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Planificacin y Control

Mgter. Jorge Zapata

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

Metodologa para Desarrollo de la


Asignatura
La metodologa para el dictado de la clase es utilizar el
Mtodo del Caso, lo cual permite aproximar a los
alumnos a un caso real de Administracin de Empresas
en dnde podrn aplicar la teora aprendida en clase y
resolver el caso real con criterio y fundamentacin
terica.
Tambin se utilizarn noticias y artculos referidos a la
administracin de empresas y a los contenidos de la
asignatura.
Las fuentes bibliogrficas del Slabo sern utilizados
como fuente primaria de Teora y exigidas al momento
de fundamentar las preguntas de las evaluaciones.
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Planificacin y Control

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INDICE DE UNIDADES
UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE PLANEACIN
UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO
UNIDAD 3: CONTROL ADMINISTRATIVO

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UNIDAD 1: FUNDAMENTOS PLANEACIN

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Proceso Administrativo
Entorno Externo

Planeacin

Entradas

Organiza
cin

Control

Insumos

Salidas
Resultados

Direccin
6

Proceso Administrativo
1.- Planeacin:
Define lo que pretende realizar la organizacin
en el futuro y cmo debe realizarlo.
Se encarga de definir los objetivos para el
futuro desempeo de la organizacional y
decide sobre los recursos y tareas necesarias
para alcanzarlos de manera adecuada.

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Proceso Administrativo
1.- Planeacin:
Produce planes basados en objetivos y en los
mejores procedimientos para alcanzarlos de
manera apropiada.
Es el proceso de fijar objetivos y el curso de
accin adecuado para conseguirlos.

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Proceso Administrativo
2.- Organizacin:
Busca los medios y recursos necesarios que
permiten llevar a cabo la planeacin, y refleja
la manera como la organizacin intenta
cumplir los planes.
Funcin administrativa relacionada con la
asignacin de tareas, distribucin de tareas en
los departamentos, y asignacin de recursos.
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Proceso Administrativo
2.- Organizacin:
Proceso de distribuir y asignar el trabajo,
establecer la autoridad, y distribuir los
recursos entre los miembros de la
organizacin y conseguir los objetivos fijados.
Se debe comprometer a las PERSONAS

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Proceso Administrativo
3.- Direccin:
Representa la puesta en marcha de lo que fue
planeado y organizado.
Funcin administrativa que incluye el empleo
de la influencia para activar y motivar las
personas para el logro de objetivos
organizacionales.
Proceso de influir y orientar las actividades
relacionadas con las tareas de los miembros
de la organizacin.
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Proceso Administrativo
4.- Control:
Representa el acompaamiento, monitoreo y
evaluacin del desempeo organizacional para
verificar si las tareas se ejecutan con lo
planeado, organizado y dirigido.
Funcin administrativa relacionada con el
monitoreo para guiar a la organizacin hacia el
logro de los objetivos.
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Proceso Administrativo
Las cuatro funciones administrativas
Planeacin
Definir objetivos y
medios para
conseguirlos

Recursos
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnolgicos

Control
Monitorear las
actividades y
ejecutar las
correcciones

Organizacin
Delegar
responsabilidad para
cumplir tareas

Direccin
Emplear la influencia
para motivar a las
personas

Desempeo
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia
Cliente

13

Proceso Administrativo
Proceso Administrativo en 3 niveles organizacionales:
Nivel

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Institucional

Planeacin
Estratgica
Determinacin
Objetivos
Organizacionales

Diseo de la
estructura
organizacional

Direccin general.
Polticas y directrices
de personal.

Controles globales y
evaluacin del
desempeo
organizacional

Planeacin y
asignacin de
recursos

Diseo
departamental.
Estructura de los
rganos y equipos.
Normas y
procedimientos.

Gerencia y recursos.
Liderazgo y
motivacin.

Controles tcticos y
evaluacin del
desempeo
organizacional

Planes operacionales
de accin cotidiana

Diseo de cargos y
tareas. Mtodos y
procesin de
operacin

Supervisin de
primera lnea

Controles
operacionales y
evaluacin del
desempeo
individual

Intermedio

Operacional

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Proceso Administrativo
Cartersticas del proceso administrativo.
1. Cclico y repetitivo: El proceso es
permanente y continuo. Mejora y se
perfecciona.
2. Interactivo: Cada funcin administrativa
interacta con las dems.
3. Reiterado: Programa sujeto a ajustes y
correcciones, avances y retrocesos.
4. Sistmico: Es global y totalidad. No se
pueden reconocer las funciones por si solas.
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Proceso Administrativo
Habilidades del Administrador
Habilidades
conceptuales
Ideas y
conceptos
abstractos

N. Inst

N. Intermedio

N. Operacional

Ejecucin de las operaciones

Habilidades
humanas
Relaciones
interpersonales
Habilidades
tcnicas
Manejo objetos
fsicos

Hacer y Ejecutar

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Proceso Administrativo
Conocimiento
Know how, informacin,
Actualizacin profesional y
constante.

Actitud
Perspectiva
Visin personal de las
cosas. Manera prctica de
aplicar el conocimiento a
la solucin de problemas
y situaciones.

Comportamiento activo y
proactivo. nfasis en la
accin y en el hacer que
ocurra. Espritu
emprendedor y de
equipo. Liderazgo y
comunicacin.

Santsima Trinidad del Administrador: Competencias durables

17

Proceso Administrativo
Recursos personales del administrador
Habilidades
conceptuales

Conocimiento
xito
Profesional y
personal

Habilidades
humanas

Perspectiva

Actitud

Habilidades
tcnicas
18

Proceso Administrativo
Los 10 Papeles del Administrador:
Categora

Institucional

Intermedio

Papel

Actividad

Representacin

Asume deberes ceremoniales y simblicos, representa a la organizacin,


acompaa a visitantes, etc

Liderazgo

Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con


los subordinados.

Enlace

Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin, emplea


portafolios, telfonos, etc

Monitoreo

Enva y recibe informacin, mantiene contactos, lee informes

Difusin

Enva informacin a otros miembros de organizaciones

Portavoz

Transmite informacin a personas de afuera mediante conversaciones,


informes y memos

Emprende

Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega


responsabilidades de ideas en otros.

Resuelve Conflictos

Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre


subordinados, adapta al grupo a las crisis y a los cambios.

Asigna Recursos

Decide a quin asigna recursos. Programa, presupuesto, y establece


prioridades.

Negocia

Representa los intereses de la organizacin en las negociaciones con los


sindicatos, ventas, compras y financiacin
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Operacional

Estrategia Organizacional
Es la movilizacin de todos los recursos en el mbito global
de la organizacin para alcanzar objetivos en el largo plazo.
Representa el comportamiento global de la organizacin
frente al ambiente y la respuesta de la organizacin a las
condiciones ambientales que la rodean.
La estrategia debe ser implementada a travs de las
tcticas organizacionales.
La tctica es un esquema especfico de empleo de algunos
recursos dentro de una estrategia general.
La tctica exige planes operacionales para implementarla.

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Estrategia Organizacional
El transformar la estrategia en tcticas y planes
operacionales permite atender dos requisitos: (i) integracin
de todos los esfuerzos en un solo sistema de acciones
simultneas tcticas y operacionales. (ii) filtracin y
descomposicin gradual de los objetivos estratgicos en
multiples objetivos tcticos y operacionales.
La nocin de estrategia nacio en la actividad militar. Define
estrategia como: la aplicacin articulada y coherente de
fuerzas en gran escala contra algn enemigo.

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Estrategia Organizacional
Misin / Objetivos

Estrategia

N. Institucional

Tcticas

N. Intermedio

Planes operacionales

N. Operacional
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Estrategia Organizacional
Los elementos involucrados en la estrategia son:
1. Recursos limitados.
2. Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la
capacidad del competidor.
3. Asignacion irreversible de recursos.
4. Necesidad de coordinacin de acciones en el tiempo y la
distancia.
5. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa.
6. Naturaleza crtica de las percepciones mutuas de los
competidores.

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Estrategia Organizacional
N. Institucional: Define la estrategia luego de establecer los
objetivos. La estrategia se convierte en el medio que
permitie a la organizacin alcanzar sus objetivos de la
manera ms eficaz posible.
La estrategia se define en el N. Inst. Con diversos grados de
participacin de los niveles Inter y operativos, en su
elaboracin y formulacin.
La estrategia representa el comportamiento global y
concentrado de la organizacin. Es sistmica e incluye la
totalidad de la organizacin. Es amplia y envolvente.
La estrategia est orientada hacia el futuro de la
organizacin. Se orienta a LP y define el destino de la
organizacin que prentende alcanzar.
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Estrategia Organizacional
La estrategia representa el comportamiento de la
organizacin en su ambiente y es una respuesta
organizacional de las demandas ambientales (el entorno). Es
decir la forma como afrontar las oportunidades y amenazas
del ambiente.

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Administracin Estratgica
Es la administracin orientada hacia objetivos generales de
la organziacin al LP.
La administracin estratfica busca el comportamiento que
tienda a la consecucin de resultados globales de la
organizacin.
El administrador estratega es aquel cuya actividad se
centra hacia la organizacin completa para moldear su
futuro y preparar su destino.
Globalidad, largo plazo y destino son los aspectos
principales de la visin estratgica.
Representa la articulacin de todo lo organizacional.
La estrategia es el elemento unificador de los componentes
de la organizacin.
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Administracin Estratgica
Desdoblamiento de la estrategia organizacional
Nivel
Institucional

Intermedio

Operacional

Tipo Planeacin

Contenido

Estrategia

Objetivos
organizacionales y
globales

Tctica

Objetivos
departamentales y
divisionales

Operacin

Metas operacionales
de cada tarea

Tiempo

Amplitud

Largo plazo

Macro orientado,
aborda la
organizacin como
un todo

Mediano plazo

Examina cada unidad


organizacional por
separado

Corto plazo

Micro orientado.
Estudia cada
operacin por
separado

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Administracin Estratgica
Modelo de administracin estratgica
Ambiente
General
Cultura

Ambiente
trabajo
Recursos

Estrategia

Mercados

Estuctura
organizacion
al
28

Administracin Estratgica
Cmo pensar estratgicamente?
1.
2.
3.
4.

Qu es estratgico para mi trabajo, rea, empresa?


Qu es tctico para mi trabajo, rea, empresa?
Qu es operacional para mi trabajo, rea, empresa?
Cmo puedo ser estratgico en mi trabajo, actividad y
contribuir de manera positiva a mi rea, empresa?
5. Cmo puedo pensar en trminos de metas y objetivos
a alcanzar?

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Administracin Estratgica
Interrelaciones de los 5 pilares de la Adm Estratgica
Cultura

Eficiencia

Eficacia

Normas

Cambio

Recursos

Estrategia

Posicionamiet
no

Mercados

Objetivos
Adaptacin

Integracin

Estructura
Organizacional

30

Administracin Estratgica
Componentes bsicos de la estrategia organizacional
Misin
Qu hay en el
ambiente?

Objetivos

Anlisis
Ambiental

Amenazas y
oportunidades en el
ambiente, mercados,
clientes,
competidores, riesgos

Qu tenemos en la
empresa?

Anlisis
Organizacional

Estrategia
Empresarial

Qu hacer?

Fortalezas y
debilidades de la
organizacin, recursos
disponibles, capacidad
y conocimientos,
potencialidades
31

Administracin Estratgica
Comportamiento estratgico organizacin: Macro y Micro
Variables
Econmicas
Competidores

Sociales

Proveedores

Estrategia
Organizacional

Tecnolgicas

Clientes

Polticas

Legales
Agencia
Reguladoras

Culturales

Demogrficas
Ecolgicas

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Modelos Estratgicos
Etapa Analtica
FODA

Entorno

Organizacin

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Situacin Optima.

Fuerte aunque el
entorno no es
favorable.

Debilidades

Organizacin poco
preparada para el
proyecto.

Psima situacin.

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Modelos Estratgicos

Ambiente Interno

Ambiente Externo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Economas de escala

Falta de Talentos

Pocos competidores

Ciclo de negocio vulnerable

Aislamiento de presiones

Problemas operacionales

Crecimiento del mercado

Nuevas necesidades

Tecnologa avanzada

Presiones competitivas

Nuevos clientes

Cambios demogrficos

Ventajas de costo

Lnea estrecha de P/S

Nuevas tecnologas

Pocos proveedores

Innovacin en el producto

Mala imagen en el mercado

Productos adicionales

Cambios sociales y
culturales

Administracin adecuada

Desventaja competitiva

Nuevas estrategias

Competencia desleal

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UNIDAD 2: PLANEAMIENTO ESTRATGICO

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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es planificar?
Es prever y decidir hoy las acciones que nos
pueden llevar desde el presente hasta un
futuro deseable.
No se trata de hacer predicciones acerca del
futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es planificar?
La PE debe ser entendida como un proceso
participativo, que da coherencia, unidad e
integridad a las decisiones de las
organizaciones e instituciones.
La PE no resuelve todas las incertidumbres,
pero permite trazar una lnea de propsitos
para actuar en entornos dinmicos y
cambiantes.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es planificar?
Permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias
para alcanzar los objetivos que se ha trazado la
organizacin.
Existe una conviccin en torno a que el futuro deseado es
posible, lo cual permite la construccin de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en
el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
bsico para alcanzar las metas propuestas.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es planificar?
El proceso de planificacin debe comprometer
a la mayora de los miembros de una
organizacin.

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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es una estrategia?
Determinar y revelar el prposito
organizacional en trminos de objetivos a
largo plazo, programas de accin y prioridades
en la asignacin de recursos.
Establecer un patrn de decisiones
coherentes, unificador e integrativo.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es una estrategia?
Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en
las reas claves del servicio, respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente del
servicio, y las fortalezas y debilidades de la
institucin.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es una estrategia?
Definir la naturaleza de las contribuciones
econmicas y no econmicas que se propone
hacer en sus usuarios.
Seleccionar los programas, proyectos y
actividades que la institucin desarrollar o
aquellos que considera pertinentes desarrollar
en el mediano plazo.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es PE?
Proceso que desarrolla y agudiza la capacidad
de las organizaciones e instituciones para
observar y anticiparse a los desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas de la organizacin, como
de su realidad interna. Como ambas fuentes
de cambio son dinmicas, el proceso de PE
tambin lo es.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es PE?
El PE no es una enumeracin de acciones y
programas detallados en costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar
un objetivo, asociar recursos y acciones
destinadas a acercarse a l y examinar los
resultados y las consecuencias de estas
decisiones. Teniendo como referencia el logro
de metas predefinidas.
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Planeamiento Estratgico
Definicin de Planeamiento Estratgico
Qu es PE?
La PE es un esfuerzo organizacional, definido y
disciplinario que busca que las instituciones definan con
la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen
de esta en el mediano y largo plazo.
Herramienta que permite y posibilita la adaptacin de la
organizacin a medios exigentes, cambiantes y
dinmicos.
Permitiendo lograr el mximo de eficiencia, eficacia y
calidad en la prestacin de sus servicios.
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Qu, momento
definicin

Conceptos

Quin,
momento de
conocimiento

Analsis

Qu pasa

Diagnstico

Visin

Anlisis Interno

Misin

Anlisis Externo

Polticas

Objetivos
Cmo

Fines

Estrategias
Metas

Propuesta

Medios

Acciones, personas, Control

Planeamiento Estratgico

46

Planeamiento Estratgico
El PE es un proceso y un instrumento.
Proceso plantea distintas etapas con un
conjunto de acciones y tareas que involucran a
los miembros de la organizacin en la
bsqueda de claridades respecto al que hacer
y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento.
Instrumento constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminadas a implementar los cambios que
se hagan necesarios.
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Planeamiento Estratgico
El PE no es:
Un recetario ni constituye la solucin a todos
los problemas o preocupaciones de una
institucin o proyecto.
El PE permite:
El desarrollo de una visin compartida del
camino que debe seguir la institucin y/o
organizacin gestora para alcanzar las metas
que se ha propuesto. Con lo cual se
concentran esfuerzos para dicho objetivo.
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Planeamiento Estratgico
El PE permite:
Establecer una visin de futuro el cual debe
contemplar:
Describir lo que la organizacin debera ser en
el futuro. 2-3 aos. Implica identificar cul es
la misin, el tipo de administracin ideal, los
recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la
organizacin alcance ese futuro deseado.
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Planeamiento Estratgico
Funciones instrumentales de la PE
Hacer un balance en tres tipos de
fuerzas que responden a distintas
preguntas.
1. La misin de la organizacin.
2. Las Oport y Amenazas Externas
3. Las Fortal y Debili Internas.

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Planeamiento Estratgico
Funciones instrumentales de la PE
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la
organizacin, sus capacidades, y las demandas del
entorno, entonces estaremos frente a una organizacin
que desconoce su real utilidad.
Un claro sentido de lo que es la misin permite guiar
las decisiones sobre que oportunidades y amenazas
considerar, y cules desechar.
Un efectivo PE ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar
los desafos y a encarar los riesgos.
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Planeamiento Estratgico
Por qu un PE?
El desarrollo de un PE produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una
gestin ms eficiente, liderando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en
eficiencia productiva y en una mejor calidad
de vida y trabajo para los miembros de la
organizacin.
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Planeamiento Estratgico
Mejora el desempeo
de la institucin

Permite enfrentar los


principales problemas
de la organizacin

Introduce una forma


moderna de gestionar
las instituciones

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53

Planeamiento Estratgico
Mejora el desempeo
de la institucin

El PE permite pensar en el futuro, visualizar


nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la
misin de la organizacin y orientar de
manera efectiva el rumbo de la organizacin,
facilitando una accin innovativa de direccin
y liderazgo.

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Planeamiento Estratgico

Permite enfrentar los


principales problemas
de la organizacin

Intenta resolver problemas crticos en su


conjunto y proporcionar un marco til
para afrontar decisiones, anticipando e
identificando nuevas demandas.

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Planeamiento Estratgico

Exige conocer mas la organizacin,


mejorar la comunicacin y coordinacin
entre los distintos niveles y programas,
etc
Introduce una forma
moderna de gestionar
las instituciones

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Planeamiento Estratgico
Etapas de un PE

Enfocar la PE en los
factores crticos que
determinan el xito
o fracaso de una cia

Disear un proceso
realista

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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Visin:
Es la declaracin ms importante de los valores,
aspiraciones metas por alcanzar al interior de cada una de
las instancias de la organizacin.
Es la fuente de autoridad y poder de los directivos a cargo
de la organizacin gestora.
Es el instrumento que imprime las caractersticas de
liderazgo y la mstica con que la organizacin lleva
adelante las acciones para cumplir con su misin.
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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Visin:
Caractersticas

Atractiva

Comprensin
efectiva

Consistente

Ideales

Valores

Eficacia

Eficiencia
Calidad
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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
Refleja el sentido de nuestro accionar.
El mandato que sustenta la creacin de la
organizacin gestora.
Una vez establecida no debe ser objeto de
cambios sustanciales.
Pero si debe estar sujeta a una evaluacin
constante.
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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
Debe reflejar lo que somos ahora: capacidades y
aspiraciones.
Su formulacin es determinante para el futuro del
proceso del PE. Puesto que repercute en:
1. La estructura de la organizacin.
2. Los criterios de asignacin de recursos.
3. Las posibilidades de desarrollo de las personas.
4. En el medio externo y en el conjunto de la sociedad.
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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
Va a condicionar luego el anlisis del DAFO. Por
ello es necesario lograr su definicin.
Como mecanismo de definicin es bueno que
siempre se explore un conjunto de preguntas
que en la prctica dan cuenta de diversos
aspectos.
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62

Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
1.
Para que sirve el servicio?
2.
Cules son los principales productos y servicios que genera?
3.
Quines son los clientes?
4.
Pueden otros ofrecer los mismos productos? Si es si, Cul es la especialidad
de este servicio? Cules son las ventajas comparativas?
5.
Qu opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
6.
Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?
7.
Cul es la percepcin del equipo directivo y cul es la de sus funcionarios en
torno a la situacin del servicio?
8.
Qu piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o funcin?
9.
Coincide la percepcin de los gestores con los de los operarios?

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63

Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
La misin no debe ser considerada absoluta y
esttica. Pero tampoco deber ser reformulada
constantemente.
Mientras mejor lograda sea la declaracin de la
misin, mayores sern sus potencialidades, el
trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las
posibilidades de mejorar la gestin sern
crecientes.
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64

Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
La definicin de la misin de un servicio, en la
medida que sea en un clima organizacional
adecuado, debera tener un efecto
cohesionador en el conjunto de sus funcionarios
puesto que clarifica un norte comn con el que
todos pueden sentirse comprometidos.
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65

Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
La correcta definicin de la misin de un servicio
o institucin podra llevar a tomar decisiones
que hagan mucho ms eficiente la consecucin
de sus objetivos mas propios e indelegables.

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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:

Visin

Valores

Misin

Metas
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Planeamiento Estratgico
Etapa Filosfica
Misin:
Ejemplos:
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e
industrial de la maca a travs de su
comercializacin interna y externa.
Garantizar que la prestacin de servicios de la
biblioteca se brinde en condiciones de calidad,
contribuyendo al perfeccionamiento intelectual
de los usuarios.
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Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA

Entorno

Organizacin

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Situacin Optima.

Fuerte aunque el
entorno no es
favorable.

Debilidades

Organizacin poco
preparada para el
proyecto.

Psima situacin.

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Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA
Ejemplos.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

70

Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA
Para realizar el anlisis FODA se utilizan las
matrices de comparacin. Ellas van a permitir la
fomulacin de distintas estrategias.

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Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA

O
Entorno

Hacer una lista de las O de la organizacin y


priorizar las que sean claves.

A
F
Organizacin

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72

Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA

O
Entorno

FO

F
Organizacin

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

73

Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA

O
Entorno

A
DO

F
Organizacin

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

74

Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA

O
Entorno

A
F

Organizacin

FA

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

75

Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA

O
Entorno

A
F

Organizacin

DA

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76

Planeamiento Estratgico
Etapa Analtica
FODA
Estrategia

Desarrollo

FO

Uso de las F internas de una organizacin con el objeto de


aprovechar las O externas.

DO

Mejora de las D internas, valindose de las O externas.

FA

Uso de las F de la organizacin para evitar o reducir el


impacto de las A externas.

DA

Eliminar las D internas y eludir las A del entorno.


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77

UNIDAD 3: CONTROL ADMINISTRATIVO

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78

Proceso Administrativo
Control:
Representa el acompaamiento, monitoreo y
evaluacin del desempeo organizacional para
verificar si las tareas se ejecutan con lo
planeado, organizado y dirigido.
Funcin administrativa relacionada con el
monitoreo para guiar a la organizacin hacia el
logro de los objetivos.
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79

El control Administrativo posee ciertos elementos que son


bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de
supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones
establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de
errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe
planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de
haber hecho las correcciones necesarias.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

80

Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo


El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
Permite precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir
desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Permite adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los
errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso
de planeacin.

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81

Proceso Administrativo
Entorno Externo

Planeacin

Entradas

Organiza
cin

Control

Insumos

Salidas
Resultados

Direccin
82

Proceso Administrativo
Las cuatro funciones administrativas
Planeacin
Definir objetivos y
medios para
conseguirlos

Recursos
Humanos
Financieros
Materiales
Tecnolgicos

Control
Monitorear las
actividades y
ejecutar las
correcciones

Organizacin
Delegar
responsabilidad para
cumplir tareas

Direccin
Emplear la influencia
para motivar a las
personas

Desempeo
Objetivos
Productos
Servicios
Eficiencia
Eficacia
Cliente

83

CONTROL
1. INTRODUCCION
El control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de
lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin
como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

84

Definicin de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un

plan estratgico.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende


de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso


administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que

la precede.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

85

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas

tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su
desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para

disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de


funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de

petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de


control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida

regulacin.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

86

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los


participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:


Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

Don
de
Inicia
mos?

Qu
e
deci
sin
tom
o?

87

IMPORTANCIA DEL CONTROL


Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos

Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

88

BASES DEL CONTROL


Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:

Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.

Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que

facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y


organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la


consecucin de los objetivos.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

89

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones


que hacen perder el equilibrio al sistema.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

90

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL


El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

91

Establecer normas y mtodos para medir el


rendimiento.

Medir los resultados.


Tomar medidas correctivos .
Retroalimentacin
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

92

Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionarle el grado de control correspondiente. De

la misma manera la autoridad se delega y la


responsabilidad se comparte.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es


decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de

tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,


con anticipacin.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

93

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin

de los objetivos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que
se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de
control debe justificar el costo que este represente en tiempo

y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

94

De excepcin: El control debe aplicarse,

preferentemente,

las

actividades

excepcionales o representativas, a fin de


reducir

costos

tiempo,

delimitando

adecuadamente que funciones estratgicas


requieren el control.
De la funcin controladora: La funcin

controladora

por

ningn

motivo

debe

comprender a la funcin controladora


UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

95

Tipos de Control
Segn Terry (1999) Libro Principios de la Administracin

PRELIMINAR

CONCURRENTE

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

RETROALIMENTACIN

96

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar


antes de que principien las operaciones e incluye la
creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de
esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por
adelantado.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

97

Control concurrente, este tipo de control tiene

lugar durante la fase de la accin de ejecutar los


planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran,

en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que


el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico
y

bajo

las

condiciones

requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente


es la supervisin directa.
98
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

Control de retroalimentacin, este tipo de


control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores
para corregir posibles desviaciones futuras

de

estndar

aceptable.

Control

de

retroalimentacin, este tipo de control se


enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

99

reas del control


Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de


servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios;
los principales controles existentes en el rea de produccin son los

siguientes:

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

100

Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios

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101

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar

los productos o servicios producidos.


Control de ventas
Control de propaganda

Control de Costos

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos


financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.

Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

102

Control

presupuestario

Control

de costos

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los


principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos
Control de vacaciones

Control de salarios

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103

Tcnicas para el control


Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria

Presupuestos
Reportes, informes

Formas
Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados
Mecanizados

Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

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104

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.


Mtodos cuantitativos
Redes

Modelos matemticos
Investigacin de operaciones

Estadstica
Clculos probabilsticas

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

105

Reportes e informes: Se clasifican en


Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular
planes.

Para disear un informe se considera:

Concentracin sobre las acepciones


Claridad y concisin

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales


Equilibrio entre la uniformada y la variedad

Frecuencia de los reportes


Evaluacin de la informacin

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

106

Administracin por objetivos


Principios generales de la administracin por objetivos:
La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o
filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores
discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

107

Descripcin general del sistema

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.

Ordinariamente deben operar por aos.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en


los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre


todo en la organizacin de la empresa.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,


debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo
tambin sus subordinados.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

108

Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas.

Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o ajustar los objetivos
generales, lo que constituye retroalimentacin.

Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado


tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado.

Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar
otras o ampliarlas.

Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

109

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la


realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica para este efecto las
cartas o grficas.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de
tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica.
Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias
en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas,
costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

110

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y

Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red


de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se
evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha

determinada.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

111

La tcnica CPM:

CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta

Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja

solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias


previamente registradas,con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo

costo posible.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

112

La tcnica RAMPS: Resource Allocation and Multi Project Schedulling:


Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por

objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser


distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

113

AUDITORIAS: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las


auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la

honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base


crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las
externas y las internas.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

114

Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de

las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos,
as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y

exactos. La auditoria es realizada por personal contable.


Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer

garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de


que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para
preparar los estados financieros.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

115

Fallas en el proceso de control


Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables
en vez de causas y posibles soluciones.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones


por lo que se vuelve costoso.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo,
lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

116

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


Te has puesto a pensar sobre las distintas
decisiones que haces cada da, casi sin darte
cuenta?

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

117

Introduccin
Unas
grandes
Phil Knigh, como todos los
gerentes, toma muchas
decisiones

Otras
pequeas

La calidad general de esas decisiones tiene mucho peso para


determinar el xito o el fracaso de la organizacin.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

118

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES


No todas las decisiones son iguales. Algunas son
fciles de tomar, por ejemplo cuando
tenemos que resolver asuntos que no son tan
importantes para nosotros.
Deben hacerse de forma meditada y
responsable.
-Usualmente, cmo tomo mis decisiones?

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

119

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Identificar un
problema

Identificar
criterios de
decisin

Evaluar la
eficacia de la
decisin

Asignar valores
a los criterios

Implementar la
alternativa

Desarrollar
alternativas

Analizar
alternativas

Elegir una
alternativa

Serie de ocho pasos, entre ellos identificar un problema, elegir una solucin y
evaluar la eficacia de sta.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

120

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

ETAPA 1. Identificar un problema:


El proceso de toma de decisiones
comienza con la existencia de un
problema o, ms especficamente, de
una discrepancia entre la situacin
actual y la situacin deseada.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

121

PROBLEMA
Ejemplo: LA DECISION DE COMPRAR UN VEHICULO
Partamos del caso de la gerente de un producto
nuevo de NOKIA, ella ha gastado cerca de $3,000 en
reparar su auto y ahora el motor est malogrado. Los
clculos de lo que costar la reparacin indican que
no le conviene repararlo. Adems la gerente no tiene
un transporte pblico cmodo cerca.
All existe un problema, hay una discrepancia entre la
necesidad de la gerente de tener un vehculo
funcional y el hecho de que el que tiene ahora no
sirve.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

122

ETAPA 2. Identificar los criterios de


decisin:
Cuando un gerente detecta un problema,
tiene que identificar los criterios de
decisin importantes para resolverlo.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

123

Criterios y valores para la decisin de


comprar un auto
(escala de uno al 10)
Criterios

Valor

Observaciones

Precio
Modelo
Comodidad interior
Durabilidad
Registro de reparaciones
Rendimiento
Manejo

10
8
6
5
3
2
1

Entre $ 10,000 30,000


Dos o cuatro puertas
Compacto o intermedio
Tiempo de duracin
Frecuencia de reparac.
Km. X galn
Facilidad, sencillez.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

124

ETAPA 3. Asignar pesos a los criterios:


Si los criterios que se identificaron en
la etapa dos no tienen todas las
mismas importancias, quien toma la
decisin tiene que ponderarlos en
forma ordena para asignarla la
prioridad correcta en la decisin.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

125

ETAPA 4. Desarrollar las alternativas:


Quien toma la decisin tiene que
preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

126

ETAPA 5. Analizar las alternativas


Con esta comparacin se revelan
los aspectos positivos y negativos
que cada alternativa puede tener, a
corto y largo plazo, tanto para
nosotros como para otras personas.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

127

EVALUACION DE ALTERNATIVAS
Precio

Comodi
dad

Durabili
dad

Registro de
Repara.

Rend.

Manejo

Total

2
9
8
9
5
10
4
7
9
5
6
8

10
6
5
5
6
5
8
6
7
8
5
6

8
5
6
6
9
6
7
8
4
5
10
6

7
6
6
7
10
4
6
6
4
4
10
5

5
8
4
6
7
3
8
5
4
10
6
7

5
6
6
5
7
3
9
6
5
10
6
8

37
40
35
38
44
31
42
38
33
42
43
40

Alternativas

Jeep Cherokee
Ford Mustang
Mercedes C230
Chevrolet Camaro
Mazda 626
Dodge Intrepid
Volvo V70
Isuzu Rodeo
BMW 318
Audi 90
Toyota Camry
Volkswagen Passat

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

128

ETAPA 6. Seleccionar una


alternativa:
Consiste en elegir la
mejor alternativa entre
todas las consideradas

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

129

Ponderacin de los vehculos


Alternativas

Jeep Cherokee
Ford Mustang
Mercedes C230
Chevrolet Cam.
Mazda 626
Dodge Intrepid
Volvo V70
Isuzu Rodeo
BMW 318
Audi 90
Toyota Camry
Volkswagen Pt.

Precio Inicial
(10)

2
9
8
9
5
10
4
7
9
5
6
8

20
90
80
90
50
100
40
70
90
50
60
80

Comodidad
(8)

10
6
5
5
6
5
8
6
7
8
5
6

80
48
40
40
48
40
64
48
56
64
40
48

Durabilidad
(5)

8
5
6
6
9
6
7
8
4
5
10
6

40
25
30
30
45
30
35
40
20
25
50
30

Registro de
Reparacin
(5)

7
6
6
7
10
4
6
6
4
4
10
5

35
30
30
35
50
20
30
30
20
20
50
25

Rendimiento
(3)

5
8
4
6
7
3
8
5
4
10
6
7

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

15
24
12
18
21
9
24
15
12
30
18
21

Manejo
(1)

5
6
6
5
7
3
9
6
5
10
6
8

5
6
6
5
7
3
9
6
5
10
6
8

Total

195
223
198
218
221
202
202
209
203
199
224
212

130

ETAPA 7. Implementar la alternativa:


Se pone en marcha la decisin, lo
que consiste en comunicarla a los
afectados
y
lograr
que
se
comprometan con ella.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

131

ETAPA 8. Evaluar la eficacia de la decisin:


Consiste en evaluar el resultado de la decisin
para saber si se resolvi el problema.
Se consigui el resultado buscado con la
alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en
marcha en la etapa 7?
-Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una
de las etapas anteriores.
-Incluso es posible que deba repetir todo el
proceso.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

132

El Modelo Racional de la toma de decisiones


La toma de decisiones por pare de los
gerentes supuestamente es RACIONAL,
porque stos eligen opciones en forma
congruente y que aumenta el valor, dentro de
determinadas restricciones.
La persona que toma las decisiones debe ser
totalmente objetiva y lgica, definira un
problema con cuidado y tendra una meta
clara y especfica.
UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

133

Supuestos de la Racionalidad
El Problema
es claro, sin
ambigedad

Se debe
alcanzar
una sola
meta, bien
definida

Se conocen
todas las
alternativas
y
consecuencias

Las
preferencia
s son claras

Las
preferencias
son
constantes
y estables

No hay
restriccione
s de tiempo
ni de costos

La eleccin
final
maximizar
el
rendimiento
econmico

Conducen a

TOMA DE DECISIONES RACIONAL

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

134

Supuestos de la Racionalidad
CERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE

Implica que un gerente


puede tomar una
decisin correcta
porque conoce el
resultados de todas las
alternativas

RIESGO
Implica que los
gerentes deben tratar
de asignar
probabilidades a los
resultados que podra
haber.

Situacin en la que los


gerentes no conocen
por completo el
problema que afrontan
y son incapaces de
determinar siquiera
una probabilidad
razonable para los
resultados
alternativos.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

135

Cmo difieren los problemas?


Los problemas pueden ser:
Problemas
bien
estructurados.son
problemas llanos, conocidos y de fcil
definicin.
Problemas mal estructurados.- problemas
nuevos con informacin poco clara o
incompleta.

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136

TIPOS DE DECISIONES
DECISIONES
PROGRAMADAS:

Llamadas rutinarias,
representan el camino
mas eficiente para
manejar problemas
bien estructurados.
La toma de decisiones
programadas es
relativamente sencilla
y suele depender
mucho de soluciones
anteriores.
Se utilizan los
procedimientos, las
reglas y polticas.

DECISIONES NO
PROGRAMADAS:

Se utilizan para dar


soluciones nicas a
problemas mal
estructurados.
Son decisiones
tomadas a la medida
para resolver
problemas nicos y
que no se repiten.

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137

Cmo podemos integrar los problemas, los tipos de


decisiones y los niveles dentro de la organizacin?

Mal
estructurados

Alto
Decisiones no
Programadas

Tipos de Problemas

Bien
Estructurados

Decisiones
Programadas

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Niveles dentro de la
Organizacin

Bajo

138

Estilos para tomar decisiones


Tolerancia a la ambigedad

Mucha

Analtico

Conceptual

Directivo

Conductual

Poca

Racional

Intuitiva
Forma de Razonar

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139

Estilos de toma de decisiones


El estilo directivo

Estas personas son


lgicas y eficientes y por
lo general toman
decisiones rpidas,
enfocadas al corto plazo.

El estilo Analtico

El estilo Conceptual

Representa a la persona
que suele tener una
perspectiva muy amplia y
que analiza muchas
alternativas, suelen
enfocarse al largo plazo y
con frecuencia buscan
soluciones creativas.

El estilo Conductual

Estas personas prefieren


tener informacin
completa antes de tomar
su decisin, en
consecuencia, analizan
cuidadosamente muchas
alternativas.

Refleja a la persona que


razona de manera
intuitiva, pero que tolera
muy poca incertidumbre,
estas personas trabajan
bien con otras, estn
abiertas a las sugerencias
y se preocupan por los
que trabajan con ellas,

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140

Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. Cul es el tuyo?

Estilo directivo :

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141

Estilo conductual :

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142

Estilo conceptual:

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143

Estilo analtico:

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144

La penetracin de la toma de decisiones


La toma de decisiones en una organizacin invade
las cuatro funciones administrativas que son :
-La Planeacin.
-Organizacin.
-Direccin.
-Control.

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145

El proceso creativo

No suele ser simple ni lineal.


-Exploracin inconsciente.
-Intuicin.
-Discernimiento.
-Formulacin o verificacin lgica.

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146

Tcnicas para favorecer la Creatividad:

Lluvia de ideas: Elaborada por


Alex F. Osborne. Padre de la lluvia
de ideas.
Lo que se busca en una sesin de
lluvia de ideas es justamente una
multiplicacin de ideas.

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147

TOMA DE DECISIONES GRUPALES


Ventajas:

Desventajas:

Brindan
informacin ms
completa
Proporcionan
mayores
alternativas de
solucin a los
problemas
Mayor aceptacin
de una solucin y
Mayor legitimidad.

Consumen mucho
tiempo
Pueden ser
dominados por una
minora
Crean presiones
para sujetarse y
Opacan la
responsabilidad.

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148

Algunas Tcnicas para la toma de decisiones


grupales
Los miembros del grupo
Estan presentes fsicamente
Pero operan de forma independiente

Tcnica
nominal de
grupo

Lluvia de
ideas

Juntas
electrnicas

Se trata de un proceso
Para generar ideas,
Que propicia las
Alternativas, pero evita las
Crticas.

Tipo de tcnica nominal,


En cuyo caso los participantes
Estan ligados mediante
Computadoras.

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149

Ingredientes de la Decisin

Informacin: Para los aspectos que


estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus
limitaciones.

Conocimientos: En caso de carecer de


conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes estn informados
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150

Experiencia: Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que
experimentar; pero slo en el caso en
que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas.

Anlisis: No puede hablarse de un


mtodo en particular para analizar un
problema,
debe
existir
un
complemento, pero no un reemplazo
de los otros ingredientes.

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151

Juicio:
Necesario
para
combinar la informacin, los
conocimientos,la experiencia
y el anlisis.

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152

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el


empleo de un buen juicio, la toma de
decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor
camino a seguir.

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153

La toma de decisin y su puesta en prctica:


Caractersticas De La Decisin

Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la
decisin afectarn el futuro.

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154

Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que
una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este
cambio.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la
medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas.

UPAO PIURA. Planificacin y Control. Magister Jorge Zapata

155

Periodicidad:
Este
elemento
responde a la pregunta de si una
decisin se toma frecuente o
excepcionalmente.
Calidad: Este factor se refiere a las
relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios
bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc.

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156

Importancia de la toma de decisiones en grupo:

Si bien el supervisor casi siempre


toma las decisiones solo, hay ocasiones
en que debe aprovechar la ventaja de
contar con su grupo de subordinados
para
tomar
ciertas
decisiones.

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157

Ventajas
Informacin
y
conocimiento
ms
completos.
Incrementar la aceptacin de una solucin
o bien la variedad de puntos de vista.
Incrementan la Legitimidad
Reduccin de los problemas de
comunicacin.

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158

Desventajas

Requieren mucho tiempo


Presiones de aceptacin
Responsabilidad ambigua
El Compromiso.

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159

Conclusin:

La persona que no desee correr


riesgos nunca tendr XITO como
Gerente. Un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacin
debe recoger, la intelegiencia para
dirigir la informacin y, lo ms
importante de todo, el valor para tomar
la decisin que se requiere cuando sta
conlleva un riesgo.

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