PARTES DE UNA EMPRESA.

Partes internas
Acreedores: La persona a quien otra persona debe dinero. Persona fsica o
jurdica que tiene derecho a exigir el pago de una deuda.
Sociedad sindicato: Son los representantes de los trabajadores, una buena
relacin entre estos y la organizacin sera positiva para ambos, ya que el
objetivo de los sindicatos esta en conseguir las mejores condiciones de trabajo
posibles para el trabajador.
Clientes: Es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o
idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor.
Accionistas: Son los dueos de la empresa, invierten su dinero en la
organizacin con el objetivo de conseguir beneficios.
Gerentes: Son los mximos responsables de la organizacin y su objetivo es que
la empresa cumpla todos sus metas. Invierten su dinero para obtener los mejores
resultados posibles en la salida de bienes y servicios.
Empleados (fuerza de trabajo):en este grupo estn todos los empleados no
administrativos, se encargan de sacar delante de la mejor forma posible el
trabajo que se les encarga.
Partes externas
Gobierno: son los encargados de crear leyes bajo las cuales debern funcionar
las organizaciones.
Proveedores: Son los encargados de abastecer a la empresa de los productos y
servicios que necesita para desarrollar su actividad. Tiene un papel muy
importante en el buen funcionamiento de la organizacin.

CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA

El Clima Organizacional
El presente documento tiene por objetivo explicar y entregar una perspectiva acerca del
concepto de Clima Organizacional, el cual se alimenta de los aportes e investigaciones
del comportamiento organizacional.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.
En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y las
consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada organizacin.

Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinin de importantes
estudiosos del tema y tambin nos apoyaremos de manera importante en las definiciones
dadas por destacados autores contemporneos, acerca de la temtica en estudio.
Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente
dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado del termino Clima
Organizacional.
Clima organizacional
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso
la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la

percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que

pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De
todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta
ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en
estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se
enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.
La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente
como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin
influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve.

Factores que conforman el clima organizacional

Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional
refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Caractersticas del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre
las que podemos resaltar:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin

en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser
externas o internas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros

que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima
organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en
que se desenvuelve.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas

que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de
reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo
cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional,
puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste
disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible
satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura

organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya
que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su
organizacin, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que forman la
cultura de la organizacin.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una

gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que
influyen en su comportamiento. Para que una persona puede trabajar bien debe sentirse
bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros
tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin,
adaptacin, innovacin, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta
rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.
En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en como se tornan
las relaciones dentro y fuera de la organizacin.
Escalas del clima organizacional

En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, de

acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas son
las escalas del Clima Organizacional:
1. Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas,
obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su
labor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2. Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la
medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cual es su trabajo y
cual es su funcin dentro de la organizacin.
3. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza
ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado
en la organizacin, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el
empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en
el mediano plazo.
4. Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienen
respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el
desempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los
desafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organizacin.

5. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generan
a partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organizacin.
6. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical,
como horizontal.
7. Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin
perciben los estndares que se han fijado para la productividad de la
organizacin.
8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entre
las distintas escalas jerrquicas de la organizacin evitan que se genere el
conflicto.
9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En
general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la
organizacin.

La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso

sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los
factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivacin del personal y
como antes se sealaba ste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento
y desempeo laboral.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por
lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Con respecto al desarrollo organizacional en las

empresas podemos mencionar que est referido a los cambios
que se establecen en la planeamiento de las organizaciones,
centrados en la calidad de las relaciones humanas.
Se debe plantear como un proceso dinmico, y continuo en
donde se determinen los cambios planeados, partiendo de
diagnsticos que muestren una situacin realista en donde se
utilicen estrategias, mtodos y herramientas que permitan la
optimizacin de las interacciones entre las personas que se
encuentran dentro de las organizaciones.
Para realizar un cambio en el desarrollo organizacional en
las empresas es necesario contar con una visin global de la
misma, tener un enfoque a los sistemas abiertos, tener
compatibilidad con el entorno de la organizacin, un contrato
directo y responsable por parte de los directivos y el desarrollo
de las potencialidades de las personas, entre otras
consideraciones.
El desarrollo organizacional en las empresas trae aparejado
valores humansticos, procesos de adaptacin, evolucin,
modificaciones de hbitos y de comportamientos.
Comprende un compromiso de parte de los ejecutivos
responsables para la organizacin.

Utiliza los enfoques de las ciencias de la conducta para la

creacin de un ambiente ms abierto dentro de las
organizaciones tratando de mejorar la comunicacin y
brindando una solucin a los problemas que puedan surgir
entre los individuos o los grupos de personas.
El desarrollo organizacional en las empresas es una
actividad en la cual intervienen todos los miembros de la
organizacin, teniendo como objetivo el mejoramiento del
desempeo de la organizacin a travs de la creacin de un
mejor ambiente interno de la misma, propiciando adems el
bienestar de los empleados.
Entre los valores que fomenta el desarrollo organizacional en
las empresasencontramos:
El desarrollo del potencial humano
La valorizacin de las necesidades de los empleados
Puntualizar en la colaboracin y no en la competencia
La creacin de un ambiente laboral de confianza en
donde se puedan expresar los sentimientos.
Cuando interviene el desarrollo organizacional en las
empresas en el ambiente interno de las organizaciones
permite que se puedan aprovechar mejor los recursos
humanos, en donde adems los mismos empleados resolvern
sus problemas y podrn aportar el valor agregado que toda
empresa necesita tener.
Tambin ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar
sus potencialidades, logrando que sus tareas le resulten ms
atractivas y desafiantes, y adems la oportunidad de influir en
su ambiente laboral.

ORGANIGRAMA

CONCEPTO
Organigrama (rgano = rgano u organismo + grama = grfico) es la grfica que
representa la organizacin de una empresa, o sea, su estructura organizacional.
Es la grfica estadstica, esto es, corresponde a la radiografa de la empresa
y muestra su esqueleto y su constitucin interna, pero no su funcionamiento ni su
dinmica. Tambin son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin
racional.
FUNCIONES

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa
al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad
de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs
de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y
anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de
todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa.

Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS
Un importante fabricante menciono alguna vez que aunque poda ver algn uso
del organigrama en su fabrica, se haba negado hacer el organigrama por encima del
nivel de intendente de fabrica. Su argumento era que los organigramas tienden a
hacer a la gente demasiado consciente de ser superiores o inferiores, tienden a
destruir el sentimiento de equipo y dan a las personas que ocupan un casillero en el
organigrama una sensacin demasiado grande de "propiedad".
Otro alto ejecutivo comentaba que si a una organizacin se le priva del organigrama se
puede cambiar con ms facilidad la organizacin, y que la ausencia de un
organigrama, fundamentalmente en lo que se refiere a la micro-organizacin, alienta
un impulso competitivo por puestos ejecutivos superiores por parte
del grupo de gerencia media que no aparece en eldiagrama.
Estas razones para no hacer diagramas de las estructuras organizativas
evidentemente no tienen peso. Las relaciones entre subordinado y superior existen no
debido al diagrama sino ms bien debido a las relaciones jerrquicas esenciales. En
cuanto a la afirmacin de que un organigrama crea un sentimiento demasiado
confortable y merma el impulso por parte de aquellos que han triunfado, stas son
cuestiones de liderazgo superior: de reorganizar cuando el ambiente de la empresa lo
exija, de desarrollar una tradicin de cambio y de hacer que los gerentes subordinados
continen cumpliendo con estndares de desempeo adecuados y bien
comprendidos.
Los gerentes que creen que el espritu de equipo puede producirse sin describir
claramente las relaciones, se estn engaando a s mismo y preparan el campo a las
intrigas, frustracin, pasarse la culpa unos a otros, falta de coordinacin, duplicidad de
esfuerzo, polticas vagas, toma de decisiones incierta y otras manifestaciones de
ineficiencia organizacional.
Como un organigrama es un grafico de las lneas de autoridad en la toma de
decisiones, a veces el mero hecho de hacerlo puede mostrar incongruencias (por
ejemplo, duplicidad de unidades) y complejidades (ejemplo, el de alta jerarquizacin) y
conducir a su correccin. Un diagrama tambin revela a los gerentes y al personal
nuevo cmo se vinculan dentro de la estructura completa.
DESVENTAJAS
Solo contiene relaciones formales de autoridad y omiten las numerosas relaciones
informales significativas. Tambin muestra las relaciones principales de lnea o
formales. No indica cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Aunque seria interesante hacer un organigrama con lneas de diferente grosor para
denotar la autoridad formal de diversos grados, la autoridad no est sujeta a tal
medicin. Y si se trazarn las lneas mltiples de relaciones informales y de
comunicacin, serian un organigrama tan complicado que no se comprendera.
Muchos organigramas muestran estructuras tal y como se supone que son y no como
son en verdad. Los gerentes dudan o descuidan su actualizacin, olvidando que las
estructuras organizacionales son dinmicas y que no debera dejarse que los
organigramas se vuelvan anacrnicos.
Otra dificultad de los organigramas es que los individuos pueden confundir las
relaciones de autoridad con el status. El funcionario de staff que reporte al presidente

de la corporacin puede incluirse en la parte superior de los organigramas, mientras

que un gerente de lnea puede ubicarse dos niveles ms abajo.
Aunque los buenos organigramas intentan hacer que sus niveles se ajusten a los
niveles de importancia de la empresa, no siempre lo logran. Este problema puede
manejarse al describir el mejor indicador del status: los niveles salariales y las
bonificaciones.
TIPOS
1. Organigrama clsico
Es bsicamente un organigrama compuesto por rectngulos, que representan los
cargos u rganos unidos entre s por lneas, que trazan las relaciones de
comunicacin entre ellos. Cuando las lneas son horizontales, representan relaciones
de laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de
autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del
subordinado hacia el superior) lo que no est unido por ninguna lnea, no tiene relacin
entre s.
Generalmente, cada rectngulo presenta dos terminales de comunicacin. No cabe
duda de que el cargo ms elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba,
mientras que el cargo ms bajo de la organizacin no tiene la terminal de abajo, pues
no posee ningn subordinado.
En el organigrama clsico los rganos o cargos del mismo nivel jerrquico deben ser
colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el
tipo de organigrama ms frecuentemente utilizado.
Terminales de comunicacin de los rganos o cargos
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Organigrama clsico
2. Organigrama radial
El organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante
crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La
autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel
jerrquico a medida que se aproxime a la periferia.

El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura

organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden tcnico, pues no
permite la representacin de organismos auxiliares muy variados.
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Organigrama radial
3. Organigrama circular
El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan los
diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Las lneas
gruesas representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos o
cargos. Los rganos se representan con rectngulos o crculos. A medida que se
aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados. En el
centro del organigrama que el rgano cpula de la empresa.
Organigrama circular
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CLASIFICACION DEL ORGANIGRAMA
Algunos autores los clasifican de acuerdo con:
a. Contenido
Estructurales. Tiene por objeto la representacin de los rganos
que integran el organismo social.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de los

rganos, lasfunciones principales que stos realizan.

De integracin de puestos. Sealan en cada rgano, los

diferentes puestos establecidos, as como el nmero de puestos
existentes y requeridos.
b. Ambito de
aplicacin
Generales. Representan slo a los rganos principales de la
empresa y sus interrelaciones.

Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados

aspectos de la organizacin de una unidad o rea de la empresa.
c. Presentacin
Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus
diferentes niveles desde l ms alto hasta el ms bajo.

Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha

ms bien que de arriba hacia abajo.

Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando

combinaciones verticales y horizontales.

De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor

nmero de unidades en espacios reducidos.

Circular. Se sita al ejecutivo en el centro de un crculo con

lneas horizontales de la grfica vertical, formando una serie de crculos
concntricos alrededor del ejecutivo jefe.

CRITEROS PARA SU ELABORACION

Sirve para representar grficamente la estructura y organizacin de la misma al
elaborarlo pueden emplearse varios criterios:
1. Disposicin funcional o por departamentos
Cuando la empresa se ordena por medio de departamentos, en cada uno de los
cuales se concentran todas las tareas de un mismo tipo: departamento comercial,
tcnico, social,... Esta disposicin es la mas utilizada en la organizacin o estructura
centralizada empresarial, porque todos los puestos estn centralizados por el
presidente o director general de la empresa.
2. Disposicin territorial
El criterio de ordenacin utilizado en este caso es la zona o sector de territorio que
abarca, lo que permite conocer a fondo las caractersticas del mercado en ese mbito
geogrfico, pudiendo adaptarse a sus necesidades.
3. Disposicin divisional o por productos
En este caso la distribucin del trabajo se realiza agrupando las funciones relativas a
un producto o conjunto de productos con caractersticas comunes, lo que permite
adaptar la poltica de la empresa a ese articulo o genero. Esta frmula de
organizacin, as como la anterior son ejemplos de estructuras descentralizadas, en
las que la organizacin general se divide en unidades menores, con una
cierta independencia y objetivos propios. Tambin se puede ordenar los rganos de la
empresa en las que aparecen varios criterios aplicados conjuntamente, en distintos
niveles de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea en
distribucin funcional, pudindose combinar, en otros niveles inferiores, con una
divisin por zonas o por productos.
ELEMENTOS GRAFICOS PARA EL DISEO DE DIAGRAMAS

El diagrama de organizacin debe reflejar, entre otros aspectos, el patrn bsico de

trabajo de una institucin, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los
componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre stas; las lneas
de autoridad; y los canales de supervisin. En el diseo de esta grfica son
fundamentalmente importantes los siguientes aspectos:
1.
2.

La ubicacin que se le da a cada unidad mayor de la organizacin a

representarse en el diagrama.

3.

Las figuras geomtricas

4.

Las lneas que enlazan las figuras geomtricas.

5.

Los nombres de las unidades de trabajo

1.
2.

La ubicacin de las unidades de trabajo por nivel

La ubicacin podra depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada

organismo o institucin. Las teoras modernas de organizacin tienden a recomendar
las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por
ejemplo, el proceso de reingeniera dirige la estructura de organizacin hacia
los procesos. Por lo tanto, su metodologa ignora las representaciones de posiciones
jerrquicas y se muestra de forma achatada.

La grfica siguiente demuestra tal tendencia:

Los grupos de trabajo (team work) tienden tambin a eliminar estructuras altamente
jerrquicas. La grfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:

Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior
Las grficas que se presentan ms adelante, sin entrar en una representacin
detallada, pueden tambin servir de pauta para la ubicacin de las unidades de trabajo
por nivel.
El orden de colocacin de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama
no tiene ninguna significacin particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad
asesorativa se encuentre situada en el primer lugar comenzando por la izquierda, no
debe considerarse como indicativo de prioridad.
Los tres niveles en que se divide la estructura de organizacin son: el directivo, el de
"staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel
asesorativo y de servicios auxiliares.
En la ubicacin de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente:
a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo,
es decir, el alto nivel gerencial del organismo.
b. En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo
o sostn al nivel directivo y a la institucin en general (o a un sector determinado de la
misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organizacin como unidades
del "nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la
organizacin. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares
como generalmente son las de elaboracin de polticas, auditora interna, planificacin,
evaluacin, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones pblicas, anlisis de
sistemas y de procedimientos, administracin de personal, servicios administrativos,
sistemas de informacin, etc.
El personal en estas unidades generalmente acta como asesor del restante personal
ejecutivo de la institucin en la materia especializada en que laboran. El
conocimiento especializado del personal en estas unidades se convierte en la base
para los controles funcionales y para la economa en las operaciones de la institucin.
Estas unidades se crean para, mediante la especializacin, controlar la naturaleza y
operacin de la funcin en particular que se le asigne, porque la
misma demanda atencin especial y cuidadosa.
La distincin entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces con bastante
facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales
parecen estar cumpliendo funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal
de "staff" parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el

personal de "staff" dedicar la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los
miembros del personal operacional. Los gerentes operacionales centrarn sus
esfuerzos en la generacin de los productos o servicios.
El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organizacin
varios tipos de ayuda experta y de asesora y tambin incluye a individuos o grupos de
la organizacin que prestan servicios y asesoran al personal del nivel operacional.
Conviene trazar una distincin entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de
servicios auxiliares.
El nivel de "staff" se subdivide en dos:
1) Subnivel Asesorativo o Consultivo
Las unidades que componen el mismo se ubican inmediatamente bajo el nivel
directivo.
Estas son las unidades que realizan actividades de tal naturaleza que requieren una
estrecha relacin o una vinculacin directa y especial con el dirigente (Jefe) al cual
sirven bsicamente. Tambin asesoran a otro personal de la institucin, de ser
necesario. Estas unidades tienen autoridad para investigar y recomendar.
En este nivel podran quedar ubicadas, entre otras, las unidades con funciones de
servicios legales, relaciones pblicas, auditora, evaluacin, anlisis gerencial,
planificacin y relaciones obrero-patronales.
2) Subnivel de Servicios Auxiliares
Las unidades de este tipo se ubican inmediatamente bajo el nivel asesorativo o
consultivo.
Estas son unidades que asesoran al ejecutivo del organismo y a otros funcionarios de
ste en aspectos relacionados con su rea de especializacin. Adems, prestan
servicios comunes a los distintos componentes de trabajo del organismo y, por su
especialidad, tienen autoridad funcional sobre las mismas. Esto es, tienen poder para
decidir aspectos sobre ciertas fases de actividades relacionadas con el campo de su
especialidad, las cuales se desarrollan en otras unidades de trabajo, y tienen autoridad
sobre el particular para dar instrucciones a otros supervisores de la organizacin, a
travs de la cadena de mando.
Estas unidades tambin asesoran al ejecutivo en aspectos relativos al rea
especializada bajo su jurisdiccin.
En este nivel podran quedar ubicadas, entre otras, las unidades con funciones de
administracin de personal, servicios administrativos, servicios bibliotecarios, servicios
generales, etc.
c. En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del nivel operacional
que son las que desarrollan las funciones ms importantes de un organismo en
trminos de misin o de su razn de ser en ley.
Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea
est representada por la cadena estndar de mando, alargndose hacia abajo por los
diversos niveles en la jerarqua hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades
bsicas de la organizacin. Dado que las actividades del personal operacional se
identifican a partir de las metas del organismo, las mismas diferirn con cada
organizacin.

Cuando una organizacin es pequea, todas las posiciones pueden ser funciones
operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a medida que crece y se advierte
la utilidad de contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de este nivel
en la ejecucin de sus tareas primarias.
En este nivel operacional se agrupan las unidades que realizan las funciones
sustantivas de la entidad, tanto del nivel central como extramural (regional,
subregional, local, en centros, etc.). En los casos de organismos que prestan servicios
a la clientela extramuralmente, las unidades regionales, subregionales, o locales son
las que se ubican en la base del diagrama.
2. Las figuras geomtricas
Las figuras geomtricas simbolizan o representan a las unidades de trabajo que
componen la estructura de organizacin dibujada en la grfica. Se debe representar,
adems, la relacin especial con organismos exgenos a dicha organizacin. Las
figuras sirven, adems, para expresar grficamente algunas particularidades relativas
a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a las diferentes figuras en un
organigrama no tienen, en principio, ningn significado especial. Es, pues, ms
correcto representar todas las unidades de trabajo utilizando figuras de la misma
dimensin.
Se recomienda utilizar las figuras con valor genrico para representar unidades
semejantes. De ese modo, el diagrama representa un plano fiel a la realidad, no
resulta repetitivo y estticamente luce mejor. Veamos el siguiente ejemplo con un
rectngulo genrico indicando unidades extramurales (en este caso regionales):
Para ver el grfico seleccione la opcin Descargar trabajo del men superior
En la preparacin del diagrama se recomienda, adems, abstenerse de utilizar una
figura geomtrica para representar aquel componente de trabajo que realiza una labor
con carcter espordico. Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como
comits o juntas (internas en la institucin) a las cuales se les asigna funciones
particulares a desarrollarse en forma no recurrente. En stas, las personas
desempean en adicin a la labor diaria y permanente, actividades espordicas. La
unidad regular de trabajo opera ininterrumpidamente.
Las figuras ms utilizadas para disear el diagrama de organizacin son:
a. Rectngulo
1) Rectngulo formado por lnea continua
2) Rectngulo formado por lnea entrecortada

3) Rectngulo con lados dobles

b. Crculo
1) Crculo formado por lnea continua

2) Crculo formado por lnea entrecortada

c. Elipse
1) Representa un organismo subsidiario de otro.
Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la jurisdiccin de otro organismo,
pero tiene personalidad jurdica propia. Se entiende que est en una jerarqua menor
que el organismo que lo cre. Sus decisiones y plan de trabajo responden a los
intereses que tiene el organismo mayor. Se puede crear por ley, orden administrativa o
por la Junta de Directores del organismo matriz. Su funcin es ayudar al organismo
matriz a cumplir con su misin, ya que lleva a cabo una labor especializada y
especfica. Es una situacin que puede darse en las corporaciones o agencias que
tienen tesoro propio.
d. Cuadrado y otras figuras geomtricas con lnea continua o discontinua
Es una figura que se est utilizando ms frecuentemente para reflejar estructuras de
organizacin grandes. Por necesidades de diseo el cuadrado acomoda ms
adecuadamente las unidades de trabajo regulares en el diagrama.

Se puede utilizar tambin para representar organismos, unidades, proyectos, servicios,

etc., con situaciones de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se haya
representado con alguna otra figura, smbolo o signo en particular. Se puede utilizar
para representar, entre otras:

Unidades creadas formalmente, pero no establecidas.

La existencia de componentes o proyectos, o programas que se dejan sin

desarrollar, cuando stos quieran destacarse.

Proyectos, servicios u organismos que aunque no forman parte integrante de la

entidad, mantienen con ella alguna relacin especial no permanente.

Proyectos, servicios u organismos que forman parte de la entidad, pero no son

creados con carcter permanente.
3. Las lneas
Las lneas que unen los componentes orgnicos en el diagrama indican los diferentes
tipos de relaciones existentes entre stos, o lo que es lo mismo, entre una figura
geomtrica y otra. Los organigramas ms frecuentes suelen presentar una
sola clase de lnea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de distintos
tipos de trazos, cada uno de los cuales representar un tipo especial de relaciones.
Los siguientes conceptos se deben considerar para dibujar las mismas:
a. El punto de origen y de terminacin de la lnea
El punto de arranque u origen ilustra donde radica la autoridad o de donde surge la
relacin especial que existe. El punto de terminacin indica la unidad sobre la cual
recae esa autoridad o el componente con el cual se tiene la relacin especial. Dado
que el vnculo jerrquico supone una relacin de contenido bidireccional, no es
necesario que las lneas que lo representan terminen en flechas.
En el diagrama ramificado en vertical, que es el organigrama comnmente utilizado en
el Gobierno, la autoridad fluye de la parte alta de ste hacia abajo (hacia la base) y la
responsabilidad se manifiesta en sentido ascendente, pero no es necesario expresar
su doble orientacin. Es importante que en el diagrama se refleje claramente esta
lnea de mando, con respecto a cada unidad de trabajo. Es importante, adems, que la
relacin principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de modo que todas las
unidades de trabajo que dependan de un determinado jefe o supervisor queden
ligadas a ste por una sola lnea, adecuadamente ramificada como se ejemplifica a
continuacin:

Es conveniente no cruzar dos lneas que no tienen relacin. Al representar la relacin

entre dos o ms unidades, se debe evitar interrumpir la lnea que une otras unidades.

No obstante, si fuere necesario cruzar una lnea para ilustrar dicha relacin, sta
deber hacerse de forma diferente, o tal vez, mediante la interrupcin de la lnea
continua. Toda vez que sea necesario dicha interrupcin se deber identificar con una
flecha o asterisco. La relacin a ilustrarse deber explicarse con nota al calce.
Ejemplo:
b. El tipo de lnea
La lnea ya sea continua o discontinua indica los tipos de nexos entre componentes.
Cada uno de los tipos de nexos especiales representados debe aparecer explicado en
la leyenda.

1.
2.

Lnea continua - Se utiliza para ilustrar la relacin jerrquica normal de

autoridad, responsabilidad y subordinacin que existe entre los componentes o
unidades de trabajo de un mismo organismo o entre el organismo en cuestin y
otro exgeno.

Las unidades que son partes integrantes de la organizacin se entrelazan con lneas
continuas.
El vnculo principal de autoridad o la autoridad de lnea debe, en lo posible,
representarse mediante un trazo visiblemente ms grueso que el que se utiliza para el
diseo de las figuras geomtricas, tal como se expresa a continuacin:

2) Lnea discontinua - Se utiliza para representar varios tipos de relaciones especiales

entre componentes de una institucin, es decir, para representar las relaciones que no
suponen subordinacin, ni an funcional. Su uso debe indicar al pie del organigrama el
significado que se dara a cada una de ellas. Debe tenerse presente, adems, que las
lneas discontinuas deben utilizarse de modo restrictivo o reservarse, en lo posible,
para los diagramas analticos.
Entre estas lneas encontramos:
a) Lnea formada por pequeos trazos (-----)
b) Lnea formada por puntos (.....) - Representa la relacin formal de coordinacin, y la
de control tcnico.

c) Lnea formada por pequeos trazos y puntos (_._._.) -Representa la relacin bien
especial entre organismos, donde el cuerpo rector del organismo adscrito ser
presidido por el ejecutivo del otro organismo.
3) Otras lneas
En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de lneas, como las que mencionamos
ms adelante. Las mismas se utilizan para representar algunas relaciones especiales
o para indicar que la estructura de organizacin tiene otras unidades o componentes
los cuales no aparecen recogidos en el organigrama. Estas situaciones se pueden
poner de manifiesto con:

Lneas continuas y flechas

Lneas discontinuas y flechas

Lneas discontinuas
4. Los nombres
Es importante la presentacin clara, breve y correcta del nombre de la organizacin y
de sus unidades de trabajo, para que no surjan dudas a la hora de presentarlas.
Consideraciones que deben tenerse presente:
a. El nombre del organismo deber ser el que aparece en la ley o estatuto que lo crea.
b. Los nombres de las unidades deben cotejarse para asegurarse que estn
correctamente identificadas. Las unidades debern designarse con nombres que clara
e inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad.
c. El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma breve, la funcin o
funciones que se realiza en la misma para as facilitar la comunicacin y el uso de la
grfica. La nomenclatura debe reflejar la funcin principal que se realiza en la unidad;
no el puesto del incumbente, excepto en el caso del alto nivel gerencial del organismo
y en alguna otra situacin muy especial.
Correcto

Incorrecto

Oficina de Auditora

Oficina del Auditor

Oficina de Contralora

Oficina del Contralor

Oficina de Asesoramiento Legal

Oficina de Asesoramiento

No obstante lo anterior, los siguientes criterios deben tenerse presentes para efectos
de la denominacin uniforme de las unidades de trabajo en una organizacin:
a.
b.

Generalmente, las unidades del nivel de staff se denominan oficinas,

especialmente las de carcter asesorativo y consultivo.

c.

Las unidades del nivel operacional se denominan divisin, reas, negociado,

etc.

d.

Los vocablos "programa" y "unidad" los consideramos incorrectamente

usados como denominaciones de unidades de trabajo.

El trmino programa se utiliza para esbozar la estructura programtica o

presupuestaria de una institucin. Ninguna de esas estructuras tiene
necesariamente que coincidir con la estructura organizativa, que es en esencia lo que
se define al denominar unidades de trabajo.

El trmino unidad es de carcter genrico utilizado comnmente para

identificar cualquier componente de trabajo de una institucin.
a.
b.

Las denominaciones "departamento", "departamento sombrilla",

"administracin" y "rama" no deben utilizarse para el nombre de unidades o
componentes internos de trabajo de los organismos gubernamentales para as
evitar confusiones.

El trmino departamento, de acuerdo a la poltica adoptada para la

organizacin de nuestra Rama Ejecutiva, se utiliza exclusivamente para designar
aquellos organismos principales creados por ley para atender funciones bsicas
inherentes a la responsabilidad del Gobierno para con el Pueblo y que son de
primordial importancia para el Pas.

El trmino departamento sombrilla, de acuerdo a la poltica adoptada, es

un modelo de organizacin basado en la agrupacin de organismos o unidades de la

Rama Ejecutiva por reas programticas. Su principio bsico es la integracin de

agencias con funciones y caractersticas similares bajo la coordinacin de una
direccin comn. El Secretario del Departamento-Sombrilla se convierte en un
delegado del Gobernador para administrar el sector programtico integrado. Las lneas
de responsabilidad van de los directores de las agencias que integran el sector al
Secretario del Departamento y de ste al Gobernador.

El trmino administracin, de acuerdo a la poltica sealada, es de

aplicabilidad a los organismos gubernamentales que trabajan con relativa autonoma
en el Gobierno.

El trmino rama se utiliza para denominar, con carcter genrico, cada una de
las partes, esferas o componentes grandes y bsicos de trabajo del Gobierno, como lo
son la Rama Judicial, la Rama Legislativa y la Rama Ejecutiva.

FUNCIONES

DEL

DEPARTAMENTO

DE

RECURSOS

HUMANOS.

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos

humanos varan de una empresa a otra, dependiendo de la
dimensin y de la actividad a la que se dedique la entidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se
ejecutan en pocas secciones y, con frecuencia, algunas tareas son
encomendadas a otras empresas, como consultoras, asesoras,
gestoras, etc.
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos
puede ser muy complejo, y dividirse en secciones que se encargan
de actividades diferentes.
Las funciones que se realizan en la mayora de los departamentos
de recursos humanos son las que describimos a continuacin.

A. Funcin de empleo
Esta funcin comprende las actividades relacionadas con la
planificacin de la plantilla, seleccin y formacin del personal.
Citamos a continuacin las tareas principales que corresponden a
esta funcin:
Planificacin de plantilla.
Descripcin de los puestos.
Definicin del perfil profesional.
Seleccin del personal.
Formacin del personal.
Insercin del nuevo personal.
Tramitacin de despidos.
B. Funcin de administracin de personal
La gestin del personal de una empresa requiere una serie de
tareas administrativas, como:
Eleccin y formalizacin de los contratos.
Gestin de nominas y seguros sociales.
Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias,
bajas por enfermedad.
Control de absentismo.
Rgimen disciplinario.
C. Funcin de retribucin
Se trata de disear el sistema de retribucin del personal y de
evaluar sus resultados. La finalidad de la funcin de retribucin
consiste
en
el
estudio de formulas salariales, la poltica de incentivos y el
establecimiento de niveles salariales de las diferentes categoras
profesionales.
D. Funcin de desarrollo de los recursos humanos
El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades
de crear planes de formacin y llevarlos a cabo, de estudiar el
potencial del personal, de evaluar la motivacin, de controlar el
desempeo de las tareas, de incentivar la participacin y de
estudiar el absentismo y sus causas.

E. Funcin de relaciones laborales

La funcin de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de
la resolucin de los problemas laborales. Normalmente se desarrolla
negocindose con los representantes de los trabajadores y trata
temas como la contratacin, la poltica salarial, los conflictos
laborales, la negociacin colectiva, etc.
Tambin se incluye en esta funcin la prevencin de riesgos
laborales, pues busca establecer un adecuado nivel de proteccin
de la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo, es
decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la accin
social de la empresa con los trabajadores.
As mismo esta funcin adopta las medidas para equilibrar las
desigualdades entre los trabajadores de una misma empresa, y
trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo agradables.
F. Funcin de servicios sociales
Esta funcin gestiona determinados servicios creados por la
empresa o que han sido contratados para que los presten a otras
empresas. Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los
trabajadores y mejorar el clima laboral. Estos servicios pueden ser
guarderas,
becas
y
ayudas para estudios, seguros colectivos de vida, clubes y centros
recreativos, etc.

ELEMENTOS DE UNA EMPRESA.

Para llevar a cabo las actividades de produccin y distribucin

la empresa se tiene que disponer de factores productivos,
humanos y financieros. Hay que adquirir los materiales para
introducirlos en el proceso productivo, con la determinacin de la
tecnologa; as se obtienen los productos finales que despus
habr que promocionar, distribuir y vender a un precio
determinado. En definitiva se necesita:

a) El patrimonio: conjunto de bienes, derechos y obligaciones de

la empresa. Podemos distinguir entre:

Activo: son aquellos bienes y derechos que permanecen ms de

un ejercicio econmico, como instalaciones, maquinaria,
aplicaciones informticas, marcas, etctera, o que se renuevan
cada ejercicio como materias primas, derechos sobre clientes,
combustible, etctera.

Pasivo: son las fuentes de financiacin de todos esos elementos

del activo que pueden ser propias o ajenas.

b) El factor humano: es el elemento activo de la produccin. Est

formado por las personas que aportan su trabajo a la empresa.
Podemos hablar de 3 grupos:

Trabajadores: personas que ofrecen sus conocimientos a

la empresa a cambio de un salario, pactado a travs de un
contrato.

El empresario (directivos o administradores): persona o

conjunto de personas que asumen la responsabilidad y direccin
del proceso productivo y por consiguiente la gestin de
la empresa, es decir, el responsable de su buen funcionamiento.

Los propietarios o capitalistas: son los que aportan

recursos, capital, a unaempresa, en el caso de que no coincidan
con la figura del empresario, normalmente en las
grandes empresas. Pueden ser propietarios con animo de
control de laempresa o simples inversores.

c) La Organizacin: los distintos elementos de

laempresa deben ser coordinados, estableciendo los diferentes
niveles jerrquicos y reas de actividad; para que
la empresa logre sus fines. La direccinser el estamento
superior de la cadena jerrquica, que se encarga de tomar las
decisiones estratgicas mediante la planificacin, organizacin,
gestin y control de la actividad.
d) Entorno: Es todo lo que rodea a la empresa, en el que influye
y recibe influencias, ya que laempresa no vive aislada. En el
tema 4 de esta misma unidad dedicaremos un tema a este
componente tan importante que, de manera general, incluye:

Entorno general: es el que afecta a todas las empresas en

general (factores poltico-legales, econmicos, tecnolgicos,
socioculturales...)

Entorno especfico: que afecta de una manera concreta a

cada una de lasempresas y vara de unas a otras: clientes,
competencia, proveedores, sindicatos, control del gobierno sobre
el sector...