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Cours de la 4éme année Démarche Qualité et Gestion de la maintenance.
Cours de la 4éme année
Démarche Qualité et Gestion de la
maintenance.
Chapitre 1 Le concept qualité
Chapitre 1
Le concept qualité

Entreprise et les parties prenantes

Entreprise et les parties prenantes Banques Fonds Fournisseurs Clients Matière Première Entreprise Universités
Banques
Banques

Fonds

Fournisseurs Clients
Fournisseurs
Clients

Matière Première

Entreprise Universités
Entreprise
Universités

Produit Fini.

Compétences

Plan de la Matière La démarche qualité Le concept qualité - Les méthodes de résolution
Plan de la Matière
La démarche qualité
Le concept qualité - Les méthodes de résolution des
problèmes qualité - Les outils de la qualité
La gestion de la maintenance
Le comportent du matériel et la fiabilité - L’analyse des
défaillances

Qualité d’un produit ou d’un service

Qualité d’un produit ou d’un service Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent

Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites (1).

L’adéquation entre le produit livré par une entreprise et le besoin d’un client.

Qualité = Sécurité.

(1) Norme ISO 8402: Management de la qualité et assurance qualité – vocabulaire. 1994

Fonction industrielle Les métiers de production. Planification Approvisionnement Fabrication Les métiers
Fonction industrielle
Les métiers de production.
Planification
Approvisionnement
Fabrication
Les métiers techniques:
Études et méthodes
Résolution des problèmes qualité
maintenance
Les composantes de la qualité Le tri type qualité Qualité Fonctionnalité Produit ou service Coût
Les composantes de la qualité
Le tri type qualité
Qualité
Fonctionnalité
Produit ou
service
Coût
Délais
Spécification Le besoin est identifié par le commercial, exprimé par le bureau d’étude. La spécification
Spécification
Le besoin est identifié par le commercial,
exprimé par le bureau d’étude.
La spécification permet d’exprimer le
besoin à l’aide d’un langage technique
compréhensible par les fabriquant.
Cycle de vie d’un produit Analyser le besoin Concevoir Produit virtuel(plans) Industrialiser Lancement et
Cycle de vie d’un produit
Analyser le besoin
Concevoir
Produit virtuel(plans)
Industrialiser
Lancement et démarrage effectif de la fabrication
Produire
Positionnement sur le marche – Croissance - Maturité - Déclin
Eliminer
Recyclage et extinction
La fonctionnalité C’est une notion qui intègre les propriétés d’un produit ou service : (Performance
La fonctionnalité
C’est une notion qui intègre les propriétés
d’un produit ou service : (Performance
(débit d’une pompe), sécurité, fiabilité …)
Ces propriétés permettent de satisfaire le
besoin du client.

Le coût

Le coût Le coût de revient La somme des charges dépensées permettant la livraison du produit

Le coût de revient

La somme des charges dépensées permettant la livraison du produit au client

Le prix de vente

La somme que le client accepte de payer à l’entreprise en contrepartie du produit que ce dernier lui a livré

Life Cycle Cost (LCC)

Le Coût de cycle de vie d’un produit est la somme de tous les frais engagés depuis la conception jusqu’à la fin de vie d’un produit - NF X50-150 (AFNOR 1998)

Les coûts de la non qualité Coûts matière Main d’œuvre Amortissement des équipements Non conformes:
Les coûts de la non qualité
Coûts matière
Main d’œuvre
Amortissement des équipements
Non conformes: défauts, retouches
Défaillances et pannes
Stocks attentes.

Le délais

Le délais Le temps Délais de livraison La quantité Quantité demandée par le client, dans un

Le temps

Délais de livraison

La quantité

Quantité demandée par le client, dans un contrat (livraison régulière – stock réservé)

Le lieu

Le transport peut être à la charge de l’entreprise (logistique).

Définition des besoins

Définition des besoins Besoins exprimée Une part des besoins est identifiée. Besoins implicites Une part de

Besoins exprimée Une part des besoins est identifiée. Besoins implicites Une part de besoins restent non exprimés.

Besoins objectifs Besoins subjectifs

La réponse à l’ensemble des besoins qui donnera au client sa perception de la qualité. L’entreprise doit identifier l’ensemble des besoins, y compris les attentes non exprimées.

Évolution des besoins Evolution dans le temps Cycle de vie des produits (veille technologique, innovations)
Évolution des besoins
Evolution dans le temps
Cycle de vie des produits (veille technologique, innovations)
Evolution dans l’espace
Les besoins changent d’une région à l’autre ou d’un pays a
l’autre (vendre un frigo à un esquimaux).
Délais de livraison et cycle de production En gestion on distingue 3 cycles fondamentaux: Cycle
Délais de livraison et cycle de
production
En gestion on distingue 3 cycles fondamentaux:
Cycle financier,
Cycle commercial,
Cycle de production.
Objectif : diminuer le cycle de fabrication.

Sous qualité et Sur qualité

Sous qualité et Sur qualité Il ne faut satisfaire que le besoin nécessaire et suffisant. La

Il ne faut satisfaire que le besoin nécessaire et suffisant.

La sur-qualité est une non qualité (elle coûte trop cher).

La sous-qualité est une non qualité (elle ne satisfait pas le besoin).

 

Le produit ou service

 

C’est ce qui est fourni au client pour répondre à son besoin, il peut être :

 

Matériel

Service.

 

Le produit est exprimé par le bureau d’étude.

 

il est industrialisé par les méthodes Il est fabriqué par le service production

 

Cahier des charges et Spécification

La spécification permet d’exprimer le besoin à l’aide d’un langage technique compréhensible par les fabriquant.

La Conception du produit

CAHIER DES CHARGES

Fonction Durée de vie Environnement Conditions d ’utilisation

de vie Environnement Conditions d ’utilisation REPONSE PRODUIT Matériau Forme Dimension Mise en

REPONSE PRODUIT

Matériau Forme Dimension Mise en œuvre

Reproductibilité de la qualité

 

Un processus spécifie

 
 

La méthode; gamme Le moyen; outillage

 

Le résultat; caractéristique

Il doit être reproductible

 

Toujours

 

De la même façon.

 

Validation du processus.

 

Approbation des équipements. Qualification du personnel

Non conformité Décalage entre: Besoins du marché Spécifications du bureau d'étude Produit réalisé.
Non conformité
Décalage entre:
Besoins du marché
Spécifications du bureau d'étude
Produit réalisé.

La conception du processus

Le bureau d’étude

La conception du processus Le bureau d’étude Besoin du client, ⇒⇒⇒⇒ deux exigences: Une exigence de

Besoin du client,⇒⇒⇒⇒ deux exigences:

Une exigence de définition: spécifications du produit, Une exigence de reproductibilité: conformité des produits fabriqués.

assure la qualité du prototype, défini sur les documents (spécification, norme

Le bureau des méthodes

assure la qualité du processus ce qui permet la reproductibilité de la qualité du prototype.

La conformité C’est la concordance entre : Demande du marché Identification par le commercial Spécifications
La conformité
C’est la concordance entre :
Demande du marché
Identification par le commercial
Spécifications des bureaux d'étude
Produit final réalisé.

Mesure de la qualité

Mesure de la qualité Contrôle du produit Validation du processus Diagnostic du système qualité Indicateurs de

Contrôle du produit

Validation du processus

Diagnostic du système qualité

Indicateurs de performances

Management de la qualité Autrefois Offre < Demande ⇒ Quantité De nos jours Offre >
Management de la qualité
Autrefois
Offre < Demande ⇒ Quantité
De nos jours
Offre > Demande ⇒ Qualité
Evolution du concept qualité Du contrôle de la qualité… Qualité produit ⇒⇒⇒⇒ Qualité processus
Evolution du concept qualité
Du contrôle de la qualité…
Qualité produit ⇒⇒⇒⇒
Qualité processus
Fonction séparée⇒⇒⇒⇒ Toutes les fonctions
de l ’entreprise.
Coût de revient ⇒⇒⇒⇒
Coût global
A l’ingénierie intégrée de la qualité
Le management de la qualité L’ensemble des activités de la fonction générale de management qui
Le management de la qualité
L’ensemble des activités de la fonction générale de
management qui déterminent:
La politique qualité
Les objectifs
Et les responsabilités
Et les mettent en œuvre par des moyens tels que:
La planification de la qualité
La maîtrise de la qualité
L’assurance de la qualité
Et l’amélioration de la qualité
Dans le cadre du système qualité

L’environnement économique actuel

L’environnement économique actuel Mondialisation des échanges. Personnalisation des produits. Raccourcissement du

Mondialisation des échanges.

Personnalisation des produits.

Raccourcissement du cycle de vie des produits.

Intensification des flux d’information.

Le management de la qualité

Le management de la qualité C’est un mot composé: Le Management : C’est l’ensemble des activités

C’est un mot composé:

Le Management :

C’est l’ensemble des activités permettant d’orienter et de contrôler un organisme en vue d’atteindre un objectif.

La Qualité :

C’est l’aptitude d’un produit à satisfaire les exigences d’un client.

Management de la qualité

 

Dr E Deming

 

La gestion de la qualité est l’application des méthodes statistiques à toutes les étapes de fabrication des produits

 

Les plus utiles

 

Les plus conformes au marchés

 
 

Et les moins chers

Dr Juran L’ensemble des moyens mises en ouvre pour déterminer les normes de la qualité et les réaliser

Spirale de Juran Marketing Conception Méthodes Achats Fabrication Contrôle Expédition Vente
Spirale de Juran
Marketing
Conception
Méthodes
Achats
Fabrication
Contrôle
Expédition
Vente

Contrôle de la qualité

Contrôle de la qualité Production de masse (Modèle Taylorien) Qualité obtenue par le contrôle du produit

Production de masse (Modèle Taylorien) Qualité obtenue par le contrôle du produit fine.

Resserrer le contrôle augmenter les prix Compromis qualité – prix

La production fabrique – la qualité contrôle

Total Quality Management TQM Impliquer tous les services à: La réduction voire l’élimination de la
Total Quality Management TQM
Impliquer tous les services à:
La réduction voire l’élimination de la non qualité
L’amélioration de la qualité
Elle se base sur l’implication et la motivation
du personnel

Mouvement qualité

Mouvement qualité Le contrôle de la qualité (années 40) Production de masse ⇒ Modèle Taylorien (qualité

Le contrôle de la qualité (années 40)

Production de masse Modèle Taylorien (qualité obtenue par le contrôle final).

L’assurance qualité (années 60).

La certification et la mise en place de normes ISO 9000 (ensemble de règles qui visent à assurer une qualité égale aux produits).

Le concept de qualité totale :

La qualité totale concerne donc toutes les activités de l’entreprise, depuis l’identification des besoins des clients jusqu’à l’après vente.

Assurance qualité

Assurance qualité Un système qualité est l’ensemble des dispositions à mettre en place pour satisfaire les

Un

système qualité est l’ensemble des

dispositions à mettre en place pour satisfaire les

exigences de la qualité.

Définition des moyens de contrôle. Homologation des fournisseurs. Vérification des spécifications pour s’assurer qu’elles sont mises à jour au dernier indice.

Ils sont décrites dans un manuel qualité et des procédures qualité.

 

Total Quality Management TQM

Coûts d’Obtention de la Qualité COQ

 

Coûts d’obtention de la qualité et

 

Coûts de défaillance.

Engagés pour atteindre les niveaux de qualité requis.

Pertes du aux défaillance externes et internes.

Coûts de détection:

Internes :

Contrôles et essais Amortissement du matériel Frais d’étalonnage.

Rebuts, Retouche, Arrêt de production.

Coûts de prévention :

Externes :

Formations

Cercles qualité

Retours Clients, Annulation de commandes, Pénalités de retards.

Audits internes

Les 7 zéros de la TQM
Les 7 zéros de la TQM

Implication du personnel

Implication du personnel La motivation et travail d’équipe Il faut le susciter l’obtenir et la maintenir

La motivation et travail d’équipe Il faut le susciter l’obtenir et la maintenir

Opérateur

Homme de terrain numéros 1

Agent de maitrise

Gérer le processus et les opérateurs.

Doivent transmettre les orientations de la direction Reporter les résultats à la direction.

Cercles de qualité – Boites à Idées…

Prévention

Prévention Ça ne sert à rien de se rendre compte que la moitié de la production

Ça ne sert à rien de se rendre compte que la moitié de la production est non conforme lors d’un contrôle final

Le contrôle final est un mauvais moyen de maîtrise.

Il faut, maitriser le processus, mettre en place des actions préventives et programmer des contrôles à toutes les étapes du processus.

Les principes de management de la qualité

Les principes de management de la qualité Effort collectif et l’implication du personnel Tous les intervenants

Effort collectif et l’implication du personnel

Tous les intervenants doivent participer à l amélioration de la qualité

Ca ne sert à rien de contrôler à l ’amont pour constater les non conformités.

Indépendance

La voix de la qualité doit pouvoir s ’exprimer librement à tous les niveaux de l ’organisation

Évaluation

L’effort qualité doit être mesuré

Progrès et amélioration continue

Il faut tenir compte du passé pour anticiper le futur

Orientation client

Le personnel de l’entreprise doit se concentrer sur la satisfaction des clients.

Prévention

Les cercles de qualité Kaoru Ishikawa (début des années 1960). De petits groupes de travail
Les cercles de qualité
Kaoru Ishikawa (début des années 1960).
De petits groupes de travail de 3 à 10
personnes, appartenant à la même unité de
travail qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des
problèmes relatifs à leur travail.
Planification de la qualité DEFINITION DES SPECIFICATIONS Analyse du Produit Analyse des Processus PLAN QUALITE
Planification de la qualité
DEFINITION DES SPECIFICATIONS
Analyse du Produit
Analyse des Processus
PLAN QUALITE
Document ou sont décrit les contrôles et essais à mettre en œuvre
le long du processus de production en tenant compte:
de la criticité fonctionnelle
de la criticité opérationnelle
des condition de management
et des condition de réalisation
Classification des caractéristiques Classe A: contrôle 100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle

Classification des caractéristiques

Classification des caractéristiques Classe A: contrôle 100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle par
Classe A: contrôle 100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle par échantillonnage. Classe

Classe A: contrôle 100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle par échantillonnage. Classe D: contrôle avant lancement.

100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle par échantillonnage. Classe D: contrôle avant lancement.
100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle par échantillonnage. Classe D: contrôle avant lancement.
100%. Classe B: sous contrôle SPC Classe C: contrôle par échantillonnage. Classe D: contrôle avant lancement.

Indépendance

Indépendance Le directeur général doit déléguer la fonction qualité à un responsable et lui donner l’autorité

Le directeur général doit déléguer la fonction qualité à un responsable et lui donner l’autorité nécessaire pour :

Arrêter la production en cas de non-conformité, Élaborer et pour faire respecter les procédures qualité,

Ce responsable doit avoir un pouvoir indépendant :

Marketing : accepter une commande revue des exigences .

Approvisionnements : acheter un produit thomologation. Les ressources humaines : recruter critères d’habilitations

Audit qualité Un audit interne est une évaluation du système qualité suivant un référentiel donné.
Audit qualité
Un audit interne est une évaluation du système
qualité suivant un référentiel donné. Il permet de
donner au dirigeant une image de la qualité et de
déterminer les points faibles de l’organisation.
Audit produit
Audit processus
Audit système
Audit produit Audit processus Audit système POKA YOKE Organisation ne laissant pas de risque d ’errer

POKA YOKE

Organisation ne laissant pas de risque d ’errer

POKA YOKE Organisation ne laissant pas de risque d ’errer CAUSE EFFET Distraction Confusion Incertitude
CAUSE
CAUSE
EFFET
EFFET

Distraction Confusion Incertitude manque d ’habitude

Défaut

Manque

Accident

Retard

Evaluation

Evaluation Les contrôles et essais. La carte de contrôle. Les audits. Les indicateurs de performance.

Les contrôles et essais.

La carte de contrôle.

Les audits.

Les indicateurs de performance.

Taux de Rendement Synthétique TRS

Taux de Rendement Synthétique TRS Il est composé de trois taux : Disponibilité (T D )

Il est composé de trois taux :

Disponibilité (T D ) : Tb / Tr. Performance (T P ) : Tn / Tb. Qualité (T Q ) : Qb / Qt.

TRS = T D x T P x T Q .

Progrès et amélioration continue Roue de Deming action plan check do Plan: Programmer, définir les
Progrès et amélioration continue
Roue de Deming
action
plan
check
do
Plan: Programmer, définir les objectifs et les moyens
Do: Faire, mettre à exécution le programme
Check: Vérifier les effets
Action: Action, prendre les mesures pour atteindre les
objectifs
Orientation Client La satisfaction du client est le meilleur moyen de succès. La norme n’est

Orientation Client

Orientation Client La satisfaction du client est le meilleur moyen de succès. La norme n’est pas
La satisfaction du client est le meilleur moyen de succès. La norme n’est pas une

La satisfaction du client est le meilleur moyen de succès. La norme n’est pas une référence c’est l’exigence du client qui est prise comme référence. Chaque processus à ses clients, il doit se concentrer sur la satisfaction de ses clients.

est prise comme référence. Chaque processus à ses clients, il doit se concentrer sur la satisfaction
est prise comme référence. Chaque processus à ses clients, il doit se concentrer sur la satisfaction
est prise comme référence. Chaque processus à ses clients, il doit se concentrer sur la satisfaction

Méthodes de résolution de problèmes

Méthodes de résolution de problèmes Méthode participative Équipe pluridisciplinaire Éradication des problèmes ⇒

Méthode participative

Équipe pluridisciplinaire

Éradication des problèmes Cause racine

Méthode structurée.

Progrès et amélioration continue

Progrès et amélioration continue Maîtrise du processus Standards – Do – Check - Act Amélioration corrective

Maîtrise du processus Standards – Do – Check - Act

Amélioration corrective Sept étapes - Sept outils

Amélioration anticipatrice Produits - Processus - Systèmes d’information

Chapitre 2 Méthodes de résolution d’un problème
Chapitre 2
Méthodes de résolution
d’un problème
Un problème ? Problème ⇒⇒⇒⇒ Écart Situation Situation souhaité actuelle Réduction des rebuts
Un problème ?
Problème
⇒⇒⇒⇒
Écart
Situation
Situation
souhaité
actuelle
Réduction des rebuts
Diminution des coûts,
Organisation du travail,
Sécurité au travail
Cercles qualité Systématiques (2 ou 3 semaines) - Calendrier préétabli. Extraordinaire : à cause d’un
Cercles qualité
Systématiques (2 ou 3 semaines) - Calendrier préétabli.
Extraordinaire : à cause d’un problème ponctuel ou suggérés par
les membres du cercle.
Personnel de l’entreprise (Responsable qualité - Agents de
maîtrise et Chefs d’ateliers …etc.)
Ils possèdent des connaissances approfondies relative
Spécifications du produit,
Facteurs de variation (paramètres du processus)
Relations entre les paramètres et spécifications
Modes de défaillance du processus.
Constitution du groupe
L’animateur
Directif sur la méthode et sans opinion sur le fond.
Avant la réunion: Définie l’objectif, le thème et le programme - Fixe le lieu, la
date et l’heur de début et de la fin.
Pendant la réunion : faire parler tout le monde et s’adapter à la personnalité de
chacun.
Après la réunion : élaborer un compte-rendu de la réunion. peut nommer un
secrétaire.
Le groupe
Comporte en général, 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail,
Ils doivent identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité.
Le facilitateur
Connaît les méthodes et outils de la qualité.
Doit contribuer a la réussite et à la pérennité des cercles qualité
Outils de la qualité
Résoudre un problème : Expérience nécessaire mais insuffisante.
⇒⇒⇒⇒
Outils qualité.
La méthode QQOQCP.
Le diagramme cause-effet.
Les méthodes d’échantillonnage.
Les feuilles de relevées.
Le diagramme de pareto.
Les diagrammes de corrélations.
Les plans d’expériences.
Règles de fonctionnement

Règles de fonctionnement

Règles de fonctionnement Les membres du cercle doivent être motivés Miser sur le volontariat Développer un
Les membres du cercle doivent être motivés Miser sur le volontariat Développer un état d’esprit

Les membres du cercle doivent être motivés Miser sur le volontariat Développer un état d’esprit d’ouverture et de créativité. Confier les responsabilités d’animation à une personne capable de les assumer Préserver la petite taille du groupe, Fixer un objectif clair pour chaque rencontre, Respecter le calendrier préalablement établi.

taille du groupe, Fixer un objectif clair pour chaque rencontre, Respecter le calendrier préalablement établi.
taille du groupe, Fixer un objectif clair pour chaque rencontre, Respecter le calendrier préalablement établi.
Méthodologie de résolution d’un problème Étape 1: Position du problème. Phase 1 : Définir le
Méthodologie de résolution d’un
problème
Étape 1: Position du problème.
Phase 1 : Définir le problème
Phase 2 : Quantifier la situation actuelle .
Phase 3 : Objectif à atteindre.
Étape 2: Identifier les causes.
Phase 4 : Recherche et analyse des causes.
Phase 5 : Vérification des hypothèses.
Étape 3: Proposer des solutions.
Phase 5 : Détermination des solutions
Phase 6 : Evaluation et sélection.
Phase 7 : Validation des solutions .
Étape 4: Appliquer les solutions.
Phase 8 : Planification et suivie de réalisation.
Phase 9 : Standardisation.
Etape 1 : Formuler le problème Définir clairement le problème à traiter Réclamation d’un client,
Etape 1 : Formuler le problème
Définir clairement le problème à traiter
Réclamation d’un client,
Augmentation du nombre d’accidents,
Indisponibilité des machines…
Brainstorming
Vote pondéré
Outil QQOQCCP
Why Why Analysis (méthode des 5 Pourquoi).

Brainstorming

Brainstorming Phase de recherche. On écoute sans critiquer ni réprimer Phase de regroupement et de combinaison.

Phase de recherche. On écoute sans critiquer ni réprimer

Phase de regroupement et de combinaison. Consiste à exploiter, améliorer les idées émises (faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications).

Phase de conclusion On analyse les idées et on les confronte aux exigences.

Vote pondéré multicritère Optimiser la production de l’atelier usinage. Réduire le nombre d’accidents au sein
Vote pondéré multicritère
Optimiser la
production de
l’atelier usinage.
Réduire le nombre
d’accidents au sein de
l’unité d’assemblage.
Diminuer les taux de
rebut de l’atelier
presse.
Réduire les retards
de livraison.
Gravité x 3
.
(1,2,1) 12
(3,2,3) 24
(1,2,2) 15
(1,1,2) 12
Cout génère
x 2
(3,1,2) 12
(2,2,1) 10
(3,2,3) 16
(3,2,2) 14
Cout de mise en
place x 1
(1,1,1) 3
(2,1,2) 5
(3,2,2) 7
(2,1,2) 5
Total
.
27
39
38
31
Etape 2: Déterminer les causes racine

Etape 2: Déterminer les causes racine

Etape 2: Déterminer les causes racine Le diagramme de PARETO Le diagramme Ishikawa ou cause-effet. Les
Le diagramme de PARETO Le diagramme Ishikawa ou cause-effet. Les feuilles de relevées.

Le diagramme de PARETO Le diagramme Ishikawa ou cause-effet. Les feuilles de relevées.

Les diagrammes de corrélations. Les plans d’expériences.

Les diagrammes de corrélations. Les plans d’expériences.
Ishikawa ou cause-effet. Les feuilles de relevées. Les diagrammes de corrélations. Les plans d’expériences.
Vote pondéré simple M Khalid M Farid M Rachid Total Optimiser la production de 2
Vote pondéré simple M Khalid M Farid M Rachid Total Optimiser la production de 2

Vote pondéré simple

Vote pondéré simple M Khalid M Farid M Rachid Total Optimiser la production de 2 1
M Khalid M Farid M Rachid Total Optimiser la production de 2 1 2 5
M Khalid
M Farid
M Rachid
Total
Optimiser
la
production
de
2 1
2
5
l’atelier usinage.
Réduire le nombre d’accidents
au sein de l’unité d’assemblage.
1 3
1
5
Diminuer les taux de rebut de
l’atelier presse.
2 3
2
7
Réduire les retards de livraison.
2
3
7
8
1 3 1 5 Diminuer les taux de rebut de l’atelier presse. 2 3 2 7

L’outil QQOQCP

 

Qui : Qui est concerné par le problème ?

Le responsable de production.

Quoi : Quel est le problème ?

Côtes hors tolérance

Où : En quels lieux se pose-t-il ?

Atelier d’usinage chemise (ligne 2)

Quand : A quels moments apparaît-il ?

A partir du 19 – 10 - 2011

Combien : Chiffrer le problème.

30 %

Comment : Sous quelles formes se présente-il ?

Côte supérieur à la limite Maxi, Rebut.

Pourquoi : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre le problème ?

Réduire les couts des rebuts.

Diagramme de Pareto Identifier les types de défauts qui causent le plus de pertes: règle
Diagramme de Pareto
Identifier les types de défauts qui causent
le plus de pertes: règle des 80%⇒⇒⇒⇒20%.
Faire un classification des défauts.
Classer les défauts selon les % de perte.
Mettre sur l’axe horizontale les types de défauts et
sur la verticale le % de défaut puis le cumul.

Diagramme d’Ishikawa

Diagramme d’Ishikawa La qualité à améliorer ⇒ caractéristique (dureté, diamètre…) Effet La maitriser ⇒

La qualité à améliorer caractéristique (dureté, diamètre…)

Effet

La maitriser Les paramètres du processus

(pression, température, vitesse de coupe

Causes

)

Diagramme cause-effet

Diagramme cause-effet 1. Définir la caractéristique de qualité EFFET. 2. Lister les différentes CAUSES probables en

1. Définir la caractéristique de qualité EFFET.

2. Lister les différentes CAUSES probables en vrac.

3. Analyser les CAUSES une par une et les assembler par famille.

4. Les intégrer dans le diagramme.

 

Histogramme

 

Représenter les données sous forme graphique. Chaque barre fréquence de chaque groupe (Classe). Permet d’identifier un modèle mathématique applicable

 

Construction :

Collecter les données en cours de fabrication. Déterminer le nombre de classes de l’histogramme ( k dépend de N).

w = Max – Min

et h = w /k.

Calculer la fréquence de chaque classe et tracer l’histogramme

Diagramme cause-effet Main d’œuvre Machine Effet Matière Méthode Milieu
Diagramme cause-effet
Main d’œuvre
Machine
Effet
Matière
Méthode
Milieu

Exemple : (défaut chemises en fonte)

Pour remonter aux causes racines du défaut (Hauteur totale faible), un cercle qualité a été constitué. Les causes qui ont été identifiée sont :

Matière trop dure Mauvais serrage Dispersion importante sur le tour parallèle d’ébauche Glissement de la pièce sur le mandrin du Tour CN Outil mal affuté Opérateur non qualifié

Mauvais réglage Manque de nettoyage (présence de coupeaux)

 

Elaborer le diagramme d’Ishikawa relatif à l’effet (Hauteur totale faible).

Histogramme Apprécier l’adéquation de la distribution à la loi normale. Densité de probabilité: 2 (
Histogramme
Apprécier l’adéquation de la distribution à la
loi normale.
Densité de probabilité:
2
(
x
m
)
1
2
f
(
x
) =
e
2
2
2
⇒68%
4 ⇒95.4%
6 ⇒99.7%
Histogramme Pour évaluer la dispersion d’une machine nous avons réalisé un échantillon de 50 pièces
Histogramme Pour évaluer la dispersion d’une machine nous avons réalisé un échantillon de 50 pièces

Histogramme

Histogramme Pour évaluer la dispersion d’une machine nous avons réalisé un échantillon de 50 pièces 30,86
Pour évaluer la dispersion d’une machine nous avons réalisé un échantillon de 50 pièces 30,86
Pour évaluer la dispersion d’une machine nous avons
réalisé un échantillon de 50 pièces
30,86
30.95
30.99
31.01
31.05
30.88
30.96
30.99
31.02
31.05
30.90
30.96
30.99
31.02
31.06
30.91
30.97
31
31.02
31.07
30.91
30.97
31
31.03
31.07
30.92
30.97
31
31.03
31.08
30.93
30.98
31
31.04
31.09
30.94
30.98
31.01
31.04
31.11
30.94
30.98
31.01
31.04
31.13
30.95
30.98
31.01
31.05
31.16
31 31.04 31.09 30.94 30.98 31.01 31.04 31.11 30.94 30.98 31.01 31.04 31.13 30.95 30.98 31.01

Diagramme de dispersion

Diagramme de dispersion Analyser les relations de causes et l’effet. Résultats escomptés Établissement de

Analyser les relations de causes et l’effet.

Résultats escomptés

Établissement de l'existence ou non d'une relation entre deux phénomènes. Vérification de ce qui arrive à un phénomène quand un autre phénomène varie.

Conditions de succès

Disposer d'un nombre suffisant de données. Éviter les conclusions hâtives. Bien définir les échelles.

Diagramme de dispersion Diam int ébauche : 31 +-0.1 hauteur totale 170 + - 0.02
Diagramme de dispersion
Diam int ébauche : 31 +-0.1
hauteur totale 170 + - 0.02
dureté : 200 – 270
Dureté
Diam intérieur
Hauteur totale
210
30.91
170.010
213
30.94
169.989
215
31.01
170.001
216
31.05
170.004
218
31.13
169.996
225
30.90
169.994
230
30.95
170.006
235
31.02
169.994
235
31.04
170.006
242
31.14
169.732
270
30.92
169.551
273
30.94
169.420
280
31.03
169.460
287
31.05
168.682
290
31.12
167.556
Proposer une feuille de relevé pour faciliter la collecte des données; hauteur totale en
fonction de la dureté
Tracer le diagramme de corrélation de la hauteur totale avec la dureté. Que peut-on
conclure ?

Feuilles de relevées.

Feuilles de relevées . Objectifs : Analyse de la distribution d’un processus. Détermination du type de

Objectifs :

Analyse de la distribution d’un processus. Détermination du type de défaut.

Localisation des défauts. Détermination de la cause d’un défaut.

Construction 1. Collecter les données. 2. Tracer un graphe avec : Les causes au niveau
Construction
1. Collecter les données.
2. Tracer un graphe avec : Les causes au
niveau des abscisses et les effets figurant
sur les ordonnées.
3. Pointer les données sur le graphe.
4. Vérifier les corrélations.
Etape 3: Proposer des solutions définitives Causes retenues ⇒⇒⇒⇒ Actions correctives. Plusieurs solutions
Etape 3: Proposer des solutions
définitives
Causes retenues ⇒⇒⇒⇒ Actions correctives.
Plusieurs solutions ⇒⇒⇒⇒ Choix multicritères:
Outils :
Matrices de décision - Vote pondéré.
 

Matrice de décision

 

Critères

Prix

Délai

Performance

CoutExploi

Esthétique

Fiabilité

Total

Pond

1

0.5

1

1

0.7

0.9

R

Clio

3

3

2

1

3

2

11.4

P

306

2

4

3

3

2

3

14.1

D Logan

4

2

1

4

1

1

11.6

W

Golf

1

1

4

2

4

4

13.9

Méthode des 8D

Méthode des 8D 1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe 2.

1. D - Initiation de la résolution de problèmes, constitution de l'équipe

2. D - Décrire le problème

3. D - Identifier et mettre en place des actions immédiates

4. D - Déterminer les causes du problème

5. D - Déterminer les actions correctives définitives et permanentes

6. D - Mise en œuvre des solutions

7. D - Eviter la réapparition du problème ailleurs

8. D - Féliciter l'équipe

Etape 4: Mise en œuvre des solutions

Etape 4: Mise en œuvre des solutions Il faut : Élaborer un plan d’action: (Affecter des

Il faut :

Élaborer un plan d’action: (Affecter des acteurs a chaque

action et planifier ces actions.) S'assurer que les actions correctives résolvent le problème.

Documenter les actions et mettre à jour les procédures, standards et modes opératoires.

Outils utilisées:

Méthode QQOQCCP - Feuilles de relevée – Histogrammes -

Cartes de contrôle…