Calidad y excelencia acadmica

La excelencia acadmica constituye uno de los elementos de mayor importancia y

controversia en la educacin superior contempornea; pues su determinacin se encuentra
estrechamente vinculada a los procesos de la evaluacin curricular y la acreditacin
acadmica de las Universidades.
La calidad acadmica no es una abstraccin, sino un referente social e institucional y sus
resultados tienen que ser analizados, no slo en trminos cognoscitivos y conductuales, sino
en cuanto a la produccin intelectual y cientfica, y cmo dan respuestas a las
universidades, a las necesidades planteadas por el encargo social.1
La educacin mdica no es un espejo que reproduce mecnicamente el mundo del mercado
de trabajo. Es un proceso de formacin cultural, moral y tica que se interrelaciona e
imbrica con la ideologa, la ciencia, el arte y las tecnologas mdicas de la sociedad en que
se desarrolla.2 Y es de ah que, el criterio de calidad educacional se define en este contexto,
en trminos de pertinencia social, calidad curricular y buen desempeo profesional.
Es mensurable tanto en la actividad puramente acadmica, como en la produccin cientfica
y tecnolgica, as como en la actuacin profesional de sus egresados en los propios
servicios de salud, durante toda su vida laboral activa.
Kent3 define 4 conceptos diferentes de la calidad, as se tiene:

Como lo excepcional, que ha sido el concepto acadmico tradicional.

En la consistencia de un producto, que es la conceptualizacin propia de la

produccin industrial.

En el cumplimiento de una misin, que es el concepto gerencial, que se enmarca en

el anlisis de la eficiencia y eficacia del cumplimiento de una tarea o misin.

En la satisfaccin de las necesidades del usuario, que es el que se emplea en el

mercado.

En la transformacin del hombre, que es el concepto educacional o pedaggico

contemporneo de formacin de los individuos y grupos sociales.

Un Poco de Historia

Modelos de Excelencia Que es Excelencia? Se podra interpretar como ... - Mas que
Calidad - Optimizacin de la gestin - Pensar, hacer y revisar - Satisfacer a todos los grupos
de inters - ... Se podra definir como ... La filosofa de gestin que persigue el xito a

largo plazo de una organizacin, mediante la satisfaccin equilibrada y continua de las

necesidades y expectativas de todos los grupos de inters de la misma.

Modelos de Excelencia Son herramientas necesarias para la autoevaluacin de la empresa,

Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e
instituciones con la intencin de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas.

Modelos de Excelencia

Modelo de Excelencia EFQM EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY

MANAGEMENT La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) es una
organizacin sin nimo de lucro creada en 1988 por catorce empresas europeas. El

modelo se introdujo en 1991 como un marco de trabajo para la autoevaluacin de las

organizaciones. Este modelo se ha orientado para ayudar a crear organizaciones europeas
fuertes que practican los principios de la Calidad Total en sus procesos de negocios y en sus
relaciones con los grupos de inters.

El modelo EFQM es un marco de referencia para la mejora de la gestin de las

organizaciones. Propone 9 criterios de referencia que sirven para evaluar el progreso de una
organizacin. El modelo aporta una definicin de cada criterio, que describe su significado
general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben ser
considerados en la evaluacin. Modelo de Excelencia EFQM

Estructura del Modelo de Excelencia EFQM

Modelo de Excelencia EFQM

Modelo de Excelencia EFQM Criterio 1: Liderazgo Desarrollan y facilitan la consecucin

de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo
plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando comprometidos personalmente en asegurar que el sistema de gestin de
la organizacin se desarrolla e implanta. Sub-criterios: 1.a - Orientacin y Valores:
Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo
de referencia dentro de una cultura de excelencia.

1.b Sistema de Gestin: Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo,
implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Sub-criterios: 1.c
Implicacin Externa: Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de
la sociedad. 1.e Gestin de cambio: Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas
de la organizacin por parte de los lderes. 1.d Cultura de Excelencia: Cultura de ideas e
innovacin, Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por
parte de los lderes.

Criterio 2: Poltica y Estrategia: Cmo implanta la organizacin su misin y visin

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por
polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Sub-criterios: 2.a Anlisis
Externo: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el
fundamento de la poltica y estrategia 2.b Anlisis Interno y Comparativo: La informacin
procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin,
aprendizaje y creatividad es el fundamento de la poltica y estrategia.

2.c Desarrollo y Revisin: Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia.

Sub-criterios: 2.d Comunicacin e Implantacin: Comunicacin e implantacin de la
poltica y estrategia. Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en
apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Sub-criterios:
3.a Planificacin y Gestin: Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
Criterio 3: Personas:

Sub-criterios: 3.b Conocimientos y Capacidades: Identificacin, desarrollo y

mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. 3.c
Implicacin y Responsabilidad: Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de
las personas de la organizacin. 3.d Comunicacin Eficaz: Existencia de un dilogo entre
las personas y la organizacin. 3.e Compensacin y Atencin: Recompensa,
reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin.

Criterio 4: Alianza y Recursos: Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas

externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos.. Sub-criterios: 4.a Gestin de Alianzas Externas:
Identificar oportunidades de alianzas, trabajar en conjunto, intercambio de recursos,
tecnologas etc. 4.b Gestin de los recursos econmicos y financieros : Proceso de
planificacin , control , informacin y revisin financiera, Inversiones., identificacin de
riesgos. 4.c Gestin de los edificios, equipos y materiales: Seguridad de activos,
Seguridad y medio ambiente, tratar de no exceder requisitos legales.

4.d Gestin de Tecnologa: Utilizacin de la Tecnologa alternativas y emergentes para

mejorar la eficacia, innovacin, creatividad. Sub-criterios: 4.e Informacin y
Conocimiento: Informacin precisa y suficiente para la toma de decisiones, transformar los
datos en informacin.. Criterio 5: Procesos, Productos y Servicios: Cmo disea, gestiona y
mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor a sus clientes y otros grupos de inters. 5.a
Diseo Gestin Innovacin: Analizan, clasifican sus procesos, definen responsables de
procesos, Indicadores de rendimiento y resultados.

Sub-criterios: 5.b Desarrollos de Productos y Servicios: Innovar y crear valor para los
clientes, Investigacin de Mercado, Impactos de los P y S, Diseo y desarrollos. 5.c
Promocin de Productos y Servicios Puesta en el Mercado, estrategias para promocionar, se
aseguran cumplir con lo prometido. 5.d Produccin y Distribucin de Productos y
Servicios: Producen y distribuyen P Y S, eficiencia y eficacia de su cadena de valor. 5.e
Relaciones con Clientes: Identifican Grupos de clientes, se establecen dilogos basados en
la franqueza y la confianza, expectativas de los requisitos exigidos.

Criterio 6: Resultados de los clientes: Sub-criterios: Qu logros est alcanzando la

organizacin en relacin con sus clientes externos. 6.a Medidas de Percepcin: Son las
percepciones que de la organizacin tienen los clientes. Pueden obtenerse de una serie de
fuentes como, por ejemplo, encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de
proveedores, felicitaciones y quejas. Estas percepciones de los clientes deben dejar claro
qu opinan stos sobre la eficacia del despliegue y ejecucin de la estrategia de clientes, sus
polticas de apoyo y sus procesos. Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden
centrarse en: - Reputacin e imagen. - Valor otorgado por los clientes a los productos y
servicios - Distribucin de productos y servicios - Servicio, atencin y apoyo al cliente Fidelidad y compromiso del cliente

Sub-criterios: 6.b Indicadores de rendimiento: Son medidas internas que utiliza la

organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestin de
clientes y para predecir sus percepciones. Estos indicadores deben dar una idea clara de la
eficacia y eficiencia del despliegue y ejecucin de la estrategia de clientes, sus polticas de
apoyo y sus procesos. Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden centrarse
en: -Distribucin de productos y servicios -Servicio, atencin y apoyo al cliente -Quejas y
felicitaciones -Reconocimiento externo

Criterio 7: Resultados de las Personas: 7.a Medidas de Percepcin: Sub-criterios: Qu

logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran Pueden
obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, entrevistas
y evaluaciones del esempeo. Estas percepciones de las personas deben dejar claro qu
opinan stas sobre la eficacia del despliegue y ejecucin de la estrategia de recursos
humanos, sus polticas de apoyo y sus procesos. Segn el objeto de la organizacin, estas
medidas pueden centrarse en: -Satisfaccin, implicacin y compromiso -Orgullo de
pertenencia y realizacin de su trabajo -Liderazgo y gestin -Establecimiento de objetivos,
gestin de competencias y del rendimiento. -Formacin y desarrollo de carreras.
-Comunicacin eficaz. -Condiciones de trabajo.

Sub-criterios: 7.b Indicadores de Rendimiento: Estos indicadores deben dar una idea clara
de la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecucin de la estrategia de recursos humanos,
sus polticas de apoyo y sus procesos. Segn el objeto de la organizacin, estas medidas
pueden centrarse en: -Implicacin y compromiso -Establecimiento de objetivos, gestin de
las competencias y del rendimiento -Resultados de la gestin del liderazgo -Formacin y
desarrollo de carreras -Comunicacin interna

Criterio 8: Resultados en la Sociedad: Qu logros est alcanzando la organizacin en la

sociedad, a nivel local, nacional e internacional. Sub-criterios: 8.a Medidas de
Percepcin: Son las percepciones que de la organizacin tiene la sociedad. Pueden
obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, informes, artculos de
prensa, reuniones pblicas, ONGs, agentes sociales y Administraciones Pblicas. Estas
percepciones de la sociedad deben dejar claro qu opina sta sobre la eficacia del
despliegue y ejecucin de la estrategia social y ambiental, sus polticas de apoyo y sus
procesos. Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden centrarse en: -Impacto
ambiental -Imagen y reputacin -Impacto en la sociedad -Impacto del lugar de trabajo
-Premios y cobertura en prensa

Sub-criterios: 8.b Indicadores de Rendimiento: La utiliza la organizacin para supervisar,

entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestin de su impacto en la sociedad y
para predecir su percepcin. Estos indicadores deben dar una idea clara de la eficacia y
eficiencia del despliegue y ejecucin de la estrategia social y ambiental, sus polticas de
apoyo y sus procesos. Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden centrarse
en: -Resultados ambientales -Cumplimiento de la legislacin y las diferencias normativas
oficiales -Resultados en la sociedad -Resultados respecto a salud y seguridad -Gestin de
compras y proveedores socialmente responsable

Criterio 9: Resultados Claves: Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al

rendimiento planificado. 9.a Resultados Estratgicos Clave : Sub-criterios: Son los
Resultados Clave econmico financieros y no econmicos que demuestran el xito
alcanzado en la implantacin de la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes
se definir y acordar con los grupos de inters clave. Segn el objeto de la organizacin,
estas medidas pueden centrarse en: -Resultados econmico-financieros -Gestin y control
del presupuesto -Volumen de productos o servicios clave -Resultados de los procesos clave

Sub-criterios: 9.b Indicadores claves de Rendimiento: Son los indicadores clave

econmico financieros y no econmicos que utiliza la organizacin para edir su
rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, entender, predecir y mejorar los posibles
resultados estratgicos calve. Segn el objeto de la organizacin, estas medidas pueden
centrarse en: -Indicadores de rendimiento econmico financieros -Costes de los proyectos
-Indicadores de rendimiento de los procesos clave -Rendimiento de partners y proveedores
-Tecnologa, informacin y conocimiento

Instrumento Para la Evaluacin En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema

lgico que se denomina REDER (En Ingles radar). REDER lo forman cuatro elementos:

Matriz REDER para evaluar y gestionar los Agentes

Orientacin para evaluar Agentes:

Matriz REDER para evaluar y gestionar los Resultados

Modelos de Excelencia DEMING La JUSE (unin cientficos e ingenieros japoneses) invita

en 1950 al Dr. Edwars Deming (experto en calidad de los EEUU). En reconocimiento a sus
aportaciones y enseanzas crean el Premio Deming convocatoria anual con tres categoras

donde una serie de evaluadores y comits toman las decisiones respecto a los galardonados.
ESTRUCTURA DEL MODELO DEMING: Categoras bsicas Cada tem se evala desde
cuatro puntos de vista: EFECTIVIDAD-CONSISTENCIA CONTINUIDADPERFECCIN. Cada tem es categorizado y puntuado en 5 niveles: SIN ACTIVIDAD
BAJO NIVEL, ACEPTABLE, EXCELENTE EXCEPCIONAL (El mejor)

Estrategia principal de gestin: Aquellas caractersticas y valores corporativos que cada

organizacin representa, a travs de los cuales hace frrea sus capacidades de gestin y
desarrollo empresarial. 3 puntos de vista: EFICIENCIA ,REPRODUCIBILIDAD,
INNOVACIN: A cada aspecto se le asocia una escala de puntuacin del 1 al 5. Modelos
de Excelencia DEMING Escala 1 No existe 2 Apenas Existe 3 Existe algo 4 Existe 5 Existe
siempre Papel de la Alta Direccin : se realiza mediante reuniones para valorar:
Entendimiento y entusiasmo de la Excelencia Liderazgo, Visin, Estrategia, Polticas y
Gestin del Cambio Robustez de la Organizacin tecnologa, vitalidad y velocidad
Desarrollo de los Empleados Responsabilidad Social de la Organizacin

PREMIOS DE LA CALIDAD Una nueva forma de gestin empresarial. Aplicable a todo

tipo de empresas. Eficiencia econmica y la satisfaccin al cliente.

Grandes Premios a la Calidad Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos Malcom

Baldrige. Premio Europeo a la Calidad. Premio Deming que es el Premio Nacional a la

Calidad en Japn. Algunos pases tienen su propio premio nacional.

PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD Naci en 1991 EOQ European Organization for

Quality, EFQM European Foundation for Quality Comisin Europea Organizadores

PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD La principal premisa del modelo que conduce

finalmente a la excelencia de los resultados empresariales es: Satisfaccin del cliente y de
los empleados Impacto positivo en la sociedad Una acertada gestin de personal Uso
eficiente de los recursos Una adecuada definicin de los procesos

PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD La base del modelo es la autoevaluacin. Aunque

suele ser aplicada al conjunto de la organizacin, tambin puede evaluarse un
departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluacin permite a las
organizaciones identificar sus puntos fuertes y sus reas de mejora y reconocer las
carencias ms significativas. NOTA: El premio puede ser otorgado a empresas pblicas o
privadas.

Premio Europeo a la Calidad 2003 Bosch Sanayi ve Ticaret AS (Turqua) Premio Especial
por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos Categora de Unidad Operacional
Runshaw College, (Reino Unido) Premio Especial por su Liderazgo y Coherencia en los
objetivos Categora del Sector Pblico

Maxi COCOMAT (Grecia) Premio Especial por su Orientacin hacia los Resultados
Categora de PYMEs independientes Edinburgh International Conference Centre, (Reino
Unido) Premio Especial por su desarrollo e implicacin de las personas Categora de
PYMEs subsidiarias Premio Europeo a la Calidad 2003

PREMIOS ESPECIALES EN EUROPA Siemens Nederland NV (Pases Bajos) - Premio

Especial por su Orientacin hacia los Resultados y por su Liderazgo y Coherencia en los
objetivos Categora de UnidadOperacional Grundfos A/S (Dinamarca) - Premio Especial
por su Liderazgo y Coherencia en los objetivos Solvay Martorell Site (Espaa) - Premio
Especial por su Responsabilidad Social Corporativa TNT Post Group Information Systems
(Reino Unido) - Premio Especial por sudesarrollo e implicacin de las personas Categora
Sector Publico
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos98/modelos-excelencia-y-premioscalidad/modelos-excelencia-y-premios-calidad.shtml#ixzz4BxD6TjYR

Avances en la Calidad en la Construccin

en el Per y su Proyeccin Internacional
(pgina 2)
Enviado por istqaqc

Partes: 1, 2

Figura N 01: alcances de la definicin de proceso basada en la norma ISO 9000:2000

Deseo del cliente, calidad programada, calidad conseguida

Es sumamente importante para el sector de la construccin poder tener claridad sobre las
diferencias entre los tres conjuntos mostrados en la figura N 02:

Deseo del cliente.- es el conjunto que esta caracterizado por todas aquellas
necesidades implcitas o explcitas del cliente, y que expresan sus deseos. S se toma
el caso de las edificaciones, tales deseos representaran los gustos del cliente en
cuanto al diseo de la sala, comedor, numero de dormitorios, del bao, facilidades
de la vivienda que deseara el cliente. El arte del arquitecto ser justamente capturar
tales necesidades, no hacerlo desde ya, representara una falla en cuanto a calidad en
la labor de tales profesionales.

Calidad programada.- esta representada por la calidad implcita y explcita

descrita en los documentos del proyecto y el expediente tcnico, lo cual es resultado
del desarrollo del mismo. Si existen diferencias entre el deseo del cliente y la
calidad programada entonces se generara la regin 7 de la figura N 02. Es aqu
donde se inician los problemas de calidad, ya que de antemano no se podr lograr la
plena satisfaccin del cliente, ya que desde su nacimiento el proyecto no expresa el
deseo del cliente.

Calidad conseguida.- es el grado de calidad de la obra terminada, y como es

evidente depender de la forma en que acten el ingeniero residente y el supervisor
de obra. Pero que pasa, s desde el inicio el proyecto no expresa el deseo del cliente,
existir un mayor riesgo de que la obra no logre satisfacer los deseos del cliente, y
es mas, la misma performance del desarrollo de la obra provocara obtener una
mayor brecha, es decir, se generara la regin 3 (ver figura N 02).

En cierta manera se requerir la practica de un arte para lograr que los tres conjuntos (deseo
del cliente, la calidad programada, y la calidad conseguida) logren una plena superposicin,
en este caso se habr logrado un proyecto plenamente exitoso en beneficio del cliente y las
empresas involucradas con el proyecto de construccin.

Figura N 02: Diferencias entre el deseo del cliente, la calidad programada, y la calidad
conseguida.

Ciclo de vida del proyecto de la construccin[1]

Este concepto es de suma importancia parea efectos de determinar quienes son los
involucrados (stakeholders) con los proyectos en la construccin, y bajo tal premisa se
tenga claridad sobre las funciones y responsabilidades que toca a cada uno. Las figura N
03 y 04 muestran la forma de representar el ciclo de vida de los proyectos de construccin y
determinar todos lo involucrados.

Figura N 03: Representacin del ciclo de vida de los proyectos en la construccin

Figura N 04: Permite distinguir a los involucrados con el ciclo de vida de los proyectos en
la construccin

Ejecucin de los procesos constructivos

En la construccin es fundamental planear la ejecucin de los procesos constructivos, ya

que de esto dependern los resultados en cuanto a eficacia[2]y eficiencia[3]y por ende los
resultados operativos de la obra o proyecto. Para todos es comn de que los procesos
constructivos se ejecutan segn las especificaciones tcnicas, planos, y anlisis de precios
unitarios, pero stos ltimos consideran los siguientes factores de costo: mano de obra
directa, materiales, equipos, y herramientas.
La inquietud que surge es la mostrada en la figura N 05 a qu rubro de costo se deben
cargar las actividades relacionadas con la calidad: pruebas, ensayos, anlisis, y pruebas?,
sabiendo que todas estas tienen por objeto lograr que el producto del proceso constructivo
alcance la calidad satisfactoria.
La definicin que debemos aplicar es: "costos relativos a la calidad[4]la relacion entre los
CDC y los CNC se sustenta en esta definicin, y en la relacin matemtica mostrada a
continuacin:
CRC=CDC+CNC
El criterio para la toma de decisin, por parte de los responsables de los proyectos,
referente a los CDC y los CNC, se sustentara en la siguiente interrogante que podra
convertirse en una hiptesis: "Si no se invierte en los CDC se obtendra como efecto los
CNC?", la experiencia seala que esto es cierto. En consecuencia, seria muy importante que
en el presupuesto base de las obras se contemple este rubro[5]con lo cual se obligara a su

cumplimiento por parte de los ingenieros residentes y los supervisores de obra, ya que
estaran en forma explcita, adems de tener la relacin siguiente: "a medida que e invierte
en los CDC se asegura la disminucin de los CNC", pero como todo siempre debe haber un
optimo, eso es mostrado en el grfico N 01, revisar el comportamiento de las tres
variables: CDC, CNC, y CRC.

Figura N 05. Dnde cargar los CDC?

La figura N 05 crea la interrogante donde se deben cargar o donde se originan los CDC.

Importancia de las actividades relacionadas con la calidad

El planteamiento del numeral 4.4. esta referido a solo un proceso constructivo, pero que
ocurre con toda la obra, es prcticamente lo mismo, es decir, tambin se requerir disponer
de un rubro de CDC, el cual debera formar parte del presupuesto base. Es claro que la
etapa en la cual se debe costear, es en la etapa de diseo y la de la elaboracin del
expediente tcnico. Para lograr esto se requiere fijar, dentro de la Ley y el Reglamento de
Contrataciones del Estado, este requerimiento.
Las figuras N 06 y 07 muestran la necesidad e importancia de los CRC en la construccin.

Figura N 06. Dnde cargar los CDC de toda la obra o proyecto?

Figura N 07. Importancia del rubro CDC

Problemtica de la construccin

Esta puede ser caracterizada por las siguientes expresiones:

Existe una falta de compromiso sobre la aplicacin de la gestin de calidad como

parte de la metodologa de trabajo habitual,

La falta de compromiso con la calidad por parte de los involucrados con los
proyectos de construccin,

Falta de una visin que oriente a los involucrados con el ciclo de vida de los
proyectos de construccin,

En algunos concursos y/o licitaciones se viene llegando a adjudicar las obras por
sorteo, esta es una situacin que da un mensaje totalmente errado de lo que debera
ser el sistema de contratacin del Estado peruano.

PROPUESTA DE VISION DEL SECTOR DE LA

CONSTRUCCION

Propuesta de visin del sector de la construccin

"Las obras al termino del ciclo de vida de los proyectos, deben satisfacer las necesidades,
y con esto, lograr la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos del pas".

Impacto de una propuesta de visin para el sector de la construccin

Cada uno de los involucrados tiene una visin y misin propia, que evidentemente la
considera como la mejor, pero la pregunta clave es la siguiente: No, seria ms adecuado
que el Per tenga una visin para el sector de la construccin?. En el numeral 5.1. se ha
realizado ese planteamiento, en las figuras N 08 y 09 se muestra el impacto de que las
organizaciones involucradas tengan su visin y misin inspirada en la del sector, se
considera que el efecto seria lograr que los vectores de la energa de los involucrados se
orienten en el mismo sentido, esto evidentemente generara un efecto sinrgico; esto
generara a su vez un esfuerzo ms hacia el desarrollo sostenido del sector de la
construccin.

Figura N 08: Vectores de los involucrados en diferentes direcciones y sentidos.

Figura N 09: Una vez que el Estado promueva la adopcin de una visin para el Sector de
la Construccin, se lograra la misma orientacin de los vectores de los involucrados.

Importancia de la visin para el sector de la construccin

Figura N 10: Con una visin comn todos los involucrados aportaremos en mejor forma al
pas.

AVANCES ACTUALES EN LA CALIDAD EN LA

CONSTRUCCION EN EL PERU Y SU
PROYECCION INTERNACIONAL

Modelo conceptual del SCTNC

El SCTNC viene trabajando con el pleno respaldo de sus miembros, el modelo de trabajo es
el mostrado en al figura N 11, y s se aplica ste, a la representacin del ciclo de vida de
los proyectos en la construccin, la figura N 12 muestra como funcionara el modelo del
SCTNC.
Cabe precisar que el resultado o la expectativa es grande ya que se busca difundir ambas
herramientas en forma fuerte: por un lado la gestin de calidad, y por el toro lado la
gerencia de proyecto, y con el efecto simultneo se espera lograr el efecto sinrgico.

Figura N 11: Modelo de trabajo del SCTNC.

Figura N 12: Aplicacin del modelo al ciclo de vida de los proyectos en la construccin.

Que hacer y donde cargar los CDC

La figura N 13 muestra muy claramente donde debera cargarse los costos de calidad, pero
para esto requiere cambios muy importantes en el sistema de contratacin del Estado
peruano, lo que a su vez requiere ampliar la "masa critica" respecto de la esta problemtica
y en especial sobre el impacto del actual mtodo de adjudicar las obras (muchas veces
sorteo, ser la tinka?).

Figura N 13: Propuesta de crear un nuevo rubro de CDC, dentro de la estructura del
presupuesto base.

Figura N 14: Importancia de la gestin de calidad para mejorar la eficiencia de las

inversiones en la construccin.

Cul es la importancia de la gestin de calidad?

En la figura N 14 se detalla la importancia de la gestin de calidad para la construccin,

sta esta ligada hacia la mejora de la eficiencia de las inversiones en la construccin sean
estas provenientes de los recursos pblicos o privadas. La necesidad de esto es mostrado en
el numeral 2 (algunas noticias sobre la construccin) del presente trabajo, lo que se busca es
mejorar el aporte de las obras a la mejora de calidad de vida de nuestros compatriotas.

Cul es la importancia de la gerencia de proyectos?

Un aspecto de importancia resultante de la aplicacin de una metodologa para la gerencia

de proyectos, ser el logro de la implementacion y mejora de los indicadores de resultados
mostrados en la figura N 15.

Figura N 15: Se muestra la importancia de la gerencia de proyecto, una vez alcanzada la

cultura de su practica se mejoraran los indicadores de resultados.

Figura N 16: El modelo de trabajo del SCTNC se considera que tendr un impacto
importante para el Sector, esta propuesta es la que podremos plantear hacia afuera (mbito
internacional).

Qu podremos proyectar hacia afuera?

La figura N 16 muestra que el producto de exportacin podra ser la propuesta de aplicar

simultneamente la gestin de calidad y la gerencia de proyectos se espera que pronto no
solo sea una propuesta sino que se convierta en experiencia; esto depender de la voluntad
de trabajo de los miembros del SCTNC para quienes desde aqu les expreso mis sinceras
felicitaciones por su compromiso con el pas, su voluntad y esfuerzo por trabajar en algo
que mucho piensan que no es importante.

CONCLUSIONES Y COMPROMISOS

El modelo bajo el cual viene trabajando el SCTNC de INDECOPI, se sustenta en el

planteamiento de la aplicacin simultanea de la Gestin de Calidad y la Gerencia de
Proyectos. Se espera que tal trabajo aporte al desarrollo sostenido del Sector de la
Construccin.

Ser necesario que todos los involucrados con el ciclo de vida de los proyectos de
construccin nos hagamos ms competitivos, con lo cual lograremos efectos
positivos directos en nuestras propias organizacin, pero se obtendr un mayor
beneficio al pas.

Es recomendable que el Sistema de Compras del Estado sea revisado bajo la

medicin de su impacto sobre los siguientes temas:

Nivel de calidad de las obras entregadas

Mensaje que se da a los profesionales y empresas que participan directa e

indirectamente en la construccin

Que el sistema de contrataciones del Estado genere competencia sana, y motive a

las empresas para que a su vez sean cada vez ms competitivas, y con esto lograr el
desarrollo sostenido del Sector de la Construccin.

El mensaje que se trasmite al sector empresarial con los sorteos para ganar las
consultoras y las obras es totalmente negativo, ya que nos indica que no es
necesario tener y ofrecer las mejores condiciones o preocuparse de la capacitacin
de los profesionales, adquirir las mejores tecnologas, etc., sino que ms bien es
tener algo de suerte y basta. Por otro lado, la corriente del mercado es: "bsqueda de
la competitividad dentro de un mercado globalizado". Esto nos demuestra que se
requiere modificar fuertemente el sistema de contratacin del Estado peruano.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos73/avances-calidad-construccionperu/avances-calidad-construccion-peru2.shtml#ixzz4BxE8UGSl

INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA PROFESIONAL Escuchar la palabra

PROFESIONAL, inmediatamente crea un vnculo con trminos como APTO [Idneo,
Capaz, Preparado] y ACTITUD [Disposicin para hacer o no una cosa]; al escuchar la
palabra EXCELENCIA la asociamos con EXELENTE [Que sobresale en merito o
estimacin] y COMPETENTE [Persona que tiene buena disposicin para cumplir una
determinada labor] Cuando las combinamos, la EXCELENCIA PROFESIONAL se
entiende como el mximo nivel de desempeo productivo al cual toda persona aspira
alcanzar en el ejercicio de su trabajo cotidiano, y para conseguirlo te sugerimos practicar
los siguientes consejos. 03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 1

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 2 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL PROGRAME & OPTIMICE SU TIEMPO. No lo malgaste en
charlataneras o bagatelas innecesarias. Recuerde que el tiempo SI es dinero, es un tesoro
porque es el nico recurso irrecuperable.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 3 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL TENGA RESPETO A LA DIGNIDAD HUMANA. Trate a los dems
como deseara ser tratado y recordado. Siempre tenga en mente, que lo corts no quita lo
valiente; no juzgue al libro por su portada.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 4 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL HAGA PLANES PARA EL FUTURO. No sacrifique los xitos del
porvenir por querer obtener triunfos inmediatos, pues la precipitacin es seal de debilidad.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 5 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL EQUILIBRE LOS INTERESES & LOS DERECHOS. Guarde
concordancia, con los intereses y derechos de su empresa, y los intereses y derechos de las
personas que visita o las que vienen en busca de sus servicios. EMPRESA CLIENTES

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 6 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL ASUMA EL COMPROMISO DE DELEGAR. No concentre todas las
funciones del trabajo. Recuerde que quin centraliza las labores, empequeece a los dems
en su afn de gloria egosta.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 7 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL CONTRIBUYA HACIA LA PROYECCION. Que progrese su empresa,
pero que dicho progreso se vea reflejado en el Talento Humano . Esmrate en aprender,
progresar y proyectarte a cargos de confianza.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 8 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL LA MEJOR ARMA ES LA INFORMACIN El conocimiento es poder,
lea e infrmese y procure estar al da en los conocimientos, no solo de su especialidad pues
a nadie le gusta ser dirigido por alguien que sabe menos.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 9 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL APRENDA DE SUS EXPERIENCIAS. Suee, experimente, pero no deje
los caminos que dieron resultados positivos por tomar atajos que lo lleven al fracaso. No
desprecie lo cierto/seguro, por el azar. EXPERIENCIA ATAJO

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 10 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL RECHACE TODO LO ANTITICO. Aunque vaya en el beneficio de su
propia persona o de su propia empresa, y aunque rechazarlo le pueda costar su cargo. Esto
es definitivo para su personalidad.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 11 INSIGHTS PARA LA EXCELENCIA

PROFESIONAL LA EMPRESA NO ES LO NICO IMPORTANTE. Aparte del trabajo,
hay otros valores: La familia, los amigos, la naturaleza, etc. Sea humano, muy humano, no
sacrifiques todo por buscar el XITO, pues el XITO es el equilibrio en todo.

03/08/2015 IngCom DAVID ESTEBAN PONCE 12 EL CAMBIO ES AHORA...! La

EXCELENCIA, nace de la Dedicacin, la Actitud Mental Positiva y la Fe en ti Recuerda:
EL FRACASO, JAMAS SERA RECOMPENSA A UN MUY BUEN TRABAJO EL
EXITO ESTA EN TUS PROPIAS MANOS
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos105/insights-excelenciaprofesional/insights-excelencia-profesional.shtml#ixzz4BxEwmkkz

Definicin de excelencia
Procedente del vocablo en latn excellentia, la excelencia es una palabra que permite
resaltar la considerable calidad que convierte a un individuo u objeto en merecedor de una
estima y aprecio elevados.

La nocin de excelencia, por lo tanto, se relaciona a la idea de perfeccin y a las

caractersticas sobresalientes. El trmino seala aquello que est por encima del resto y
que posee escasas falencias o puntos dbiles; en el mundo del consumo, puede tratarse de
un producto de calidad probada o innovador.
En el caso de los seres humanos, la excelencia hace mencin a alguna capacidad o
habilidad fuera de lo comn o a un talento difcil de igualar. Tambin puede tratarse de
una condicin moral muy elevada, aunque es ms comn encontrar dicho concepto en un
contexto acadmico o con relacin a alguna disciplina artstica. Si se toma como sinnimo
de perfeccin, resulta un trmino peligroso, ya que para alcanzarla es necesario que no
existan errores o personas que nos impidan conseguir nuestro objetivo.
Perseguir la excelencia en algn campo del conocimiento representa una serie de
sacrificios que la mayora de las personas no est dispuesta a realizar. El patinaje artstico,
por ejemplo, es una disciplina que exige iniciar los estudios a temprana edad, y que
requiere de alrededor de treinta horas de entrenamiento a la semana, todo acompaado de
una dieta adecuada y un descanso acorde a la cantidad de ejercicio. Si a esto se le suma que
muy pocos logran convertirse en grandes patinadores, capaces de vivir de su vocacin, y
que en general deben someterse a infinidad de torneos y competencias internacionales
donde una pequea equivocacin puede suponerles el fracaso, cuesta comprender cmo
una pasin puede convertirse en una especie de tortura.

Qu puede haber de malo en dedicarse por completo

al desarrollo de una vocacin? Nada. Absolutamente, nada. Si no fuera por ese grado de
determinacin y entrega, no podramos maravillarnos con la msica de Vivaldi o los libros
de Ana Mara Matute. Siempre que se trate de un acto voluntario, que parta de una
necesidad autntica y que permita disfrutar plenamente de nuestra existencia, cualquier
sacrificio en pos de un crecimiento personal ser retribuido con creces. El problema
comienza cuando existen presiones, sea por parte de los padres o por la estructura de la
propia sociedad, que ensombrecen la vida de una persona apasionada con premios y
puntajes, con objetivos vacos y comparaciones maliciosas.

Sin embargo, por ms que disfrutar de la propia vocacin y vivirla con libertad suene
mucho ms bonito y justo que soportar despiadados concursos para alcanzar la notoriedad
pblica y, en el mejor de los casos, la excelencia, la absurda complejidad de las estructuras
creadas por el ser humano vuelve casi imposible luchar contra dichas reglas. Por otro lado,
aunque a veces nos cueste recordarlo, todos somos libres de optar por un camino
diferente, ajeno a los ttulos y las calificaciones, para cultivar nuestros talentos de forma
espontnea y placentera.
Excelencia, por otra parte, es el tratamiento de respeto y cortesa que se da a ciertos
sujetos por su condicin, empleo o dignidad. En Espaa, esta frmula se emplea por los
nobles que ostentan la Grandeza de Espaa (una jerarqua nobiliaria): Su Excelencia
ingresar a la sala en breves instantes, Este comedor fue construido gracias a una
donacin de Su Excelencia el Marqus de Sandoval.
Cabe resaltar que este tratamiento tambin puede utilizarse para nombrar a jueces,
diplomticos y otras autoridades: Si Su Excelencia me lo permite, quisiera exponer las
razones que me llevaron a tomar esta decisin.
Su Excelencia, por ltimo, es un filme estrenado en 1967 que cuenta con el
protagonismo del actor mexicano Cantinflas y la direccin de Miguel Delgado.
Lee todo en: Definicin de excelencia - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/excelencia/#ixzz4BxFBHRbN