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MOTIVACION Y COMPROMISO
ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA
MINERA SEBESA
FRANKLIN RODRIGO GUIZADO

INDICE
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................. 2
FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................................................... 4
JUSTIFICACION.............................................................................................................. 4
Justificacin terica................................................................................................... 4
Justificacin practica................................................................................................. 5
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION................................................................................ 6
OBJETIVO GENERAL................................................................................................... 6
OBJETIVO ESPECIFICO................................................................................................ 6
MARCO TEORICO.......................................................................................................... 7
ANTECEDENTES......................................................................................................... 7
Antecedentes internacionales...................................................................................... 7
Antecedentes nacionales....................................................................................... 8
MOTIVACIN................................................................................................................. 9
LA TEORA DE LA AUTODETERMINACIN: CONDUCTA NO AUTODETERMINADA VS.
CONDUCTA AUTODETERMINADA............................................................................. 10
La teora de la evaluacin cognitiva............................................................................11
La teora de la Integracin Orgnica: El continuum de la motivacin...............................13
la teora de las necesidades bsicas..........................................................................17
La teora de las Orientaciones de Causalidad..............................................................18
CONCEPCIONES TERICAS Y EMPRICAS DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL.......18
Evolucin conceptual del trmino compromiso organizacional..............................19
COMPONENTES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL............................................22
Compromiso afectivo............................................................................................... 23
Compromiso de continuidad...................................................................................... 27
Compromiso normativo............................................................................................ 30
FORMULACIN DE LA HIPOTESIS................................................................................ 31
Hiptesis general.................................................................................................... 31
Hiptesis especifica................................................................................................. 32
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 32
ANEXOS...................................................................................................................... 47

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, observamos que las organizaciones laborales estn experimentando un

cambio total, que va desde el gerente hasta el empleado con menor rango en la
empresa, en general se puede decir que las organizaciones estn pasando por un
cambio de paradigmas. Dichos cambios son clara influencia de los fenmenos a los
cuales no son ajenas ninguna sociedad: internalizacin, globalizacin de la economa,
crecimiento del sector terciaros, veloces avances tecnolgicos y de las comunicaciones
y el auge sorprendente de la pequea empresa.
Con relacin al factor humano tambin se han suscitado cambios dentro de las
organizaciones: como lo son la heterogeneidad de trabajadores que existen en cada
institucin en torno al gnero, al tipo de familia, a la clase social, al origen tnico.
El vnculo entre el trabajador y la empresa ha perdido su pasada fuerza en donde al
trabajador solo se le consideraba a partir de la fuerza bruta que est estaba empleando
para mejorar a la organizacin; sin embargo los mismos cambios han hecho que se
necesite de trabajadores que aporten ya no solo como fuerza bruta, sino aquellos que
aporten sus capacidades intelectuales y su capacidad de decisin para resolver
problemas que se susciten dentro de la organizacin.
Investigadores en distintas partes del mundo se han dado la tarea de identificar la
naturaleza de cada uno de los posibles lazos que pueden apegar a un empleado hacia
su empresa; adems, se han centrado en analizar cules son las principales conductas
que se derivan de cada una de esta relaciones y, por supuesto, qu factores o variables
influyen en el desarrollo de estos vnculos. A este conjunto de conexiones que mantienen
a un sujeto apegado a una empresa en particular, se le ha llamado compromiso
organizacional. A diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s
ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador.
As, para los investigadores de las organizaciones, el cmo elevar el rendimiento y la
productividad del capital humano, sigue siendo un reto; mientras que para los directivos
contar con colaboradores con mstica, espritu de cuerpo o con la camiseta bien
puesta (teniendo como mira el mejoramiento de la productividad), ms que una
aspiracin, es una meta que se debe lograr. Es decir, directivos y trabajadores que

entiendan que la nica manera de alcanzar el progreso y el bienestar individual y de la

organizacin es elevando el rendimiento y la productividad, y ello requiere de
trabajadores motivados y comprometidos con su organizacin (Gibson, Ivancebich,y
Donnelly, 1994).
Los directivos tambin tendrn que hacer frente a un tema de suma importancia que
consiste en saber cmo estimular a sus subordinados para que estos entreguen su
mayor esfuerzo en beneficio de la organizacin. Esto en particular alude al termino
motivacin del personal uno de los temas centrales de la psicologa organizacional.
Dentro del entendimiento de muchas personas se cree que un trabajador motivado ser
ms productivo que un que no lo est. Todas las empresas, grandes, medianas y
pequeas invierten tiempo y recursos en busca de elevar el empeo de sus trabajadores
en sus labores; es decir que se comprometa ms. Las consideraciones previamente
sealadas permiten indicar que, cuando una persona se siente motivada, se orientar a
realizar comportamientos particulares que conllevaran con el tiempo a una mejora en el
compromiso organizacional y con ello a una mejora en su rendimiento y por ende el
rendimiento en la empresa u organizacin en la cual se encuentre desempendose.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Esta investigacin se propone responder a la interrogante central. Existe relacin entre
la motivacin y el compromiso organizacional en trabajadores de la empresa minera
SEBESA?

JUSTIFICACION
Justificacin terica
Existen actualmente investigaciones realizadas sobre las organizaciones en lo que
respecta a su estructura, su tamao y su diseo, pero estos factores se vuelven ms
importantes cuando son complementados con factores dinmicos de la organizacin que

se encuentran fuertemente ligados con la gestin del capital humano, de esa forma
existen factores como el compromiso organizacional, la motivacin y la gestin de los
equipos de trabajo, la comunicacin dentro de los equipos, la resolucin de conflictos, la
cultura organizacional, el liderazgo. Conocer aquellas cosas o situaciones que motivan al
personal de una organizacin permite a las empresas implementar acciones que
generen y mantengan una motivacin adecuada; bajo este supuesto, y considerando al
recurso humano motivado como una pieza importante en el buen funcionamiento de las
organizaciones para generar una mejora en el compromiso organizacional, convierte a la
presente investigacin en un trabajo til de aplicacin prctica.
Si se considera a la motivacin como un factor importante para las organizaciones, es
conveniente tambin considerar a los gestores dentro de la organizacin, responsables
de influir en la conducta y comportamiento del personal. A la par de la motivacin, se
debe de tomar en cuenta el liderazgo de los gestores de mando medio y de alto mando
que influyen en el compromiso organizacional. Las organizaciones se encuentran
inmersas en un medio ambiente de constante cambio, y es de suma importancia para la
sobrevivencia de las organizaciones, que stas se adapten a los cambios, y es en esta
adaptacin donde el liderazgo cobra suma importancia, pues el buen ejercicio de los
lderes se ver reflejado en la eficacia y competitividad, por lo tanto, el liderazgo puede
convertirse en una ventaja competitiva para las empresas,
La presente investigacin busca tambin ahondar en la investigacin sobre la relacin
de ambos constructos para precisar el sentido e intensidad de la relacin entre
motivacin

compromiso

organizacional

en

un

contexto

sociodemogrfico

organizacional

Justificacin practica
Con la presente investigacin y a partir de los resultados que se obtengan de estas, se
comprender mejor la relacin cotidiana ,pero poco estudiada entre la motivacin y el
compromiso organizacional , tener un mejor conocimiento y manejo sobre este tema
crucial para cualquier organizacin . Adems, la presente investigacin abarca un nivel
de gestin empresarial y organizacional que bien puede ser analizado bajo diversos
anlisis multidisciplinarios como la Administracin, la Psicologa Organizacional y la

Pedagoga, para as formular lineamientos que fortalezcan la actitud de compromiso

como elemento crucial de xito organizativo. Ya que el activo ms importante de una
organizacin es su recurso humano. El mundo actual demanda de stos mayor
preparacin, fidelidad con la organizacin y la capacidad para adaptarse a los cambios
drsticos que surgen da a da .En muchas organizaciones no se le da la importancia
necesaria al factor que puede ayudar a incrementar la productividad y desarrollo de la
organizacin, como lo es la motivacin del personal.

Y tambin un compromiso

verdadero que permita al personal involucrarse de una manera tal que los resultados
sean palpables. Con base en lo anterior se provocar la transmisin del ambiente laboral
a todos los que forman parte de la institucin, ya que la manera en que se encuentre por
dentro la organizacin ser el reflejo que todos los que de alguna manera forman parte
de ella lo perciban. De ah la importancia de esta investigacin, que conduzca a tener
una mejor comprensin de lo que motiva al personal es una motivacin u intrnseca o
extrinseca y la manera de llevarlo a cabo. este tema es, sin lugar a dudas, un factor de
xito para la organizacin ya que superpone valores muy importantes en el
comportamiento organizacional . Es ms, las personas comprometidas tienden a
dirigirse ms hacia las metas y perder menos tiempo durante el trabajo con una
repercusin positiva sobre las mediciones tpicas de la productividad, he ah la
importancia de estudiar la relacin entre motivacin y compromiso organizacional ya
que son constructos que presenta gran inters para los picologos y aquellos
involucrados con el recurso humano.
Ya que recursos importantes como la tecnologa o la estructura organizativa puede
emularse, salvo el capital humano con el que se cuenta.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relacin entre la motivacin y el compromiso organizacional en una
muestra de trabajadores administrativos de la empresa minera SEBESA

OBJETIVO ESPECIFICO
1. Identificar

el compromiso organizacional percibido por trabajadores de la

empresa SEBESA
2. Determinar la motivacin laboral autnoma (intrnseca) en tales personas

MARCO TEORICO
ANTECEDENTES
Antecedentes internacionales
Tanto, Gagn y Koestner (2002) y Gagn et al. (2004) observaron que la Motivacin
Autnoma inicial predeca el Compromiso Organizacional a lo largo de un perodo de
tiempo; no obstante, esto no ocurra de modo inverso. Estos hallazgos preliminares
(Gagn & Deci, 2005), indicaran que el Compromiso Organizacional, aquel que permite
la aprobacin de los objetivos de la organizacin y hace posible el involucramiento con
las tareas asignadas, estara facilitado por factores vinculados la motivacin autnoma.
Los hallazgos (Gagn, Boies , Koestner & Martens, 2004, citado Gagn & Deci, 2005)
afirman que el Compromiso Afectivo estara facilitado por la motivacin autnoma de los
trabajadores. Estos autores recolectaron informacin en una muestra integrada por tres
grupos de empleados de diversas organizaciones, evaluando en ellos la Motivacin

Intrnseca, la Regulacin Externa, Identificada e Introyectada. Tambin registraron

informacin en torno al Compromiso Afectivo de los participantes en el estudio. En cada
grupo de estudio, hallaron patrones de correlacin similares entre los procesos
motivacionales planteados por la SDT y el compromiso afectivo
Por su parte, Gagn, Chemolli, Forest y Koestner (2008), reiterando hallazgos previos,
reportan que, en una muestra de trabajadores italianos, el Compromiso Afectivo es un
componente marcadamente asociado con la Motivacin Autnoma. stos investigadores
hallan que los elementos que componen el Compromiso de Continuidad (alto sacrificio
percibido y ausencia de alternativas laborales) guardan relacin con la regulacin
externa, pero la asociacin es ms intensa con el elemento ausencia de alternativas
laborales; el otro elemento que forma parte del Compromiso de Continuidad,
denominado alto sacrificio, adems de relacionarse con la Regulacin Externa, se asocia
con la Regulacin Introyectada y Motivacin Autnoma.
En otra investigacin, realizada por Lam y Gurland (2008), se evala la orientacin
autnoma, pero en este caso vinculada a aquellas personas que buscan oportunidades
de autodeterminacin y organizan sus comportamientos hacia motivos intrnsecos;
tambin se registra informacin en torno a la orientacin controlada, que hace referencia
a conductas organizadas por motivos extrnsecos. Ambas variables son estudiadas
como predictores de la motivacin auto-determinada para el trabajo, que luego de un
anlisis de regresin confirma la presencia de una orientacin autnoma que pronostica
la existencia de una tendencia hacia la autodeterminacin, especficamente en el
contexto del trabajo, lo cual, tambin pudo predecir el Compromiso de Identificacin y la
Satisfaccin Laboral. A partir de

estos hallazgos, la autodeterminacin puede ser

considerada un elemento mediador de la orientacin autnoma; sin embargo, la

orientacin de control no present relacin con la satisfaccin o compromiso identificado.
Estos resultados presentan evidencia emprica que apoya el modelo terico de Gagn y
Deci (2005).
Antecedentes nacionales

Tambin se han realizado investigaciones en el Per que , abordan variables como

compromiso organizacional en trabajadores de una universidad pblica de Lima y su
relacin con algunas variables demogrficas (Loli, 2006); tambin se analiza el
compromiso organizacional en otro contexto, especficamente en una universidad
pblica al interior del pas (Loli, 2007), y finalmente se estudia la relacin entre
compromiso organizacional y autoestima en trabajadores administrativos (Loli & Cuba,
2007) de una universidad al interior del pas
Destaca tambin la investigacin desarrollada por Arias, Valera, Loli y Quintana (2012)
sobre el clima organizacional y el compromiso personal hacia la organizacin, intencin
de permanencia y esfuerzo. En dos muestras de 101 y 89 personas respectivamente, se
encuentran asociaciones significativas entre los tres formas de compromiso de Meyer y
Allen (1991), pero con una mayor intensidad entre el compromiso afectivo y el normativo
en la muestra integrada por jvenes de escolaridad elevada que se encuentran
trabajando en empresas del sector privado y de mando medio ; mientras que en la
segunda muestra, integrada por jvenes laborando en empresas del sector pblico, se
halla slo una correlacin positiva entre compromiso afectivo y compromiso normativo,
adems de la existencia de una correlacin negativa entre el compromiso afectivo y el
de continuidad, resulta que segn los autores denotara la existencia de una necesidad
por permanecer en la organizacin ms no de afecto por la misma

MOTIVACIN
La motivacin es un proceso psicolgico, definido como un estado interno que permite al
individuo manifestar una conducta particular. Tiene relacin con la direccin, esfuerzo
desplegado y persistencia para emitir un comportamiento a travs del tiempo. La
Direccin, implica la eleccin de una conducta especifica que forma parte de un conjunto
de comportamientos posibles; el esfuerzo, hace referencia a la intensidad con la que una
persona realiza una tarea; y la persistencia, que requiere de un compromiso continuo
hacia una conducta a travs del tiempo (Lens, Vansteenkiste & Deci 2006; Pintrich &
Schunk, 2006).

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El trmino motivo, es y ha sido usado para identificar aquellos procesos que le brindan
direccin y energa a un comportamiento. Estos podran tener un origen interno o
externo (Reeve, 2005). Como motivos internos se pueden identificar a las necesidades,
cogniciones y emociones, mientras que los motivos externos se encuentran
representados por sucesos exteriores o incentivos.
La investigacin motivacional ha tenido propuestas aplicativas en distintas reas de la
Psicologa. Entre ellas destacan la Psicologa Clnica y de la Salud, Educacional y
Organizacional. Para efectos de la presente investigacin, se ha tomado en
consideracin que desde el inicio de la Psicologa Organizacional se ha interesado por la
motivacin extrnseca, y recin en los ltimos aos ha ido incorporando con mayor
precisin cules son los efectos de la motivacin intrnseca (Lens & Vansteenkiste,
2006). Teniendo en cuenta que, durante las tres ltimas dcadas, se han realizado gran
cantidad de investigaciones orientadas a la comprensin de la motivacin intrnseca y
extrnseca, es posible indicar que las personas intrnsecamente motivadas ejecutan una
tarea o accin disfrutndola, comprometindose en su elaboracin y sintiendo una
inherente satisfaccin al realizarla. Por ello, al remitirse a la motivacin intrnseca resulta
relevante enfatizar el nexo entre la persona y la tarea; el cual puede ser calificado, segn
algunos autores, como inters y segn otros, como compromiso (Deci & Ryan, 2000). De
modo contrastante, las personas extrnsecamente motivadas, realizan una tarea o
accin de acuerdo a la percepcin de la contingencia existente entre el comportamiento
y la consecuencia deseada proveniente del mismo; por ejemplo, una aprobacin
implcita o una recompensa tangible (Gagn & Deci, 2005). De acuerdo a lo planteado
(Deci & Ryan, 2000), la motivacin extrnseca, como constructo, alude a aquellas
actividades que se realizan con la finalidad de alcanzar un resultado distinto al de la
accin. En la lnea de los argumentos cientficos previamente mencionados, los aportes
que brinda la Teora de la Autodeterminacin (SDT, por sus siglas en ingls), favorecen
la comprensin de los diversos fenmenos motivacionales.
Partiendo de estudios empricos, se distingue los tipos de motivacin que, basndose en
diferentes evaluaciones respecto a las metas o proponiendo razones variadas que
justifiquen la accin, tendran como resultado un comportamiento particular.
La TAD es una macro-teora de la motivacin humana que tiene relacin con el
desarrollo y funcionamiento de la personalidad dentro de los contextos sociales. La

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teora analiza el grado en que las conductas humanas son volitivas o autodeterminadas,
es decir, el grado en que las personas realizan sus acciones al nivel ms alto de
reflexin y se comprometen en las acciones con un sentido de eleccin (Deci y Ryan,
1985). Esto es, el grado en que las personas realizan sus acciones de forma voluntaria,
por propia eleccin (Carratal, 2004). Se basa en una meta-teora organsmico-dialctica
que asume que las personas son organismos activos, con tendencias innatas hacia el
crecimiento psicolgico y del desarrollo, esforzndose por dominar los desafos
continuados e integrar sus experiencias de forma coherente con su voluntad.

LA TEORA DE LA AUTODETERMINACIN: CONDUCTA NO

AUTODETERMINADA VS. CONDUCTA AUTODETERMINADA
La TAD es una teora general de la motivacin y la personalidad que ha evolucionado
durante los ltimos treinta aos a travs de cuatro mini-teoras (la teora de la evaluacin
cognitiva, la teora de integracin orgnica u organsmica, la teora de las orientaciones
de causalidad y la teora de necesidades bsicas) que comparten la meta-teora
organsmico-dialctica y el concepto de necesidades psicolgicas bsicas (Figura 1).
Cada mini-teora fue desarrollada para explicar un concepto motivacional basado en los
fenmenos que surgieron del laboratorio y la investigacin de campo enfocados a los
diferentes problemas.
Figura 1. Esquema de las mini-teoras que conforman la TAD. (Moreno, J.A. y
Martnez, A., 2006)

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La teora de la evaluacin cognitiva

Es presentada por Deci y Ryan (1985) como una sub-teora dentro de la TAD, que tiene
el objetivo de especificar los factores que explican la variabilidad de la motivacin
intrnseca. Se enfoca hacia las necesidades fundamentales de competencia y autonoma
y fue formulada para integrar los resultados de los experimentos iniciales del laboratorio
sobre los efectos de los premios, regeneracin, y otros aspectos externos en la
motivacin intrnseca. La teora propone cuatro puntos principales que ayudan a explicar
y predecir el nivel de motivacin intrnseca de una persona (Mandigo y Holt, 1999). Estos
cuatro puntos se pueden resumir de la siguiente forma (Figura 2):
Cuando los individuos participan en una actividad que han elegido y sobre la que tienen
control, mejorar la motivacin intrnseca. Pero si existe alguna Autodeterminacin y
actividad de control por un factor externo, la motivacin intrnseca probablemente
disminuir (Goudas, Biddle, Fox, y Underwood, 1995).
En relacin a la competencia, sta indica cmo se siente el individuo con respecto a
determinados dominios de su vida. Cuando se da a los practicantes mayor control y
capacidad de eleccin dentro del ambiente de la actividad, es probable que la motivacin
intrnseca aumente (Deci y Olson, 1989; Deci y Ryan, 1985).
Los factores extrnsecos que se perciben como informativos respecto a la competencia
percibida y el feedback positivo, promueven la motivacin intrnseca, mientras que los
factores extrnsecos que se perciben como elementos de control, o la desmotivacin
percibida como incompetencia, disminuyen la motivacin intrnseca (Mandigo y
Holt,1999).
En los individuos motivados hacia la tarea tendr una mayor influencia la motivacin
intrnseca, ya que toman parte en ella por el goce de la actividad, mientras que aquellos
con una orientacin hacia el ego probablemente no estarn intrnsecamente motivados,
ya que sienten mayor presin y control para mantener su autoestima (Mandigo y Holt,
1999).

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Figura 2. Caractersticas que predicen la motivacin intrnseca segn la Teora de

la Evaluacin Cognitiva (Mandigo y Holt, 1999).

El problema de los efectos de las recompensas ha sido objeto de debate en numerosos

estudios. Resumiendo, Deci, Koestner, y Ryan (1999), replicando a Eisenberger y
Cameron (1996), afirman que los premios tangibles o recompensas,

as como las

amenazas, las fechas tope, las directivas, las evaluaciones bajo presin y las metas
impuestas disminuyen la motivacin intrnseca.

La teora de la Integracin Orgnica: El continuum de la motivacin

Deci y Ryan (1985) introdujeron esta sub-teora para detallar las diferentes formas de
motivacin extrnseca y los factores contextuales que promueven o impiden la
interiorizacin e integracin de stos en la regulacin de las conductas (Deci y Ryan,
2000). Estos autores establecen una taxonoma (Figura 3) donde la motivacin se
estructura en forma de un continuo que abarca los diferentes grados de
autodeterminacin de la conducta. Este continuo de la motivacin abarca desde la
conducta no-autodeterminada, hasta la conducta auto-determinada. El recorrido de un
tipo de conducta a otra abarca tres tipos fundamentales de motivacin: la desmotivacin,
la motivacin extrnseca y la motivacin intrnseca. A su vez, cada uno de estos tipos de
motivacin tiene su propia estructura y est regulado por el sujeto de forma interna o
externa.

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Figura 3. Continuo de autodeterminacin mostrando los tipos de motivacin con

sus estilos de regulacin, el locus de causalidad y los procesos correspondientes
(Deci y Ryan, 2000; Ryan y Deci, 2000).

Para completar el modelo, cada uno de los tipos de motivacin est determinado por una
serie de procesos reguladores, como pueden ser valores, recompensas, autocontrol,
intereses, diversin, satisfaccin, etc.
A continuacin se describen los diferentes niveles de motivacin propuestos por Deci y
Ryan (1985, 2000, 2002).
Desmotivacin. En un extremo del continuo de auto-determinacin se encuentra la
desmotivacin. Se corresponde con la falta absoluta de motivacin, tanto intrnseca
como extrnseca. Correspondera al grado ms bajo de autodeterminacin (Garca
Calvo, 2004). La desmotivacin hace referencia a la falta de intencionalidad para actuar
(Deci y Ryan, 1985; Koestner, Lossier, Vallerand, y Carducci, 1996) y se produce cuando
el individuo no valora una actividad (Ryan, 1995), no sintindose competente para
hacerla (Bandura, 1986), o no esperando la consecucin del resultado esperado
(Seligman, 1975). Los trabajadores que estn desmotivados, experimentan efectos

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negativos, como apata, incompetencia, depresin, y no buscan objetivos afectivos,

sociales ni materiales (Vallerand, 2001). En este sentido, Pelletier y cols. (1998),
consideran cuatro tipos dentro de la desmotivacin (Figura 4): una desmotivacin
relacionada con las creencias de capacidad/habilidad (por lo que la desmotivacin es el
resultado de la falta de habilidad para realizar una conducta), un segundo tipo, resultado
de las creencias del individuo (que piensa que la estrategia a seguir no dar el resultado
esperado), otra tercera variante relacionada con las creencias de capacidad y esfuerzo
(la conducta requiere demasiado esfuerzo, y el individuo no quiere implicarse en ese
esfuerzo), y un cuarto tipo de desmotivacin, relacionado con las creencias de
impotencia, donde el individuo percibe que el esfuerzo no tendr gran trascendencia,
teniendo en cuenta la gran tarea que debe realizar.
Figura 4. Tipos de desmotivacin (Pelletier y cols., 1998).

Motivacin extrnseca. Est determinada por recompensas o agentes externos. Dentro

de la Teora de la Integracin Organsmica, la investigacin ha determinado cuatro tipos
de motivacin extrnseca (Deci y Ryan, 1985, 2000, 2002; Ryan, 1995; Chantal,
Vallerand, y Vallires, 2001):

regulacin externa, regulacin introyectada, regulacin

identificada y regulacin integrada (Figura 5).

El primer tipo de motivacin extrnseca es la regulacin externa. Es la forma menos
autodeterminada de motivacin extrnseca, y por tanto, la de mayor contraste con la
motivacin intrnseca. La conducta se realiza para satisfacer una demanda externa o por
la existencia de premios o recompensas. Los individuos experimentan la conducta
sintindose controlados o alienados (Deci y Ryan, 2000). La regulacin externa
constituye el tpico caso de motivacin por la bsqueda de recompensas o evitacin de
castigos (Ryan y Deci, 2000). Esta forma de regulacin se caracteriza por tener un locus
de control externo.

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El segundo tipo de motivacin extrnseca es la regulacin introyectada, tambin llamada

introyeccin o regulacin auto-ejecutada. Este tipo de regulacin est asociada a las
expectativas de auto-aprobacin, evitacin de la ansiedad y el logro de mejoras del ego,
en aspectos tales como el orgullo (Ryan y Deci, 2000). La regulacin de la conducta
sigue teniendo todava un locus de control externo. Los motivos de participacin en una
actividad son principalmente el reconocimiento social, las presiones internas o los
sentimientos de culpa (Garca Calvo, 2004). El individuo ejerce presin sobre s mismo
para regular su comportamiento.
El tercer nivel de regulacin dentro del continuum de la motivacin propuesto por Deci y
Ryan es la regulacin identificada. La conducta es altamente valorada y el individuo la
juzga como importante, por lo que la realizar libremente aunque la actividad no sea
agradable (Carratal, 2004). Cuando una persona se identifica con la accin o el valor
que expresa, de forma consciente, existe un alto grado de autonoma percibida (Deci y
Ryan, 2002; Ryan y Deci, 2000).
El ltimo nivel de regulacin es el de la regulacin integrada. En este caso, la conducta
se realiza libremente. La integracin ocurre cuando la persona evala la conducta y
acta en congruencia con sus valores y sus necesidades. Sera el caso de aquellas
personas que se comprometen con la prctica fsico-deportiva porque forma parte de su
estilo de vida activo.
Figura 5

Figura 5. Tipos de motivacin extrnseca (Deci y Ryan, 1985).

Motivacin intrnseca. Se puede definir como aquella relacionada con la necesidad de
explorar el entorno, la curiosidad y el placer que se experimenta al realizar una actividad,
sin recibir una gratificacin externa directa. El desarrollo de la actividad en s constituye
el objetivo y la gratificacin, suscitando tambin sensaciones de competencia y
autorrealizacin. Un aspecto importante de la conducta intrnsecamente motivada es que

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el inters por la actividad y las necesidades de competencia y autorrealizacin subsisten

incluso despus de haberse alcanzado la meta. Autores como Vallerand y cols. (1989,
1993), plantean que existen tres tipos de motivacin intrnseca:

motivacin intrnseca hacia el conocimiento (el sujeto se compromete en una

actividad por el placer y la satisfaccin que experimenta mientras intenta
aprender)

motivacin intrnseca hacia la ejecucin (el sujeto se compromete en la actividad

por placer mientras intenta mejorar o superarse a s mismo)

motivacin intrnseca hacia la estimulacin (el sujeto se compromete en la

actividad para experimentar sensaciones asociadas a sus propios sentidos).

Desde la perspectiva de la Teora de la Integracin Organsmica, tienen una gran

importancia los procesos de interiorizacin y de integracin. Las personas interiorizan las
distintas regulaciones y las asimilan a travs del ego, experimentando mayor autonoma
en la accin. Los distintos tipos de regulacin constituyen el llamado PLOC (Perceived
Locus Of Causality), o locus percibido de causalidad, relacionado con el locus de control
(externo o interno). Es normalmente medido a travs de los diferentes tipos de razones
(los motivos) para comprometerse en la conducta social (Deci y Ryan, 1985; Hagger y
Armitage, 2004). Es un indicador de los distintos niveles de autonoma en la conducta.

la teora de las necesidades bsicas

Uno de los conceptos fundamentales de la TAD es el de necesidades psicolgicas
bsicas definidas como algo innato, universal, y esencial para la salud y el bienestar
(Deci y Ryan, 2002; Ryan y Deci, 2000). Es decir, las necesidades psicolgicas bsicas
(autonoma, competencia y relacin) son un aspecto natural de los seres humanos que
se aplican a todas las personas, sin tener en cuenta el gnero, grupo o cultura. En la
medida en que las necesidades son satisfechas continuamente, las personas
funcionarn eficazmente y se desarrollarn de una manera saludable, pero en la medida

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en que no se consigan dichas necesidades, las personas mostrarn evidencia de

enfermedad o funcionamiento no ptimo. En la TAD, las necesidades constituyen los
mediadores psicolgicos que influirn en los tres principales tipos de motivacin que a
su vez influirn sobre la personalidad, los aspectos afectivos, etc.
La competencia se refiere a sentirse eficaz en algunas de las interacciones continuadas
del individuo con el ambiente social y la experimentacin de oportunidades para ejercer
sus capacidades. La necesidad para la competencia lleva a las personas a buscar
desafos ptimos para sus capacidades e intentar mantener y mejorar esas habilidades.
La competencia no es una habilidad lograda sino un sentido de confianza y efectividad
en la accin.
La relacin se identifica con un sentimiento de conexin con los otros, y de ser aceptado
por los otros; esta necesidad no tiene relacin con el logro de un cierto resultado o con
un estado formal, pero s con las preocupaciones sobre el bienestar, la seguridad y la
unidad de los miembros de una comunidad. La autonoma se refiere a ser el origen
percibido o la fuente de la propia conducta de uno mismo. La autonoma involucra
inters e integracin de los valores. Cuando son autnomos, los individuos experimentan
su conducta como una expresin del ego.
La teora de las Orientaciones de Causalidad
Las orientaciones de causalidad se conceptualizan como aspectos relativamente
duraderos de las personas que caracterizan el origen de la regulacin, y el grado de libre
determinacin de su conducta. Deci y Ryan (1985), describen tres tipos de orientaciones
causales que guan la regulacin de los individuos: la orientacin de control, la
orientacin de autonoma y la orientacin impersonal.
La orientacin de control incluye la conducta de las personas en las que existe un
control en el entorno o dentro de ellos mismos. Cuando esto sucede, las personas
buscan, seleccionan, o interpretan cmo controlar los sucesos. Cuando predomina esta
orientacin, las personas realizan la conducta porque ellos piensan que deben hacerla.
Adems, juegan un papel importante las recompensas externas, los plazos para realizar
una actividad y la vigilancia para motivarse (Deci y Ryan, 1985).
La orientacin de autonoma incluye a aquellos individuos que tienen un alto grado de
capacidad de eleccin, de iniciacin y regulacin de la conducta, con un predominio del

19

locus de control interno. Organizan sus acciones basndose en sus metas personales e
intereses, y se encuentran intrnsecamente motivados.
La orientacin impersonal incluye a las personas que experimentan su conducta ms
all del control intencional de la misma. Las personas con predominio de esta
orientacin tienden a creer que son incapaces de regular su conducta de forma fiable
para conseguir los resultados esperados. Los individuos se sienten incompetentes e
incapaces para dominar las situaciones. Ellos experimentan las tareas como algo
dificultoso y los resultados como algo independiente de la conducta. Creen que el origen
del control es desconocido o puede ser el antojo de algn agente externo.

CONCEPCIONES TERICAS Y EMPRICAS DE COMPROMISO

ORGANIZACIONAL
Existen algunas aproximaciones que intentan definir lo que es compromiso
organizacional. Por ejemplo, para Luthans (2008) el compromiso organizacional es uno
de los principales retos modernos, ya que persiste el temor constante de recorte de
personal, la prdida de seguridad laboral, el cambio abrumador de tecnologa y la
tensin de tener que hacer ms con menos; por ello, los administradores, o quienes
lideran una organizacin, necesitan promover un lugar de trabajo estimulante para
potencializar el compromiso de los colaboradores, que, ante los temores antes
mencionados, deberan desarrollar un ptimo trabajo gracias a las diversas estrategias
organizacionales que fomente la organizacin en funcin de la teora y hallazgos
empricos que presentamos a continuacin.

Evolucin conceptual del trmino compromiso organizacional

20

Uno de los primeros anlisis al respecto fue desarrollado por Katz y Kahn (citados por
Zamora 2009: p.446) en la dcada de los setenta. Segn el investigador, dichos autores
abordan al compromiso organizacional como la interiorizacin e identificacin de los
colaboradores con los objetivos organizacionales, producto de que ste observa una
correspondencia entre las metas y sus objetivos personales. A lo largo del tiempo, el
tema de compromiso hacia la organizacin ha ido generando diversas acepciones, las
cuales guardan semejanza y son valioso aporte para la creciente literatura del tema en
cuestin. En 1977, Steers y otros, (citado por Arias 2001: p.8) definen compromiso
como la fuerza relativa de identificacin y de involucramiento de un individuo con su
organizacin. Posteriormente, Modway y otros (1979) gener unos constructos o
axiomas que daban ciertos parmetros o caractersticas respecto a la actitud de
compromiso, que incluyen una fuerte creencia en la interrelacin objetivos y valores de
la organizacin; asimismo, nos seala que el trabajador debe contar con una
preparacin para gastar considerable esfuerzo en nombre de la organizacin y fuertes
deseos de mantenerse en ella. 17 Aos despus, Mathieu y Zajac (1990) refieren que es
un vnculo o lazo del individuo con la organizacin, mientras que Meyer y Allen (1991)
sealan que el compromiso organizacional es un estado psicolgico. Ellos, proponen
una conceptualizacin ms completa del tema Compromiso Organizacional y son
quienes realizan el anlisis ms profundo porque no se encasillan solo en la
participacin y la identificacin de los colaboradores con su organizacin, sino que
dividen al compromiso organizacional en tres componentes que miden el grado de
compromiso: compromiso afectivo, compromiso de continuidad y compromiso normativo,
las cuales sern las variables de la presente investigacin. Otra manifestacin
argumentativa al respecto, la propone Robbins (1998) quien nos seala que el
compromiso organizacional es mejor pronosticador de la rotacin que la misma
satisfaccin laboral, ya que un colaborador podra estar insatisfecho con su trabajo en
particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la
organizacin. Recordemos que el compromiso y la satisfaccin laboral son actitudes que
el trabajador demuestra en su organizacin. Complementando lo anterior, Hellriegel y
otros (citados por Edel y Garca 2007: p.52) definieron que el compromiso organizacional
es la intensidad de la participacin de un empleado y su identificacin con la

21

organizacin. Asimismo, caracteriz al compromiso organizacional bajo las siguientes

aseveraciones:
Creencia y aceptacin de las metas y los valores de la organizacin. Disposicin a
realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin.
El deseo de pertenecer a la organizacin.
En ese sentido es muy importante analizar el contexto laboral en el cual est involucrado
el colaborador, el cual influir positiva o negativamente en la actitud de compromiso. Sin
embargo, el compromiso organizacional no debe suponer una obsesin por cumplir los
objetivos sealados de manera categrica e inflexible; a ello apunta Schermerhorn y
otros (2004) cuando mencionan al compromiso sin lmites, que puede ser perjudicial
para la organizacin, ya que a veces se persiste en el cumplimiento de objetivos de
manera obsesiva, sin replanteamiento. En esas situaciones, se necesita la autodisciplina
para admitir los errores y cambiar el curso. Sumndose a la variedad de fortalezas que
involucra hacer gestin bajo la generacin de un alto grado de compromiso
organizacional, Chiavenatto (2004) seala que el compromiso organizacional es la
voluntad para hacer grandes esfuerzos en favor de la organizacin que la emplea.
Voluntad que se fortifica con prcticas que no adelgacen el nmero de personal, ya que
esta situacin es percibida como contraria a los incentivos y a las medidas de
participacin e involucramiento que tanto se propone. Este autor, tambin lo denomina
ciudadana organizacional. Prosiguiendo con los estudios del autor en mencin, l
maneja el tema como variable dependiente en su modelo de comportamiento
organizacional que junto a otras como la de productividad, ausentismo, rotacin y
satisfaccin en el trabajo se complementan con las variables independientes distribuidas
en el mbito del sistema organizacional (diseo de la organizacin, cultura de la
organizacin, procesos de trabajo), grupal (equipos y empowerment, cultura de la
organizacin, dinmica de grupos y entre grupos) e individual (diferencias individuales,
percepciones y atribuciones, satisfaccin en el trabajo). Weber (citado por Ramos, 2005:
p.38) sostuvo que la racionalidad implica el diseo y la construccin de un sistema
administrativo mediante la divisin del trabajo y la coordinacin de actividades sobre la
base de un estudio exacto de las relaciones del hombre con otros hombres con el
propsito de obtener una mayor productividad. Aqu el autor toca dos puntos vitales en
los que ahondaremos ms adelante y lo que va a ser el bculo que d soporte a la

22

importancia que tiene nuestro tema, centrado en el trabajo bajo un sistema de

administracin en valores dando como consecuencia la productividad de la organizacin.
19 Adicionalmente, definiciones ms recientes como la de Allens (2007) escudrian en
ms elementos que hacen ms consistente la propuesta de generar un compromiso de
los colaboradores, pues seala que el compromiso es tambin competencia del
colaborador, siendo sta una capacidad de sentir como propios los objetivos de la
organizacin. A ello le suma la capacidad de prevenir y superar obstculos que
interfieran con el logro de objetivos de la organizacin, todo ello enmarcado en una
gestin por competencias. Es pertinente mencionar que este es un gran reto porque
estamos ante nuevas formas de trabajo y debemos asumir la rotacin constante de los
empleados como parte de las nuevas polticas empresariales y tambin la evaluacin
constante de los colaboradores, bajo el genuino inters de buscar nuevas ofertas
laborales.. Davis y Newstrom (citados por Edel y Garca, 2007: p.52) sostienen que el
compromiso organizacional es el grado en el que un empleado se identifica con la
organizacin y desea seguir participando en ella. Dicha identificacin reunir los
principios axiolgicos de la empresa y las actitudes de los colaboradores en pro de la
organizacin, hacindolos partcipes por coadyuvar en la consecucin de los objetivos
organizacionales y hacer realidad la visin de futuro de la organizacin.

COMPONENTES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Varona (1993) menciona en su estudio la adopcin de tres perspectivas diferentes en la
conceptualizacin del trmino compromiso organizacional, las cuales son:
Perspectiva de intercambio: resultado de una transaccin de incentivos y contribuciones
entre la organizacin y el colaborador. Perspectiva psicolgica: sujeta a la identificacin
del empleado con los valores y objetos de la organizacin, su deseo por contribuir en
que la organizacin alcance sus metas y objetivos, y el deseo de ser parte de la
organizacin. Perspectiva de atribucin: en que el trabajador se obliga voluntaria,

23

explcita e irrevocablemente a pertenecer a la organizacin y participar de todos los

actos que ello conlleva. A raz de estos estudios iniciales, Meyer y Allen (1991) conjugan
los aportes anteriores y sus investigaciones recientes en una estructura terica del tema,
la cual es dividida en tres componentes: afectivo, de continuidad y normativo, los cuales
constituyen tres aspectos distintos y relacionados entre s. De tal manera, segn el autor,
una persona puede vincularse afectivamente a su organizacin al mismo tiempo que
puede mantener, o no, un vnculo en trminos de costo-beneficio, y sentir, o no, la
obligacin de ser leal a su organizacin.
A travs del siguiente grfico, elaborado por Ramos (2005) comprenderemos la
descomposicin de los componentes del compromiso organizacional gracias a la teora
de Meyer y Allen (1991):

Figura 6. Componentes del compromiso organizacional. Ramos (2005: p.50)

COMPONENTES DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

COMPONENTE
NORMATIVO
COMPONENTE
AFECTIVO
1. FAMILIA
2. EMOCIONES
3. SIGNIFICAN
CIA
4. PERTENENCI
A
5. LEALTAD
6. ORGULLO
7. FELICIDAD

COMPONENTE DE
CONTINUIDAD
1. INDIFERENCI
A
2. CONVENIENCI
A
3. CONSECUEN
CIAS
4. COSTO
ECONOMICO
5. NECESIDAD
ECONOMICA
6. COMODIDAD

1. OBLIGACION
MORAL
2. LO
CORRECTO
3. LEALTAD
4. SENTIMIENT
O DE
CULPAILIDAD
5. DEBER
6. RECIPROCID
AD

24

Compromiso afectivo
Meyer y Allen (1991) nos manifiestan que el compromiso afectivo son los lazos
emocionales que las personas forjan con la organizacin. Refleja el apego emocional al
percibir la satisfaccin de necesidades (especialmente psicolgicas) y expectativas en la
cual disfrutan su permanencia en la organizacin. Es pertinente que al sealar
necesidades, Abraham Maslow menciona, citado por Araque y Rivera, (2005:26) que
stas estn referidas en cuatro grupos: necesidades fisiolgicas, (comida, ropa, techo,
etc.); de seguridad, (salud personal y familiar, seguridad laboral, vejez tranquila, etc.);
sociales (comunicacin interpersonal, reconocimiento grupal y social, etc.), y de
autorrealizacin (ejercitacin y desarrollo de las capacidades fsicas e intelectuales,
necesidad de actividad, creacin, etc.). Los trabajadores con este tipo de compromiso se
sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin. Es por ello que siendo las emociones
un elemento primordial en este componente hacemos referencia a Chiavenatto (2004)
quien describe que las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o
alguien. Dichos sentimientos forman parte de un conjunto de experiencias que slo con
el transcurrir del tiempo se van acumulando.
Por tal razn, se infiere que para que este componente se d, la estabilidad de un
colaborador en un centro laboral debera ser por un tiempo prolongado para as construir
experiencias que consoliden la confianza mutua entre empleador y empleado, base para
comprometerse con los principios organizacionales. En virtud de ello, Robbins (2004)

25

seala que la confianza por identificacin, (la cual se gana a travs de experiencias
positivas a lo largo de un periodo prudencial de tiempo), es un plano superior de
confianza en el que permite que uno acte como agente del otro y lo sustituya en las
transacciones con los dems; es decir, hay una conexin emocional entre las partes.
Es decir, la confianza es importante para hacer sostenible todo el proceso de liderazgo y
por ende de cambio. La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se
conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos
elementos ms importantes de nuestra definicin son que implica familiaridad o riesgo.
Asimismo, Robbins (2004) expresa que existen cinco dimensiones clave que constituyen
el concepto de confianza, lo que es un elemento vital para que los lazos afectivos se
estrechen ms:
Integridad, la cual atae a la honestidad y la veracidad.
Competencia, la cual abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e
interpersonales del individuo.
Congruencia, la cual relaciona con qu tanto se puede depender de un individuo, qu
tan previsible y de buen juicio sea al manejar una situacin.
Lealtad, la cual genera la disposicin a defender y dar la cara por la otra persona.
Franqueza, elemento importante en el que la verdad se constituye como factor tico de
convivencia, aunque a veces pueda tornarse en contra de los intereses de la
organizacin.
Este tema de la confianza permite que los colaboradores conozcan a sus compaeros y
el clima que se genere sea creativo. Otra propuesta la realiza Chiavenatto (2004), que
siguiendo con su estilo esquemtico nos plantea tres tipos de confianza:
Confianza por disuasin.

26

Parte del miedo a las represalias si es que sta se retira. Funciona slo
en la medida que se puede aplicar un castigo y las consecuencias sean
claras y aplicables de manera efectiva.
Confianza por conocimiento
Aqu, la confianza est basada en la previsibilidad del comportamiento
luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene informacin
suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de
pronosticar acertadamente su conducta.
Confianza por identificacin
Se da cuando existe una conexin emocional entre las partes.

Culminando con esta

parte, el autor apunta que las relaciones con una orientacin emocional se presentan
cuando los contactos fsicos son ms abiertos y libres, con una fuerte expresividad y
lenguaje corporal. De esta manera, concluimos en que sin confianza los lazos de apego
e identificacin hacia la organizacin no se van a construir y en definitiva no se
construir ningn tipo de compromiso afectivo.
En una cultura afectiva, las emociones se expresan en forma abierta y natural. Algunas
investigaciones como la de Crdoba (2005) refieren que los antecedentes que influyen
sobre

el

compromiso

afectivo

se

agrupan

en

caractersticas

personales,

organizacionales y experiencias dentro de la empresa.

Meyer y Allen (1991) indican que, con respecto a las caractersticas de tipo
organizacional,

las

percepciones

del

trabajador

se

centran

en

las

polticas

organizacionales, en el estilo o los canales convencionales usados en la transmisin de

las mismas. El mismo estudio seala que la antigedad es una variable que fortifica el
compromiso afectivo y en cuanto al sexo del trabajador, la variable no es tan
significativa. En cambio, s son variables que afectan al componente afectivo los

27

contenidos del cargo y las experiencias laborales, ya que se asumir responsabilidades

en la participacin de toma de decisiones y as la percepcin del colaborador del clima
laboral ser ms favorable lo que estrechar los lazos de compromiso.
Ramos (2005), nos muestra diversos elementos obtenidos de la teora de Meyer y Allen
que caracterizan al componente afectivo. A partir del grfico N 01 hemos querido
bosquejar nuestra propia definicin del compromisoafectivo considerando los elementos
antes mencionados:

El compromiso afectivo es una comunin de emociones, sentimientos y valores que

involucra a la familia, como ncleo de la sociedad y base de nuestros aprendizajes,
experiencias y formacin como persona humana; en este sentido, la organizacin
debera de contar con un sistema de polticas que ayuden a los colaboradores a
mantener un adecuado equilibrio entre sus vidas personal y familiar, y as lograr
desarrollar emociones importantes que involucren al colaborador que a su vez implicar,
que a la organizacin se le considere como una familia y se desarrollen emociones
positivas generando un alto de grado de significancia y sentido de pertenencia en la
organizacin. Ello conllevar a que los colaboradores trabajen con lealtad en la
institucin. Leales con su desempeo laboral, con la Plana Jerrquica, sus compaeros
y sobre todo con los principios organizacionales enmarcados en la slida formacin del
educando, los cuales deben ser ticos para orgullo de los trabajadores. Cuando los
principios son ticos y los fines de la organizacin abarcan la consecucin de objetivos
organizacionales y personales se genera cierto grado de felicidad. Chvez (citado por
Ramos:2005:54) entiende por felicidad a la aspiracin profunda que tiene todo ser
humano de llegar a un fin supremo. Asimismo, refiere que la felicidad no puede darse en
un individuo solitario. Es por eso, que el ser humano debe actuar con agentes prximos
a l; la solidaridad entre compaeros de trabajo permitir que en equipo contribuya a
cumplir con los objetivos propuestos bajo un enfoque de ayuda mutua, de prestacin de
conocimientos, de correccin constructiva ante el error y la capacidad acertiva para
hablar y saber escuchar. A la luz de estas pequeas reflexiones, concluimos que existir
una satisfaccin laboral, porque se aborda intereses propios de nuestro lado intrnseco,

28

de nuestra filosofa de vida, de nuestro ser interno, de nuestro yo no material, y de esta

manera se construir un alto grado de compromiso afectivo que enfrentar diversas
adversidades y ser sin dudas una gran diferencial competitiva.

Compromiso de continuidad
Es el reconocimiento de la persona, con respecto a los costos como los financieros,
fsicos y psicolgicos, as como las oportunidades de encontrar otro empleo, si decidiera
renunciar a la organizacin. Es decir, el colaborador se siente vinculado a la institucin
porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo, y dejar la organizacin implicara perder
mucho y si ste percibe que sus oportunidades fuera de la organizacin sern reducidas,
se incrementa su apego con la empresa; sin embargo, espera mejora de las
oportunidades externas para dejar la empresa.
Chiavenato (2004) manifiesta que en la actualidad, la vieja y tradicional fidelidad del
empleado por la empresa que lo emplea se est volviendo pieza de museo debido a los
cambios en el concepto de empleo en que las organizaciones esperan dedicacin y
compromiso sin importar la temporalidad y ubicacin del trabajo, siendo este factor una
limitacin de estudio del tema en cuestin. Aqu lo medular del tema, es que cada
persona es concebida como un proveedor que entrega talentos y competencias a la
organizacin y no como un empleado burcrata, como antes se pensaba.
Por otro lado, el mismo autor manifiesta que el compromiso de continuidad es el apego
material del colaborador con la empresa. Su estabilidad en la empresa es circunstancial
y su desempeo est en cumplir con los mnimos aceptables o dar el minimo esfuerzo
para asegurar la conitinuidad en el puesto de trabajo. Ello no quiere decir poco
esfuerzo, ya que a decir de Lagomarsino (s-f) en la medida que vean que su retribucin
peligra, los trabajadores son capaces de desarrollar grandes esfuerzos para no perderla.
Por ejemplo, si la empresa est al borde de cerrar o tiene grandes problemas habr una

29

intensin de apoyo porque si no perderan su puesto; sin embargo, en la medida que su

sueldo est garantizado y la organizacin lo tolere, su esfuerzo ser mnimo.
Meyer y Allen (citados por Crdova 2005:31) manifiestan que las inversiones y
alternativas son dos grupos de variables que influyen en el desarrollo de la dimensin
calculadora. Es decir, esfuerzos y sacrificios, forman parte de lo que el trabajador invierte
por desempearse en una determinada organizacin y tambin analiza las opciones o
alternativas que tiene para abandonar su puesto. En la administracin, y ms
especficamente en las finanzas, existe el trmino costo de oportunidad, el cual
consiste en el costo de abandonar alguna opcin. Por ejemplo, si tenemos $ 10000
dlares americanos y nos enfrentamos a dos opciones: invertir el dinero en un negocio
con los altos riesgos que ello implica a nivel positivo o negativo, o la opcin de ahorro en
un banco con inters del 7% al ao de manera segura. Si la persona elige arriesgar en
un negocio, su costo de oportunidad sera ese 7% que dejara de ganar de forma segura
en el banco. En tal sentido, trayendo a colacin dicho ejemplo financiero, los
trabajadores evalan sus opciones bajo un esquema tambin financiero porque el
elemento que ms preponderancia tiene en este tipo de compromiso es el dinero. Para
ello, una eficiente y eficaz toma de decisiones influir de manera favorable a disminuir
los riesgos por la eleccin tomada. Y es justo por esa razn que el trabajador analiza el
costo de oportunidad de aceptar alguna otra oferta laboral. Evaluar las inversiones
realizadas en su organizacin, el costo de aprender otras habilidades, el dejar su crculo
de amigos, el cambiar su estatus social a raz del puesto otorgado y por supuesto sus
intereses econmicos.
El desarrollo de este componente, tambin radicar entonces en las habilidades y
competencias con las que no cuenta o carece el colaborador, y a pesar de ello sigue
vigente en la organizacin en la que est. Esa persona sabe que de ir a otra institucin
no podr competir fcilmente y lograr el estatus que s tiene en su actual empresa.
Estudios realizados por Rusbult y Farrel (citados por Crdova 2005: p.31) sealan que
en la medida que aumenta la antigedad del trabajador, se incrementan las inversiones y
tambin se incrementan los costos de romper el vnculo laboral, por lo que el

30

compromiso calculador se hace ms slido. Lagomarsino (s-f) relaciona estrechamente

el factor econmico con este tipo de compromiso, lo cual, adems, interpreta que el
trabajador tenga una ausencia real de alternativas y se quedar en el puesto hasta que
encuentre alguna que supere las condiciones econmicas actuales.
Meyer y Allen (1991) encontraron una relacin positiva entre el componente de
continuidad y la valoracin del estatus inherente al cargo desempeado, las
prestaciones dinerarias acumuladas y la estabilidad econmica que se disfruta cuando
se tiene un empleo seguro. Zamora (2009) refiere que este tipo de compromiso se
desarrolla porque los empleados reconocen que ellos han hecho muchas inversiones en
la organizacin o porque observan que comparativamente es mejor la actual, que las
posibilidades del mercado. A decir del autor, el aspecto salarial se convierte en uno de
los principales beneficios a tomar en cuenta de parte del trabajador.
Al igual que en el compromiso afectivo, bosquejamos nuestra propia definicin del
compromiso de continuidad agrupando los elementos planteados por Ramos (2005) en
base a la teora de Meyer y Allen:

El compromiso de continuidad se encuentra supeditado slo a intereses particulares del

colaborador generndose una actitud de indiferencia que surte de apata a quienes
conciben en mayor grado el compromiso de continuidad. En tal sentido, la conveniencia
por dichos intereses hace que se evale las consecuencias, ante la toma de decisiones
que se asuma en funcin al costo econmico que acarreara el dejar el trabajo y tambin
lo que uno ha invertido dentro de la organizacin. El aspecto coyuntural, caracterstica
de la toma de decisiones que se d, debe de tener en cuenta la necesidad econmica
por la que atraviese el colaborador o la familia de ste y, la comodidad y beneficios que
involucre la opcin elegida, que tambin puede adoptar la postura de quedarse en la
misma organizacin en virtud que no existen ms alternativas.

Compromiso normativo

31

Bayona y Goi (2007) manifiestan que el compromiso normativo ha sido el menos

estudiado de los componentes y sobre todo a nivel emprico. A decir de los autores, este
componente surge a raz de que el trabajador siente la obligacin de permanencer en la
organizacin porque piensa que eso es lo correcto. Hee (citado por Ramos, 2005: p.56)
argument que el compromiso normativo deba verse como la totalidad de presiones
normativas de tipo cultural o familiar, interiorizadas para actuar de cierta forma
compatible con las metas e intereses de la organizacin.
Meyer y Allen (1991) sealan que la lealtad del trabajador con su organizacin toma
vigor cuando ste se siente en deuda con ella por haberle dado una oportunidad o
recompensa que fue valorada por el trabajador. A decir de Goman (1992) la lealtad tiene
dos dimensiones: un componente interno o emotivo y otro externo o del comportamiento.
Internamente, la lealtad da como resultados sentimientos de inters, solidaridad y unin;
externamente, la lealtad puede manifestarse en muchas formas diferentes como
conductas, acciones y manifestaciones. La autora alude a un interesante aspecto de
coyuntura en cuanto a la relacin laboral. Ella seala que hoy en da las compaas no
pueden garantizar un trabajo fijohasta el da que puedan retirarse, en ese sentido los
directivos modernos an pueden hacer muchas cosas para demostrar que se interesan
por el bienestar de sus colaboradores.
Morales (2004) manifiesta que la lealtad es una actitud consciente y espontnea de
cumplir los compromisos adquiridos, y atenerse a la palabra dada expresa o tcitamente.
Arciniega (2002) argumenta en su investigacin que tanto el compromiso normativo
como el afectivo son de naturaleza emocional en que el colaborador experimentan un
fuerte sentimiento de obligacin por permanecer en la empresa. Segn el autor, los
colaboradores con este tipo de compromiso son incondicionales al momento de
desarrollar algn proyecto, aunque quizs no con la misma energa o entusiasmo que
uno con compromiso afectivo, pero s con la garanta que estar presente en todo
momento.
Sobre este particular concluyen Meyer y Allen (1991) en sealar que la remuneracin
que percibe el trabajador como contraprestacin de sus

servicios no representa

32

suficientes alicientes para el desarrollo de altos grados de compromiso organizacional,

ya que el desempeo de tareas interesantes, la capacitacin y desarrollo de las
potencialidades individuales y la identificacin con los valores y metas organizacionales,
apoyo a su grupo familiar como becas, entre otros, son ms valoradas por los individuos
y por tanto fuentes ms frecuentes de compromiso.
Los elementos del compromiso normativo, segn Ramos (2005) son seis, de los cuales
tambin podemos esbozar un concepto propio del compromiso normativo:
El compromiso normativo es considerado como la obligacin moral, o las normas
aceptadas libre y voluntariamente por las personas de hacer lo correcto por razones de
lealtad, el cual es un sentimiento de creencia y defensa de los principios que en este
caso se asume ante la organizacin.
El no respetar dichos principios originara un sentimiento de culpabilidad, en cuanto el
compromiso normativo es concebido por el trabajador como la actitud de un deber ante
la reciprocidad por la organizacin que le brind algn apoyo especial o haberle dado
una oportunidad de mejora en algn momento.

FORMULACIN DE LA HIPOTESIS
Hiptesis general
Existe correlacin positiva entre la motivacin que presentan los trabajadores , y el
compromiso organizacional que presentan para con la empresa minera sebesa y esto
repercute de manera positiva en la organizacin mencionada.

33

Hiptesis especifica

Un adecuado compromiso organizacional de los trabajadores con la

organizacin se logra con una adecuada motivacin

Una alta motivacin intrnseca por parte del trabajador a comparacin de la

motivacin extrnseca presenta mejor desempeo en la organizacin

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METODO
Los participantes han sido elegidos atendiendo a las caractersticas especficas de la
investigacin, por tanto, el muestreo fue aleatorio , no probabilistico. El criterio utilizado
para la inclusin de los trabajadores ha sido centralmente los trabajadores activos
.Atendiendo a ello se reclut una muestra de 226 trabajadores. Considerando que las
organizaciones son entidades donde las personas se interrelacionan con el objetivo de
alcanzar metas (Milgrom & Roberts, 1993), la presente investigacin utiliz una muestra
integrada por trabajadores de la empresa V.C.N ,
La muestra total de la empresa V.C.N estuvo integrada por 226 participantes, divididos
en 118 integrantes del personal administrativo y 108 obreros..

38

INSTRUMENTOS

Dos Escalas de medicin para las variables de estudio .Escala de Motivacin en el

trabajo. Elaborada por Gagn, Forest, Gilbert, Aub, Morin y Malorni,

(2010) y

desarrollada en el contexto de la conceptualizacin multidimensional de la motivacin

propuesta por la Teora de la autodeterminacin. La estructura de la escala fue
examinada en 1644 trabajadores canadienses vinculados a diferentes industrias en dos
idiomas, ingls y francs. Para probar la validez de constructo en la escala se utiliz el
Modelo de Gagn y Deci (2005); se obtuvo resultados que permitieron categorizar la
motivacin para el trabajo sustentada en

cuatro tipos diferentes de reguladores

comportamentales que son los siguientes: motivacin intrnseca, regulacin identificada,

regulacin introyectada y regulacin externa.
Los reactivos de la escala fueron creados para medir los diferentes tipos de reguladores
comportamentales que se organizan a lo largo de un continuo motivacional. El anlisis
de los datos en contextos laborales permitieron observar

siguientes Coeficientes

Alpha de Cronbach : 0.89, 0.83, 0.75, 0.69 para la muestra en ingls y 0.83, 0.87, 0.81,
0.91, 0.89 para la muestra en francs. Dichos valores estn reportados, siguiendo la
secuencia que va desde motivacin intrnseca hasta regulacin extrnseca. A pesar de
los altos valores obtenidos, se propone revisar la validez de la escala a un nivel
transcultural. La escala revisada de Gagn et al. (2010) fue aplicada en

4783

participantes demostrando evidencia de confiabilidad e invariabilidad estructural en diez

idiomas diferentes. La escala est integrada por 19 reactivos divididos en 5 subescalas:
amotivacin, regulacin externa, regulacin introyectada, regulacin identificada y
motivacin intrnseca. Se ha reportado validez convergente y discriminante. En la
presente investigacin, se analizaron los datos de los participantes y se obtuvo los
siguientes Alpha de Cronbach: 0.78 para motivacin intrnseca, 0.55 para la regulacin
identificada, 0.58 para la regulacin introyectada, 0.83 para la regulacin externa y 0.64
para amotivacin.

39

Considerando que la escala fue elaborada de manera original en el idioma ingls, se

procedi a realizar la traduccin de los itemes de la misma. Seguidamente, ambas
traducciones pasaron por la validacin de jueces bilinges, quienes realizaron las
correcciones pertinentes para la realizacin de la aplicacin piloto (ver Anexo F). Cabe
sealar que la Escala Revisada de Motivacin en el Trabajo fue validada

en nuestro

medio por Gastaaduy (2013) y Castillo(2014).

Escala de compromiso organizacional. Basada en el Modelo de Tres Componentes del
Compromiso (TCM, siglas en ingls) desarrollada por Meyer y Allen (1991): Permite
medir el compromiso de los trabajadores dentro de una organizacin. El instrumento
propuesto por Meyer y Allen (2004) incluye las subescalas de Compromiso Afectivo,
Normativo y de Continuidad. Cada una de las cuales puede ser calificada por separado y
usada para identificar un perfil de compromiso del trabajador.
La ECS cuenta con dos versiones: la escala original de Meyer y Allen (1991), incluye 8
itemes para cada una de las subescalas reportando Alphas de Cronbach de intensidad
moderada y elevada para cada tipo de compromiso; mientras que la escala revisada de
Meyer, Allen y Smith (1993) presenta 6 itemes para cada subescala, obtenindose
coeficientes de fiabilidad de intensidad semejante a los de su versin original. Esta
ltima escala es analizada para clarificar la distincin entre el compromiso normativo y
el compromiso afectivo, por lo que la primera versin (Meyer & Allen, 1991) de 24
itemes, es reducida a 18 (Meyer, Allen & Smith, 1993).La ECS organiza la informacin
mediante un cuestionario de autocalificacin que incluye una escala tipo Likert para las
respuestas, que pueden ir de 7 (completamente de acuerdo) hasta 1 (completamente en
desacuerdo), con posibilidad de ser reducidos (Meyer & Allen, 2004). Para fines de la
presente investigacin se har uso de la escala completa.
La escala original fue elaborada en ingls y ha sido administrada en pases en los
cuales se habla diferentes idiomas; el grado de xito en su aplicacin ha sido variable.
Algunas las aplicaciones

fueron en Corea del Sur y en Blgica. Se hall una

confiabilidad aceptable entre los componentes de Compromiso Afectivo y de

Continuidad. Sin embargo, fue baja para la subescala de Compromiso Normativo (Ko,

40

Price & Mueller, 1997). En el caso de Blgica los resultados fueron similares a los
anteriores (Vandenberghe, 1996)
Posteriormente se han realizado estudios en organizaciones mexicanas. Se utiliz una
escala traducida al castellano, como en el estudio de Arias Galicia, Mercado y
Belausteguigoitia (1998, citado en Arias Galicia, 2001). Dicho estudio se realiz con
personal acadmico. En un segundo estudio de Arias Galicia y Mercado (2001) en tres
hospitales de Mxico, se hallan coeficientes de fiabilidad elevados y moderados para
cada subescala de compromiso. Finalmente en la investigacin realizada por Littlewood
(2006) en trabajadores mexicanos de una institucin financiera, se reporta una alta
confiabilidad para el Compromiso Afectivo y Normativo, pero baja para el de Continuidad
(Littlewood, 2006). En la presente investigacin se analizaron los datos, y los Alpha de
Cronbach

fueron los siguientes: 0.82 para el compromiso afectivo; 0.72 para el

compromiso de continuidad y 0.66 para el compromiso normativo.

La Encuesta Revisada de TCM de Compromiso del Trabajador (Meyer, Allen &
Smith,1993) fue traducida por Loli y Cubas (2007) para un estudio aplicado en
universidades pblicas y para la presente investigacin se recurri a jueces expertos a
fin de otorgarle validez de contenido (ver Anexo G).
PROCEDIMIENTO

En primer lugar, se procedi a establecer contacto con los o las responsables del
personal administrativo de V.C.N. Se coordin por ende, con las Asistentes
Administrativas de las sedes de la empresa para obtener una entrevista con los Jefes
Administrativos a quienes se solicitara las respectivas autorizaciones.
Asimismo se elabor un consentimiento informado, que fue adjuntada a las pruebas.
Antes de realizar la aplicacin de las pruebas se organiz un estudio piloto. Para ello se
estableci contacto con un grupo de caractersticas equivalentes; estuvo constituido por
quince trabajadores administrativos de la empresa V.C.N; No se report dificultades para

41

comprender y responder a las pruebas aplicadas. Se analizaron los datos y pese a ser
un grupo pequeo, los alfa de Cronbach
fueron aceptables para ambas escalas (superiores a .80). Posteriormente se aplic la
batera de pruebas en empresa V.C.N logrando completar 226 aplicaciones.
Se calcul los coeficientes Alpha de Cronbach (ver Anexo A) para las reas de cada
escala obteniendo valores superiores a 0.55 tambin se constat la distribucin de los
datos. No se obtuvo evidencias de una distribucin normal de datos (ver Anexo B) por lo
cual se procedi a realizar el anlisis apoyados en estadstica no paramtrica.
RESULTADOS
Para determinar el sentido e intensidad de las asociaciones entre las reas reportadas
por las escalas que miden los constructos en estudio, se hizo uso del coeficiente de
correlacin Rho Spearman (ver anexo C); utilizado cada vez que una distribucin es
asumida como no paramtrica. Asimismo para las variables psicolgicas, se utiliz las
pruebas de U de Mann-Whitney segn el nmero de grupos considerado en la
comparacin establecida.
Relacin entre las reas de la Escala de Motivacin para el trabajo y compromiso
organizacional
.
Las correlaciones obtenidas en el anlisis permiten indicar que existe una

relacin

positiva, significativa y mediana (Criterio de Cohen, 1988) entre el rea de Regulacin

Introyectada, Compromiso Afectivo (rs (226)=.31, p<0,01) y Compromiso Normativo (rs
(226)=.32, p<0,01). En la primera asociacin resalta el involucramiento del trabajador
con su organizacin

el cual podra vincularse con la bsqueda de aprobacin

mantenimiento de su autoestima; mientras, la segunda se explicara en el sentido de

obligacin hacia la organizacin, una vez que ocurre una internalizacin de acciones por
parte del trabajador. Prosiguiendo con el continuo de la motivacin, que va de lo
extrnseco a lo intrnseco, se halla una asociacin positiva, significativa y de moderada

42

intensidad (rs (226)=.39, p<0,01)

entre el rea de regulacin identificada y la de

compromiso afectivo, sta podra indicar que mientras exista inters e identificacin del
trabajador con sus funciones podra ocurrir un incremento del vnculo afectivo hacia su
organizacin, afirmacin asociada a definiciones tericas de ambas reas. Asimismo, se
encuentra una relacin positiva, significativa y moderada (rs (226)=.38, p<0,01) entre la
Motivacin Intrnseca y el Compromiso Afectivo, la que guardara relacin con el
hallazgo anterior, ya que el alto grado de Satisfaccin y disfrute al realizar la tarea,
podra asociarse con el grado de afecto hacia la organizacin.
Siguiendo esta misma lnea, con el propsito de analizar la variable motivacional en
trminos de autonoma y control, se recodificaron las variables, pues de acuerdo a la
propuesta terica (Gagn & Deci, 2005), la Motivacin Autnoma incluye las reas de
Motivacin Intrnseca, y Regulacin Identificada; y la variable Motivacin Controlada
contiene las reas de Regulacin Externa e Introyectada. Se procede a identificar las
asociaciones

existentes

entre

motivacin

las

tres

reas

del

compromiso

organizacional.
En primer lugar, se encuentra una asociacin positiva y de moderada intensidad entre la
Motivacin Autnoma y el Compromiso Afectivo (rs (226)= .43, p<0,01) lo cual ratificara
los hallazgos de la vinculacin entre ambas reas (Gagn, Chemolli, Forest &Koestner,
2008). Asimismo, como se esperaba, se observ una correlacin negativa y mediana
entre la Motivacin Autnoma y la Amotivacin (rs (226)=- .39, p<0,01) relacin que
cuenta con respaldo terico dentro del constructo de motivacin desde la SDT. En
segundo lugar, se halla una correlacin positiva y mediana entre la Motivacin
Controlada y el Compromiso de Continuidad (rs (226)=.32, p<0,01) lo cual confirmara lo
planteado por los tericos, respecto a la correspondencia entre ambas reas.

Por otro lado, las correlaciones encontradas entre las reas de cada uno de los
instrumentos ratifican la validez de constructo y la consistencia interna en la medicin
para las que fueron diseadas, registrndose una asociacin positiva, significativa y de
mediana magnitud entre la Regulacin Externa (rs (226)=.30, p<0,01) y la Introyectada;

43

y de esta ltima con la Regulacin identificada (rs (226)=.43, p<0,01) y siguiendo esta
misma lnea, se halla la existencia de una asociacin positiva, significativa y moderada
(rs (226)=.42, p<0,01), entre la Regulacin Identificada y la Motivacin Intrnseca que
indicara la presencia de la motivacin autnoma, planteamientos desarrollados por
investigadores de dicha teora (Deci & Ryan,2008).Adicionalmente, se reporta la
correlacin negativa, significativa y de moderada magnitud entre regulacin identificada
y la amotivacin (rs (226)= -.37, p<0,01) y de sta ltima con la motivacin intrnseca (rs
(226)= -.31, p<0,01), ambas asociaciones encuentran su sustento dentro del marco de
definiciones desarrolladas por los tericos del constructo de motivacin.
Finalmente, en cuanto a la escala de compromiso y sus reas se detecta una asociacin
positiva, significativa y elevada (rs (226)=.55, p<0,01) entre las reas de Compromiso
Afectivo y Compromiso Normativo, correlacin que ratifica los hallazgos realizados por
una investigacin anterior realizada en el Per; y una relacin positiva, significativa y
moderada (rs (226)=.36, p<0,01) entre el Compromiso de Continuidad y Compromiso
Normativo que corroborara la capacidad de la escala para medir la variable psicolgica
de Compromiso Organizacional en la muestra analizada.
Escalas de Motivacin para el trabajo y compromiso organizacional: comparacin de
medianas segn la variable Tipo de trabajo
El anlisis realizado mediante pruebas no paramtricas para dos muestras
independientes demuestra que existen diferencias entre grupos respecto a las reas de
Regulacin Externa, Compromiso Afectivo, Compromiso de Continuidad y Compromiso
Normativo. Cabe resaltar que no existen muchas investigaciones que hayan propuesto
como objetivo la exploracin de la relacin entre motivacin y compromiso utilizando las
variables especficas que propone el presente estudio.
Se observan diferencias en el rea de regulacin externa, integrante de la Motivacin
Controlada. Los trabajadores administrativos de la empresa V.C.N presentaron un mayor
inters por las recompensas extrnsecas comparados con los obreros de la empresa
V.C.N (rango promedio= 124.76 vs. rango promedio= 101.20) (U=5043.500, p <.05). En
relacin a la variable compromiso, se hall una diferencia significativa entre los dos

44

grupos de trabajadores estudiados. El Compromiso Afectivo de los trabajadores obreros

de la empresa V.C.N fue mayor que el de los trabajadores del sector administrativos
(rango promedio= 126.30 vs. rango promedio=101.79) (U=4990, 000, p <.05). En esta
misma lnea, el Compromiso Normativo, tambin presenta diferencias resaltando su
marcada presencia en trabajadores obreros de la empresa V.C.N (rango promedio=
129.88 vs. rango promedio= 98.50) (U=4602.500, p <.05). Finalmente, estos ltimos
tambin reportan

un mayor grado de Compromiso de Continuidad frente a los

trabajadores del sector administrativo de la empresa V.C.N (rango promedio= 126.50 vs.
rango promedio= 101.60) (U=4968, 000 p <.05).
En sntesis, al comparar tanto a los trabajadores administrativos con los obreros,

los

trabajadores administrativos presentaron niveles ms elevados de Regulacin Externa y

menor Compromiso Afectivo, aunque tambin, fue evidente el menor grado de
Compromiso Normativo y de Continuidad (ver Anexo D).

DISCUSIN

45

El propsito de la presente investigacin se ha centrado en precisar y analizar el sentido

e intensidad de la relacin entre la motivacin autnoma, controlada; y el Compromiso
Organizacional en el contexto de la SDT. Los resultados obtenidos evidencian

una

asociacin positiva y de mediana intensidad (Cohen, 1988) entre las variables de

Motivacin Autnoma y Compromiso Afectivo. Estos hallazgos coinciden con los reportes
de estudios previos como el desarrollado por Gagn, Boies, Koestner y Martens (2004,
en Gagn & Deci, 2005) quienes afirman que el compromiso afectivo estara facilitado
por la motivacin autnoma de los trabajadores. Asimismo, Meyer, Becker y
Vandenberghe (2004) haban sealado la existencia de correlaciones intensas entre la
motivacin autnoma y controlada; y los componentes del compromiso organizacional
(afectivo, de continuidad y normativo) y por su parte, en un estudio posterior Gagn,
Chemolli, Forest y Koestner (2008) hallan evidencia de la relacin entre el compromiso
afectivo y formas de motivacin autnoma, estos autores proponen que la motivacin
ejerce influencia sobre el compromiso organizacional al hacer uso de los mecanismos de
internalizacin que conforman parte del proceso motivacional,
Segn los postulados tericos, la presencia de motivacin autnoma resulta un elemento
clave en la satisfaccin de las tres necesidades psicolgicas bsicas, consideradas
como necesarias para la salud y bienestar psicolgico (Meyer & Maltin, 2010; Ryan,
Sheldon, Kasser,& Deci, 1996). Destacan entre estas necesidades la referida a la
autonoma. Tal como seal Galleta (2011), se detecta que la autonoma para el trabajo
mantiene una relacin positiva con el compromiso afectivo y la motivacin intrnseca,
hallazgo que ayuda a comprender por qu la autonoma para el trabajo se encuentra
vinculada de forma indirecta con las intenciones de renuncia. Los datos observados al
realizar el anlisis de la presente investigacin, corroboran lo reportado terica y
empricamente en la literatura cientfica de la psicologa de la motivacin; la correlacin
existente entre ambas variables permite indicar que aquellos que presentan una elevada
Motivacin Autnoma presentan un mayor Compromiso Afectivo hacia su lugar de
trabajo y por ende, es probable que tengan menor tendencia a la renuncia. A partir de
estos hallazgos es posible plantear que

el compromiso, especialmente el afectivo,

46

puede ser considerado un factor fundamental en el desarrollo de un vnculo entre el

trabajador y su institucin, sea pblica o privada.
En esta misma lnea, la correlacin positiva y mediana reportada entre la Motivacin
Controlada y el Compromiso de Continuidad, tambin encuentra sustento en
investigaciones, que, desde la perspectiva de la SDT,

sealan que la motivacin

controlada supone actuar bajo la presin y sensacin de comprometerse en acciones

que ocurren en funcin a contingencias externas (Deci & Ryan, 1985; Deci &Ryan 2000;
Gagn & Deci, 2005; Vansteenkiste, Lens & Deci, 2006).

Las derivaciones de la

asociacin de las variables mencionadas en trabajadores administrativos de ambas

instituciones universitarias, permiten precisar que es altamente probable considerar que
la permanencia en ambas instituciones est orientada por necesidad de recursos y no
por deseo. Los componentes del compromiso de continuidad referidos al alto costo de la
renuncia y ausencia de alternativas laborales, guardaran, en este caso, relacin con la
prdida de salario y/o beneficios (McMahon, 2007) y podran estar ejerciendo una mayor
influencia frente a los motivos asociados a lazos emocionales o de identificacin con la
organizacin. Asimismo, los hallazgos de Meyer et al. (2004) apoyan a los resultados de
la presente investigacin, al indicar que el compromiso de continuidad se encuentra
asociado a formas de regulacin controlada, es decir el vnculo entre trabajador e
institucin seria fomentado por la obtencin de recompensas externas.
Es importante mencionar que otro de los hallazgos de la presente investigacin es la
presencia de una asociacin negativa entre Motivacin Autnoma , Regulacin
Identificada (rs= -.37) y Motivacin Intrnseca (rs= -.31), con la variable amotivacin,
relacin inversa que puede
tener sustento al definir a sta ltima variable como la falta de inters e intencin en
realizar una accin (Deci & Ryan, 2008) y considerando que de manera bsica la
motivacin brinda energa y direccin a las acciones, aquellos trabajadores de nuestra
muestra con poco inters en las tareas vinculadas a su puesto de trabajo, seran
propensos a presentar dicha ausencia de inters. La literatura cientfica reporta que las
variables de estudio, dentro de un contexto organizacional, se asocian. Destacan en

47

este mbito las investigaciones realizadas por Gagn y Deci (2005); sin embargo, no
existe abundancia de publicaciones que reporten datos que contrasten, de manera
sistemtica, la comparacin entre trabajadores administrativos y obreros. Ello ha
iluminado la posibilidad de describir los hallazgos dentro del presente estudio y
asociarlos junto con los dos constructos tericos investigados.
En el contexto de anlisis planteado es importante resaltar el hallazgo reportado en
relacin a la presencia ms intensa de la regulacin extrnseca (componente de la
motivacin controlada) en los trabajadores administrativos de la empresa V.C.N. Si en el
grupo de trabajadores administrativos analizados, los motivos externos proporcionan
energa para la accin (Reeve, 2005); entonces podra suponerse que este grupo de
empleados realizaran sus tareas guiados por la contingencia entre una conducta y su
posterior consecuencia; por ejemplo, el salario (Gagn & Deci, 2005). No
necesariamente se orientaran a disfrutar de las tareas que realizan, ya que prevalecera
el inters por las recompensar externas.
En la misma lnea de reflexin en relacin a los datos obtenidos en la presente
investigacin, se puede sealar que, en el mbito de los obreros de la empresa V.C.N,
los trabajadores reportan mayor Compromiso Afectivo, es decir, son ms proclives a
desarrollar un lazo emocional. Estos resultados podran resultar sorprendentes, pues, sin
los datos empricos obtenidos,

podra considerarse que los trabajadores obreros

podran tener compromisos organizacionales que se asocien de modo menos intenso a

la motivacin intrnseca. Asimismo, existe evidencia que estos mismos trabajadores
destacan en la presencia de compromiso de continuidad y de compromiso normativo,
este hallazgo sera posible si consideramos al compromiso afectivo, de continuidad y
normativo como componentes y no como tipos de compromiso, esto ayudara a explicar
por qu los estados psicolgicos asociados a estos tres componentes no seran nicos
y/o exclusivo para cada individuo, ya

que stos componentes podran ser

experimentados en diversos grados por una misma persona (Meyer & Allen, 2001) , por
ejemplo, un mismo trabajador podra sentir un fuerte deseo y necesidad por permanecer
en su organizacin, no obstante podra experimentar poca obligacin para poder
hacerlo, por lo que dentro de nuestra muestra de estudio las diversas formas de

48

compromiso interactan para influir los comportamientos de sus integrantes, para cada
institucin en particular.

En conclusin, la presente investigacin confirma lo establecido por la teora psicolgica

en relacin al sentido e intensidad de las relaciones entre las variables Motivacin y
Compromiso Organizacional (Gagn & Deci, 2005; Meyer & Allen, 1991). Cabe sealar
que, en el contexto peruano, pocos estudios han profundizado en esta lnea de anlisis y
los hallazgos de la presente propuesta peruana corroboran lo planteado por la literatura
cientfica.
En cuanto a las limitaciones del presente estudio, es importante sealar que se tuvo
gran dificultad para acceder a la muestra de estudio. La demora en los trmites para
recibir autorizaciones a favor de la aplicacin, gener dificultades para ingresar a la
empresa.
Si bien este estudio reporta hallazgos en una muestra de 226 trabajadores, sus
resultados no pueden ser generalizados para todo el contexto peruano. La gran cantidad
de trabajadores obreros y trabajadores administrativos en el pas y su diversidad
organizativa puede generar diversas culturas organizacionales que impacten de modo
dismil en sus integrantes. Sera conveniente, para futuras investigaciones, considerar la
variable modalidad de contrato, ya que las particularidades de esta variable podra
generar un impacto perceptivo dismil en los trabajadores.
Adicionalmente, podra considerarse algunas variables de contexto, entre ellas clima
organizacional, pues estudios cientficos previos en el contexto peruano, reportan que
dicha variable se asocia tambin a la compromiso laboral y la intensin de permanencia
(Arias, Valera, Loli &Quintana,

ANEXOS
Anexo A.

Confiabilidad para la Escala de Motivacin y Compromiso organizacional

ndices de confiabilidad de la Escala de Motivacin en el trabajo y la

Escala de Compromiso Organizacional
N

rea

Amotivaci
n
Regulacin

Alfa de
crombach
Cronba

.636

.830

.580

.
547

Extrinseca

Escala de
Motivacin para el
trabajo

Regulacin
Introyectada
Regulacin
Identificada
Motivacin
Intrnseca

3
.783
6
.817

Compromiso
Afectivo

Escala de
Compromiso
Organizacional

Compromiso
De
continuidad
Compromiso
normativo

6
.719
6
.661

Anexo B.
Prueba de
Normalidad
Prueba de
normalidad

Kolmogorov-Smirnov

Estadstico

Sig.

Regulacin Extrnseca

.088

.000

Regulacin Introyectada

.092

.000

Regulacin Identificada

.165

.000

Compromiso Afectivo

.106

.000

Compromiso de

.058

.063

Compromiso Normativo
**p< 0.01; *p< 0.05

.079

.002

Anexo C.
Correlaciones
Correlaciones de la Escala de Motivacin en el Trabajo con la Escala de
Compromiso Organizacional
Compromiso
Compromiso
Compromiso
Afectivo
de
Normativo
Continuidad
**
Regulacin Extrnseca
-.094
.129
,293
**

Regulacin Introyectada

,310

Regulacin Identificada

,391

Motivacin Intrnseca

,379

Amotivacin

-,367

**

,215

**

,319

**

.008

,244

**

-.017

,133

**

,232

**

**
*

-.111

**p< 0.01; *p< 0.05

Amotivacin

Compromiso

Compromiso
Afectivo

**

Motivacin Autnoma

-,396

Motivacin Controlada

.035

,434

**

.075

Compromiso
de
Continuidad
.012**
,318

Normativo

**p< 0.01; *p< 0.05

Correlaciones entre las variables de Motivacin Autnoma y controlada con los

Componentes del compromiso organizacional

,207
,236

**

**

Anexo D.
Motivacin para el trabajo y compromiso organizacional: comparacin de medianas segn
la variable Tipo de institucin

Comparacin de medias segn Tipo de trabajo en la Escala de Motivacin en el

Trabajo y de Compromiso Organizacional
U de Mannp
Tipo de
N Rango
Whitney
trabajo
.007
trabajo
11 promedio
124.76 5043.50
Regulacin Extrinseca
Administrativo
8
obrero
10
101.20
.005
8
Adminitrati
11
101.79 4990.00
Compromiso Afectivo
vo
8
obrero
10
126.30
.004
8
Aministrati
11
101.60 4968.00
Compromiso de
vo
8
obrero
10
126.50
.000
8
11
98.50 4602.50
Continuidad
Administrativ
8
obrero
10
129.88
8
Compromiso Normativo

Anexo E. Consentimiento informado

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN
MARCOS

Facultad de Psicologia
Mi nombre es Franklin Rodrigo Guizado , me encuentro cursando el cuarto ao de
formacin profesional en la UNMSM y actualmente estoy realizando una investigacin
para culminar mis estudios universitarios.

A travs del presente documento quisiera solicitar su colaboracin para la realizacin de

un estudio en el que se observar la relacin entre motivacin y el compromiso laboral en la
empresa V.C.N.

En este sentido, solicito su participacin voluntaria en el presente estudio. Para ello se

aplicar una ficha de datos personales y dos cuestionarios integrados por un
conjunto de preguntas vinculadas a los temas mencionados (motivacin y compromiso
laboral). Debo sealar que los datos obtenidos sern manejados de manera estrictamente
confidencial y annima, por ello requeriramos que sus respuestas sean absolutamente
sinceras.
Si ustedes deciden interrumpir sus respuestas y no continuar participando con nuestra
investigacin, sintase libre de indicarlo.

Muchas gracias por su colaboracin!

________________________

FIRMA DEL PARTICIPANTE

Anexo F. Cuestionario sobre Motivacin laboral
CUESTIONARIO 1 R-MAWS (Gagn, Forest, Gilbert, Aube, Morin & Maloni, 2010)
Instrucciones:
Los enunciados que aparecen en la siguiente escala se orientan a conocer ciertos aspectos vinculados a su motivacin laboral. Para cada una de las afirmaciones
por favor indique su grado de acuerdo o desacuerdo con respecto al enunciado general que aparece en la parte superior del cuestionario. Marque con un ASPA
(X) su nmero de eleccin, y trate de contestar sin consultar a otra persona. No existen respuestas correctas o incorrectas. Por favor sea sincero.
La escala de siete puntos es la siguiente:
A: Totalmente de Acuerdo
(7)
B: De Acuerdo
(6)
C: Levemente de Acuerdo
(5)
D: Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo
(4)
E: Levemente en Desacuerdo
(3)
F: En Desacuerdo
(2)
G: Totalmente en Desacuerdo
(1)

2.
3.

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

6
6

7
7

4.

Me esfuerzo poco, porque no creo que valga la pena esforzarse en este trabajo.
Para obtener la aprobacin de otras personas (por ejemplo, mis superiores, los compaeros de trabajo, la
familia, los clientes, etc.).
Porque el poner esfuerzo en este trabajo va con mis valores personales.

5.
6.
7.

Porque me hace sentir orgulloso de m mismo.

Porque me divierto haciendo mi trabajo.
Porque si no me sentira mal respecto a m mismo.

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

6
6
6

7
7
7

8.

Porque otras personas me van a ofrecer ms seguridad en el trabajo slo si pongo el suficiente esfuerzo en
mi trabajo

G: Totalmente en Desacuerdo

A-Totalmente de
Acuerdo

F: En Desacuerdo

D: Neutral

B-De Acuerdo

E-Ligeramente
en Desacuerdo

E: Ligeramente en Desacuerdo

C: Ligeramente de Acuerdo

C-Ligeramente
de Acuerdo

F-En
Desacuerdo

Porque tengo que probarme a m mismo que yo puedo hacerlo

B: De Acuerdo

D-Neutral

G-Totalmente
en Desacuerdo

1.

A: Totalmente de Acuerdo

PORQU PONES O PONDRAS MUCHO ESFUERZO EN TU TRABAJO EN GENERAL?

9.

Para evitar que otras personas me critiquen (por ejemplo, mis superiores, los compaeros de trabajo, la
familia, los clientes, etc.).

7
A-Totalmente de
Acuerdo

B-De Acuerdo

C-Ligeramente de
Acuerdo

G: Totalmente en Desacuerdo

4
D-Neutral

F: En Desacuerdo

D: Neutral

3
E-Ligeramente en
Desacuerdo

E: Ligeramente en Desacuerdo

C: Ligeramente de Acuerdo

2
F-En Desacuerdo

B: De Acuerdo

G-Totalmente en
Desacuerdo

A: Totalmente de Acuerdo

PORQU PONES O PONDRAS MUCHO ESFUERZO EN TU TRABAJO?

10. Porque otras personas me van a respetar ms (por ejemplo, mis superiores, los compaeros de trabajo, la
familia, los clientes, etc.).
11. Porque yo personalmente considero que es importante poner esfuerzo en este trabajo

12. Porque el trabajo que llevo a cabo es interesante.

13. Porque lo que hago en mi trabajo es emocionante.

14. Porque me arriesgo a perder mi trabajo si no pongo el suficiente esfuerzo.

15. No me esfuerzo, porque siento que estoy malgastando mi tiempo en el trabajo.

16. No s por qu hago este trabajo, puesto que no le encuentro sentido.

17. Porque otras personas me van a compensar financieramente, slo si pongo el suficiente esfuerzo en mi
trabajo
18. Porque el poner esfuerzo en este trabajo tiene un significado personal para m.

19. Porque si no sentira vergenza de m mismo.

Anexo G. Cuestionario sobre Compromiso organizacional.

CUESTIONARIO 2 R- COMMITMENT SCALE (Meyer, Allen & Smith, 1993)
Instrucciones:
A continuacin se ofrece una serie de afirmaciones que representan los sentimientos que las personas podran tener acerca de la empresa u organizacin para la
que trabajan. Por favor indique el grado De Acuerdo o Desacuerdo con cada afirmacin que aparece en la parte superior del cuestionario.
Marque con un ASPA (X) su nmero de eleccin, y trate de contestar sin consultar a otra persona y de acuerdo al enunciado. No existen respuestas correctas o
incorrectas. Por favor sea sincero.
La escala de siete puntos es la siguiente:
A: Totalmente de Acuerdo
(7)
B: De Acuerdo
(6)
C: Levemente de Acuerdo
(5)
D: Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo
(4)
E: Levemente en Desacuerdo
(3)
F: En Desacuerdo
(2)
G: Totalmente en Desacuerdo
(1)

3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5

6
6
6
6
6
6

7
7
7
7
7
7

8. Sera muy difcil para m dejar mi organizacin ahora, incluso si deseara hacerlo.

9. Gran parte de mi vida sera afectada, si decidiera dejar la organizacin en la que trabajo ahora.

5
5

A:Totalmente de
Acuerdo

4
4

B: De Acuerdo

3
3

C: Ligeramente de
Acuerdo

2
2

D: Neutral

1
1

E: Ligeramente en
Desacuerdo

E: Ligeramente en Desacuerdo F: En Desacuerdo G: Totalmente

en si
Desacuerdo
10. Siento que tengo muy pocas opciones
considerar dejar esta organizacin.
11. S no hubiera invertido tanto de m en esta organizacin, yo podra considerar trabajar en
otro lugar.

F: En Desacuerdo

C: Ligeramente de

G: Totalmente en
Desacuerdo

A: Totalmente de Acuerdo B: De Acuerdo

Acuerdo D: Neutral

G: Totalmente en Desacuerdo

6
6

7
7

A-Totalmente de
Acuerdo

2
2
2
2
2
2

F: En Desacuerdo

D: Neutral

B-De Acuerdo

E-Ligeramente
en Desacuerdo

1
1
1
1
1
1

E: Ligeramente en Desacuerdo

C: Ligeramente de Acuerdo

C-Ligeramente
de Acuerdo

F-En
Desacuerdo

B: De Acuerdo

D-Neutral

G-Totalmente
en Desacuerdo

1. Me sentira muy feliz de pasar el resto de mi carrera en esta organizacin.

2. En realidad siento como si los problemas de esta organizacin fueran los mos.
3. No tengo un fuerte sentido de pertenencia con esta organizacin.
4. No me siento emocionalmente ligado a la organizacin.
5. No me siento como parte de la familia en esta organizacin.
6. Esta organizacin tiene un gran significado personal para m.
7. Por ahora, permanecer en esta organizacin refleja tanto necesidad como deseo.

A: Totalmente de Acuerdo

12. Una de las consecuencias negativas de dejar esta organizacin sera la escasez de otras
alternativas
13. No siento ninguna obligacin de permanecer en mi trabajo actual.
14. Incluso si recibiera beneficios, yo siento que dejar la organizacin ahora no sera lo
correcto.
15.
Me sentira culpable si dejo mi organizacin ahora.
16. La organizacin donde trabajo merece mi lealtad.
17. No dejara mi organizacin ahora porque tengo un sentido de obligacin con las personas
que trabajan
18. Siento que le debo mucho a esta organizacin.

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

6
6
6
6
6

7
7
7
7
7