UNIDAD TEMTICA V: Propuesta de implementacin del cambio

5.1 CAMBIO TECNOLGICO

Actualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro sern
totalmente diferentes de las actuales, ms tecnologa, menos jerarqua y
ms tica. Las crisis de las punto.com de los aos noventa y las
actuales del sistema crediticio, inmobiliario y de materias primas han
ralentizado los procesos de cambio, pero esto no es ms que un
parntesis para tomar un impulso nuevo, algunos anunciaron que la
organizacin ser como un trbol, una hoja central y otras muchas a su
alrededor, otros apuestan por el outsourcing, otros por los contratos
temporales. El Management Democrtico se hace eco de todas ellas
pero de inclinarse lo hace por el modelo de empresa red.
La aceleracin del desarrollo tecnolgico, hace que las empresas deban
conectarse, quienes no lo estn se quedarn fuera del circuito, la
tecnologa permitir operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en
una identidad en constante transformacin. En estas estructuras lo
importante no es la unidad de mando o la jerarqua sino la tarea
realizada, el desempeo o el proyecto en el que se est trabajando. Esto
no quiere decir que las barreras jerrquicas desaparecen, no, pero si
descienden y adquieren otro significado, ms bien como una seal de
servicio ms que de estatus y privilegio de poder.
Las organizaciones actuales se crean con base relacional y en unidades
de red, en la direccin del proyecto y en la misin para la que se crea,
pueden desaparecer igualmente, pero tambin puede transformarse y
redefinirse continuamente en un proceso creativo. La misin del
Management Democrtico es desenvolverse en ese mundo, y hacer
posible la organizacin de personas.
En este entorno, el Management Democrtico, aplicar las tcnicas de
outsourcing, la redefinicin de la estructura en busca de flexibilidad, el
aprendizaje organizacional, el intento de hacer los costes siempre
variables, la mejora de la competitividad requerir sistemas para
mantener el ncleo de negocio, y el conocimiento dentro de la empresa,
el cambio tecnolgico juega un papel muy importante en este cometido.
Las nuevas empresas actan como centros de aprendizaje, muchas
como universidades campus virtuales, las personas trabajaran y que
realicen proyectos para estas obtendrn un talento y conseguirn una
vez pasado por ellas sern un buen punto para su currculo vitae.

El enfoque tico del Management Democrtico est relacionado con las

distintas personas (Stakeholders) que participan en la empresa, lo
exigen los empleados, los consumidores, los accionistas, la
Administracin, y la sociedad. La Responsabilidad Social Corporativa
ser una actividad normal de la que se dar cuenta en las memorias
anuales, de la misma forma que ya se hace con el balance social o los
estados financieros.
El cambio tecnolgico introduce cambios que llevan al reemplazo de
productos, procesos, diseos, tcnicas, etc. En los aos cincuenta y
sesenta encontramos ejemplos de cambios tcnicos drsticos, sucesin
de mejoras, nuevos productos, procesos y sistemas tecnolgicos que
condujeron a transformaciones en las condiciones de trabajo, estilos de
vida y estructuras de produccin entre pases. A partir de los setenta se
presenta una situacin ms compleja, a pesar de haber introducido
innovaciones asociadas con la microelectrnica y la biotecnologa, el
desempeo en materia de crecimiento econmico mundial no ha
seguido el mismo ritmo.
Los pases en desarrollo estn llegando a la conclusin de que para
encontrar una va aceptable de crecimiento no basta un ajuste
macroeconmico sino que es necesario un cambio estructural. Un
cambio que armonice el marco institucional con el cambio tcnico.
5.2 REDISEO DE LA ORGANIZACIN
Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples desafos y retos
dentro de los que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y
generar una mayor rentabilidad. Tambin nos enfrentamos a un
ambiente cambiante, donde las competencias y la competencia definen
las organizaciones, donde es necesario adems estar atento a las
demandas cambiantes del cliente y al constante reto de mantener una
lgica congruente entre las dimensiones de la organizacin, como la
estrategia, la cultura y los procesos y lo anteriormente mencionado.
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
ms productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente
o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios
alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora
trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre s
de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de
empowerment.

Lograr mantener las organizaciones estables y con expectativas de

crecimiento en la actualidad no es tarea fcil. Ms aun si los propios
individuos, buscan la satisfaccin personal por medio del trabajo,
intentando actualizar sus propios conocimientos y habilidades para
conseguir sus metas.
Es claro entonces que las personas estn en constante cambio y por lo
tanto las organizaciones tambin al modificar sus objetivos, al crear
nuevos departamentos al contratar personal o al variar sus productos o
servicios. Las personas tambin cambian y se desarrollan, adquieren
nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente
desarrollan nuevas motivaciones.
Por esto es necesario conocer los beneficios que se pueden obtener a
travs del Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye una
gua prctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeo
organizacionales por medio de cambios planificados.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar
las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para
analizar la forma como el grupo est alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin
embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante
cerrado.
Qu es el rediseo organizacional?
El rediseo de la organizacin es un proceso planeado de
modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en
una organizacin visualizando la institucionalizacin de una serie de
tecnologas sociales, de tal forma que la organizacin quede habilitada
para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con o sin
asistencia externa.
El Rediseo Organizacional propende por que haya un mejoramiento
continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de
los acontecimientos.
El rediseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman
decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan
la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el

exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo

organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del
diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin --La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la
jerarqua y la coordinacintienen, todas, una larga tradicin en la
historia del ejercicio de la administracin.
El proceso de rediseo organizacional
Las organizaciones debern afrontar un proceso de transformacin para
crear una nueva arquitectura organizacional, que promueva una visin
de procesos, el trabajo en equipo con base en roles enriquecidos y
flexibles. El rediseo hacia procesos debe hacerlo la misma gente, en
equipos interfuncionales y orientados hacia una nueva visin y filosofa
empresarial, teniendo en cuenta que si no se redisea el subsistema
social (En parte lo que llamaramos procesos de Gestin Humana y
desarrollo de habilidades), estamos condenados al fracaso. El trabajo en
equipo debe ser la norma y no la excepcin.
Sabemos que los seres humanos en conjunto son capaces de grandes
realizaciones. Siempre dijimos que debemos unir esfuerzos para
multiplicar resultados. Sin embargo, por algn extrao mecanismo
derivado de la tecnologa, construimos organizaciones para seres
solitarios, creamos cargos y divisiones que entorpecen la unin y, ms
an sistemas de control que disminuyen las posibilidades de un aporte
colectivo por parte de los integrantes de la empresa.
La integracin del sistema organizacional surge como un camino viable
y lgico para multiplicar la efectividad de la Empresa. El trabajo es
equipo, los procesos de operacin conjunta y la asimilacin de roles con
alta interdependencia traen una nueva concepcin del trabajo, donde la
utilizacin inteligente de la capacidad individual se combina con la
colectiva, generando equipos unidos por objetivos comunes en un
sistema de alta interaccin que potencializa la obtencin de resultados,
disminuye la dependencia y respeta la condicin del hombre como ser
social.

5.3

5.4 ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS

El enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo
pretende simultanear dos objetivos. Por un lado, aumentar la eficacia de
la organizacin del trabajo y, por otro, conferir a los puestos de trabajo
un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.
El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el
abandono de la idea de la divisin tradicional del trabajo y, as, se
extienden al puesto de trabajo aspectos relativos a la eleccin del
mtodo de trabajo, a la organizacin del ritmo, etc. Con ello se pretende
no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas
simples, sino tambin enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la
identificacin del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le
hace responsable, su participacin y su implicacin en el trabajo. Para
ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con
sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes
humanas
de mayor
cualificacin (visin global,
iniciativa,
responsabilidad, etc.).

Mientras que la ampliacin del contenido de un puesto de trabajo se

traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento
del contenido la heterogeneidad es ms bien de funciones. Sin embargo,
esta distincin no se acompaa de ningn tipo de juicio de valor
respecto a la idoneidad de una sobre la otra.
Segn Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfaccin del
personal dndole mayores posibilidades de autorrealizacin, a travs del
diseo de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estn en
funcin de las caractersticas personales de quienes las realizan, junto
con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor realizada por
su personal. Algunas condiciones que debe cumplir el enriquecimiento
de un puesto son: la eliminacin de controles ajenos, aumentando la
responsabilidad sobre el propio trabajo; la asignacin de unidades
naturales y completas de trabajo a cada persona, combinando tareas
especializadas y tareas novedosas que promuevan la formacin
continua; y la elaboracin peridica de informes sobre los resultados del
trabajo, accesibles a jefes y trabajadores (ver cuadro siguiente).
Esta informacin sobre el desarrollo del trabajo y el logro de los
objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensin afectiva del
trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y satisfaccin.
Condiciones elementales del enriquecimiento del contenido del
puesto

Una forma de enriquecimiento de puestos de trabajo consiste en el

reparto de la carga vertical de trabajo, asignando tareas que exijan la

aplicacin de conocimientos y habilidades de mayor nivel y, como

consecuencia, proporcionando mayor autonoma y responsabilidad en
cuanto a la planificacin, control y mtodo de trabajo. En definitiva, se
trata de una integracin de funciones en un puesto, lo que se traduce en
una modificacin cualitativa de su contenido.
Por ejemplo, un puesto de produccin industrial podra enriquecerse con
tareas de mantenimiento, de preparacin de mquinas y equipos, de
manipulacin de materiales de las inmediaciones, de inventario, de
control de calidad, de trato con clientes (internos y externos), etc.
Entre las consecuencias del enriquecimiento de puestos pueden
encontrarse aumentos de productividad, mejoras del clima social de
trabajo, mejor mantenimiento de equipos y materiales, mayor
satisfaccin del personal y reduccin del absentismo laboral.
A veces, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no
resulta tener todo el xito que se esperaba. Una razn de ello puede ser
la rigidez de algunas personas, que se resisten a modificar sus hbitos
de trabajo y prefieren continuar con el sistema anterior. Esto puede
ocurrir cuando al enriquecimiento de un puesto le acompaa un
deterioro de las condiciones de trabajo, que sea debido al aumento de la
carga de trabajo (objetivos de produccin excesivamente ambiciosos), a
mayores probabilidades de cometer errores y la responsabilidad
personal que conllevan, a las dificultades personales de aprendizaje,
etc.
Algunas personas no ven con "buenos ojos" este tipo de cambios por el
aumento de responsabilidades que conlleva y que no estn dispuestos a
asumir sin ms. En todo caso, es necesario que la heterogeneidad (de
tareas y/o funciones) se planifique de modo que el grado de dispersin
que exige la realizacin del trabajo y de responsabilidad sobre l, sea
aceptable para las personas implicadas.
Otro obstculo que se puede encontrar es el temor de algunos
miembros de la empresa, que magnifican la posible reduccin de su
nivel de autoridad. A este respecto, cabe decir que, si bien el
enriquecimiento de tareas tiende a reforzar el sentimiento de
responsabilidad integrando tareas de mantenimiento, de preparacin y
definicin de operaciones y de control de resultados, ello no significa
menores atribuciones a los responsables funcionales de la produccin.