ndice

1.Introduccin

2.Marco terico

Estrategia competitiva

Estrategias Genricas

Ventaja competitiva

Determinantes de la ventaja nacional. 6

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Enfoque o concentracin....8

Cadena de valor

Integracin vertical como decisin para aplicar la estrategia C que se refleja en

la cadena de valor 9

3. Marco de referencial

11

Misin11

Visin...11

Valores

11

Historia de Grupo Modelo, S.A. de C.V. 12

Situacin actual..14

Estrategia competitiva

15

4.Identificar la estructura del sector: Anlisis del sector industrial

(fragmentado, naciente, maduro o en declinacin) 16

5. Las 5 fuerzas competitivas relacionadas con la estructura del sector en la

que se ubica nuestra unidad de negocio
17

Nivel de negociacin con los Proveedores

Poder de negociacin con los Clientes 18

Productos sustitutos

Competidores

18

19

Ventaja competitiva

19

17

Liderazgo en costos

Diferenciacin

19

20

Canales de distribucin

21

6. Cadena de valor 22

Logstica de entrada de la unidad de negocio

22

Proceso de produccin.22

Logstica de salida 24

Mercadotecnia y ventas 26

Servicios..27

Infraestructura de Grupo Modelo.28

Administracin de Recursos Humanos..28

Desarrollo Tecnolgico.28

Integracin vertical

30

7. Conclusin

31

8. Bibliografa

32

1. Introduccin

En esta ocasin decidimos llevar a cabo la investigacin y estudio sectorial en

la empresa Grupo Modelo S.A. de C.V. por medio de la interpretacin de las
diferentes teoras, nacionales y sectoriales, de M. Porter

El Objetivo de la investigacin que realizamos en el 6to trimestres La

Organizacin y su Entorno, es el de dar a conocer, como se conforman las
relaciones entre los diferentes sectores en los que se puede encontrar la
empresa Grupo Modelo desde la perspectiva de la estrategia de una unidad de
negocios exitosa.

Para esto, buscamos identificar la estructura del sector en que se ubica la

unidad de negocio de Grupo Modelo en la zona metropolitana, como pueden
ser: Fragmentado, Naciente, Maduro o Declinacin as como su estrategia y
ventaja que esta lleva a cabo para su desempeo dentro del sector.

Nuestro propsito principal es identificar cual es la estrategia competitiva de la

Unidad de Negocios de Grupo Modelo ubicada en la zona metropolitana, as
como demostrar cuales son las barreras de entrada que debi de superar para
lograr pertenecer a un sector. Las barreras pueden referirse a: el monto de la
inversin, a la fuerza de los proveedores, al poder de negociacin de los
compradores, a los posibles productos sustitutos, a los competidores actuales,
a la diferenciacin, la publicidad, etc. La identificacin de la estrategia
competitiva de la Empresa Grupo Modelo, se realiza por medio de la eleccin
de estrategias y estructuras ms convenientes por medio del estudio de sus
competidores, su diferenciacin y tomando un enfoque ya sea costos o de
diferenciacin.

Al final logaremos conocer cul es la ventaja competitiva con la que Grupo

Modelo logra sobre salir en el mercado ante sus competidores y logrando
posicionarse como lder en la venta de productos cerveceros y ser del gusto de
sus clientes.

2. Marco terico

Estrategia competitiva

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable dentro de

una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su
finalidad es establecer una posicin rentable y sustentable frente a las fuerzas
que rigen la competencia de la industria.

Para elegir una estrategia competitiva debemos tomar en cuenta dos aspectos
fundamentales: a) el atractivo de los sectores industriales desde una
perspectiva de rentabilidad y de los factores de los que depende y b) cuales
son los factores de la posicin competitiva que se ocupan dentro de un sector
industrial.

La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en alguno de

los dos aspectos anteriormente mencionados, ya que ambos son muy
dinmicos; es decir que de manera constante el atractivo de la industria y la
posicin competitiva cambian.

La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que adems

intenta moldearlo a su favor.

Estrategias Genricas

Un aspecto fundamental dentro de la Estrategia Competitiva de la Unidad de

Negocios es la posicin que ocupa dentro de la industria. De ello depende si su
rentabilidad estar por arriba o por debajo del promedio.

La combinacin de una ventaja competitiva con el mbito competitivo en el

que las Unidades de Negocios intentan obtenerlos, dan origen a tres
estrategias genricas: a) liderazgo en costos, b) liderazgo en diferenciacin y c)
concentracin, la cual, se dividir en costos y diferenciacin si se le enfoca a un
objetivo estrecho[1].

Estas estrategias genricas se basan en que la ventaja competitiva constituye

la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable
tomar una decisin: si la compaa quiere alcanzar una ventaja competitiva
deber escoger la clase de ventaja que desea obtener y el mbito donde lo
har.

| |Ventaja Competitiva |
| |Costo ms bajo |Diferenciacin |
| Objetivo Amplio | | |
| |Liderazgo en Costos |Diferenciacin |
||||
||||
|mbito Competitivo | | |
||||
|Objetivo Reducido | | |
| |3A. Concentracin en costos |3B. Concentracin de Diferenciacin |
||||

Ventaja competitiva

Determinantes de la ventaja nacional.

El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro

atributos:

Condiciones de los factores:

Condiciones de la demanda:

Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la

Estructura, estrategia y rivalidad de las industrias.

Todos estos atributos conforman un sistema, el cual se le conoce como

"Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el
gobierno y los hechos fortuitos o causales.

Los atributos del Diamante se refuerzan a s mismos y constituyen un sistema

dinmico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situacin
de los dems.

Una nacin generalmente alcanza el xito en un sector en particular gracias a

los cuatro componentes que conforman el Diamante, los cuales determinan el
entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan o
entorpecen la creacin de la ventaja competitiva.

Los componentes de dicho diamante son los siguientes:

1.- Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que concierne a

mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un
sector dado.

2.- Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los

productos o servicios del sector.

3.- Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de

sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.

4.- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes

en la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas,
as como la naturaleza de la rivalidad domstica.

Liderazgo en Costos

Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de

polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos
exige la construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente la bsqueda
vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso
de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar
los costos en reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad y otras. Tales objetivos no se cumpliran si los directivos no prestan
una atencin esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema
central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no
deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.

La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al

promedio en su industria. Le proporciona una defensa contra la rivalidad de los
competidores, la protege contra los compradores poderosos. La defiende en
contra de proveedores poderosos y la protege frente a los compradores
poderosos. Los factores que favorecen una posicin en costos bajos
generalmente crean barreras firmes contra la entrada a partir de las economas
de escala o ventajas de costos lo que ocasiona que se coloque a la empresa en
una posicin ventajosa frente a los productos sustitutos. En conclusin, el
liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la
negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente
rival ms eficiente y por que este ser el primero en sufrir las presiones
competitivas.

Diferenciacin

En esta se busca el diferenciar el producto el servicio que, creando as algo que

en la industria entera se percibe como nico.. Las formas en que se logran son
muy diversas: el diseo o la imagen de marca, la tecnologa, las caractersticas,
el servicio al cliente, redes de distribucin u otras dimensiones.. Esta estrategia
no solo permite prescindir de los costos, sino que constituye el principal
objetivo estratgico.

La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad ya que los clientes

son fieles a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio, aumenta los
mrgenes de utilidad permitiendo prescindir de la posicin de costos bajos;
levanta fuertes barreras contra la entrada. As mismo, genera mrgenes mas
altos de utilidad para enfrentarse al poder de los proveedores; aminora adems
el poder de los compradores y finalmente, la compaa que se diferencia para
conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente a los
sustitutos que la competencia produzca.

Esta estrategia a veces impide conseguir una gran participacin en el mercado.

A menudo requiere de la percepcin de exclusividad, lo que es incompatible
con ese tipo de participacin.

Enfoque o concentracin

Esta se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de

productos o en un mercado geogrfico. En contraste con los costos bajos y la
diferenciacin, esta procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado
particular. Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una
mejor atencin a un segmento que las empresas que compiten en mercados
ms extensos. De este modo se diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente
las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas
metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la
perspectiva del pblico en general. Si logra una o ambas metas en un pequeo
nicho.

La compaa que consigue llevar a cabo esta estrategia puede obtener

rendimientos superiores al promedio de la industria. Su enfoque significa que
tiene una posicin de costos bajos en su mercado estratgico, una gran
diferenciacin o ambas cosas. Adems, sirve para seleccionar los mercados
menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms dbil.

Esta estrategia tiene algunas limitantes dentro de la participacin alcanzable

del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de
ventas pero puede realizarse a costa del liderazgo en costos.

Cadena de valor

Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una Unidad de Negocios

se necesita un medio sistemtico de examinar todas las actividades que se
realizan y su manera de interactuar.

Ya que una Unidad de Negocios es un conjunto de de actividades cuyo fin es

disear, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Se le puede
representar a travs de la cadena de valor. En ella y en la forma en que se
realizan las actividades individuales se vera reflejada su historia. Su estrategia,
su enfoque e el establecimiento de la estrategia y la economa den la que se
basan sus actividades.

De esta forma sabemos que una Unidad de Negocios es rentable si su valor

rebasa los costos de crear su producto. As mismo, la meta de una estrategia
genrica es generar a los compradores un valor que supere su costo

En consecuencia, la cadena de valor contiene el valor total y consta de las

actividades relacionadas con el valor y el margen. Se trata de las actividades
fsicas y tecnolgicas especficas que se llevan a cabo.

Las actividades de valor se dividen en dos: Primarias y de Apoyo Figura 1.1. As

pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. .La forma en que se realizan, junto con su economa,

determinaran si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia.

Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto al
comparar las cadenas de valor de los rivales.

Figura 1.1 Cadena de valor genrica

Integracin vertical como decisin para aplicar la estrategia C que se refleja en

la cadena de valor

Es la combinacin de una tecnologa de produccin diferente, la distribucin,

venta y otros procesos econmicos dentro del mbito de una empresa.

Es la magnitud y la importancia de los beneficios y costos de la integracin

vertical, los que forman la esencia de la decisin, tanto en trminos
econmicos directos como indirectos por medio de su efecto sobre la
organizacin.

Su importancia vara de empresa a empresa en un sector industrial,

dependiendo de la estrategia de cada una, de sus fuerzas y debilidades.

Derivacin a la tecnologa.

Asegurar la Oferta y/o Demanda.

Compensar el Poder Negociador y las Distorsiones del Costo del Insumo.

Incremento de la Habilidad para Diferenciar.

Elevacin de las Barreras de Ingreso y de Movilidad.

 Ingreso a un Negocio con Rentabilidad Mayor.

Costos estratgicos de la Integracin:

De superar las Barreras a la Movilidad.

Incremento del Apalancamiento Operativo.

Flexibilidad Reducida para el Cambio de Socios.

Barreras Generales de Salida ms Elevadas.

Requisitos de la Inversin de Capital.

3. Marco de referencial

La unidad de negocio de grupo modelo, S.A. de C.V. Zona Metropolitana.

(Xochimilco)

Guadalupe I. Ramrez No. 612

entre San Bernardino y Las Peritas

Col. San Bernardino Xochimilco

C.P. 16030 Mxico, D.F.

Misin

Establecer el Modelo de liderazgo en el mercado global de bebidas y productos

de consumo, con el fin de:

Generar valor constante a nuestros clientes, accionistas, personal y sociedad.

Desarrollar integralmente el mejor capital humano en la industria.

Alcanzar la excelencia en nuestros procesos, sistemas, productos y servicios,

excediendo las expectativas de nuestros clientes y consumidores a travs de la
innovacin constante.

Ser reconocida ampliamente como una empresa socialmente responsable.

Visin

Hacer de nuestra empresa un Modelo a seguir que inspire orgullo, pasin y

compromiso.

Valores

Honestidad- Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato

equitativo con todos nuestros semejantes.

Lealtad- Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato equitativo

con todos nuestros semejantes

 Respeto- Guardamos en todo momento la debida consideracin a la dignidad

humana y a su entorno.

Responsabilidad- Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las polticas y

disposiciones de la empresa.

Confianza- Nos desempeamos con exactitud, puntualidad, y fidelidad para

fortalecer nuestro ambiente laboral.

Historia de Grupo Modelo, S.A. de C.V.

Establecida formalmente en 1922 por un grupo de empresarios espaoles en la

ciudad de Mxico e inaugurada tres aos despus en 1925 por el vasco, Braulio
Iriarte, Modelo naci como el grupo cervecero ms joven de Mxico.

Pablo Dez Fernndez sera sin duda el principal protagonista en la historia de

esta empresa. Nacido en Len, Castilla-Len (Espaa), en 1884, se convirti en
el primer miembro del Consejo de Administracin de Modelo en 1926.

Ese mismo ao, la fbrica inici la produccin de Corona en su presentacin de

"cuartos" de botella y desisti del proyecto de envasar esta cerveza en botella
oscura porque al pblico le agradaba ms en su envase transparente.

Durante el difcil perodo entre 1931 a 1933, cuando la industria cervecera

sufri los efectos de la recesin econmica y una desfavorable poltica fiscal,
Modelo pas por reacomodos en su cuerpo directivo que obligaron la
desaparicin y sucesin de su primer presidente, Braulio Iriarte. Pablo Diez
demostr entonces sus habilidades como negociador y administrador, sin las
cuales, Modelo no se hubiera salvado de la bancarrota que se anunciaba en su
horizonte.

Al fallecer Braulio Iriarte en 1932, sus herederos vendieron su participacin

dentro de la Cervecera a Pablo Diez.

Cuenta con siete plantas cerveceras en la Repblica Mexicana, con una

capacidad instalada de 60 millones de hectolitros anuales de cerveza.
Actualmente tiene doce marcas, entre las que destacan Corona Extra, la
cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria,
Pacfico y Negra Modelo.

La Cervecera Modelo de Mxico es la casa matriz. Fue la primera planta del

Grupo. Actualmente es la segunda ms grande con una capacidad de 11
millones de hectolitros.

En 1935, Modelo reuni los recursos para adquirir las marcas y los bienes de
una competidora. Y a partir de ese momento, la cerveza Victoria se convirti en
su caballito de batalla en la disputa por el mercado popular.

A mediados de 1940, Corona Extra se ofreci una nueva etiqueta de cristal

que, a diferencia de la de papel, no se ensuciaba, ni se despegaba o se perda.
Una flotilla de camiones repartidores recorra las calles de toda la Repblica
con el lema publicitario que la Corona es "la cerveza ms fina".

Pablo Diez, en 1952, expuso la conveniencia de financiar la cervecera

mediante una emisin de obligaciones hipotecarias.

De esa manera, Modelo construy su nuevo rostro a un ritmo que no

interrumpi sus labores de produccin y venta lo que permiti que, en 1956, se
convirtiera en la empresa lder de la industria cervecera.

En sus 75 aos de vida, Modelo multiplic su capacidad de produccin 400

veces, al pasar de 10 millones de litros en 1925 a 42 millones de hectolitros en
2003. Las 250 personas que laboraban en la fbrica cuando fue fundada son
actualmente casi 48 mil.

Cervecera Modelo expandi su infraestructura por medio de dos vas: la

adquisicin de empresas y la construccin de plantas propias. Las instalaciones
adquiridas han sido:

Cervecera del Pacfico, en Sinaloa, fue adquirida en 1954. La cerveza Pacfico

es la principal marca producida en esta planta.

Cervecera Modelo del Noroeste, en Sonora, creada en 1961. Produce

principalmente la cerveza Corona Extra. Pero en 1993 da inicio la produccin
de Modelo Especial en bote y la Modelo Light. En 2001 da inicio la elaboracin
de la Corona Light, la cual se enva a los mercados de Estados Unidos, Canad,
Europa y Asia.

Cervecera Modelo de Torren, en Coahuila, inici operaciones en 1967 produce

las marcas Corona Extra, Modelo Especial y Victoria.

La primera de las plantas construidas por Modelo fue la Cervecera Modelo de

Guadalajara, en 1964 en Jalisco. Produce sobre todo la Estrella.

La segunda fue la Compaa Cervecera del Trpico, en Oaxaca, en 1979.

Produce entre otras la Negra Modelo, Len y Montejo.

Y la ms reciente, la Compaa Cervecera de Zacatecas, fue inaugurada en

1997. El proyecto de construccin de esta planta ha significado una derrama
econmica muy importante para el estado de Zacatecas, ya que durante los
cinco aos de su construccin, dos mil personas estuvieron trabajando de
manera continua. Su capacidad total ascendi a 20 millones de hectolitros
anuales, es una de las tres ms grandes del mundo.

Situacin actual

Desde 1997, Grupo Modelo es el octavo consorcio cervecero del planeta, y la

marca Corona Extra ocupa actualmente el cuarto lugar entre las cervezas del

mercado mundial. En 2003, las ventas netas del Grupo ascendieron a 40 mil
millones de dlares, 73 por ciento correspondiente al mercado nacional y 27
por ciento al de exportacin.

Corona Extra, con su envase transparente, de cuello largo y etiqueta de cristal,

fue aceptada rpidamente, asocindose a la costumbre de tomarla con limn.
Muchos estudiosos del "fenmeno Corona", atribuyen el xito de la marca a su
original envase, mientras que otros afirman que no existe tal misterio, sino que
es simplemente por su calidad y sabor fresco y agradable.

Modelo opt por hacer del origen mexicano de Corona una ventaja competitiva
y apost a "vender caro" y diferenciarse en canales de distribucin e imagen
de marca.

Desde 1985, Cervecera Modelo comenz a explorar otros mercados, primero

fue Canad y Japn, y ms adelante Nueva Zelanda y Australia. En 1989
empez a incursionar en Europa, abriendo una subsidiaria en Bruselas, y luego
entraron a Rusia, frica y Amrica Latina, hasta que en el ao 2000 se
completaron los 150 pases con presencia de los productos Modelo.

En Espaa, la marca emblema de Modelo sali al mercado con el nombre de

Coronita, ya que la marca original estaba registrada por la compaa Torres
Corona.

El xito de los productos Modelo, que desde 1971 ha presidido don Antonino
Fernndez, se expresa claramente en los nmeros obtenidos en la ltima
dcada. En 2003, el Grupo tena una participacin del 63 por ciento en las
ventas totales de la industria.

En junio de 1993, los accionistas de Grupo Modelo, celebraron un contrato de

inversin con el principal grupo cervecero del mundo, Anheuser-Bush
fabricante de Budweiser. Hoy en da, tena 35 por ciento del capital de Grupo
Modelo.

En 1994, Grupo Modelo se convirti en empresa pblica al colocar el 13 por

ciento de su capital social en la Bolsa Mexicana de Valores.

Todas estas polticas y decisiones han cristalizado el xito de las marcas

Modelo en todo el mundo, y explican el crecimiento que ha tenido el Grupo
durante los aos 80 y 90.

Exporta cinco marcas y tiene presencia en 159 pases. Es el importador en

Mxico de las Marcas Budweiser y Bud Light y de la cerveza sin alcohol
O'Doul's producidas por Anheuser-Busch InBev. Adems, importa la cerveza
China Tsingtao y la Danesa Carlsberg.

A travs de una alianza estratgica con Nestl Waters, produce y distribuye en

Mxico las marcas de agua embotellada Santa Mara y Nestl Pureza Vital,
entre otras.

Desde 1994, Grupo Modelo cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, con la clave
de pizarra GMODELOC. Adicionalmente, cotiza como Certificados de Depsito
Americanos (ADR) bajo la clave GPMCY en los mercados OTC de Estados Unidos
y en Latibex, en Espaa, bajo el smbolo XGMD

Grupo Modelo es lder en la elaboracin, distribucin y venta de cerveza en

Mxico, con una participacin de mercado total del 63% (nacional y
exportacin) al 31 de diciembre de 2008.

Durante 2008 en Grupo Modelo enfocaron su trabajo y esfuerzo en la ejecucin

de las acciones estratgicas para alcanzar las metas de largo plazo que les
permitirn consolidar el liderazgo en Mxico, aumentar su presencia en el
mercado internacional y fortalecer la plataforma de negocios para ser cada vez
ms competitivos.

Estrategia competitiva

Grupo Modelo, S.A de C.V cuenta con: 355 Agencias y cuenta con 32 unidades
de negocio, lo cual permite llevar el producto a mas de 500,000 puntos de
venta en ms de 3,000 rutas para atender las necesidades del mercado. La
unidad de Negocios en la que nos basaremos se encuentra ubicada en la zona
metropolitana, pero aunque cuenta con 32 unidades de negocio mantiene la
misma estrategia y ventaja competitiva en todas sus unidades de negocios

Grupo Modelo busca ser una empresa lder, que sus unidades de negocios sean
rentables y sustentables, primero hay que afianzar el liderazgo y proporcionar
las herramientas para el acceso de informacin que facilite la toma de
decisiones y poder hacer frente de manera acelerada y eficiente a las
necesidades siempre cambiantes del mercado.

La gestin de recursos humanos se basa en la Ley Federal de Trabajo y en los

acuerdos formalizados en los contratos colectivos, el dilogo continuo y abierto
y el seguimiento de los valores corporativos.

Adems, a travs del rea de Recursos Humanos se comunican, planean y

desarrollan mecanismos para incrementar el talento interno con procesos de
reclutamiento y programas que se alinean al cumplimiento de la estrategia de
Grupo Modelo, asegurando la formacin, capacitacin y el desarrollo integral
del capital humano.

Grupo Modelo establece la remuneracin econmica de sus colaboradores con

base en el mercado laboral y de acuerdo al nivel de responsabilidad que
desempean, sin distincin de sexo y con apego a la legislacin laboral
aplicable.

Beneficios sociales Grupo Modelo provee al personal, prestaciones superiores a

las establecidas por ley, en rubros como: das de vacaciones, prima vacacional,
das de aguinaldo, permisos con goce de sueldo por nacimiento y por
defuncin, seguro de vida, reparto de utilidades, entre otros.

Los salarios se establecen considerando el giro de las operaciones, su

localizacin geogrfica, los niveles de responsabilidad y las condiciones del

mercado, as como a la legislacin aplicable, con el fin de ofrecer paquetes de

remuneracin competitivos.

4. Identificar la estructura del sector: Anlisis del sector industrial

(fragmentado, naciente, maduro o en declinacin)

Grupo Modelo, se encuentra en un sector de madurez, la unidad de negocio

vende cada vez ms a clientes repetitivos y experimentados.

Grupo Modelo ha reflejado el crecimiento de Mxico en el panorama

internacional. La relacin contina hoy en da, conforme el desarrollo de la
organizacin que sigue creciendo sobre una slida base de produccin,
mercadotecnia, ventas y distribucin. Los mtodos de fabricacin,
comercializacin, distribucin, venta e investigacin se encuentran en
constantes cambios con frecuencia.

La expansin internacional de los productos Modelo se inici en el sur y el

suroeste de los Estados Unidos.

Desde 1985 Grupo Modelo comenz a explorar otros mercados, primero fueron
Canad y Japn, y ms adelante Australia y Nueva Zelanda. En 1989 se
incursion en Europa y se abri una oficina en Bruselas, y posteriormente lleg
a Rusia, frica y Amrica Latina, hasta que hoy las marcas de Grupo Modelo
tienen presencia en ms de 159 pases. Grupo Modelo tiene participacin en
Aumenta la competencia internacional.

5. Las 5 fuerzas competitivas relacionadas con la estructura del sector en la

que se ubica nuestra unidad de negocio

Nivel de negociacin con los Proveedores

La compra y la negociacin de bienes y servicios es una actividad estratgica

para Grupo Modelo. Aspectos como la calidad, el desempeo ambiental, la

seguridad y salud, disponibilidad, tiempo de entrega y precio son considerados

algunos de los factores fundamentales en el proceso de negociacin y compra.

Grupo Modelo cuenta con un rea de abastecimientos centralizada en el

corporativo, enfocada a la negociacin de categoras estratgicas de bienes y
servicios, dedicados a la validacin de proveedores, negociacin de convenios
y contratos de largo plazo. La organizacin consolida sus alianzas estratgicas
y el desarrollo de nuevos proveedores. Asimismo, garantiza la entrega
oportuna de los proveedores para asegurar la continuidad del negocio. Grupo
Modelo mantiene relaciones con ms de 14,000 proveedores, nacionales e
internacionales, entre los cuales se encuentran proveedores de los siguientes
insumos estratgicos:

Botella de vidrio.

Empaque de cartn.

Bote de aluminio.

Etiquetas.

Tarimas.

Materias primas como: cebada, malta, lpulo y fcula de maz y arroz.

El Sistema de Evaluacin automtica de proveedores estratgicos monitorea

el desempeo de proveedores creando una cultura empresarial de rendicin de
cuentas. Este sistema evala mensualmente los siguientes factores:

Cumplimiento en tiempo de entrega.

 Entregas completas.

Cumplimiento de especificaciones en recepcin, en proceso y en el mercado.

Innovacin.

El 86% del volumen de compra de Grupo Modelo se adquiere de proveedores

nacionales, siendo la mayora de stas pequeas y medianas empresas.

Poder de negociacin con los Clientes

Grupo Modelo les brinda a todos sus clientes las condiciones necesarias para la
venta de su producto como: los refrigeradores para su excelente presentacin,
los envases necesarios para su compra y venta, as como la entrega del
producto el da que sea requerido por el cliente.

Productos sustitutos

Los principales productos sustitutos de grupo modelo son: el refresco, el agua,

bebidas energticas, caf y leche.

Siendo el segundo pas con ms alto consumo de refrescos en el mundo, con

150 litros al ao. El principal punto de venta del refresco en Mxico es la
pequea tienda, que representan el 75% de las ventas de refresco. El 24% se
vende en restaurantes, clubs, discotecas y hoteles. Tan slo el 1% se
comercializa en tiendas de autoservicio.

El Agua representa el segundo mercado ms grande del mundo, con un

volumen superior de 8 mil millones de dlares anuales y un crecimiento de
30% anual. Lo que antes era un elemento simple en cualquier mesa, hoy ya
empieza a considerarse como un producto de la alta gastronoma. Cada vez

son ms los restaurantes de la ciudad que ofrecen distintas opciones de agua.

Se trata del reinado de las aguas embotelladas a nivel gourmet.

Las bebidas energticas, las principales marcas son: Red Bull es la marca lder
en el pas, seguida por Boost, la bebida energizante de Casa Cuervo. En
Mxico, como en todo el mundo, existen defensores y detractores de este tipo
de bebidas, pero nadie puede negar que el mercado de bebidas energizantes
parezca estar creciendo cada vez ms.

Otras bebidas como pueden ser el caf, la tendencia y los nuevos hbitos de
consumo indican que en los ltimos 10 aos, Mxico triplicar el consumo de
caf por la apertura de micros y pequeas cafeteras. La llegada de nuevas
cafeteras y la campaa de consumo que arranc en octubre de 2007, ayudar
a triplicar el consumo de caf, pasando de 1,2Kg a los 3,6kg. ao segn Arturo
Hernndez presidente de la Asociacin Mexicana de Cafs y Cafeteras de
Especialidades.

Competidores

La cervecera Cuauhtmoc - Moctezuma es el competidor de grupo modelo.

Ventaja competitiva

Grupo Modelo al enfocarse en la ejecucin de la Estrategia Global Modelo. A

travs de sus seis puntos clave: Integrar y desarrollar el capital humano;
brindar un servicio de excelencia a los clientes; Tener un profundo
entendimiento de consumidores y mercados; Impulsar la mejora continua;
Lograr una estructura de costos optimizada y alcanzar un alto crecimiento en
mercados internacionales, se implementan las iniciativas definidas para
construir una organizacin con bases firmes para el crecimiento, aunque
tambin con la flexibilidad para adaptarse al cambiante entorno del mercado.

Liderazgo en costos

A pesar de que en Grupo Modelo trabaja para generar eficiencias operativas

por medio de la disminucin en el consumo de energticos y el incremento en
el uso de energas alternas, no es lder en bajos costos. Todo ello implic un
incremento en el costo de ventas de 9.1%

Diferenciacin

El enfoque en la calidad es una tradicin que ha caracterizado a Grupo Modelo,

en cada botella y lata de cerveza que vende, hay garanta de excelencia,
respaldada por las mejores materias primas, implementando equipos y
procesos sofisticados que cumplan con las ms estrictas medidas de control,
normas y certificaciones, que permiten controlar cientos de variables para que
cada lote de cerveza sea consistente en su sabor y calidad, ao tras ao.

Avanzan en la sustitucin gradual de refrigeradores bajo cero, lo que les ha

permitido brindar un mejor servicio al cliente al ofrecer mayor capacidad de
almacenaje, ahorro de energa y garantizar la temperatura ptima de la
cerveza para el consumidor final.

Tambin se continu la inversin en el valor de las marcas, con el apoyo de

campaas de publicidad, entre las que sobresale La Pasin Manda de Corona
Extra, que refuerza el vnculo emocional del consumidor con la marca a travs
del futbol. Gracias a esta campaa, el nivel de recordacin aument desde la
medicin anterior, lo que prueba la fortaleza de la marca.

A nivel global, Grupo Modelo continuamente trabaja en expandir la presencia

de sus marcas en los mercados internacionales, aprovechando el
reconocimiento de la excelente calidad de los productos en todo el mundo.
Actualmente, las marcas Modelo se encuentran en 159 pases y Corona Extra
es la marca importada lder.

La excelencia en el servicio, aunado a la calidad de los productos, sirve como

principal diferenciador de grupo modelo en el mercado de bebidas y productos
de consumo.

La mercadotecnia, hoy por hoy juega un papel muy importante que a fin de
cuentas puede ser que una unidad de negocio tenga xito o fracase. Grupo
Modelo ha tenido una muy buena mercadotecnia, apoyos de mercado bien
utilizados, las relaciones pblicas y de cmo ha logrado un acercamiento
personal con los clientes y consumidores importadores en cada uno de los
pases a travs de una comunicacin gil y permanente.

Canales de distribucin

Grupo Modelo logro optimizar el sistema de distribucin a travs de la accin

estratgica denominada Ruta Modelo, para llegar a todos los puntos de venta
de forma oportuna, con una mejor planeacin de territorios y rutas, lo que
result en un aumento en el porcentaje del volumen vendido a travs de
preventa y la reduccin de faltantes de inventario en el punto de venta. Con
estas iniciativas, se fortalece la relacin comercial con los clientes, adems de
aumentar su nivel de satisfaccin e incrementar la rentabilidad de Grupo
Modelo.

Como parte de la estrategia de fortalecer la presencia en los diferentes canales

de distribucin, la reestructura de las tiendas Extra, las tiendas de
conveniencia. El proceso implic redefinir el formato de negocio, darle una
nueva imagen tanto externa como interna a los establecimientos, actualizar el
catlogo de productos, mejorar los controles internos y el servicio al cliente,
todo lo cual permiti sentar una base slida para poder iniciar la fase de
expansin.

La distribucin eficaz es un factor de suma importancia. Contar con una red de

distribucin integrada, eficiente y orientada al servicio, logra que los productos
de Grupo Modelo estn presentes en el lugar y en el momento indicado.

Al 31 de diciembre de 2007 la red de distribucin de Grupo Modelo estaba

compuesta por un total de 355 Agencias y Sub-agencias que se encuentran
integradas en 32 subsidiarias, lo cual permite llevar el producto a mas de
500,000 puntos de venta en ms de 3,000 rutas para atender las necesidades
del mercado.

Grupo Modelo ha mantenido diferentes canales de venta y distribucin como

estrategia de crecimiento. Los principales puntos de venta se agrupan dentro
de las siguientes categoras:

Canal Tradicional: Botella Abierta: fondas, restaurantes, bares, discotecas y

hoteles. Botella Cerrada: abarrotes, depsitos y miscelneas.

Canal Moderno: Autoservicios, tiendas de conveniencia y clubes de precio. Con

respecto al mercado internacional, Grupo Modelo ha consolidado su presencia
en los ms importantes mercados cerveceros, gracias a un importante esfuerzo
desarrollado a lo largo de ms de 25 aos. La calidad de la cerveza, su original
presentacin y los programas integrales de mercadotecnia, han posicionado a
la marca Corona Extra como la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo
y a otras marcas como Modelo Especial, Negra Modelo, Corona Light y Pacfico,
como marcas en ascenso en ventas en distintos mercados internacionales.

6. Cadena de valor

Logstica de entrada de la unidad de negocio

La cadena de valor con la cual cuenta Grupo modelo comienza en la recepcin

de los insumos para la elaboracin de sus diferentes productos.

Las materias primas que necesita para la elaboracin de cerveza son:

Malta.- La malta es obtenida de la cebada, mediante un proceso denominado

malteo, donde bajo condiciones controladas de humedad y temperatura, el
grano de cebada germina y posteriormente se seca, para darle las
caractersticas que impactaran tanto en el sabor y en el color de la cerveza.

Agua.- El agua es una de las materias primas fundamentales y su calidad es de

vital importancia ya que constituye del 90 al 96% de la cerveza. Generalmente
se extrae de pozos profundos y debe ser apropiada para el consumo humano

(potable), adems de contener algunos minerales, que favorecen las

reacciones llevadas a cabo en el proceso de elaboracin.

Lpulo.- El lpulo es una planta trepadora tipo enredadora que se cosecha en

zonas fras. De esta planta se utiliza nicamente la flor femenina, la cual
contiene las sustancias que le imparten el amargor caracterstico a la cerveza.

Levadura.- La levadura son organismos unicelulares que en el proceso de

fermentacin transforman los azcares del mosto en alcohol, gas carbnico y
otros productos secundarios que en su conjunto dan las caractersticas a cada
tipo de cerveza.

Adjuntos.- Se les llama adjuntos a cereales cuyas propiedades complementan a

la malta y ayudan a la brillantez y estabilidad coloidal de la cerveza. Los
adjuntos pueden ser: harina de maz o arroz.

Operaciones

Proceso de produccin

Molino de arroz. Se realiza la limpieza en la molienda del arroz as como la

disolucin en agua de la fdula de maz refinada conocida como Grits.

El arroz Grits se mezcla con agua en un tanque conocido como cocedor de

cereales, aqu se solubilizan los materiales disponibles para gelatinizar y licuar
del almidn existente.

Previa limpieza y molienda la malta se transfiere a un tanque conocido como

macerador en donde se mezcla con agua, proceso que permite la solubilizacin
de las protenas de la malta y la realizacin de las reacciones enzimticas.

El almidn de la malta se mezcla con la masa resultante del arroz, el Grits,

proveniente del cocedor de cereales, toda la mezcla se convierte en azucares
fermentables y se obtiene un liquido dulce color mbar con altas propiedades
alimenticias llamado mosto.

Una vez terminado el proceso de Sacrificacin en el macerador es bombeado

el contenido del mismo a las unidades conocidas como filtros de mosto, en los
cuales acta como lecho de implante el grano agotado de la malta y se obtiene
un mosto brillante.

Durante el proceso el bagazo restante es recuperado y utilizado para la

elaboracin de alimentos de ganado vacuno.

El mosto se transfiere a la olla de cocimientos, durante su ebullicin se coagula

el material protenico y se adiciona el lpulo para obtener el caracterstico
sabor y aroma.

Posteriormente en los tanques de mosto caliente se realiza la sedimentacin,

donde la masa de protenas conocida como trub es separada del mosto, el trub
o protena restante es recuperado y mezclado con el bagazo debido del
proceso anterior de filtracin para venderse como producto alimenticio para
ganado vacuno.

Una vez separado el mosto de las protenas es transferido a unidades de

intercambio de calor (enfriador de mosto) por los que circula agua helada, el
mosto es enfriado y a la vez saturado con oxigeno estril para inocular la
levadura de cultivo e iniciar la fermentacin, en esta etapa muchos
componente del mosto son asimilados por la levadura que al consumir los
azucares originan alcohol y gas carbnico.

Durante el proceso de fermentacin la levadura se recupera y se procesa a la

secadora donde se reduce su humedad para su posterior uso en la industria
farmacutica y alimenticia.

La cerveza fermentada pasa a tanques cerrados en donde inicia la etapa de

reposo o maduracin a temperaturas muy bajas, en esta etapa, se adiciona
una pequea cantidad de cerveza que se encuentra en el momento ms
vigoroso de su fermentacin primaria al fin de llevar a cabo el proceso de
fermentacin secundaria con el cual se logra resaltar y mejorar el sabor,
aroma, brillantes suavidad y estabilidad de la cerveza.

Despus de la maduracin se lleva a cabo la clarificacin de la cerveza,

proceso de filtracin, por el cual al pasar por el filtro la cerveza adquiere una
brillantez adecuada para embazarse.

Al trmino del proceso de produccin de la cerveza, se realiza :

El envasado, que consta de 7 pasos:

Desempacado.

Lavado.

Esterilizacin e inspeccin de botellas.

Se realiza el llenado y coronado

Se lleva a cabo la pasteurizacin e inspeccin.

Para comenzar el ltimo proceso, se comienza con el etiquetado para

posteriormente empacar el producto ya envasado y etiquetado.

Logstica de salida

Al finalizar las anteriores actividades, se realiza una ltima inspeccin de

calidad del producto por especialistas.

Al concluir el envasado y la inspeccin de calidad, se finaliza con el estribado y

clasificacin del producto, para su embarque y/o distribucin.

Para la clasificacin existen muchos tipos de cerveza. Dependiendo del tipo de

levadura utilizada y el proceso de fermentacin, podemos distinguir tres
categoras:

Fermentacin baja (Lager):

Son cervezas generalmente claras, pero tambin hay algunas cervezas oscuras
con marcado sabor a Lpulo y refrescante. Para estas cervezas se utiliza
levadura que acta a baja temperatura de 6 a 10 C y al final de la
fermentacin la levadura se deposita en el fondo del tanque fermentador. La
cervezas Lager, son las de mayor consumo a nivel mundial.

Pilsner.- Una lager dorada, clara y ligera, es la cerveza por excelencia. Se

elabora con malta clara, el contenido alcohlico es la nica diferencia entre sus
distintos tipos. Su contenido alcohlico va de los 4.0 a5.0% vol. Contiene
aproximadamente 45 Kcla. Cada 100ml.

Vienna.- Cerveza de alcohol color caf rojizo por los tipos de maltas empleadas
es su elaboracin, con cuerpo medio a ligero y un amargor de lpulo
moderado.

Munich Dunkel.- De cuerpo intermedio a robusto. Con sabores a chocolate,

malta tostada y nuez, de color cobre profundo a caf oscuro, su contenido de
alcohol varia de 4.5 a 5.6% en volumen.

Bock.- Un carcter robusto y malteado con tinte mbar oscuro que la hace ms
fuerte que las otrs lagers. Su contenido alcohlico varia de 6.0 a 7.5% en

volumen, alcanzando hasta 12.0% en el tipo Duppelbock y valores mayores en

la Elsbock.

American Lger.- Ligera, de tectura burbujeante. Con un moderado sabor a

malta y un toque de lpulo, su contenido de alcohol varia de 4.2 a5.1% en
volumen.

Light.- Ligera y muy efectiva contra la sed. Generalmente con un contenido

calrico 25 a 39% menor que en la cerveza regular. El contenido de alcohol
varia de 3.2 a 4.2% en volumen.

Fermentacin Alta (Ale)

Su sabor afrutado proviene de un proceso de fermentacin relativamente

rpido a altas temperaturas, entre 14 y 20 C con variedad de levaduras de
fermentacin que una vez consumido todos los azcares floculan en la
superficie de la cerveza. Este procedimiento conocido como la fermentacin
alta, define de manera caracterstica a la cerveza tipo Ale. El color y su fuerza
varan y hay diferentes tipos.

Wheat beer.- Refrescante, afrutada, algo turbia y de color plido. Usualmente

elaborada con malta y trigo malteado en una proporcin de 30 a 50%, con bajo
contenido alcohlico de 3.0 a 3.8% en volumen.

Stout.- Cerveza negra de fermentacin alta. Existen con diversos contenidos de

alcohol de 4.0 a 6.0 en la Sweet stout o dulces, de 4.0 a 5.0 en las Dry Stout y
en las imperial Stout entre 8.0 a 12.0% en volumen.

Schottisch Ale.- Las cervezas escocesas tienen un marcado sabor a malta. En

Escocia, las cervezas se clasifican en funcin del extracto original y del grado
alcohloco, tenemos en orden creciente las cervezas Light de 2.5 a3.2% vol.
Heavy de 3.2 a 3.9% vol. Export de 3.9 a 5.0% vol. Y Strong de 6.5 a 10.0% vol.
El trmino Scotch Ale en algunos casos, se identifica con cervezas muy fuertes,
oscuras y con acentuado sabor a malta.

Porter.-Es una cerveza oscura, un importante tipo de cerveza en Inglaterra, con

sabor a malta oscura, dulzura delicada y el carcter del chocolate especiado,
con un contenido de alcohol de 4.0 a 6.0% vol. En ste tipo de cervezas se
tienen, la Robust Porter y la Brown Porter.

Pale Ale.- Una variedad de Ales afrutadas, de color cobrizo, con un buen
balance de maltas y lpulos. Se caracteriza por el uso de variedades
americanas de lpulo, como la India Pale Ale.

Kolsch.- Un estilo nico con un malteado leve, un suave aroma a lpulo y un

sabor limpio pero algo afrutado. Puede ser producida con trigo y reposo
prolongado, su contenido de alcohol es de 4.6 a 5.1% vol.

Brown Ale.- Oscuras y dulces, con el aroma y el amargor del Lpulo mas
pronunciados y con un contenido de alcohol mayor a 6.0% en vol.

Bitter.- Ligeras, con un nivel de amargor de lpulo de moderado a fuerte y un

contenido de alcohol de 4.0 a 5.5% vol.

Belgian Ale.- Las cervezas producidas en Blgica tienen un amplio rango de

sabores afrutados. Muchas cervezas son fermentadas usando un tipo de
levadura especia, son cervezas muy fuertes con un contenido de alcohol que
va de 6.2 hasta 11.3% en vol.

Fermentacin espontanea (Lambic)

Es un inusual tipo de cervezas elaborada en Blgica, con un amplio espectro de

sabor. Lambic es principalmente producida en pequeas cerveceras de
Bruselas y sus alrededores. En su elaboracin se emplea malta de cebada
mezclada con trigo sin maltear (30 a 40%). No se le agrega levadura ya que
recibe por contacto con el aire ambiente un micro fauna natural existente en la
cervecera dando lugar a la fermentacin espontnea, semejante a la del vino.
La cerveza tipo Lambic tiene un sabor cido, y por el tipo de lpulo utilizado no

tiene amargor. Dentro de este tipo se tiene una gran variedda entre las que
podemos mencionar Geuze, Faro y las cervezas de fruta, como la Kriek y la
Framboise.

Mercadotecnia y ventas

Adems, se aumentaron los gastos de mercadotecnia, para incrementar y

reforzar el conocimiento de las marcas y el gasto de distribucin en Mxico, lo
que apoya las iniciativas realizadas y fortalece la ejecucin. La utilidad de
operacin alcanz 19,284 millones de pesos, que representa un margen de
25.6%.

Comprometidos con aumentar el nivel de eficiencia operativa, durante el ao

realizaron inversiones por 6,929 millones de pesos, las cuales se destinaron
principalmente a la expansin de capacidad de produccin en la nueva
cervecera en Coahuila que iniciar operaciones en 2010, la actualizacin de
maquinaria y equipo en las plantas, as como en la infraestructura de ventas.

[pic]

Ilustracin 1.- Fabricacin nacional de cerveza y volumen de ventas totales de

Grupo Modelo. Fuente: INEGI. Encuesta Industrial Mensual, y cifras reportadas
por Grupo Modelo en los reportes anuales financieros de 1997, 2002 y cuarto
trimestre del 2003, respectivamente.

Grupo Modelo se enfoca en su imagen de marca por medio de su publicidad, la

cual realiza en medios de comunicacin, tales como televisin y radio, as
como en medios impresos y espectaculares. Publicidad como la pasin
manda hace que grupo modelo se mantenga en el gusto de sus consumidores.

Servicios

Conocer a los clientes es la clave para que se les brinde un servicio de

excelencia. Al promover una relacin integral de largo plazo con sus clientes,
Grupo Modelo demuestra su compromiso por darles un valor agregado que
involucra proporcionar respuesta efectiva y oportuna a sus necesidades, a
travs de una relacin de confianza y transparencia.

Grupo Modelo renueva y afina su enfoque a sus clientes, estableciendo

estrategias para mantener e incrementar su liderazgo en el mercado. Identifica
las siguientes necesidades de sus clientes:

Variedad e imagen del portafolio de productos.

Favorables condiciones comerciales.

Servicio de venta personalizado.

Apoyo en actividades promocionales.

Entrega a tiempo.

Disponibilidad de productos.

Producto fro.

Precio.

Calidad consistente.

Adecuada presentacin del producto en el punto de venta.

Grupo Modelo mantiene contacto continuo y permanente con sus clientes y

consumidores, para identificar, atender y satisfacer sus necesidades y
expectativas, monitoreando constantemente los cambios en sus gustos y
preferencias. Derivado de la aplicacin sistemtica de estudios de mercado,
Grupo Modelo disea el lanzamiento de nuevas marcas, presentaciones y
empaques, para los clientes y consumidores.

Una de las acciones estratgicas que les ha permitido evolucionar en la

atencin a clientes nacionales es el programa Modelo de Atencin Comercial
(MAC), el cual afina la segmentacin de clientes de acuerdo a sus necesidades,
caractersticas y expectativas de servicio.

Infraestructura de Grupo Modelo

Grupo Modelo cuenta con 355 Agencias y 32 unidades de negocio, lo cual

permite llevar el producto a ms de 500,000 puntos de venta en ms de 3,000
rutas para atender las necesidades del mercado.

Administracin de recursos humanos

En Grupo Modelo la gestin de recursos humanos se basa en la Ley Federal de

Trabajo y en los acuerdos formalizados en los contratos colectivos, el dilogo
continuo y abierto.

Adems, a travs del rea de Recursos Humanos se comunican, planean y

desarrollan mecanismos para incrementar el reclutamiento y programas que se
alinean al cumplimiento de la estrategia de Grupo Modelo, asegurando la
formacin, capacitacin y el desarrollo integral.

Grupo Modelo provee al personal, prestaciones superiores a las establecidas

por ley, en rubros como: das de vacaciones, prima vacacional, das de
aguinaldo, permisos con goce de sueldo por nacimiento y por defuncin,
seguro de vida, reparto de utilidades, entre otros. Salarios en Grupo Modelo se

establecen considerando el giro de las operaciones, su localizacin geogrfica,

los niveles de responsabilidad y las condiciones del mercado, as como a la
legislacin aplicable, con el fin de ofrecer paquetes de remuneracin
competitivos

Desarrollo tecnolgico

Grupo Modelo ha implementado el Sistema de Calidad Total Modelo y

Tecnologa (SCTMT) que promueve la participacin individual y grupal del
personal, as como el incremento de la responsabilidad, autocontrol y
habilidades.

En materia de tecnologa de la informacin, Grupo Modelo ha actualizado su

equipo de cmputo y se ha integrado a un mayor nmero de compaas del
Grupo a la infraestructura de telecomunicaciones, avanzando as en la
automatizacin del flujo de la informacin.

Integracin vertical

Grupo Modelo, compaa mexicana con ocho plantas elaboradoras de cerveza

en el pas, ha establecido el Sistema de Calidad Total Modelo, mtodo creado
como una estrategia corporativa para lograr mayor competitividad en el sector
de bebidas.

Para asegurar el suministro de insumos estratgicos, Grupo Modelo tiene

participacin accionaria en empresas de botella, empaque, envases de
aluminio, plastitapa, cebada y maltera.

La industria cervecera casi logr su autosuficiencia durante el perodo

estudiado al intensificar su desarrollo vertical, que fue una de sus
caractersticas notables, pues las empresas cerveceras llegaron a controlar casi
todas las fases del proceso de produccin, desde la siembra de cebada, como
materia prima para la elaboracin de la malta, hasta la fabricacin de envases,
etiquetas, cajas de cartn y dems productos intermedios logrando una

concordancia entre quien produca el insumo y la empresa, beneficiando tanto

a la empresa como a los proveedores optimizando el desempeo de las
actividades mejorando la coordinacin, atendiendo de esta manera los
eslabones verticales de su cadena de valor.

De esta manera, las empresas cerveceras, como ya se mencion, propiciaron el

desarrollo de otras industrias a quienes demandaba los productos.

Embotelladoras. La industria cervecera consumi en el perodo de nuestro

inters una gran cantidad de botellas de vidrio, necesarias para envasar su
producto. Estamos hablando de 62 millones de botellas anuales con un valor de
68.5 millones de pesos.

Cartonera. La asociacin de fabricantes de cerveza public en 1964 cifras

donde se aseguraba consumir 24 millones de cajas de cartn al ao, sin
estimar su valor monetario. No obstante, la Direccin General de Estadstica en
1963 englob este gasto con envases y empaques que ascendieron a la
cantidad de 84.5 millones de pesos.

Corcho latera. Se consumieron aproximadamente 3,200 millones de corcho

latas en 1964 sin conocerse estimacin alguna sobre su valor. Sin embargo, el
Anuario Estadstico de los Estados Unidos Mexicanos da una cifra de 62.5
millones de pesos correspondientes al ao de 1962.

Hielera. La industria de la cerveza explot directamente la fabricacin de

hielo, mismo que distribua directamente.

Hojalatera. la industria cervecera ocupaba envases de hojalata aunque en un

porcentaje bajo con respecto a la demanda de botellas.

La industria cervecera se mostr tendiente a aumentar el control del mercado

por combinacin de varias empresas productoras independientes mediante
ahorros en los costos de produccin. Esto le permiti seguridad en el

abastecimiento de materias primas Esta combinacin pudo hacerse por

agregacin, consolidacin e integracin.

Agregacin: la agregacin es el crecimiento que ms se presenta, ya que las

plantas aumentan frecuentemente su capacidad instalada por medio de
ampliaciones en sus diferentes departamentos de produccin.

Integracin en el crecimiento por integracin consiste en extender el control de

la empresa hacia las fuentes de materias primas o hacia el producto acabado,
o en ambas direcciones.

7. Conclusin

8. Bibliografa

http://www.gmodelo.com

http://www.gmodelo.com.mx/inversionistas/informe_anual/informe_2008.pdfEl
informe anual 2008.

El informe anual 2007.

El informe anual 2003 de Grupo Modelo

M. Porter; La ventaja competitiva de las naciones; Plaza y Janes editores.

Barcelona. 1990

M. Porter; Estrategia Competitiva; Trigsima reimpresin, CECSA. Mxico 2002

M. Porter; Ventaja Competitiva; 2 CECSA. Mxico 2003