4 ENFOQUES DE LA PLANEACION

planeacion reactiva o planeacion por medio del espejo

retrovisor:es simplemente realizar acciones encaminadas a
seguir cmo actualmente se encuentra la organizacin, no se
piensa en el futuro, si no en mantener lo que actualmente
tiene la organizacin.

planeacion inactiva o que

van con la corriente:Tiene por objetivos a la supervivencia y la
estabilidad; teniendo por poltica la de "manos fuera". Estn
satisfechos con las cosas como estn, no desean regresar al pasado
pero no les agrada como van evolucionando. Los inactivistas se
encuentran en grupos de estudio, consejos o comisiones.

planeacion

proactiva

que

se

prepara

para

el

futuro: su

principal objetivo es el crecimiento, por ello, la prediccin es muy

importante. Consideran que la tecnologa puede resolver casi todos los
problemas, concedindole poca importancia a la experiencia por ser un
maestro lento, impreciso y ambiguo.

planeacion proactiva (interactiva) o que disea el futuro y

que hase que este suceda:se orienta para tener el control
sobre el futuro, por lo que el presente es muy importante ya
que da pauta a decir cmo se va a ir construyendo el futuro
deseable
y
el
reproducirlo
fielmente
como
se
desea.
Actualmente las empresas ms fuertes y de tecnologa suelen
emplearla

PLANEACIN PARA PLANEAR

El proceso de planeacin estratgica aplicada resuelve un sin nmero de preguntas:

Cuanto compromiso existe con el proceso?

Quien se debe involucrar?

Cmo involucrar a los interesados ausente?

De qu manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de

planeacin?

Cunto tiempo emplear?

Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa

Quin necesita analizar los datos?

Para que un equipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su
propia dinmica de grupo.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. El modelo de planeacin
estratgica aplicada, implica fases discretas y continuas

INTRODUCCIN
A continuacin se presenta el siguiente trabajo que trata sobre PLANEACIN
ESTRATEGICA, dicha Planeacin es de tipo fundamental para la organizacin ya que
en sta se planean y toman decisiones futuras que ayudaran al xito o a la buena
marcha de la empresa u organizacin, en este estudio de Planeacin Estratgica es
donde se va a prever el futuro de la empresa, as como el desarrollo de las
actividades para el buen funcionamiento de la misma.
Durante el proceso de Planeacin definiremos tres aspectos importantes los cuales
son: Hacia donde vamos como empresa cuales son nuestros objetivos a largo
plazo, Cuales son nuestros entornos o lo que nos rodea en cuanto a lo
Microeconmico, el sistema competitivo (ver como est la competencia) y cuales
son las brechas o los caminos mas fciles para el cumplimiento de las metas que
nos proponemos, Como lograremos nuestros objetivos y de que forma.
OBJETIVOS
Entre los principales objetivos que podemos mencionar acerca del trabajo de
Planeacin Estratgica estn los siguientes:

Conocer el significado de la Planeacin Estratgica

Tener el conocimiento de las tres preguntas que debe reunir una
planeacin estratgica.

El porqu hacer Planeacin Estratgica.

Tener el conocimiento de nuestros entornos en cuanto al sistema
Econmico, Competitivo para nuestra empresa.

 Tener una clara visin y un sentido de trabajo en equipo.

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA
DEFINICION:
Planeacin estratgica es: el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.

Los siete factores crticos de la planeacin estratgica son un patrn de

decisiones coherente, unificado e integrado.

La estrategia constituye un medio para establecer el propsito.

La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa.

La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y

las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva

La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas

ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y
funcional, de manera que la estructura se ajuste a la funcin.

Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que

la organizacin har a sus grupos de inters.
La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas, ambas se refieren a cmo
hacer el trabajo, sin embargo, la planeacin estratgica se relaciona con el qu se debe
hacer. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas: hacia dnde
va usted? Cul es el entorno? Como lograrlo?.
MIOPIA DEL MARKETING
La miopa del marketing es tener una visin corta, en trminos de los bienes o servicios
proporcionados, en vez de tener una amplia visin de las necesidades que se deben
atender.
POR QUE HACER UNA PLANEACIN ESTRATGICA
Proporciona el marco terico para la accin y consiste en lograr la capacidad de
administracin estratgica de la organizacin y anticiparse a las jugadas del oponente.
LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA
En primer lugar, no consiste en pronosticar. No es la simple aplicacin de tcnicas
cuantitativas para la planeacin de negocios, no solo tiene que ver con las decisiones
futuras, no elimina el riesgo.
UN NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Este modelo incluye nueve fases secuenciales, dos de ellas son aspectos diferenciados de
una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en cada una de las fases
continuas y establece tres fases en valos en vez de rectngulos para distinguir los
enfoques que no son comunes en la planeacin estratgica, despus del anlisis de
brechas, existe una eleccin y luego se aplica la fase de integracin de los planes de
accin.
PLANEACIN PARA PLANEAR

El proceso de planeacin estratgica aplicada resuelve un sin nmero de preguntas:

Cuanto compromiso existe con el proceso?

Quien se debe involucrar?

Cmo involucrar a los interesados ausente?

De qu manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de

planeacin?

Cunto tiempo emplear?

Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa

Quin necesita analizar los datos?

Para que un equipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de observar y procesar su
propia dinmica de grupo.
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. El modelo de planeacin
estratgica aplicada, implica fases discretas y continuas.
MONITOREO DEL ENTORNO
Son los procesos continuos que se deben monitorear, en cuatro entornos separados pero
traslapados.

El macroentorno

El entorno industrial

El entorno competitivo

El entorno interno de la organizacin

El macroentorno incluye aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos, econmicos y
polticos
El entorno industrial, el objeto de su estudio es la estructura de la industria, la forma como
se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados y sus
estrategias de mercado
El entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de segmentacin
del mercado e investigacin y desarrollo
El entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compaa, su historia, y
sus fortalezas y debilidades distintas.
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
En la fase de la planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de
inters que se encuentren ausentes, acerca de la iniciacin del proceso y se debe
asegurar su consentimiento.
BUSQUEDA DE VALORES
El equipo de planeacin de desplaza de una concentracin individual a un examen ms
amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social.
VALORES PERSONALES

Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo
que posee valores de reputacin profesional y est menos interesado en el poder ser
diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la diferencia en
valores no se identifican clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la
forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los
miembros individuales del grupo administrativo.
VALORES ORGANIZACIONALES
Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones
que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que todas las
decisiones administrativas se basan en los valores.
FILOSOFIA DE OPERACIONES
En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofa y
la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por
parte de un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa, o de
lo contrario, se hace necesario modificarla.
ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES
Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el
impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters, a medida que se
desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Se debe hacer una anlisis
de las convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de
decisiones.
FORMULACION DE LA MISION
Se desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaa.

Que funcin desempea la organizacin?

Para quin desempea esta funcin?
De que manera trata de desempear la funcin?
Por qu existe est organizacin?
DISEO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organizacin

Identificar las principales lneas de negocios

Establecer los indicadores crticos del xito
Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr
su visin de la condicin futura ideal.

Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las
acciones estratgicas.
LINEAS DE NEGOCIOS
El anlisis LDN, permite que una compaa cambie su combinacin de producto servicio,
indicadores crticos de xito ICE, para cada LDN y luego para la organizacin en general.

Los ICE son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes y
TIR, tasa interna de retorno e ndices observables de xito, moral del empleado y opinin
de los clientes acerca del servicio.
ACCIONES ESTRATEGICAS
Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan
estratgico total de la organizacin.
CULTURA
Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas.
1 Que nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar
las LDN, los ICE y las acciones estratgicas?
2 cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito?
AUDITORIA DEL DESEMPEO
Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de
la empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto
positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.
ANALISIS DEL COMPETIDOR
Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se
proporcionen por razones similares
ANALISIS DE BRECHAS
Es una comparacin de los datos generadores durante la auditora del desempeo, con
aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico. Exige el desarrollo de
estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada.
Cuando una brecha se puede cerrar, el equipo de planeacin regresa a la fase del diseo
de la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.
Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas

Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo

Reducir la magnitud o alcance del objetivo
Reasignar los recursos para lograr las metas
Obtener nuevos recursos.
Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre
una brecha y sea necesario cerrarla. El anlisis de brechas es importante por que
contrasta de manera clara, los deseos de la organizacin frente a la realidad.
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCCION
Se logran de las siguientes doce estrategias

Crecimiento
Desarrollo de mercado
Desarrollo del producto

 Innovacin
Integracin horizontal
Integracin vertical
Joint ventura
Diversificacin concntrica
Diversificacin
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la
manera como funcionar el plan general y donde se encuentran los puntos neurlgicos
potenciales
PLANEACION DE CONTINGENCIAS
La planeacin de contingencias implica lo siguiente

Identificar las amenazas y las oportunidades internas ms importantes para

la organizacin, especialmente las que implican otros escenarios diferentes de
los ms probables.

Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada

contingencia.

Acordar cuales pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
IMPLEMENTACION
Es el comienzo de varios planes tcticos y operativos que se ponen en marcha. Estos son
diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin.
Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos los niveles,
lo cual generar un exitoso logro de su misin. Un plan estratgico se implementa cuando
la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin, es considerara si en ese
plan hay una respuesta.
EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus
organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y
poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga
realidad.
La exposicin de barker finaliza con la observacin de que la visin sin accin es slo un
sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin
puede cambiar el mundo
RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de
ejecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 19 organizaciones

extremadamente diferentes e identificables siete motivos importantes para que se

presentan a continuacin.

La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en

equipo.

El deseo de controlar el destino de le empresa

El afn de obtener ms recursos para la operacin
La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran
garanta para el futuro

La necesidad de salir siempre de los problemas

La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva
amenaza

La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la

direccin.

Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla
en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia
una meta comn.
El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin
importante al comunicarla, ya que observar la condicin futura ayuda a movilizar el apoyo
para su adopcin.
La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta
capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en
cmo podra ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa direccin. Esto es
exactamente lo que hace el proceso de planeacin estratgica aplicada. Sin embargo se
debe tener una visin o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe
compartir pues slo se llena de vida cuando se comparte.
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una
necesidad de transformacin; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser
una continuacin de su pasado ni de su presente.
La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en
donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de
la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Esta situacin
puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de
planeacin estratgica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energa necesarios serian
injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones
sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con
una planeacin a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan
a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que
su ritmo aumenta con rapidez.
CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION
La tipologa de ackoff sobre la planeacin proporciona una forma estimulante y til de
comprender el proceso de planeacin y de porqu, con frecuencia, es difcil que las

organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformacin. Ackoff sugiere

que existan cuatro enfoques diferentes para la planeacin

Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor

Inactiva o que va con la corriente
Preactiva que se prepara para el futuro
Proactiva o que se disea el futuro y hace que ste suceda, nuestro enfoque
preferido

La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente estticos donde las compaas

bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial de xitos tras
ellas. Tienden a concentrarse en el pasado, en vez de hacerlo en el futuro, resistindose
de las exigencias del nuevo entorno dinmico. Con afn esperan el regreso de sus pocas
de oro y la mayor parte de su planeacin sta dirigida a prevenir los cambios que ocurren
alrededor de ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.
El segundo enfoque de la planeacin consiste en pasar por alto la necesidad y salir de
paso a duras penas. Aunque sta es la forma como la mayora de personas manejan sus
asuntos personales y puede funcionar bien para los negocios muy pequeos y
estructurados de manera sencilla , implica un alto grado de riesgo.
La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin preactiva. Este
modelo predominante de planeacin organizacional implica que la compaa determine, la
forma del futuro y cmo afectar sus operaciones, y desde luego se prepare para ese
conjunto de sucesos
El tipo ms desafiante y exigente de planeacin proactiva o interactiva, en donde la
organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En
esencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin proactiva que se
fundamenta en la conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas
le pueden dar forma al suyo.
En la solucin al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la creatividad que
exige la previsin. All se debe romper el paradigma las personas deben dirigirse al exterior
de los nueve puntos, cuando utilizamos dicho problema para ilustrar esta cuestin como
parte del proceso de planeacin estratgica aplicada, algunas veces los participantes en el
proceso objetan que no les comunicamos la posibilidad de trabajar por fuera de los nueve
puntos. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma hacia el exterior de los
propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la
mayora de la gente.
La previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como que debera
usted estar haciendo ahora en su organizacin y no lo esta haciendo?
La funcin de prever el futuro en el proceso de la planeacin estratgica consiste en lograr
que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a
fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y
la oportunidad de cambio.
El problema de los nueve puntos
***
***

***
La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lpiz mediante cuatro
lneas rectas y sin levantar el esfera o lpiz del papel.
EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA
PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA.
Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica aplicada, el
lector puede preguntar dnde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular
importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado especficamente
como previsin del futuro.
El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces,
una persona o un grupo de individuos desarrolla una visin, y el inters del individuo en la
planeacin estratgica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner
marcha la visin. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la
organizacin siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la
estructura de poder tienen una visin, es necesario hacerla explcita lo ms pronto posible
y los miembros del grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poner preexistente
adems de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera.
Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede
presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la
misin en qu negocio estar la empresa, quienes sern sus clientes, de qu manera
iniciar sus negocios como organizacin y cual es su razn de ser, constituyen preguntas
que deben incluir una visin de la condicin futura deseada.
De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de
decidir que lneas de negocios desarrollar la compaa y concentrarse y seleccionar las
acciones estratgicas necesarias, como tambin analizar por completo la cultura futura
que requiere la organizacin-- implica procesos visionarios.
LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATEGICA APLICADA
CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA
En los ltimos diez aos se ha observado un rpido aumento de inters en la cultura
corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el rea falta
una comprensin profunda del concepto de cultura organizacional. La definicin ms
conocida es la de Deal y Kennedy * la forma como hacemos las cosas aqu* peros slo se
concentra en un conjunto de estos observables y pasa y pasa por alto otros. Incluso lo ms
importante , es que elude el problema crtico de poder qu y cmo se desarrollan las
normas en una organizacin.
Shein da una definicin ms amplia de cultura como a) un patrn de supuestos bsicos b)
inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna d) que a funcionado lo
suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nuevos
miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la
cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central de
convicciones y valores, y en que se desarroll o aprendi como consecuencia de los
esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno.
Posteriormente, shein seala que existen tres niveles a travs de los cuales puede
comprender la cultura de una organizacin

El nivel fctico que incluye el comportamiento

El nivel de valores
CULTURA Y VALORES
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en comn y
profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a
los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos
valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aqu que se
evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se
convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se
originaron las normas
El anlisis de Schein explica los supuestos bsicos que apuntalan estas normas. La
creencia bsica en accin es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas.
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden
utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles
Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las
siguientes cuatro culturas organizacionales genricas.
Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustar de manera exacta a
ninguna organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo
pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte
del proceso de planeacin estratgica.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico
resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en
cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de
planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til.
En primer lugar y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin
considerara con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Con frecuencia,
las compaas que tienen una fuerte cultura machista en la tipologa presentada por
Deal y Kennedy , no estn dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeacin
serio.
Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona
con el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura
que evita confrontar duras realidades hallarn difcil si no imposible de lograr, la necesidad
de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y
anlisis de brechas del proceso. Un error comn en ellas es la creencia de que su propia
cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario
En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn
presunciones sobre lo siguiente.

Su misin bsica
Las metas operativas especificas que se derivan de esa misin
Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida

 Las formas apropiadas de evaluar el xito de la organizacin en el logro de

la misin

Cul es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del

camino

En cuarto lugar en trminos de procesos internos, las compaas tendrn presunciones

sobre lo siguiente:

Los mejores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusin de la

naturaleza del proceso de planeacin y el plan mismo, como tambin, el marco

terico conceptual para incluir estas comunicaciones.

Los criterios acerca de a quin se debe incluir y a quin no el proceso de

planeacin.

El sistema de control que manejar el proceso de planeacin.

La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin.
De que manera manejarn las retribuciones y sanciones por la anticipacin y
la no participacin.

De que manera se manejar lo inesperado.

Todos pueden examinar la propia cultura organizacional para hallar los ejemplos
necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. Inclusive si la organizacin nunca ha
intentado la planeacin estratgica.
La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y confrontar
durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. Facilitar esta confrontacin es una
de las tareas ms importantes del consultor de la planeacin estratgica
El rol del consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los
planes que en contra de la cultura de la organizacin, y que analice por completo el rol de
la cultura, especialmente a medida que ejerce impacto en esta ltima fase. Aunque el
proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y
esfuerzo
CULUTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONALES
La cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la
planeacin estratgica. Sus consecuencias en la efectividad organizacional general son
incluso ms profundas Denison proporciona datos sobre las relaciones en sus amplios
anlisis cuantitativos de la cultura de 34 compaas diferentes mediadas por dos
cienstionarios distintos y externos
El xito de stas organizaciones se midi durante un periodo de cinco aos con dos
ndices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa interna de retorno
Con base en sus anlisis de extensos datos cuantitativos y cualitativos pertenecientes a
estas empresas. Denison concluyo que las diferencias en la cultura organizacional tienen
un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Aquellas compaas con cultura que se
prepararon para un alto involucramiento del empleado y que monitorearon de manera
cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios es ese
entorno, fueron claramente ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. Otra
caracterstica de las culturas pertenecientes a las organizaciones ms efectivas es un claro
sentido de misin.

La conclusin de este captulo parece ineludible. La cultura organizacional es un factor

decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional, en especial la alta gerencia,
consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organizacin , los costos de
no atenderla son demasiado altos.
ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR
Los roles que pueden desempear los consultores en la planeacin estratgica aplicada, a
nivel externo como profesional, en el desarrollo de recursos humanos de la organizacin.
El proceso de planeacin estratgica se maneja mejor cuando se involucran consultores
externos e internos.
ESCENARIOS Y ROLES PRINCIPALES
El proceso de planeacin se divide en tres escenarios y cada uno exige diferentes
estrategias y habilidades de consultora.

Establecer el escenario para la planeacin: ayuda a que los participantes

comprendan el proceso de planeacin la forma como opera y sus roles con l

Establecer las direcciones estratgicas: implica el diseo de la estrategia del

negocio, la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas

Implementacin: involucra la integracin de los planes de accin, la

planeacin de contingencias y ponerlas en marcha.

Algunos roles que desempean los consultores, algunas veces simultanea secuencial y de
manera alternativa son:

Patrocinador o campen
Mediador
Entrenador
Facilitador
Formador o experto en contenido
Estratega
PATROCINADOR
El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin. La
concentracin en la profesin interna del Depto. De recursos humanos, es un reflejo de
que el rol del patrocinador o campen a menudo, ms no necesariamente lo desempea
alguien al interior de la organizacin y no del exterior.
MEDIADOR
El profesional de DRH puede desempear el rol del mediador en el proceso de planeacin,
tiene la responsabilidad de vincular todo el plan estratgico de la organizacin con los
recursos humanos.
El mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el logro de las metas,
que son el proceso de planeacin: identificar la brecha entre los recursos actuales de la
organizacin y los futuros requerimientos; el xito de la compaa depende de cmo se
utilice sus recursos ms valiosos: personal y dinero.

La mayora de las decisiones de la planeacin estratgica tiene consecuencias directas en

los recursos humanos. Una de las responsabilidades del mediador consiste en identificar
cmo se van a desempear las funciones de consultora en el proceso de planeacin
estratgica
ENTRENADOR
Es otro rol importante del consultor, entrenador del equipo de planeacin estratgica en la
comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. Difiere de otros
modelos de planeacin en su insistencia en que toda la organizacin comprenda y se
involucre en el proceso, incluyendo el desarrollo de mecanismos estructurados para dar
informacin del proceso en gran escala. El entrenador tiene el reto de asegurar que se d
el aprendizaje el ciclo doble, el cual proporciona una solucin al problema, inmediato y la
manera de resolver problemas iguales o similares.
FACILITADOR
Ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos
pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Ayuda a que se tomen en
cuenta todos los aspectos, se asegura que los participantes renuentes se involucren en el
proceso, qu el mtodo bsico para la toma de decisiones sea el consenso y no el
sometimiento que se desarrollen las normas de grupo necesarias , en cuanto a apertura y
confrontacin, y que el proceso del grupo se incremente, en vez de bloquear, el desarrollo
de un plan estratgico funcional que proporciona la visin para dirigir el futuro de la
compaa.
Un rol del facilitador es ensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de que en
vez de cmo al iniciar la facilitacin del proceso que requiere incrementar la apertura y la
honestidad.
FORMADOR O EXPERTO EN CONTENIDO
El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en
el mismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcticas en la
planeacin, debe dirigir al equipo durante diversas sesiones, ayudar a los miembros a
comprender donde se hallan y por qu.
Debe asegurarse de que la persona a quien se le asign una responsabilidad se encuentre
lista, dispuesta u pueda ejecutar la tarea. Asegurarse de que funcione el proceso de
monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la informacin adquirida a
travs de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeacin
Impulsar un determinado producto tangible (como valores, formulacin de misin, anlisis
cultural, filosofa de operaciones), generando al comienzo del proceso y que pueda circular
a travs de la organizacin y convencer a los miembros de que se est presentando algo
importante y productivo. Un aspecto importante es cmo se da inicio al proceso de
planeacin estratgica, una opcin consiste , comenzar con entrevistas individuales con el
CEO y sus informes
ESTRATEGA
Tiene la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles de la organizacin
y contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia y sealar alternativas
adicionales.
PROBLEMAS CON LOS ROLES

Resulta imposible desempear todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se
deben involucrar dos consultores en el proceso. Una divisin tpica que uno desempee el
rol de mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles
COSULTORES EXTERNOS
Los criterios para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar el proceso, se pueden
hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de
consultores DO que se indican a la planeacin estratgica poseen habilidades de
procesamieto de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de
planeacin.
Tiene una buena comprensin de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y la
fcil de la administracin organizacional.
DESARROLLO PROFESIONAL
Un consultor competente puede desempear exitosamente en el mundo competitivo de la
consultora externa. Necesita estar familiarizado con la linterna de negocios, y de
planeacin estratgica para mantenerse al corriente del pensamiento comercial.
Un consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel de
profesionalizacin. Un rea importante para el desarrollo profesional es la imaginacin y la
creatividad, ya que operan en un campo de alta incertidumbre hacia el futuro.
PLANEACION PARA PLANEAR
Es la planeacin para planear quien est vinculado, cual ser el calendario, cuales son las
consecuencias anticipadas de dicha planeacin, cuales son las consecuencias no
anticipadas, y qu recursos se necesitan.
Es el trmino con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar
formalmente el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de mtodos para la
retroalimentacin.
Los elementos de la fase de planeacin para planear son los siguientes

Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica

Fomentar el compromiso por parte del CEO o director ejecutivo de la
compaa.

Identificar al grupo que integra el equipo de planeacin

Educar a toda la organizacin, en particular el equipo de planeacin
Determinar los mtodos que informaran a todos an cuando no participen
en el proceso

Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa.

La fase de planeacin consiste en clasificar las expectativas de muchos grupos de inters
de la organizacin.
APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACION ESTRATEGICA
El aprestamiento para la planeacin estratgica, es como est preparado para aprender a
leer, el factor ms importante para determinar este aprestamiento es el inters y el
compromiso del CEO con la planeacin estratgica.

EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA

Es la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. CEO se utiliza para
referirse a dicha funcin ya sea individual o grupal, independientemente del titulo real de la
persona.
EVLUACION DEL COMPROMISO DEL CEO
Para conocer el proceso se realiza una entrevista al CEO acerca de la visin personal de
la organizacin, al igual que su buena voluntad para asumir el riesgo de atraer esa visin a
la realidad. Si se le puede ayudar a comprender que la planeacin estratgica constituye
una forma de sacar a la luz evaluar mejorar ganar apoyo e implementar dicha visin.
EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El CEO debe ayudar a establecer las metas, tener integridad para proceder en forma
apropiada y conocer el proceso correcto. Se debe tener el coraje par iniciar el cambio y
eliminar los obstculos, conocerse a s mismo y tener la capacidad de emplear al staff en
forma efectiva, que los miembros tengan conocimientos y poder para desafiar al jefe
cuando sea necesario.
EVALUACION DEL CEO
Finalmente, la pregunta que debe plantear al CEO es doble

Como funcionario CEO considera que comprende lo suficiente el tiempo y la

energa requeridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin
estratgica aplicada?

Esta preparado para comprometerse a confirmar que se cumpli el ciclo en

forma totalmente razonable?

EMPRESAS FAMILIARES Y DE UN SOLO DUEO

Para efectuar la planeacin estratgica se recomienda realizar una sesin de uno o dos
das dedicada a la planeacin, se debe explorar lo siguiente.

Existe voluntad real?

Hay confianza entre los miembros?
Se cuenta con un plan adecuado para integrar las obligaciones tributarias de
la empresa.

Con toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el anlisis de los valores durante la
bsqueda de los mismos.
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
El CEO debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo
de planeacin. Este debe aceptar la participacin de gerentes y otros funcionarios an
cuando no sean parte del equipo , sern responsables de poner en marcha las decisiones
de la planeacin. El CEO debe asumir responsabilidad final para la ejecucin del plan
estratgico.
IDENTIFICACION DEL EQUIPO DE PLANEACION
La seleccin para el proceso de planeacin se debe vender como una oportunidad
prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin y no como a
menudo se presenta , una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan

importancia a otras tareas, sin producir un impacto positivo en la forma como se toman las
decisiones
El equipo de la planeacin debe tener entre cinco y doce miembros .
ROL DE LOS MIEMBROS DE STAFF DE PLANEACION
Hay funciones administrativas importantes que deben desempear los miembros del staff o
el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Este rol se debe operar como
retribucin es decir, como una oportunidad nica de aprender de primer mano las
habilidades esenciales de planeacin estratgicas.
Este rol de coordinacin de la planeacin pude suministrar apoyo importante como punto
focal para el anlisis de datos y el manejo de factores de personal, a fin de asegurar que
las sesiones de planeacin forma sean ms efectivas.
CAMBIO DE CONCENTRACION EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso se
concentra bsicamente en la organizacin, a medida que el proceso contina la
concentracin empieza a cambiar. Cada miembro se interesa ms y ms en las
implicaciones para su propio departamento.
EDUCACION DEL EQUIPO DE PLANEACION Y LA ORAGANIZACION
Est integrado por un grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una
inversin y que el plan estratgico resultante les pertenece.
INVOLUCRAMIENTO Y COMPROMISO
El compromiso con la planeacin estratgica es inmesurable cuando se va a implementar
el plan, el compromiso es tan alto que cada paso del proceso se examina, de manera que
el involucramiento no debe tratarse como una obligacin, sino como una oportunidad
ENTRENAMIENTO DEL EQUIPO D DE PLANEACION
A estos individuos se les da una orientacin por separado con el propsito de educarlos en
el proceso de planeacin estratgica ampliada.
ENTRENAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Se debe comunicar a toda la organizacin lo que esta sucediendo ya sea por medio de
ejemplares que contengan una orientacin por parte del CEO. El equipo de planeacin
debe establecer sus metas y tiempo proyectado
INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES
Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son miembros formales de la organizacin,
tales como junta directiva, sindicatos, las entidades gubernamentales, locales y estatales y
la comunidad cercana que reciba un impacto de cambio de la organizacin.
LA JUNTA DIRECTIVA
Esta se debe involucrar de una manera muy diferente a los dems grupos, ya sea como
participante o como observador.
PRODUCTO FINAL
El objetivo del documento final del proceso es la presentacin del plan, o sea para quien
se escribe. En general existen dos auditorios el interno y el externo. Un plan escrito para el

auditorio interno es ms limitado y tcnico, mientras que un plan externo es ms flexible,

general y no detallado. Lo que se debe entender es por qu y para quin se ha escrito el
plan y cmo se utilizar.
CONTRATACION PARA LA FASE INICIAL
Se deben tomar en cuenta cuatro a seis das, esencialmente para la parte de conformacin
de equipos.
ESTABLECER EXPECTATIVAS DE TIEMPO REALISTAS
La respuesta a stas expectativas es ms de lo planeado. Los tres factores ms
significativos que influyen son.

Concientizacin.
Habilidades interpersonales para el manejo del conflicto
El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista
armonioso acerca del futuro de la organizacin.

El horizonte de tiempo para el proceso de planeacin tambin ejercer impacto en el

tiempo requerido
LOCALIZACION
Las sesiones deben realizarse en sitios alejados de las interrupciones, de la rutina laboral
diaria, la clave consiste en aislar a las personas de su rutina.
COSTO DE REALIZAR LA PLANEACION FORMAL

Tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de la

planeacin.

Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin y los dems en

actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se han de
utilizar en las sesiones.
IDENTIFICACION DE OTRAS NECESIDADES
ENTRENAMIENTO Y COMPILACION DE DATOS
El proceso de planeacin estratgica aplicada identificara las necesidades del tipo de
actividades utilizadas en el desarrollo de la organizacin, como inveestigacion
retroalimentacin del ambiente conformacin de equipos por depto solucin de conflictos,
investigacin de mercado etc.
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
El modelo de aplicacin estratgica consiste en nueve pasos o fases consecutivas, ms
dos pasos continuos el monitoreo del entorno y las condiciones para su aplicacin. Estos
dos pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar
a cabo un monitoreo de su entorno y determinada aplicacin inmediata o pasos
presentados mediante acciones.
MONITOREO DEL ENTORNO
Todas las organizaciones tienen necesidad ritual de registrar lo que ocurre, o lo que st por
suceder, en sus entornos. Aunque el cambio no ha sido la lnea constante en el mundo su
tasa se est acelerando y las organizaciones que no se anticipan o intentan manejar estos
crecientes rpidos cambios afrontan futuros inestables

La planeacin estrategica exige que en una empresa dedique tiempo para examinar con
seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y
qu manera procesa la informacin obtenida
PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO
Los tipos y formas particulares de informacin que se necesite determina organizacin
depender de su naturaleza y de su entorno. La informacin debe identificar oportunidades
y amenazas emergentes en el entorno externo, luego debe identificar sus fortalezas y
debilidades para responder a estas oportunidades , amenazas y emergentes
En general deben examinar con regularidad cuatro entornos siguientes

El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
El entorno interno organizacional
EL MACROENTORNO
Durante la poca pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas para la
introduccin del microcomputador, los crecientes precios del petrleo, las modificaciones
en las tazas cambiarias de inters.
Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.

El cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterstica por la

informtica

El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologia y alto contact

Un cambio de economa mundial a nacional
Un desplazamiento del pensamiento, la administracin y la planeacin de
corto plazo a largo plazo

Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin

ASPECTOS TECNOLOGICOS
Entre las claras tendencias tecnolgicas que se podrn considerar, estn el creciente uso
del microcomputador, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de compuestos como
sustitutos de los metales bsicos y la transmisin electrnica de informacin como el
servicio bancario electrnico
ASPECTOS POLITICOS
Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de la sociedad.
Aspectos de la promocin comercial, por una parte y el proteccionismo por otra, que se
hacen evidentes en cuotas y aranceles
NECESIDADES DE DATOS ACTUALIZADOS
Para que sea til la informacin sobre estas tendencias en el macrocentro debe ser
actual . existen numerosas fuentes de informacin actualizada sobre dichos cambios.
ENTORNO INDUSTRIAL
El E-1 se monitorea mejor mediante la lectura de periodicos tcnicas y comerciales

EL ENTORNO INTERNO
Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la estructura de la
compaa en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus fortalezas y debilidades
Las reas de inters con la forma como funcionan estos sistemas y si estn mejorando o
deteriorando. En consecuencia , un consultor externo puede ser bastante til en este punto
pues tiene la obligacin de la evaluacin del entorno interno.
APROXIMACION AL MONITOREO
El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atencin aquellos problemas que
tiene un impacto potencial alto en el xito d la organizacin
Las decisiones ms importantes relacionadas con el monitoreo del entorno es cual de sus
aspectos importantes se debe monitrorear en forma regular.
MONITOREO DEL ENTORNO Y FUERZAS CONDUCTORAS
A partir de la observacin de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecciones.
La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin
realice el monitoreo adecuado. La segunda es un reflejo de la primera consiste en el
monitoreo del entorno de la compaa revela sus fuerza conductora predominante
ORGANIZACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO
La mayor parte de los casos la observacin del entorno es indirecta casual y no funcional.
Con el objetivo de crear cierto orden a esta condicin se recomienda cinco pasos

Identificar las necesidades de informacin de la empresa, es especial para la

siguiente fase

Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos

esenciales

Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno

Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin
Almacenar y difundir la informacin
OBSERVACION EFECTIVA DEL ENTORNO
Lo que necesita en este proceso es un excelente servicio de informacin a cerca de los
cambios potenciales y la capacidad y disponibilidad para actuar con base a dicha
informacin. Sin estos elementos los datos son prcticamente intiles.
PROCESO CONTINUO
El proceso del entorno debe ser continuo, de manera que la informacin apropiada, acerca
de lo qu est ocurriendo est por suceder en los diversos entornos siempres se halle
disponible
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.

El involucramiento en gran escala debe comenzar lo ms pronto posible

El involucramiento debe ser practico y llegar hasta el mximo grado posible
Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones

Aunque la fase de implementacin constituye la fase final del modelo de planeacin

estratgica, la aplicacin debe tomar lugar de manera continua en todo el proceso de
planeacin estratgica.
BUSQUEDA DE VALORES
La mayora de organizaciones no tiene claridad al respecto de sus valores. Sin una
declaracin de valores al comienzo del proceso de planeacin, es dificil desarrollar un plan
estratgico til.
CONGRUENCIA DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES
Es necesario que exista congruencia entre los valores de la organizacin y su plan
estratgico, de lo contrario, encontraran problemas e incluso pueden fracasar.
PRESUNCIONES
Las presunciones que utiliza la organizacin en su proceso de toma de decisiones
llamadas tambin estructuras mentales deben considerarse antes de la bsqueda de
valores, ya que son la base de los mismos
Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a gerentes a
comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de hacer conciencia sobre aquellas
que operan en su organizacin y cuestionar su utilidad y funcionamiento, y que tan
verdaderas son.
ELEMENTOS EN LA BUSQUEDA DE VALORES
Involucra un anlisis profundo de los siguientes cinco elementos.

Los valores personales del equipo de planeacin

Los valores de la organizacin
La filosofa operativa organizacional
La cultura de la organizacin
Los grupos de inters de la organizacin
El examen de estos elementos se fundamenta en el anlisis del anterior, puede ser
Amenazador para los miembros del equipo de planeacin y tomar mucho tiempo por lo que
requiere el mximo grado de competencia del facilitador
Un valor es la creencia perdurable en que una forma especfica de conducta o condicin
final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto de conducta final.
VALORES PERSONALES
El primer paso para la bsqueda de valores, es un examen de los valores personales de
los miembros de la planeacin.
Es importante que las personas encargadas de tomar las decisiones en una compaa,
tengan claridad acerca de sus valores personales, considerando las prioridades de cada
persona ya que as, sern sus valores
Las diferencias influirn en la direccin futura de la organizacin, su estructura , los
procesos de toma de decisiones y el trabajo del equipo gerencia si no son identificables
aclaradas y comprendidas.

La tcnica para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro
del equipo de planeacin que elabore un cuestionario sobres valores .
COMO MANEJAR LAS DIFERENCIAS DE VALORES PERSONALES

No pasar por alto un escozor trabajar la diferencia antes que se convierta en

un brote si es necesario dejar un periodo de tiempo y abordar el problema ms
adelante

Las personas que tienen las diferencias deben dialogar y tratar de

resolverlas por su propia cuenta

Solicitar sugerencias al consultor, sobre cmo acercarse a la otra persona o

cmo definir el asunto de la mejor manera

El conflicto continuo sobre valores, en particular cuando es secreto, destructivo, debilita la

vitalidad organizacional.
Los valores constituyen factores importantes que determinen el comportamiento muy rara
vez se analizan, mediante un estudio de costos-beneficios y determinar si se justifica la
conservacin de valores especficos
Cuan existe claridad de valores personales en los miembros del equipo de planeacin y un
acuerdo de cmo manejar las diferencias, se podr continuar el proceso de planeacin
estratgica.
VALORES ORGANIZACIONALES
Que valores desean que esta compaa adopte y utilice en su toma de decisiones?
Que desean ellos que adopte su organizacin, el equipo plantea inquietudes como
rentabilidad versus crecimiento ser un buen ciudadano corporativo y que se les vea como
una organizacin de valor agregado o un buen lugar para trabajar
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
Prever la condicin futura de una organizacin es una actividad que se basa en los valores
la manera como una empresa considera las decisiones comunes de mercado con el
resultado natural de los valores fundamentales que la organizacin mantiene.
FILOSOFIA OPERATIVA
Los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de operaciones, en
la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo
Que otro aspecto de la filosofa operacional es como se manejan los empleados
marginales, son individuos cuyo desempeo nunca ser tan deficiente como para
justificarle un despido pero tampoco tam bueno para obtener un desempeo ptimo.
Es frecuente quela filosofia de operaciones de una organizacin incluya una serie de
presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera como toman
las decisiones.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura de una organizacin une a sus miembros y proporciona sentido y propsito a su
vida laboral cotidiana. Esta investiga tres elementos adems de los valores deseados de la
compaa que constituyen el ncleo de esa cultura los hroes de la organizacin, sus ritos
y rituales y su red cultural.

HEROES
Los hroes de una organizacin son personas que encarnan los valores de la empresa y
sobre quienes tejen historias. Son miembros que sirven como modelos de roles claros para
los dems y resumen al carcter exclusivo de la organizacin
RITOS Y RITUALES
Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de
la empresa en relacin con los empleados, como agasajar a los trabajadores por su tiempo
en la empresa, retribuir a sus mejores vendedores, etc.
RED CULTURAL
Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y
difundir la cultura narradores de historias, predicadores que producen valores ajenos a sus
culturas organizacionales.
La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de planeacin estratgica y
la Implementacin de cualquier plan que produzca el proceso.
ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERES
El paso final de la bsqueda de valores en el anlisis de los grupos de inters , son los
individuos, grupos y organizaciones que recibirn del plan estratgico o que posiblemente
se interesan en el proceso y la planeacin de la organizacin
PROCESO DE INTERCAMBIO
Las organizaciones de negocios se involucran en seis procesos de intercambios directos:

Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados incluidos gerentes.

Un intercambio de dinero por bines y servicios con los proveedores
Un intercambio de bines y servicios por dinero con los consumidores
Un intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora
con los inversionistas y prestamistas

Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente

con sus deudores

Un intercambio de dinero por bines y servicios y regulacin con el gobierno

IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
Cosiste en hacer que los miembros del equipo de planeacin, identifiquen los diversos
grupos de inters y trabajen para comprender los valores de dichos grupos , esto puede
hacer mediante el examen de comportamiento de los grupos de inters con el paso del
tiempo y el respaldo de los valores subyacentes que representan estos comportamientos.
FORMULACION DE PLANES
La declaracin de la misin es un aspecto importante y no uno de los ms difciles del
proceso de la planeacin estratgica, la declaracin de la misin, es decir, un enunciado
breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compaa, proporciona el
contexto para formular las lneas especficas de negocios en las cuales se involucrarn la
empresa y las estrategias mediante las cuales operar, establece el campo de
competencia, asigna recursos y el modelo general del crecimiento y direccin para el

futuro. El propsito fundamental de contar con la declaracin de la misin consiste en dar

claridad de enfoque a los miembros de la organizacin.
FORMULAR LA DECLARACION DE LA MISION
Esta debe ser congruente con los valores organizacionales deseados que desarroll el
equipo de planeacin durante la fase de bsqueda de valores. La declaracin de la misin
que no sea congruente con los valores esenciales deseados de la organizacin y la
filosofa de la operaciones requerida no ejecutar la tarea esperada. La declaracin de la
misin dirige la razn de ser fundamental de la compaa y especifica el rol funcional que
sta va a desempear en su entorno. La declaracin debe indicar con claridad el alcance y
direccin de las actividades de la organizacin, debe proporcionar un esquema para la
toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles.
AUDITORIA DEL DESEMPEO
Las preguntas planteadas par la etapa de auditoria del desempeo son faciles de formular
pero difciles de responder. Despus de prever su futuro y articular el perfil estratgico, las
LDN. Las estrategias y la cultura necesarias para llegar a ese futuro, el equipo de
planeacin debe evaluar en donde se encuentra la organizacin actualmente.
Es en esta auditoria donde se evaluaran y elaborar una anlisis FODA, Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de la organizacin.
ANLISIS DE RECURSOS
Una vez que el equipo de planeacin tenga la certeza de que se implement el sistema de
seguimiento necesario para monitorear los anlisis LDN ya terminados puede concentrar
su atencin en los recursos del sistema general. Por lo comn el futuro deseado de la
organizacin implica algunas actividades nuevas y diferentes.
Aspectos no competitivos del entorno industrial:
Aunque resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y a los nuevos
participantes en el mercado, el anlisis debe ser mucho mas profundo, entre los aspectos
que se deben estudiar como parte de la planecacin estratgica se encuentran los
siguientes:

El cliente
La disponibilidad de materias primas clave.
La mezcla actual de Marketing
El ciclo de vida de la industria.
ANLISIS DE BRECHAS
El anlisis de las brechas constituye una evaluacin de la realidad es decir, una
comparacin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier
otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin, Adems dicho
anlisis exige el desarrollo de estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada.
EL ROL DEL CONSULTOR:
En esencia exiten dos enfoques generales para poder reducir las brechas en el modelo de
la estrategia de negocios de una organizacin: Uno consiste en modificar o reducir las
metas, solucin transaccional, el otro consiste en reducir los obstculos identificados como
responsables de la brecha, solucin transformacional. Como acostumbra expresar un

colega de la consultora de Planeacin Estratgica LAS SOLUCIONES

TRANSFORMACIONALES EXIGEN SOLTARSE DE LA BARRA DEL TRAPECIO.
COMO ANALIZAR LA BRECHA:
El anlisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada
elemento del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la organizacin
revelada en la fase de auditoria del desempeo de manera especifica este anlisis plantea
las siguientes preguntas:

como se comporta el perfil estratgico deseado con el actual.

como se ajustan las LDN planeadas con las lneas de negocios existentes y
con los recursos, tanto actuales como planeados para su alineacin.

En que parte de los ICE actuales se halla la organizacin y que significado

tiene par su capacidad buscar otros nuevos.

Que tan diferente es la cultura existente de la que se requiere.

INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
Cada uno de estos planes debe reflejar la estrategia general e incluir presupuestos, planes
de marketing y cronogramas, despus de desarrollarlos por separado estos planes se
deben integrar como un todo en otras palabras la primera tarea cosiste en desarrollar un
plan operativo especifico para cada elemento organizacional, luego integrarlos
continuamente en forma holstica.
CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO:
Aunque estos planes vararan enormemente, dependiendo de la LDN. Actual involucrada
deben estar presentes los siguientes elementos.

Una descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer

El mercado objetivo deseado.
Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo
producto o servicio.

Un anlisis financiero detallado y realista en el cual se incluyan las

proyecciones de ingresos y los costos fijos variables, la asignacin de gastos

generales se debe dejar para la fase de integracin y no pretender hacerlo en
esta coyuntura.

Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin

de operacin completa.

Un completo plan de marketin.

PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha cambiado
mucho desde la observacin que realizara Burns hace ms de dos siglos, los suceso
nunca se presentan tal como se anticiparon no obstante es necesario desarrollar planes
estratgicos, el proceso tpico de Planeacin se encuentra de manera apropiada en los
hechos de mayor probabilidad pero dicha concentracin podra generar un conjunto
incompleto de planes. Como manifest GEORGE STEINER (1979) uno de los padres de la
planeacin estratgica, los planes de contingencia representan la preparacin para realizar
unas acciones especificas.

CONCLUSIONES
A travs de este trabajo pudimos comprender la importancia de la planeacin estratgica
aplicada, ya que permite que la organizacin desarrolle, organice y utilice de la mejor
manera todos sus recursos y que comprenda su entorno, sus clientes actuales y
potenciales, tambin sus propias capacidades y limitaciones.
Adems proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones de los competidores. Permite que los lderes de las empresas libren la energa de
la organizacin detrs de una visin compartida y con conviccin de que pueden llevar a
cabo todos los objetivos propuestos.
La planeacin estratgica aplicada es mucho ms que un simple proceso, pues exige
establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre est al frente, por lo tanto, las
empresas siempre deben estar en los procesos de planeacin e implementacin de sus
planes, por lo que constituye una herramienta importantsima para la administracin.
RECOMENDACIONES
Todas las decisiones del negocio se basan en valores, por lo que requiere un examen
profundo de valores personales, organizacionales, la filosofa operativa, la cultura y los
grupos de inters.
Es importante anticiparse a las jugadas del oponente, es decir, considerar las
consecuencias de los movimientos de la competencia.
La planeacin para planear es importante y absolutamente decisiva para el xito de la
planeacin estratgica.
APLICACIN PRACTICA
La Fbrica El Calcetn S.A. es una fbrica dedicada a la fabricacin de zapatos para
damas, caballeros y nios, utilizando los materiales de alta calidad para producir productos
de calidad para nuestros clientes.
En donde la Visin de dicha fbrica es penetrar y hacer clientes a largo plazo en el
comercio nacional como departamental del pas de Guatemala, as como prever el futuro
de dicha fbrica tomando en cuenta su sistema econmico, competitivo y lugares de
ubicacin de las distribuidoras para el buen desarrollo de las mismas.
Planeacin para planear, Para este proceso tendremos que elaborar una planeacin para
planear en donde estudiaremos como se realizara la Planeacin Estratgica ,
identificaremos los miembros del equipo de planeacin, educaremos a la organizacin as
como sensibilizar a la misma.
Bsqueda de valores La fbrica el Calcetn S.A. posee valores los cuales los hemos
formulado con anterioridad y de esta forma todos estamos de acuerdo con dichos valores
en los cuales trabajaremos participativamente en el grupo, estos a su vez estn orientados
a la filosofa de la fbrica el Calcetn, as como orientados al equipo de planeacin el cual
ya esta elegido y a la fbrica como un todo.
Formulacin de la Misin, La Misin de la Fbrica el Calcetn S.A. como esta detallada al
principio es la fabricacin de zapatos para damas caballeros y nios utilizando materiales
de calidad para producir productos con calidad.
Diseo de la estrategia del Negocio. Disearemos la estrategia de la Fbrica el calcetn
S.A. y esta consiste en atender a nuestros clientes en la capital y en los departamentos de
una forma eficaz y eficiente (con calidad y rapidez), para poder obtener as clientes

satisfechos y a largo plazo esa es la estrategia a utilizarse en el trato de nuestros clientes

para hacer as una fabrica con rentabilidad.
Auditoria del Desempeo, En este paso es donde evaluaremos el estado actual de la
fbrica en cuanto a sus lneas de negocios LDN (o su carencia) as como sus indicadores
crticos de xito ICE. y analizaremos sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y sus
Amenazas para continuar con el proceso de planeacin estratgica.
Anlisis de brechas, Es en este paso es donde realizaremos un anlisis de brechas
aunque en cada paso para introducir la planeacin estratgica se presentaron algunos
momentos difciles para el equipo de planeacin Estratgica, pero es aqu en donde
tomaremos informacin proporcionada por la Auditoria del Desempeo y con cualquier otra
que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la Fbrica el calcetn S.A. es aqu en
donde el ROL DEL CONSULTOR entra en funciones si ste desea abrir brechas o cerrar
unas y abrir por otro lado para continuar con nuestro plan de implantacin de planeacin
estratgica, de acuerdo al problema que nos presente dicha brecha u oportunidad para
continuar.
Integracin de los Planes de Accin: la fbrica el calcetn S.A. ha desarrollado planes
detallados de trabajo para cada rea de aplicacin as como sus respectivos cronogramas
de actividades y presupuestos que inciden en cada uno de ellos, para realizar este paso
tuvimos primero que evaluar que Lneas de Negocios poseemos, con que Indicadores
Crticos de xito se cuentan, tambin enfatizaremos en algunas estrategias para el
prximo ao o los prximos dos aos mientras que trabajamos otras posteriormente.
Planeacin de Contingencias, en este paso es donde haremos planes de contingencia
para contrarrestar alguna eventualidad o algn fenmeno que nos ataque como fbrica de
zapatos en el futuro, la probabilidad de que algn plan no se cumpla es mnima pero
trataremos de que todo valla marchando en perfectas condiciones, para no hacer uso de
dichos planes de contingencia.
Implementacin es aqu donde nos daremos cuenta de que tan exitosa o como esta
marchando as como su impacto sistemtico a largo plazo en la fbrica el Calcetn S.A. la
PLANEACIN ESTRATEGIA APLICADA y por ende se felicitara al equipo de
PLANEACIN ESTRATEGIA por la dedicacin y la capacitacin para poder introducir
dicha Planeacin en nuestra empresa productora de Zapatos, para evitar los peligros
latentes que pudieran afectarnos en el futuro.