama de red que minimiza costos sin importar el plazo de ejecucin.

3.
A.
B.
C.
D.

Los supuestos que se incluyen en el Plan Operativo:

Son iguales para todos los Planes de Negocios.
Son base para elaborar las proyecciones de egresos del Flujo de Caja.
No necesitan considerar la administracin de los tiempos.
Estn poco o nada relacionados con el comportamiento de la demanda.

4. La calidad de los insumos:

A. Servir para proyectar la demanda a satisfacer.
B. Determina la calidad de los productos.
C. Slo debe ser preocupacin del rea de produccin de la empresa.
D. No es un factor que interviene al momento de seleccionar a los proveedores.
Localizacin
Donde ha pensado instalar su empresa?

Qu factores ha tenido en cuenta a la hora de escoger este punto y no otro?

1
2
3
Maquinas e utensilios
Cuntas mquinas y equipos va a utilizar?

Cules son las caractersticas de las mquinas y equipos?

Cul es el costo previsto de estas mquinas y equipos?

Plan Operativo.- Podra describir las diferentes etapas y operaciones del ciclo entero de la
manufactura o de la prestacin del servicio?
En caso afirmativo, por favor rellene el cuadro adjunto

34

Etapa/operacin

En qe consiste

Tiempo promedio
empleado

Factores que afectan el Plan de Operaciones

Existen una serie de factores que definen y determinan el plan de operaciones. Diga si se los ha
planteado y, en caso afirmativo, qu planes tiene en cada caso.
Factor
Plan previsto
Ritmo de produccin
Nivel de existencias (stocks
promedio)
N de trabajadores
N de horas extras
N de turnos de trabajo
Recursos a la subcontratacin
Recursos a los productos
anticclicos (*)
(*) Los productos anticclicos son aquellos que las empresas utilizan para animar la demanda en
perodos cclicos de cada de la misma. Ejemplo: aire acondicionado en empresas de calefaccin

35

III. PLAN FINANCIERO

Uno de los aspectos cruciales de un Plan de Negocios es tener una visin de lo que representa
en trminos monetarios. Las fases previas nos permitieron identificar las oportunidades de
negocios, cuantificar el mercado, proyectar las ventas; y los planes administrativo y operativo nos
permitieron estimar los costos.
Con esta informacin, el empresario podr saber cuantos recursos necesita para llevar a cabo el
negocio, cunto le costarn y cunto tiempo le llevar equilibrar ingresos y gastos, obtener
utilidades y recuperar la inversin; sobretodo, un aspecto que es crtico: el flujo de efectivo para
cubrir gastos de operacin.
Todo empresario sabe que un mal clculo de las necesidades de efectivo conducir a la empresa a
la peor situacin posible: la bsqueda de recursos va crdito o aportaciones de capital en el ltimo
momento. El plan financiero permite anticipar estas situaciones.
El plan financiero es importante para el inversionista, pues para l es crucial entender las finanzas
y su riesgo inherente (de otra manera no invertir) y usted debe facilitar esta comprensin.
Es fundamental conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa, saber si est ganando o
perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable, y en
funcin a esto decidir invertir o no, y qu inversin realizar.
El inversionista necesita conocer el contenido de las proyecciones que se han usado para estimar
su utilidad pronosticada y necesita entender los supuestos en los que se basan las
proyecciones. Las cifras debern presentarse de una manera clara y lgica y la seccin que
confirme las cifras del resumen debe ser fcil de localizar.
Algunas recomendaciones al respecto son:
Incluir un resumen de la situacin financiera en qu operar su empresa.
Mencionar los supuestos ms importantes, por ejemplo, crecimiento proyectado de
ventas, mrgenes brutos, efectos inflacionarios, entre otros.
Incluir un anlisis de sensibilidad, mostrando cmo los resultados sern afectados por
cambios en las variables ms importantes de riesgo (demanda, mrgenes brutos, entre
otros) y cualquier factor limitante. Esto ayudar al inversionista a valorar el riesgo
implcito.
Incluir una explicacin de cmo se pretende que el inversionista efecte su inversin y
en qu escala de tiempo.
Presentar los tres escenarios para las proyecciones financieras: La proyeccin original
(optimista), el punto de equilibrio (pesimista) y la intermedia (entre el punto de equilibrio
y la proyeccin original).
Las siguientes son las preguntas que harn los inversionistas:
a).- En cuanto a proyecciones financieras
Se ha preparado los estados financieros (flujo de caja, estado de ganancias y prdidas, y
balances) sobre una base lgica y consistente, con los supuestos y otras secciones del
plan?
Se usan en forma realista los supuestos, a la luz de los resultados histricos y/o normas
industriales?
Se justifican adecuadamente cualquiera de los cambios o mejoras en el perodo que
incluyen las proyecciones?
Es el perodo de la proyeccin suficientemente largo para poder hacer una valoracin?
b).- En cuanto a informacin financiera adicional
Qu tan sensibles son las proyecciones a la luz de los cambios micro y
macroeconmicos, y cul es la validez del punto de equilibrio?
Cul es la frmula de desinversin que se intenta seguir? Existen alternativas
disponibles?
c).- La seccin financiera deber:
Describir el pasado y futuro proyectado de la empresa en trminos financieros.

36

Detallar los supuestos reales que se usaron para preparar las proyecciones.
Demostrar que la propuesta representa una oportunidad de inversin que no se puede
rechazar.

La informacin financiera bsica sugerida del Plan de Negocios comprende cuatro documentos
principales:
1. Flujo de Caja mensual para el primer ao.
2. Flujo de Caja anual para el segundo y tercer ao.
3. Balance proyectado a tres aos.
4. Estado de Ganancias y Prdidas proyectado a tres aos.
8.1. Definicin y anlisis de los rubros que integran las proyecciones financieras
8.1.1. Proyeccin de ventas y costos
Para la proyeccin de ingresos y costos es recomendable usar para el primer ao operativo una
proyeccin mensual y para los aos siguientes una proyeccin anual.
El pronstico de ventas debe prepararse en unidades y en valor. La estimacin de ingresos debe
efectuarse cuidadosamente, ya que una proyeccin errnea originar una distorsin en todas las
otras proyecciones que podamos realizar.
Calculando el costo total y unitario de produccin proyectado
Se estimarn los costos totales y unitarios en trminos mensuales y anuales. Para ello deber
efectuar los siguientes procesos:
Volumen de Produccin: Se calcular el volumen de produccin necesario para el
pronstico de ventas del periodo correspondiente ms el nmero de unidades que se
desea mantener en inventario al final de dicho periodo.
Requerimiento de Materias Primas: Es el clculo del consumo de materias primas para
dicho periodo.
Requerimiento de Mano de Obra: Cuntas personas estarn involucradas en la produccin
de ese periodo.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin: (Direccin y supervisin de planta,
materiales indirectos, Mano de Obra Indirecta, Energa Elctrica, Mantenimiento de Planta,
Suministros de Mantenimiento, Seguros, Alquileres, depreciacin de maquinaria y equipos
de planta).
Calculo del costo total de produccin: Para calcular el costo total de produccin
procedemos a sumar todos los rubros anteriores.
Calculo del costo unitario de produccin: Para calcular el costo unitario de produccin
procedemos a dividir el costo total de produccin entre el numero de unidades estimadas
en el volumen de ventas.
Calculando los Gastos Administrativos
Se debe considerar lo siguiente:
Sueldos y salarios del rea administrativa: A la hora de realizar considerar adems leyes
sociales, tributos, contribuciones, seguros del trabajador, entre otros.
Suministros: En este rubro hay que estimar los suministros (tiles de escritorio, papel,
cintas, entre otros) que son necesarios para efectuar las labores administrativas.
Agua, luz y telfono: consumidas en el rea administrativa.
Mantenimiento de las oficinas.
Depreciacin: Equipos, muebles y enseres.

Gastos de ventas
Actividades relacionadas a la promocin y venta del producto.

37

Sueldos y salarios del rea de ventas: Los gastos relacionados directamente con el
personal de ventas.
Comisiones: % de comisin sobre las ventas.
Campaas publicitarias.
Otros gastos: Telfono, materiales promocionales.

Calculando la depreciacin
Consiste en reconocer la prdida de valor de un activo de la empresa por desgaste y
obsolescencia, constituyndose en un rubro de egresos que no genera un desembolso en efectivo,
sino ms bien un registr contable de un gasto.
El mtodo generalmente utilizado es la denominada depreciacin lineal, el cual consiste en asignar
a cada activo una vida til, dividiendo el valor de adquisicin entre el nmero de periodos (puede
ser meses, aos u otro segn convenga).
La determinacin de la vida til ya se encuentra definida por los usos y normas contables, por lo
cual se interpreta una tabla referencial del porcentaje anual del valor de adquisicin a depreciar
para diversos tipos de bienes.
Porcentajes de depreciacin anual segn rubro
Rubro
Depreciacin Anual
Edificios y Plantas
3%
Maquinarias y Equipos
10%
Vehculos
10-20%
Muebles y Enseres
10%
Equipos de oficina
10%
Computadoras
20%
Ganado de Trabajo y reproduccin
25%
Otros
10%

3.1.2.Sistema de cobro a clientes y pago a proveedores

Es adecuado que el Plan de Negocios especifique el plazo de pago a proveedores y el plazo de
cobro a clientes.
Se denomina perodo medio de cobro al tiempo que, en promedio, se tarda en cobrar a los clientes.
Mientras que el perodo medio de pago es el tiempo que, por trmino medio, se tarda en pagar a
los proveedores.
La atencin debe centrarse en la relacin entre el perodo medio de cobro y el perodo medio de
pago, puesto que cualquier diferencia con las previsiones resultar en una situacin de dficit.

3.1.3. Proyeccin de la inversin y su financiamiento

a).- Inversin Inicial
Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales como: terrenos,
locales, maquinaria y equipo.
En el caso de empresas que ya se encuentran operando, debern asignarle el costo que le
corresponde a la parte de las instalaciones destinadas a la nueva inversin.
En el caso de las inversiones relacionadas a productos para la exportacin se requerir inversiones
especficas en diseo, presentacin, embalaje, transporte; y quizs se requiera invertir en
establecer oficinas de representacin en el exterior para comercializar el producto.
Para una empresa pequea o mediana podra requerirse:
a. Oficinas administrativas
b. Investigacin de Mercado, estudios tcnicos.

38

c. Licencias
d. Inversiones en el rea de produccin y de transporte.
b).- Capital de Trabajo
Cuando una empresa est iniciando actividades hay diversos egresos que afrontar durante un
lapso de tiempo determinado hasta que la empresa empiece a generar ingresos suficientes para
cubrir los costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital
de Trabajo.
Para valorizar el capital de trabajo requerido, es necesario tener en cuenta que al inicio de
actividades de la empresa, hay tres actividades que generan egresos: la produccin, la
administracin y las ventas.
c).- Financiamiento
El financiamiento es la obtencin de recursos necesarios para el inicio o expansin del negocio y
puede provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), recursos obtenidos de terceros
generalmente entidades financieras, o una combinacin de ambas alternativas.
El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las
necesidades que va a cubrir. Estas diferencias se refieren principalmente a:
Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades principales:
Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria.
Gastos de Inversin: maquinaria, vacas, plantaciones.
Montos mximos que se financian.
Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer de una vez o
en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije.
Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para asegurar que
devolver el dinero que se le presta.
Existen dos tipos de crdito:
Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y financian las
necesidades anuales del negocio.
Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor de un ao. Estn
destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den como resultado final un aumento
del capital de la empresa.
La Tasa de Inters: Dado que el financiamiento mediante crdito es un servicio, tiene un precio
conocido como tasa de inters. El inters que pagar por el crdito se calcula multiplicando el
monto del prstamo por la tasa de inters, y el resultado de esto se divide por cien (100).
Calculando el pago de un prstamo:
Monto de inversin requerida = 30000,000
40% Capital propio
60% Prstamo
TAMEX = 14.36%
Plazo 6 aos
n

Calculo de la cuota: R = P (1 + i) * i
----------------n
(1 + i) - 1
6

R = 18`000,000 (1.1436) * 0.1436

------------------------------------------6
(1.1436) - 1

= 4`674,555

Cuadro de amortizacin del prstamo

39

Ao
0
1
2
3
4
5
6

Saldo
18`000,000
15`910,245
13`520,401
10`787,376
7`661,888
4087,580
0

Inters

Cuota

2`584,800
2`284,711
1`941,530
1`549,067
1`100,247
586,976

4`674,555
4`674,555
4`674,555
4`674,555
4`674,555
4`674,555

3.1.4.- Proyeccin de los ingresos

El proyecto en su fase operativa puede tener diversas fuentes de ingreso, dependiendo de la
naturaleza del mismo y del volumen de actividades que realiza.
Los ingresos pueden provenir de:
Ingresos por la venta del bien o servicio (volumen proyectado por precio proyectado) que
constituye la actividad principal del negocio.
Venta de subproductos y/o desechos (producto de la comercializacin de los subproductos
o desechos comercializables).
Ingresos Financieros (se generan por la colocacin de los fondos excedentes o fondos
disponibles, en forma temporal, en el sistema financiero, obteniendo una ganancia por los
intereses que perciben dichos recursos.)
Ingresos por venta de activos: se considera como ingresos a la venta de activos fijos
(maquinaria , equipo) que han de ser reemplazados segn el calendario de inversiones de
reemplazos de activos fijos.
El valor residual del Activo: El valor residual es el valor que tendra el activo si se vendiera
al final del proyecto.
Recuperacin del capital de trabajo: Su recuperacin se logra al final de cada ciclo
productivo y se convierte en ingreso al final de la vida til del proyecto. Sin embargo, si el
proyecto contina en marcha, entonces el capital de trabajo vuelve a ser inmediatamente
utilizado y no estar a disposicin del inversionista.
Valor de desecho del proyecto: Es el valor del proyecto al final de su vida til y surge de la
diferencia entre la vida til utilizada para evaluar el proyecto y su vida til real. Por lo que al
trmino del perodo de evaluacin se debe estimar el valor que podra tener el proyecto en
ese momento.
3.2. Evaluacin financiera bsica
La evaluacin financiera determinar si el Plan de Negocios es rentable financieramente.
Una evaluacin financiera bsica comprende:
El estado de ganancias y prdidas proyectado.
El balance general proyectado.
El flujo de caja proyectado.
Los indicadores financieros y contables.
Valor Actual Neto (VAN)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Relacin Beneficio-Costo (RBC)
Periodo de Recuperacin del Capital (PRC)
3.2.1.- Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado
El Estado de Ganancias y Prdidas es un estado financiero que sirve para determinar los
resultados netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. Es distinto al
balance general, pues muestra lo ocurrido durante un perodo determinado, y el balance general
muestra la situacin de la empresa a una fecha determinada.

40

El criterio de clculo viene dado a partir del momento en que se establece la obligacin de pagar o
de cobrar, es decir, a partir de la formalizacin de las facturas o boletas de ventas y de gastos.
Cabe anotar, que el momento de contraer la obligacin de pagar o cobrar una factura o boleta no
coincide, en muchos casos, con su cobro o pago efectivos (sobre esto se volver ms adelante).
Utilidad del Estado de Ganancias y Prdidas (EG y P):
Obtener una primera idea sobre el beneficio que es posible obtener de las operaciones de la
nueva empresa. Se habla de primera idea de beneficio y no de rentabilidad, pues para
conocer esta ltima hay que considerar la cantidad de capital invertido.
Saber cul va a ser la estructura de costos de la nueva empresa. Conocer cules son los
captulos clave de tal estructura es esencial, para concentrar en ellos los esfuerzos para
reducirlos al mximo.
Analizar el crecimiento o decrecimiento relativos de las ventas y de los gastos de la nueva
empresa. Por ejemplo, sabes qu gastos crecen ms rpido.
En el siguiente formato se presentara el esquema de un Estado de Ganancias y Prdidas.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
INGRESOS
1. Ingresos por ventas
EGRESOS
2. Compra de Materias Primas
3. Mano de Obra Directa
4. Costos indirectos de fabricacin
5. Sub-Total Costos de Produccin (2+3+4)
6. Utilidad Bruta (1-5)
7. Gastos de administracin
8. Gasto de Ventas
9. Utilidad Operativa (6-7-8)
10. Ingresos Financieros
11. Otros ingresos.
12. Utilidad antes de Intereses e Impuestos
(9+10+11)
13. Inters del prstamo.
14. Utilidad antes de Impuestos (12-13)
15. Impuestos
Utilidad Neta (14-15)
3.2.2.- Balance General Proyectado

-------------------

La contabilidad muestra la realidad que vive la empresa en un momento determinado a travs del
Balance General.
El Balance General es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una
empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contrado,
expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul es su situacin real en un momento
determinado.
El Balance General Proyectado es un documento contable que mostrar al inversionista lo que va
4
a tener el negocio al cabo de un ao , lo que le debern y quin se lo deber, lo que deber y a
quin se lo deber, y en ambos casos, cunto y por qu se deber.
Por lo tanto, el Balance General Proyectado permite ver cul va a ser el patrimonio de la empresa y
cmo est estructurado. Esta estructuracin indicar con qu tipo de recursos financieros contar
el negocio y cunto dinero supone cada uno de ellos. Asimismo, indicar en qu va a utilizar la
empresa tales recursos.

Dependiendo de su negocio, el perodo de proyeccin puede ser mayor a un ao.

41

De esta manera, el Balance General Proyectado es una herramienta para ver si existe coherencia
o equilibrio entre el tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar
a los mismos.
Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que
puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los
clasifica en:

Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad
inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques.

Activos realizables: son aquellos que requieren de una operacin adicional para poder
disponer de ellos; por ejemplo, mercaderas que deben ser vendidas o cuentas que deben
ser cobradas.

Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza estn destinados
a ser utilizados para la produccin, y no para venta; por ejemplo, maquinaria,
construcciones, vehculos.

Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Segn el
plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en:

Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a
proveedores y sueldos por pagar.

Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al
ao comercial. Ejemplos de stas son las deudas hipotecarias, los crditos de largo plazo,
etc.

Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la empresa y a las
utilidades que se ha generado de su administracin, y que se mantienen como reservas para hacer
frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se
registra como pasivo en el balance.
Normalmente, el Balance General se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma
pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de la empresa en una fecha determinada, que
usualmente corresponde al ltimo da del ao contable.
Frmula del balance general:

ACTIVO

PASIVO

PATRIMONIO

42

BALANCE GENERAL
ACTIVOS

Son todos los bienes materiales o intangibles que

la empresa posee y que han sido financiados por
dos tipos de fuentes: los pasivos y el patrimonio

Es aquella parte del activo que puede convertirse

en liquidez en el corto plazo.
1. Caja y Bancos
Dinero en efectivo y en cuenta corriente.
Representa el importe de lo que le deben los
2. Cuentas por cobrar
clientes a la empresa por ventas al crdito.
Incluye bienes terminados, bienes en proceso y
3. Inventarios
materia prima
Es aquella parte del activo que difcilmente puede
Activo no Corriente
convertirse en liquidez en el corto plazo.
Valor de los terrenos, edificios, maquinarias,
4. Inmuebles, Maquinaria y Equipo
mobiliario.
Patentes, Normas de Calidad ISO 9000-2000,
5. Activos Intangibles
ISO 14000, otros.
Total Activo
(1+2+3+4+5)
Activo Corriente

PASIVOS
Pasivo Corriente
6. Deuda de corto plazo
7. Cuentas por cobrar
8. Otros
9. Parte corriente de la Deuda de
Largo Plazo.
Pasivo No Corriente
10. Deuda a largo plazo
PATRIMONIO
11. Capital Social
12. Donaciones
13. Utilidad Acumulada
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Son recursos que provienen de terceros.

Aquel que debe pagarse en el corto plazo (un
ao)
Prestamos bancarios de corto plazo, pagares,
cartas de crdito de importacin.
Lo que le debe a sus proveedores
Remuneraciones y participaciones de los
trabajadores.
Es la parte del prstamo de largo plazo que debe
pagarse durante el ao corriente.
Aquel que debe pagarse en el largo plazo
La parte no corriente del prstamo de largo plazo.
Son los recursos de propiedad de la empresa
Es el aporte de los accionistas.
De personas naturales o jurdicas
Suma de las utilidades de los ejercicios
anteriores.
(6+7+8+9+10+11+12+13+14)

El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa:

Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus

obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance.
Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos
realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus
pasivos de corto plazo.
Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.

43

3.2.3.- El Flujo de Caja

Es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipacin, qu meses
van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para
los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos.
El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero que tendr la
empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un ao, segn los requerimientos
de informacin.
a).- Tipos de flujo de caja
Segn la estructura del flujo de caja, se clasifican en 2 tipos:

Flujo de caja econmico.- En este flujo no se incluyen los ingresos y egresos de efectivo
vinculados al financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, cuota de pago), se
utiliza para evaluar la rentabilidad del negocio en si misma.

Flujo de caja financiero.- Incluye los ingresos y egresos de efectivo vinculados al

financiamiento de la inversin por terceros (prstamo, amortizacin, intereses y crdito
fiscal).

b).- Elaboracin del flujo de caja

Se deben considerar los siguientes factores:

Los planes de negocio pueden ser de diversa naturaleza, por lo que no se puede pensar
en un formato estndar para cualquier plan, sino ms bien es una referencia que deber
ser adecuada a las caractersticas particulares de cada uno.

La valorizacin de los rubros del flujo de caja suelen ser expresados en dlares, utilizando
el tipo de cambio vigente a la fecha.

Es recomendable que la proyeccin del flujo de caja se realice en meses para el primer
ao del plan de negocios a fin de que se pueda visualizar el efecto de la estacionalidad,
ciclos productivos, entre otros aspectos.

c).- Formato de flujo de caja.

El formato que se presenta a continuacin deber adecuarse a las caractersticas y naturaleza del
producto que se va a evaluar:

44

Flujo de Caja Econmico

Meses /
Aos
INGRESOS
1. Ingresos por ventas
2. Otros Ingresos

---

3. Total Ingresos (1+2)

-EGRESOS
4. Compra de Materias Primas
5. Mano de Obra Directa
6. Costos indirectos de fabricacin
7. Sub-Total Costos de Produccin (4+5+6)
8. Gastos de administracin
9. Gasto de Ventas
10. Depreciacin

--------

11.Total Egresos (7+8+9+10)

-12. Utilidad antes de Impuestos UAI
13. Impuestos

---

14. Utilidad despus de Impuestos (12-13)

15. Depreciacin
16. Inversin Inicial
17. Valor Residual
18. Capital de trabajo

------

19. Flujo de Caja Econmico (14+15-16+17(+/-) 18)

20. Prstamo
21. Amortizacin
22. Intereses

-----

Flujo de Caja Financiero (19+20-21-22)

--

45

Diferencias entre el Flujo de Caja y el Estado de Ganancias y Prdidas

El Flujo de Caja (FC) es muy parecido al Estado de Ganancias y Prdidas (EGP).
La diferencia radica en que mientras el EGP incluye la depreciacin (y no la amortizacin de deuda
y los egresos de inversin), el FC incluye las inversiones, el prstamo recibido y la amortizacin de
la deuda (y no la depreciacin).
As, el FC incluye slo los resultados de los ingresos y egresos de efectivo. La depreciacin por
ejemplo, es una provisin para reposicin de activos. En realidad no es un egreso de efectivo de
caja. Esta cuenta representa el desgaste y la obsolescencia de un activo.
En conclusin, el FC muestra los ingresos y salidas efectivas de dinero, mientras que el EGP
representa las cuentas de resultado (ganancia o prdida) del ejercicio (sea un mes, un ao o de
cualquier otro perodo) bajo consideraciones contables en las cuales no necesariamente
coinciden el registro de ingresos y salidas con una entrada o salida real de dinero en dicho perodo.

8.2.4.- El Costo de Oportunidad de Capital (COK) o Tasa de Descuento

El Costo de Oportunidad de Capital (COK) es la pauta que sirve para evaluar la conveniencia
econmica del Plan de Negocio.
El COK con el que se va a descontar el flujo de caja es la rentabilidad que debemos exigirle al
proyecto por destinar recursos en su implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con
similar nivel de riesgo.
Una propuesta de negocio deber tener una tasa de referencia sobre la cual basarse para realizar
sus inversiones. Generalmente, se utiliza como referencia la tasa de inters activa del sistema
financiero nacional. Sin embargo, el COK depender de las caractersticas del empresario que
invertir en el Plan de Negocio (acceso al crdito internacional o a tasas preferenciales,
posibilidades de inversin en otros proyectos de igual riesgo, entre otros).

8.2.5.- Indicadores Financieros de Rentabilidad

El anlisis de inversin busca determinar la rentabilidad de una inversin o comparar la rentabilidad
de dos o ms alternativas de inversin.
Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si sta paga los costos
de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores:
a) Valor Actual Neto (VAN)
b) Tasa Interna de Retorno (TIR)
c) Relacin Beneficio Costo (RBC)
d) Periodo de Recuperacin del Capital (PRC)
a).- Valor Actual Neto (VAN)
a.1).- El valor del dinero en el tiempo
Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor de una
inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana
algunos intereses, que se recibirn al final de cada perodo en el tiempo, para as ganar
inters sobre el inters obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversin
original, la ganancia de inters, y los intereses acumulados.
El valor futuro puede determinarse mediante la siguiente frmula:

VF = I (1 + i)n

Donde VF es el valor futuro, I es la suma nica a invertir, i es la tasa de inters y n es

el nmero de perodos

Cmo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversin. Coleccin PYME 4. Snchez Ybar, Guido.
SYSA Inversiones y Finanzas. 1997. Lima, Per. pp. 56.

46

Valor futuro de un flujo de inversin (anualidades): El concepto de valor futuro o inters

compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que ocurre peridicamente, o sea un
flujo de inversin en el tiempo.
Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad.
El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuacin:

VF = R (1 + i) n 1
i
donde VF es el valor futuro y R es el pago peridico para la inversin al final de cada
intervalo. Las dems notaciones ya se definieron.
a.2).- Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es un mtodo que permite evaluar la rentabilidad de un plan de negocios, es la
suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de los ingresos menos los costos
y se expresa en moneda actual.

VAN =

Valor
actualizado de
los beneficios

Valor actualizado
de los costos

Se obtendrn dos tipos de VAN:

VANE: Es el valor actual econmico (se calcula en base al Flujo econmico)

VANF: Es el valor actual financiero (se calcula en base al flujo financiero).

La ecuacin para encontrar el valor actual neto es:

VAN = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 ++ Flujo n

------- -------- -------- --------------------2
3
4
n
(1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i)
(1 + i)

Donde i = tasa de descuento

VAN = 0
VAN < 0
VAN > 0

significa que VA ingresos = VA egresos

significa que VA ingresos < VA egresos
significa que VA ingresos > VA egresos

El VAN se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente excluyentes.

Ser conveniente invertir si el VAN resulta mayor a cero. En el caso de tener varias
alternativas de inversin deber optarse por el que presente un mayor VAN.
Si el VAN es igual a cero, es indiferente invertir o no.
Cuando el VAN es menor que cero, la inversin es desaconsejable, porque disminuye la
riqueza de la empresa.

47

b).- Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor presente
de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el VAN sea
igual a cero.
La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean mutuamente
excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos
disponibles.
La TIR es aquella tasa que hace igual a cero el Valor Actual Neto de un flujo de
efectivo.

La TIR se calcula aplicando la siguiente formula:

0 = Flujo 0 + Flujo1 + Flujo2 + Flujo3 + Flujo4 +...+ Flujo n

--------------------- --------------------2
3
4
n
(1+ TIR) (1+ TIR) (1+ TIR) (1+ TIR)
(1 + TIR)

Estos clculos se pueden realizar manualmente usando tcnicas de interpolacin, pero, es mucho
mas sencillo realizarlos en una hoja de Excel usando la funcin financiera IRR (Internal Rate of
Return) o TIR (Tasa Interna de Retorno).

TIR = Tasa de descuento

TIR < Tasa de descuento
TIR > Tasa de descuento

es indiferente.
se rechaza el Negocio
se recomienda aprobar el Plan de Negocio

Tendencias del VAN y la TIR

40

VAN = 0, TIR

30

VAN

20
10
0
-10

10

15

20

25

30

-20
-30
Costo de Oportunidad

48

La TIR y el VAN darn el mismo resultado en la seleccin de alternativas entre inversiones simples,
es decir siempre que el VAN sea una funcin uniformemente decreciente del tipo de descuento
(costo de oportunidad), como es el caso presentado en el grafico.
La TIR calculada en base al flujo de caja econmico recibe el nombre de TIRE (Tasa Interna de
Retorno Econmico) y cuando se calcula en base al flujo de caja financiero recibe el nombre de
TIRF (Tasa Interna de Retorno Financiero).
c).- Relacin Beneficio-Costo (RBC)
Para hallar la Relacin Beneficio-Costo (RBC) es necesario que tanto el flujo de beneficios como
el de costos se actualice a una tasa de inters prxima al costo de oportunidad del capital (COK).
Seguidamente, se determina la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor
actualizado de los costos.

RBC =

Valor
actualizado de
los beneficios

Valor actualizado
de los costos

El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es mayor o igual a 1.
d).- Periodo de Recuperacin del Capital (PRC)
El inversionista muchas veces considera relevante evaluar cuanto tiempo se va a demorar en
recuperar el capital invertido, especialmente en el caso de inversiones de alto riesgo. A mayor
tiempo de recuperacin ser tambin mayor el tiempo que su capital estar expuesto al riesgo.
Una limitacin de este indicador radica en el hecho que slo analiza el flujo de caja hasta el
periodo en que recupera el capital invertido, lo cual podra conducir a decisiones errneas si se
evaluara la idea de negocio utilizando slo esta herramienta.
Por ejemplo:

FLUJO 1
FLUJO 2

0
-3,000
-3,000

1
1,500
1,500

Aos
2
1,500
1,500

3
2,000
2,700

PRC1 = 2 aos
PRC2 = 2 aos
Segn este criterio, cualquiera de las ideas de negocio seria indiferente. Sin embargo, observando
el flujo del tercer periodo nos damos cuenta de que es mejor invertir en el segundo proyecto (si es
que los 2 son igualmente riesgosos).
El criterio del VAN nos habra llevado a escoger la segunda alternativa, siendo esta decisin mas
acertada.

49

Una segunda limitacin del PRC es que no considera el valor del dinero en el tiempo, lo cual podra
ser subsanado en la medida que se utilicen flujos descontados para su clculo.
8.2.6.- Anlisis de sensibilidad
Con el objetivo de completar la informacin presentada en el Plan de Negocios se debe incluir un
anlisis de sensibilidad que permita medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones
de uno o ms parmetros decisorios.
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin
(variables controlables), y otros sobre los que slo se puede realizar estimaciones (variables no
controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Logstica
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:

Competencia
Consumidores
Entorno econmico, poltico, y legal.

La importancia del anlisis de sensibilidad se basa en que las variables que se han utilizado para
llevar a cabo la evaluacin del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideracin
en la medicin de sus resultados.
Riesgos, problemas y supuestos
El desarrollo de todo negocio implica riesgos y potenciales problemas. Un Plan de Negocios debe
ser un Manual de oportunidades, riesgos y cmo enfrentarlos.
Es importante que se describa todos los riesgos posibles, las preguntas an sin respuesta, las
bases sobre las que se hicieron los supuestos, las contingencias posibles y los planes para
enfrentarlas, los costos posibles de esas contingencias en recursos financieros, estratgicos y
humanos. Cuanto ms detalle y profundidad tiene este anlisis, mejor ser evaluado por los
posibles inversionistas y estar mejor preparado para la incertidumbre que con certeza
enfrentar.
Hay alguna situacin que pueda afectar la demanda de los productos o servicios que produce su
empresa durante la duracin del presente Plan de Negocios? Si as fuera, qu debera ocurrir
para que ello suceda? Ha previsto alguna medida para reducir su impacto?
El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El
anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de los
supuestos sobre el VAN y la TIR.
Los resultados del anlisis de sensibilidad se incluyen en el Plan de Negocios, puesto que conocer
las variables ms sensibles (las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de
modificarse) es til para tomar decisiones.
El anlisis de sensibilidad del VAN se clasifica en unidimensional y multidimensional. El primero
aplica la sensibilizacin a una sola variable, determina hasta dnde puede modificarse el valor de
una variable para que el proyecto siga siendo rentable (VAN mayor o igual que cero).
El anlisis de sensibilidad multidimensional del VAN adems de incorporar el efecto combinado de
dos o ms variables, busca determinar de qu manera vara el VAN frente a cambios en los valores
de esas variables como una forma de definir el efecto en los resultados de la evaluacin de errores
en las estimaciones.

50

8.2.7. ndices financieros

Los ndices financieros son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma
como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del Balance
General (BG) o del Estado de Ganancias y Prdidas (EG y P).
Estos ndices son herramientas para evaluar el plan de negocios desde el punto de vista financiero
cuando ya se tienen contempladas las actividades y las cifras.

En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez, solvencia,
rentabilidad y actividad. En las siguientes tablas se encuentran los ndices ms utilizados.

ndices de Lquidez
ndice
Corriente

Frmula

Unidad de Medida
Veces

Activo Corriente

Pasivo Corriente

Rpido o cido

Veces
Activo Corriente - Inventarios

Pasivo Corriente

Respaldo
Activo Fijo

de

Veces
Inventarios

Pasivo a Largo Plazo

51

ndice
Estructura
capital

ndices de Solvencia o Estabilidad

Frmula
del

Unidad de Medida
Veces

Capital Contable (activo-pasivo)

Pasivo Total

Razn de capital
neto o estructura
de la inversin

Veces
Activos Totales

Pasivos Totales

Proporcin de la
inversin

%
Capital Contable

100

Activos Totales

ndice
de
endeudamiento

%
Pasivos Totales

100

Activos Totales

Participacin
patrimonial

%
Patrimonio

100

Activos Totales

52

ndice
Margen Bruto

ndices de Rentabilidad
Frmula

Unidad de Medida
%

Utilidad Bruta

100

Venta

Rendimiento de
Capital

%
Utilidad Neta

100

Capital Contable

Rendimiento de
la Inversin

%
Utilidad Neta

100

Activo Total

Rendimiento de
Patrimonio

%
Utilidad Neta

100

Patrimonio

Rendimiento
sobre Ventas

%
Utilidad Neta

100

Ventas

Rentabilidad
Financiera

%
Ingresos Totales

100

Recursos Totales

Rentabilidad
Econmica

%
Ingresos Totales

100

Recursos Propios

53

ndices de Actividad
Frmula

ndice
Rotacin
Inventarios

de

Unidad de Medida
Veces

Ventas

Inventarios

Rotacin de Activos
Fijos

Veces
Ventas

Activo Fijo

Rotacin
Total

de

Activo

Veces
Ventas

Activo Total

Velocidad de Caja

Veces
Ventas

Dinero y equivalentes

54

Principales ndices Financieros

a).- Razn de Liquidez
Debido a que las necesidades de liquidez de una actividad nueva o en expansin generalmente
son mayores que las actividades tradicionales o ya existentes, se requiere incluir las cifras globales
de la empresa. Esto significa que las actividades ya existentes estarn apoyando a las del nuevo
negocio.
La razn se define como:
Razn circulante = Activo corriente / Pasivo corriente
Esta razn nos dice cual es la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones de
corto plazo.
Ejemplo:

Activo corriente
Caja y Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total Activo Corriente

$25,000
$100,000
$120,000
$245,000

Pasivo corriente
Cuentas por pagar
Documentos por pagar a plazo menor a un ao
Gastos devengados (principalmente sueldos)
Impuesto por pagar
Total pasivo circulante

$100,000
$40,000
$50,000
$10,000
$200,000

Capital de trabajo = Activo corriente Pasivo corriente

Capital de trabajo = $245,000 - $200,000 = $45,000

Razn de liquidez = $245,000 / $200,000 = 1.225

El capital de trabajo debe ser positivo y la razn de liquidez debe ser mayor a uno.
Una razn cercana a 2 indica una empresa financieramente estable.
Una forma de comprobar si se tiene un nivel adecuado de liquidez y de capital de trabajo es
comparar los gastos en sueldos y salarios del mes con el capital de trabajo. En el ejemplo los
$45,000 no alcanzan para cubrir los $50,000 de nomina. Este anlisis indica que la empresa
necesita ms efectivo.
b).- Prueba cida
Considerando que los inventarios no son tan lquidos, se restan los inventarios de la formula
anterior y obtenemos la siguiente formula:

55

Prueba cida = (Activo circulante Inventarios) / Pasivo circulante

Con los datos del ejemplo anterior:

Prueba cida = (245,000 120,000) / 200,000 = 0.625

c).- Razones de apalancamiento financiero

Razn de apalancamiento = Deuda Total / Patrimonio

Se considera como lmite una razn de apalancamiento de 400%.

8.2.8.- Punto de Equilibro (Anlisis CostoVolumenUtilidad (CVU))

El punto de equilibrio es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el que
se obtiene un beneficio igual a cero; la empresa no obtiene beneficios ni prdidas.
Se incluye en el Plan de Negocios porque permite determinar el volumen de ventas (expresadas
bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la empresa obtendr beneficios.
Una vez que conozca su punto de equilibrio, tendr una meta objetiva que podr planear
alcanzar por medio de pasos cuidadosamente razonados. Es esencial recordar que el aumento en
las ventas no necesariamente significa un incremento en las utilidades.
Para efectuar un anlisis CVU requerimos clasificar los costos y gastos calculados en los mdulos
precedentes, separando los costos y gastos fijos de los costos y gastos variables, para ello
debemos entender ambos conceptos.

Los costos y gastos fijos son independientes del nivel de produccin.

Los costos y gastos variables dependen del nivel de produccin.

Una vez efectuada la clasificacin procederemos a calcular la siguiente informacin:

o
El costo fijo total (CF): es la suma de todos nuestros costos y gastos fijos.
o
El costo variable unitario (CV): es la suma de todos nuestros costos y gastos variables
dividida entre el nmero de unidades producidas.
o
El margen de contribucin unitario: Se obtiene de restar el precio unitario del costo variable
unitario.
o
El ingreso de equilibrio: Es el nivel de ingreso que nos permite cubrir los costos totales, es
decir, tenemos un nivel de ventas en el cual la empresa no gana ni pierde.
o
Cantidad de equilibrio: Es la cantidad mnima que debemos vender para no incurrir en
prdidas. Se calcula con la siguiente frmula.

Pe =

CF
--------------------------------------------------(Ingreso/ cantidad) (CV / cantidad)

56

Ejemplo:
Precio unitario: $10
CF = $100, 000
CV = $6 Unidad
Entonces:
Pe =

$100,000
-------------- = 25,000 unidades.
($10-$6)

Por lo tanto, vendiendo 25,000 unidades el empresario no pierde ni gana. Volmenes superiores a
ste significan mayores utilidades.
Resumen
Un Plan de Negocios necesita explicar qu recursos se necesitarn y cunto costarn, cunto
tiempo llevar equilibrar ingresos y gastos, cul ser el flujo de efectivo, cules sern las utilidades,
y cundo se recuperar la inversin.
1.- Proyeccin de ventas y costos: Para la proyeccin de ingresos y costos (en unidades y en
valor) es recomendable usar para el primer ao operativo una proyeccin mensual y para los aos
siguientes una proyeccin anual.
a).-El costo total y unitario de produccin proyectado
El costo total es funcin del volumen de produccin, costos de materias primas y mano de obra, y
los costos indirectos de fabricacin. El costo unitario resulta de dividir el costo total entre el nmero
de unidades estimadas de volumen de ventas.
b).- Clculo de los gastos administrativos
Estos gastos se refieren a sueldos del rea administrativa, suministros, agua, luz, telfono, etc.
c).- Clculo de los gastos de ventas
Son sueldos de personal de ventas, comisiones, promocin, campaas publicitarias, entre otros.
d).- Clculo de la depreciacin
Reconoce la prdida de valor de un activo por desgaste. Es un rubro de egresos que no genera un
desembolso en efectivo, sino ms bien un registr contable de un gasto.
e).- Proyeccin de la inversin y su financiamiento
Inversin inicial: Se refiere a la inversin necesaria para iniciar o expandir un negocio. Tales
como: terrenos, locales, maquinaria y equipo.
Capital de trabajo: Cuando una empresa inicia actividades hay diversos egresos que afrontar
durante un lapso de tiempo determinado hasta que genera ingresos suficientes para cubrir los
costos proyectados. El capital necesario para cubrir estos egresos se denomina Capital de Trabajo.
Financiamiento: Es la obtencin de recursos necesarios para iniciar o expandir el negocio. Puede
provenir de: capital de los inversionistas (capital propio), terceros (entidades financieras), o una
combinacin de ambas alternativas.
f).- Proyeccin de los ingresos
Los ingresos de un proyecto pueden ser de diverso tipo: ventas de producto principal, venta de
subproductos, ingresos financieros, venta de activos, entre otros.
2.- Evaluacin financiera bsica: Determinar si el Plan de Negocios es rentable financieramente
y comprende:
El estado de ganancias y prdidas proyectado.
El balance general proyectado.
El flujo de caja proyectado.
Los indicadores financieros y contables (VAN, TIR, RBC, PRC).
a).- Estado de Ganancias y Prdidas (EG y P) Proyectado: Sirve para determinar los resultados
netos (utilidades o prdidas) de la empresa en determinado perodo. El EG y P permite obtener
una primera idea sobre el beneficio de la nueva empresa, y saber cul va a ser su estructura de

57

costos.
b).- Balance General Proyectado: Es un resumen de lo que tendr (activos) y de lo que deber
(pasivos) una nueva empresa, presentando todos los recursos de que dispondr, y las obligaciones
que contraer, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul ser su situacin real en
un momento determinado. Es una herramienta para ver si existe coherencia o equilibrio entre el
tipo de recursos que pensamos tener y el tipo de utilizacin que pensamos dar a los mismos.
c).- El Flujo de Caja: Permite saber anticipadamente qu meses va a tener utilidades mayores o
menores. As, posibilita la planificacin de actividades para los meses de utilidades y para enfrentar
los meses de ingresos bajos.
d).- Costo de Oportunidad de Capital (COK): El COK con el que se va a descontar el flujo de
caja es la rentabilidad que debemos exigirle al proyecto por destinar recursos en su
implementacin y renunciar a otra alternativa de inversin con similar nivel de riesgo.
e).- Indicadores Financieros de Rentabilidad
Valor Actual Neto (VAN): El VAN es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo
de ingresos menos los egresos y se expresa en moneda actual. Ser conveniente invertir si el VAN
resulta mayor a cero.
Tasa Interna de Retorno (TIR): La TIR es aquella tasa de actualizacin que hace que el valor
presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir, que hace que el
VAN sea igual a cero.
Relacin Beneficio Costo (RBC): Primero actualice tanto el flujo de beneficios como el de costos
con el COK. Seguidamente, determine la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el
valor actualizado de los costos. Aceptar los proyectos si RBC es mayor o igual a 1.
Periodo de Recuperacin del Capital (PRC): evala el tiempo que se va a demorar en recuperar
el capital invertido. A mayor tiempo de recuperacin, mayor es el tiempo que su capital estar
expuesto al riesgo.
f).- Anlisis de sensibilidad: Permite medir cun sensible es la evaluacin realizada a variaciones
de uno o ms parmetros decisorios. El flujo de caja refleja cierto conjunto de supuestos sobre el
comportamiento de las variables; y el anlisis de sensibilidad permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de sus supuestos sobre el VAN y la TIR.
g).- ndices financieros: Son relaciones matemticas simples que se utilizan para medir la forma
como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del BG o del
EG y P. En general, los ndices financieros se pueden agrupar en: indicadores de liquidez,
solvencia, rentabilidad y actividad.
h).- Punto de Equilibrio: es aqul en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el
que se obtiene un beneficio igual a cero. De esta manera, determina el volumen de ventas
(expresadas bien sea en dinero o en ventas unitarias) a partir del cual la empresa obtendr
beneficios.

58

Cuestionario
Plan financiero
A.- Marque la respuesta correcta:
1.
A.
B.
C.
D.

El Estado de Ganancias y Prdidas:

Considera la amortizacin de las deudas.
Muestra lo ocurrido en una empresa en un perodo determinado.
No incluye la depreciacin.
Muestra la situacin de una empresa a una fecha determinada

2.
A.
B.
C.

El COK:
Siempre es equivalente a la tasa de inters activa del sistema financiero nacional.
Es necesario para efectuar los clculos de la TIR.
Depende de las alternativas de inversin del empresario que desarrolla el Plan de
Negocios.
Representa el riesgo de la inversin.

D.
3.
a.
b.

La inversin inicial sirve para:

Ahorrarla en cuentas bancarias mientras se define el negocio de exportacin.
Iniciar o expandir la exportacin; incluye adquisicin de equipo de cmputo, equipo de
comunicaciones, transporte y oficina, principalmente.

4.
a.

Las razones o ndices financieros sirven para:

Para realizar el anlisis de estados financieros y de manera resumida evaluar
financieramente a una empresa.
b.
Para analizar las condiciones del proceso de produccin para la toma de decisiones.
B.- Identificacin de oportunidades de negocio con modificaciones de pedido y precio
Suponga que el precio unitario de venta de su producto es de 10$. La utilidad es el precio de venta
menos el costo total. El volumen de produccin actual es de 40, 000 unidades. El costo variable
unitario es de 6$ y los costos fijos totales son 100,000$.
1. Que hara si le llegara un pedido para surtir por un ao, que representa un aumento del
50% de sus ventas actuales, pero le ofrecen un precio de 9$?
b) Aceptara el pedido de inmediato porque es un aumento considerable
c) Utilizara algn mtodo de anlisis para determinar si es conveniente
2. El precio mas bajo que aceptara es:
a) No aceptara un precio inferior al actual de $10.
b) Vera la relacin con el ingreso marginal.
3. El punto de equilibrio se alcanza cuando:
a) Aparece una utilidad positiva
b) La utilidad es cero
4. Para determinar el nivel de ventas de equilibrio:
a) Se necesita conocer los costos fijos, el precio de venta y el costo variable por unidad.
b) Se necesita conocer los costos totales y las utilidades totales.

59

CUESTIONARIO FINAL DE
PLAN DE NEGOCIOS
Ahora que ha visto todos los componentes de su plan de negocios, veamos lo que entendi. Se le
harn preguntas de opcin mltiple. Elija la respuesta correcta en cada pregunta.
Buena suerte!
1. Conocer los beneficios de sus productos y/o servicios desde la perspectiva del
cliente le permite desarrollar:
A. La descripcin de la compaa
B. La lealtad de los clientes
C. Un buen precio del producto
D. Administracin financiera slida
2. Identificar lo que a sus clientes les gusta, disgusta, y sus expectativas le permitir:
A. Compararse a la competencia
B. Operar su negocio en forma ms eficiente
C. Anticipar los gastos del negocio
D. Entender y satisfacer las necesidades de los clientes
3. La informacin siguiente deber explicarse en el Plan Operativo:
A. Seguros, acuerdos de alquiler o renta y requisitos legales
B. Una descripcin completa de sus productos y servicios
C. Su estrategia de precios
D. Las habilidades y experiencia de los dueos y empleados clave
4. Los estados financieros son muy tiles para el nuevo empresario ya que:
A. Pueden ayudarle para contratar contadores
B. Una administracin financiera slida es una de las mejores formas de mantenerse
solvente
C. Mejora la oportunidad de definir sus productos y / o servicios
D. Le ayudan a determinar las polticas de empleo
5. Cul seccin identifica a los dueos y empleados clave y luego discute las
habilidades y experiencia que aportan al negocio?
A. Plan administrativo
B. Requisitos de operacin
C. Productos y servicios
D. Descripcin del negocio
Felicitaciones!

60

RESPUESTAS DE LOS CUESTIONARIOS

Cuestionario
Plan de Negocios: Concepto y Elementos

Respuestas al Cuestionario: Plan de Negocios: Concepto y Elementos

2
2.1 D
2.2 C
3
a).- misin
b).- visin
c).- misin
d).- visin

Cuestionario
Anlisis de Mercado
A.- MARQUE LA RESPUESTA CORRECTA
1. (a)
2. (b)
3. (a)
4. (b)
5. (b)
6. (a)
7. (a)
8. (a)
9. (a)
B.- Estimacin de la demanda de un producto de exportacin

Ao
2003
2004
2005

Bajo
1220
1321
1703

Escenarios
Medio
1210
1432
1729

Alto
1247
1554
1804

Cuestionario
Plan administrativo

61

Respuestas
1. V
2. F
3. F
4. F
5. F
Cuestionario
Plan operativo
Respuestas del Cuestionario de Plan Operativo
C
B
B
B
Cuestionario
Plan financiero
Respuestas del Cuestionario de Plan Financiero
1. B
2. C
3. B
4. A
Identificacin de oportunidades de negocio con modificaciones de pedido y precio
1. (b)
2. (b)
3. (b)
4. (a)
CUESTIONARIO FINAL DE
PLAN DE NEGOCIOS
1. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitar satisfacer sus
expectativas.
2. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podr desarrollar una
estrategia de ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades.
3. A. Tambin debera tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios.
4. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la informacin que proporcionan lo llevarn
a una administracin financiera slida.
5. A. La seccin del Plan Administrativo identifica a los dueos y empleados clave y luego describe
las habilidades y experiencia que aportan al negocio.
1.
2.
3.
4.

62

BIBLIOGRAFA
1. Pope, J. Investigacin de Mercados. Gua Maestra para el Profesional. Bogot. Grupo
Editorial Norma. 2002.
2. Franco Concha, P. Planes de Negocios: Una Metodologa Alternativa. Lima: Universidad
del Pacfico. 2003.
3. Maitland, Iain. Cmo Confeccionar un Plan de Negocio en una Semana. 2004. Ediciones
Gestin 2000.
4. Ludevid, M; Oll, M. Cmo crear su propia empresa. Factores claves de Gestin. 1994.
5. BANCOMEXT. Plan de Negocios para la Exportacin. Mxico. 2001.
6. Marstio Tuija. Manual para Escribir un Plan de Negocios. Proyecto SUCOF. Ministerio de
Relaciones Exteriores de Finlandia. Dpto de Cooperacin Internacional para el Desarrollo.
7. Banco de la Nacin Argentina. Gua para empresarios PyMEs para elaborar un Plan de
Negocios. 2003.

63