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UNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA

FACULT DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES


MOHAMMEDIA

En vue de lobtention du

Diplme Universitaire en Technologie

Les indicateurs de
performance dans la
chaine logistique

Ralis par :
- BERRAH Wafae
- RACHED Fadwa
- EL KHARROUBI Ilham
Encadr par :
- Mme : SALAM GhIzlane

Anne universitaire 2016 - 2017

27

Sommaire
Listes des figures :....................................................................................... 4
Introduction :................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Notions..................................................................................... 3
1. La performance logistique........................................................3
2.Evolution de la performance logistique........................................3
3. Un indicateur de performance.............................................................4
Chapitre 2 : Les indicateurs de performance dans la chaine
logistique....................................................................................................... 5
1. Indicateurs de performance logistique dans la thorie..................5
2. Les indicateurs de performance dans la pratique..........................12
1. Renault-Tanger...................................................................................... 12
1.1.

Prsentation...................................................................................... 12

1.2. Les indicateurs de performance de Renault :...........................12


2. TIMLOG :................................................................................................ 17
2.1.

Prsentation...................................................................................... 17

2.2.

Les indicateurs de performance Timlog..........................................17

Conclusion gnrale :................................................................................ 23


Bibliographie............................................................................................... 25

27

Listes des figures

Figure 1:Transport km et cout (1)...................................................................18


Figure 2:Transport km et cout (2)...................................................................19
Figure 3: Transport Km et cout (3).................................................................19
Figure 4:Transport km et cout (4)...................................................................20
Figure 5:Transport km et cout (5)...................................................................21
Figure 8: Etat des disponibilits.....................................................................22
Figure 9:Etat des disponibilits 2...................................................................23

Introduction

Les tendances de mondialisation des approvisionnements, la pression dune concurrence


acharne, la qualit et lincertitude croissante de lenvironnement sont autant de facteurs
qui ont largement particip mettre en certitude la ncessit pour les managers
damliorer le fonctionnement de leurs entreprises.
A ct de la mesure traditionnelle de productivit, dautres formes de
performance se sont progressivement imposes, induites par une
comptitivit, non plus seulement fonde sur les cots, mais aussi sur
la qualit et surtout sur les dlais [Berrah, 2002].

27

En effet, avec la forte concurrence sur les marchs, le but est dsormais de produire et de
livrer dans des dlais prcis, des couts rduits, en satisfaisant des niveaux de service
levs exigs par des clients gographiquement distribus.
Aujourdhui, La logistique

est un secteur essentiel de lactivit conomique et

constitue une nouvelle forme de lactivit industrielle et de services. [DILFEPPA 03]


Donc la Chaine logistique est considre comme un lment important de la
comptitivit des entreprises. De ce fait Lvaluation dune chaine logistique est une des
priorits majeures des entreprises, une tche

qui demeure difficile tant donne la

complexit de ces systmes et des dcisions stratgiques de la supply chain qui sont
devenues aujourd'hui leur tour de plus en plus complexes en raison :
Des nombreuses options offertes aux entreprises en matire de transport, de distribution,
d'approvisionnement et de production
Du caractre sophistiqu des analyses et du traitement de l'information ncessaire
l'identification des meilleures squences dcisionnelles
De l'espace de plus en plus important occup par les chanes logistiques, ce qui n'est pas
sans lien avec la globalisation des conomies et bon nombre d'autres facteurs comme la
rduction des temps de cycle et des rponses en gnral, l'accroissement des attentes des
consommateurs et des donneurs d'ordres, l'externalisation des activits faible valeur
ajoute et le recentrage sur les comptences de base, l'intensification de la concurrence
sur les marchs domestiques et internationaux, etc. [Glinas, R. et Bigras, Y., 2002].

Nous entendons souvent que ''nous ne pouvons pas grer cette situation puisque nous
ne pouvons pas la mesurer''. Alors que la cration et l'implantation de systme de mesure
sont importantes, il est cependant trs difficile de mettre en place les meilleures mesures
qui soient Benoit Ouellette ;
De ce fait et Dans le but de suivre et de mesurer la performance des chaines logistiques,
dans un environnement de plus en plus concurrentiel, il sest trouv ncessaire
didentifier les indicateurs de performance qui sont mis en uvre dans cette dernire,
pour mettre en vidence sa contribution aux rsultats de l'entreprise et cest dans ce cadre
que sest inscrit notre sujet projet de fin dtude les indicateurs de performance des
chaines logistique .

27

Ainsi donc notre question de recherche sera : quelles sont les indicateurs de performance
existant dans les chaines logistiques ?
Tout au long de cette tude, nous passerons tout dabord en revue les fondements
thoriques sur la performance logistique et les indicateurs de performance, puis en
deuxime chapitre nous allons aborder les indicateurs de performance utiliss par les
chaines logistique dans les entreprises marocaines.

27

Chapitre 1 : Notions
1.Notion de performance :
La performance tait perue du temps des premires entreprises tayloriennes comme une
performance monocritre autrement dit qui se base sur la rduction des cots.
Aujourdhui cette notion a subi plusieurs volutions pour quelle devienne une notion
multicritre.
La performance se doit aujourdhui dtre multicritre [Humez, 2005]
Les
principales
dfinitions
de
ce
mot
dans
la
littrature :
[ALBANES, 1978] : la performance est la raison des postes de gestion, elle
implique l'efficience et l'efficacit

[MILES, 1986] : la performance est la capacit de l'organisation raliser une satisfaction


minimale des attentes de sa clientle stratgique.

[CHANDLER, 1992] : la performance est une association entre l'efficacit fonctionnelle et


l'efficacit stratgique. L'efficacit fonctionnelle consiste amliorer les produits, les achats, les
processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise.
L'efficacit stratgique consiste devancer les concurrents en se positionnant sur un march en
croissance ou en se retirant d'un march en phase de dclin

[MACHESNAY, 1991] : la performance de l'entreprise peut se dfinir comme le degr de


ralisation du but recherch

[Berrah, 2002] : A ct de la mesure traditionnelle de productivit, dautres formes de


performance se sont progressivement imposes, induites par une comptitivit, non plus
seulement fonde sur les cots, mais aussi sur la qualit et surtout sur les dlais
L'analyse des buts fait apparatre trois mesures de la performance :
L'efficacit : le rsultat obtenu par rapport au niveau du but recherch.
L'efficience : le rsultat obtenu par rapport aux moyens mis en uvre.
L'effectivit : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au rsultat obtenu.

[LORINO, 1997] : est performant dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue amliorer le couple valeur - cot ( contrario, n'est pas forcment performance ce
qui contribue diminuer le cot ou augmenter la valeur isolment)

Les dfinitions cites prcdemment, montrent que la performance est associe


l'efficacit et lefficience:
Lefficacit entre les rsultats et les objectifs.

27

Lefficience entre les rsultats et les moyens.


Ainsi, on peut ajouter une 3me relation entre deux variables (les objectifs et les moyens)
et que la performance y peut tre associe
La pertinence entre les moyens et les objectifs.
La notion de performance intgre galement autres dimensions tels que la productivit et
le rendement; La productivit se rfre au degr defficience de la main-duvre et le
rendement se rfre lefficience financire.

2.La performance logistique


La mesure et lvaluation de la performance est un facteur cl de succs pour toute
entreprise; quel que soit pour la totalit de lentreprise ou uniquement pour sa chane
logistique. De nos jours, la mesure de performance des chanes logistiques est devenue de
plus en plus complexe. Cependant il constitue un besoin vital qui permet dassurer un
bon pilotage de ces derniers et de contribuer amliorer leur comptitivit.

3.Evolution de la performance logistique


La chaine logistique toujours la mme finalit quelque soient les objectifs des
entreprises. Toute chaine logistique cherche satisfaire le client en lui livrant un produit
au bon moment, au bon endroit, en bonne qualit, en bonne quantit et au moindre cout
avec

le

minimum

dimpact

sur

lenvironnement.

Donc pour parler de lvolution de la performance logistique, il faut mettre le point


sur deux outils de la comptitivit:
Le dlai de livraison des clients
La cration de la valeur
Le prix, la qualit et le dlai ont t successivement des facteurs cls de succs depuis
1975 nos jours.
Aujourdhui, devant des clients de plus en plus exigeant et pour qui le prix et la qualit
ne sont que des prrequis, le facteur de succs est devenu le temps de rponse au client.
Le client veut tout (au niveau des prix et qualit) et tout de suite, ce qui pousse les
entreprises chercher des moyens et astuces pour livrer leurs produits dans un dlai de
plus en plus court.

27

Nul ne peut nier la place de la logistique pour toute entreprise qui chercher la
performance globale. En effet, actuellement la logistique reprsente bel et bien lune des
fonctions les plus primordiales dans les entreprises puisquelle est dune part, une
fonction cratrice de la valeur ajoute car elle pousse les entreprises aux conomies
d'chelle, la diminution des cots et la recherche des facteurs de diffrenciation en
particulier dans la qualit. Et dautre part, la logistique est une arme stratgique pour
faire face la concurrence acharne et la complexit du march galement sans oublier
quelle constitue un moyen centrale pour assurer la satisfaction durable des clients. De ce
fait, matriser la logistique cest matriser tous les flux de lentreprise et matriser les flux
de lentreprise est un facteur cl pour arriver la performance.
En effet selon Nicolas Dupont-Aignan et Mesnard la performance logistique est la
rsultante de quatre facteurs cls : la ractivit, lagilit, lefficience, lintelligence.
La ractivit : cest--dire la vitesse laquelle le systme rpond aux
perturbations.
Lagilit : cest--dire la vitesse laquelle le systme adopte sa structure des
cots.
Lefficience : llimination de toute sorte de gaspillage.
Lintelligence : savoir lexploitation maximale de toutes les informations.

1. Un indicateur de performance
Un indicateur de performance apporte information claire sur lanalyse de lexistant et
leur analyse rgulire permet de mesurer lvolution de la performance. Elles permettent
de ressortir les points amliorer et les causes de drive de cots, des dlais ou de la
qualit et cela en les comparant leur tat diffrentes dates. Une srie d'indicateurs de
performance devient un systme d'indicateur ou un tableau de bord.
Dans la littrature, on trouve plusieurs dfinitions gnrer par diffrents auteurs :
Selon Lorino, un indicateur de performance se dfinit comme une information devant
aider un acteur, individuel ou plus gnralement collectif, conduire le cours dune
action vers latteinte dun objectif ou devant lui permettre den valuer le rsultat .

[Lorino, 1996]

27

Une dfinition a t formule par la commission indicateurs de performance IP de


lAFGI (homologue par lAFNOR): Un indicateur de performance est une donne
quantifie, qui mesure lefficacit et / ou lefficience de tout ou partie dun processus ou
systme (rel ou simul) par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et
accept dans le cadre dune stratgie dentreprise [Fortuin, 1988] [AFGI, 1992].
Par ailleurs, pour placer lindicateur dans son environnement, il faut lui accoler:
Une variable daction dterminante,
Un plan daction ou une action de celui-ci.
Il est pourtant trs important que les indicateurs de performances soient attachs aux
variables daction. Ce sont ces variables qui permettront dacclrer ou diminuer
lalternance pour latteinte des objectifs. Il faut ainsi identifier les variables daction et
les lier des facteurs de performance qui deviendront des indicateurs de
performance. Ainsi un plan daction pour parvenir un but.
Il ne faut pas considrer un indicateur comme une mesure objective, mais pourtant il est
cr par un auteur, et il est en rapport avec les objectifs fixs et poursuit. Lindicateur de
performance nest pas forcment un chiffre, il peut tre une reprsentation qualitative,
des signes binaires,

27

Chapitre 2 : Les indicateurs de performance


dans
la
chaine

logistique
1.Indicateurs de performance logistique dans
la thorie
Les indicateurs de performance constituent une bonne solution pour mesurer la
performance de lentreprise, et plus particulirement de sa chane logistique, face aux
grands bouleversements que subit le march. Tous ces indicateurs semblent ncessaires et
utiles pour mesurer la chane logistique, et que les entreprises peuvent utiliser certains
parmi eux pour mesurer la performance de leur systme logistique alors quelles sont les
indicateurs logistiques qui utilisent les entreprises pour mesurer la performance de leur
chane logistique.

27

Nous allons commencer par prsenter les principaux indicateurs de performance


proposs par le site franais de rfrence des KPI, qui permettent de mesurer la
performance de la fonction de lachat.

Sujet

Mode de calcul

Cot

Cot moyen d'une ligne de commande (global et

dapprovisionne

par fournisseur) ;

ment

Cot d'achat en % du Chiffre d'Affaires ; Cot


d'approvisionnement global en % du total des
cots de l'entreprise.

Fiabilit

du Plan d'approvisionnement ralis il y a x vs

planning

approvisionnements

rels

sur

la

priode

dapprovisionne

considre.

ment.
Prix d'achat

Rduction du prix d'achat vs prix du march, vs


prix de la dernire priode.

Stock

volution du stock vs objectif.

Efficacit

Nombre de fournisseurs actifs (A vs A-1 et vs

globale.

objectif...) ;

Nombre

de

fournisseurs actifs

travaillant en Juste A Temps, ou EDI .... et %


du

nombre

de

fournisseurs

actifs

(selon

l'organisation de l'entreprise) ;
Temps

moyen

ncessaire

la

Efficacit

d'un ordre d'achat.


Taux de service fournisseur;

oprationnelle

Disponibilit du stock par fournisseur

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satisfaction

Productivit des Nombre d'appel d'offres, ordres d'achat..., Nombre


achats.

de fournisseur par acheteur ; Cot par appel


d'offre, ordre d'achat... par acheteur.

Productivit des Nombre moyen de commandes ou lignes de


approvisionneme commande ;
nts

Temps

moyen

ncessaire

la

constitution d'une commande ;


Tableau 1: les principaux indicateurs de performance
dachats/approvisionnement.

La performance de la fonction de production peut tre mesure aussi moyennant des


indicateurs, le tableau ci-dessous rsume les principaux indicateurs proposs par
association Bretagne supply chain.
Indicateurs

Temps de
dfilemen
t
des
produits
(leadtime)

Taux

Objectif
Avoir

une
vision
globale
du
temps
moyen mis par les
pices pour "traverser
l'atelier"

de Suivre l'efficience
de
latelier de
production
rendement
(ou dune machine, ou
synthtique
dune usine).
(TRS)

Mode de calcul

Temps pass par une pice


(ou un lot de pices) dans un
site
industriel
entre
le
moment
o
la
matire
premire est rceptionne et
celui
o,
aprs
transformation,
elle
est
expdie chez le client sous
forme de produit fini.
Cet
indicateur
inclut
notamment les temps de
transport
interne,
de
manutention,
de
transformation du produit, de
transfert des pices et de
stockage.
Heures

de

productions

bonnes/
Total heures de production
requises

Si demande alatoire et
Calcul
effectu
sur
Temps
de versatile :
changement Permet de trouver de la machine principale ou
flexibilit en production machine goulot dun site
de

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la
la

fabrication/s
rie

et de diminuer la taille
des lots (travail en ligne)
Intrt si Kanban (car
petits lots)
Intrt si commande avec
temps
cours
de
changement de rfrence
Mesure
du
taux
de

Respect
PDP
(plan

service de latelier

Mesure du temps sparant la


dernire pice bonne dune
srie de la premire pice
bonne de la srie suivante.

Production ralise/
Production prvue au plan

directeur de
production)
Taux
de Idem TRS

Production relle/
Capacit thorique

productivit
Taux

par Quantit produite x temps


defficience
rapport la valeur de allou/
Temps rel pass pour une
(MO, moyens rfrence
(temps
de
production donne
mis
en gamme, du devis)
uvre )
Arrts

Mesurer

de A

production

l'cart

calculer

cas

de

/ mauvais TRS

rupture

de

chane
Taux

de Mesure

le

et

du

panne

en

niveau

de Total heures de panne/


performance du matriel Heures de production
service

maintenance prventive
Tableau 2: les indicateurs de performance de la production.
On ne peut mesurer la performance dune chane logistique sans mesurer la performance
de ses stocks, voil un tableau qui prsente les principaux indicateurs proposs par
lassociation Bretagne supply chain par laquelle on peut mesurer la performance des
stocks.

Indicateur

Objectif

Taux
moyen Mesurer
pendant
de couverture combien de temps le
des stocks
stock et les encours
suffisent alimenter la

27

Mode de Calcul
Mesurer pendant combien de
temps le stock et les encours
suffisent

alimenter
la
production.

production
Taux

de

rotation

des

stocks

Niveau

Ventes
en
volume=
SI+Achat -SF
Stock moyen=
/ s

global

Valeur totale du stock/

des stocks

CA annuel HT net (moins la


marge)

Taux

de

rupture

Nombre de cas o tout ou


partie des commandes clients
n'a pu tre livr cause d'une
rupture d'approvisionnement/
Nombre total des livraisons

des

stocks

Fiabilit
inventaires

des Mesurer

l'cart

constat
valeur

entre
du

la
stock

physique et celle du
stock administratif

Valeur HT du stock physique


moins

Valeur

du

stock

administratif/
Valeur du stock physique

Tableau 3: les indicateurs de performance des stocks.

Et pour livrer le client au bon moment et bon endroit une mesure de la performance du
transport semble ncessaire, voil un ensemble dindicateurs proposs par le site de
rfrence des KPIS quune entreprise peuvent lutiliser pour mesurer la performance de
cette activit.

Indicateurs

27

Objectifs

Mode de calcul

Taux

Il mesure l'occupation

d'utilisation de capacits

des En (en m3) : Capacit utilise en

potentiellement m3

/ nombre de

m3

totaux

la capacit de t

disponibles un moment disponibles sur la mme priode ;

ransport

donn.

(en heures) = Nombre d'heures


d'utilisation
totales

nombre

disponibles

d'heures
sur

la

mme priode

Taux
de transport v

Il mesure les

distances Nombre de km vide / nombre

parcourues avec un moyen total

ide

de

km raliss durant la

de transport vide et ainsi mme

priode.

Il

indique la qualit de la fait partie des ratios logistiques


programmation

du d'analyse du transport.

transport.

Taux

Il mesure les pertes (ou

Valorisation des carts (au cot

d'carts de livr

plus rarement apparitions) des

aison

de

/ valeur totale

des

produits durant le produits transports (au cot des

transport.

Taux

Il mesure la qualit

de livraisons

service du transport.

l'heure

ventes)

ventes) durant la mme priode

de
Nombre de livraisons l'heure /
Nombre

total

livraisons durant la

de
mme

priode.Il
fait partie des ratios logistiques
d'analyse du transport

Tableau 4: les indicateurs de performance du transport.

27

27

Les indicateurs
pratique

de

performance

dans

la

1.Renault-Tanger
1.1. Prsentation
L'usine Renault- Tanger est un site industriel du groupe Renault , install sur un terrain
de 300 ha dans la zone conomique spciale de Tanger Mditerrane , il fabrique
les Renault , Dacia , Nissan , vendues au Maroc ou exportes principalement vers
l'Europe et aussi vers toute l' Afrique , le Moyen-Orient, et en Amrique du Nord comme
du Sud.
L'usine a t inaugure le 9 fvrier 2012 par le roi du Maroc Mohammed VI, en prsence
du PDG du groupe Renault France, Carlos Ghosn2.

Ce site permettra daugmenter les volumes et dlargir loffre de la gamme Ainsi, le


Groupe Renault pourra rpondre la demande soutenue des clients pour les vhicules
dentre de gamme, En outre le site sappuie sur la position stratgique du port de Tanger
entre lAtlantique et la Mditerrane, un tissu dvelopp et comptitif de fournisseurs, et
une main duvre forme aux meilleures techniques automobiles.

1.2. Les indicateurs de performance de Renault :


Nous allons reprsenter les indicateurs de mesure de performance des diffrents maillons
de la chaine logistique de Renault :

Achat & approvisionnement :


Taux de service fournisseur :

Cet indicateur calcule le pourcentage des produits livrs temps dans les rfrences et
quantits requises, par rapport la demande exprime par RENAULT.
La formule utilise est :
Des commandes livres dans les conditions
demandes

Total des commandes

27

Perturbation administrative ;

Perturbation du flux physique.

Objectif :

Evaluer la performance du fournisseur, Pouvoir anticiper une ventuelle rupture et


prvoir un possible changement de fournisseur
Taux de qualit fournisseur:
Des pices dfectueuses
Des pices reues

Objectif :
Evaluation du non qualit des produits livrs par le fournisseur
Incidentologie:

Cet indicateur mesure la qualit des livraisons de chaque fournisseur, chaque incident
fournisseur (majeur ou mineur) est enregistr dans le systme dinformation.
Les consquences dun incident quil soit majeur ou mineur sont reprsents dans le
tableau suivant :

Incidents majeurs

Incidents mineurs

arrt de chane
Un arrt d'usinage
Incomplet
Dcyclage
Assemblage ;
Dcyclage Usinage
Dpannage.
Prix dachat :

Cet indicateur permet de comparer la valeur dachat dun article pendant une priode
donne Versus la mme priode de lanne prcdente.il donne une ide sur lvolution
des prix dachat.

27

Production :
Taux de rendement synthtique

Temps effectif / oprateur

Temps total
Objectif :

Mesurer la productivit relle de chaque oprateur

Pouvoir valuer la rente de chaque oprateur (politique RH)


Taux dutilisation des machines

Temps dutilisation des machines


Temps douverture total
Objectif :

Mesurer lutilisation effective dune machine

Permettre dvaluer la rentabilit dun investissement et denvisager une optimisation


de son utilisation
Taux de rupture

Nb de lignes de commandes non satisfaites


Nb de lignes de commandes globales
Ou
Valeur des lignes de commandes non satisfaites
Valeur des lignes de commandes globales
Objectif:

Mesure le cot du non production

Evaluer le cot dun arrt de production et une insatisfaction du client

Taux de rebut
Taux de rebut

27

Cet indicateur est dfini comme tant la proportion en pourcentage du nombre darticles
inutilisables pour cause de produits endommages
Des articles rejets
Des articles produits
Objectif :

Mesurer le nombre de dchets li la production ou lassemblage

Permet dvaluer le nombre de pices produire afin dhonorer une commande

Stockage
Taux de prcision de linventaire
Cet indicateur mesure le degr dexactitude des quantits de stocks disponibles
enregistrs dans les fiches de stock ou le systme automatis pour une gamme darticles
en calculant en pourcentage le degr dexactitude des stocks disponibles.
Nombre darticles pour lesquels les quantits enregistres est gal au
rsultat de linventaire physique des stocks
Nombre total darticles compts
Objectif :

Cet indicateur fournit des informations sur la prcision avec laquelle les magasins font le
suivi de leur stock. Avoir le compte exact des stocks disponibles est important pour les
exercices de prvisions et dapprovisionnement, ainsi que pour une bonne slection et
une bonne distribution.
Taux de rotation des stocks
Cet indicateur permet de Mesurer les cots de stock et la vitesse avec laquelle un stock
traverse une organisation :
La formule utilise est :
En dure:
Stock initial Stock final
360 jours
En valeur:

27

Cot annuel des ventes


Niveau moyen du stock

Permettre une meilleure gestion du stock car il cote cher lentreprise

Taux moyen couverture stock

La formule utilise est :


Stocks moyen

Consommation moyenne
Objectif : Suivi des stocks pour ne pas tomber en rupture ou bien avoir des surstocks.

Distribution et transport :
Ecart entre les prvisions de consommation et la consommation relle
Cet indicateur mesure en pourcentage la diffrence entre les prvisions faites
prcdemment pour une anne et la consommation relle ou les donnes de distribution /
livraisons pour cette priode
Lindicateur est calcul comme suit :
Consommation prvue consommation relle
Consommation relle
Les prvisions faites correctement aident les pays et les organisations commander la
quantit adquate de chaque produit, rduisant ainsi les possibilits de perte ou
dinsuffisance et augmentant les chances de rpondre aux besoins du client avec des
produits disponible
Le fait de documenter les raisons des carts particulirement importantes aide mettre
les rsultats En perspective et peut donner des ides aide mettre les rsultats en
perspective pour amliorer les prvisions futures.
Ratio cot de distribution et la valeur des produits distribus
Cet indicateur est dfini comme tant le rapport entre le cot de distribution ou de
transport par rapport la valeur de ces commandes, il est calcul gnralement pour

27

chaque itinraire de livraison qui est fourni, il peut tre mesur pendant une priode
quelconque, mais en gnral, il calcul sur une anne.
Cot du transport des produits
Valeur des produits transports
Cet indicateur mesure les cots associs la livraison des produits chaque magasin
demandeur ou les magasins situs le long de litinraire de livraison, ou les cots associs
la distribution dans son ensemble.
Nous avons propos une tude de terrain qui a comme objectif de voir quels indicateurs
logistiques taient utiliss par les entreprises, et la convergence qui en tait faite avec les
indicateurs propose par

plusieurs auteurs dans la partie thorique. Les rsultats

montrent une prpondrance dindicateurs sur la logistique dapprovisionnement et de


production.

2.TIMLOG :
2.1.

Prsentation

TIMLOG (TRANSPORT INDUSTRIEL DU MAGHREB ET LOGISTIQUE) est une


socit de moyen charge du transport (Personnel ou produits ptroliers). Elle sest
transforme rapidement en Socit Anonyme de droit marocain, inscrite au registre du
commerce de Casablanca sous le N 104017, son capital social est de 14.000.000 DH, ses
bureaux & ateliers se trouvent sur la Rue Ibn El Ouannane Casablanca Maroc.

2.2. Les indicateurs de performance Timlog.


Pour mesurer La performance de sa SC, Timlog utilise un ensemble des indicateurs qui
sont calculs et transforms par le contrleur de gestion au top Management afin de lui
permettre de prendre les bonnes dcisions. Dans le cadre de son contrat dexcellence(1),
Timlog a pu dvelopper des indicateurs davantage afin quelle assure le bon
droulement de son activitLe but de cette tude est de prsenter en dtail les listes des
indicateurs utiliss par Timlog.
Commenons par la premire liste concernant lactivit Du transport des hydrocarbures :

27

QPTPB : Quote-Part transport des produits blancs, cet indicateur est trs important dune
faon quil permet l'valuation du respect de l'objectif fix par le Contrat d'Excellence en
termes des volumes transports. Il est calcul mensuellement de la faon suivante
Volumes transports par Timlog.
Ensemble des volumes

Les volumes transports par Timlog sont communiqus

par le responsable

dexploitation, daprs une base de donne nomme transport km et cout , qui


contient les quantits transports par Timlog et les quantits transports par la
soutraitance .
Voil un exemple de cette base de donnes, les cellules blanches reprsentent les
quantits transfres par Timlog et les cellules jaunes reprsentent les quantits
transportes par la soutraitance.

PB

Figure 1:Transport km et cout (1)

27

Daprs cette base de donnes le contrleur de gestion calcule lensemble des quantits
transfres par Timlog (cellules blanches), et le divise par la totalit des quantits
(cellules blanches et jaunes), aprs il le compare avec lobjectif du contrat dexcellence
qui reprsente 100%. QPTPN : Quote-Part transport des produits noirs, pareil QPTPB
mais

cette

fois

ci

pour

les

produits

Figure 2:Transport km et cout (2)

QPT jet: Quote-Part Transport du Jet pareil QPTPB mais cette fois ci pour jet.

27

noirs.

Jet

Figure 3: Transport Km et cout (3)

QPTlub : Quote-Part Transport des Lubrifiants pareil QPTPB Transport du Jet, mais
cette fois ci pour les lubrifiants.

27

Lub

Figure 4:Transport km et cout (4)

La deuxime cest la liste concernant lactivit du transport des gaz spciaux :


Qpt B12 : Quote-Part transport des bouteilles de butane 12 Kg, cet indicateur permet
l'valuation du respect de lobjectif fix par le Contrat d Excellence en termes des
volumes transports en appliquant cette formule.
Ensemble des bouteilles butane 12kg transport par
Timlog Ensemble des bouteilles butane.
Ensemble des bouteilles transportes par Timlog et lensemble des bouteilles butane sont
communiqus par le responsable dexploitation de cette activit travers la base de
donne transport Km et cout ERP.
Qp vi: Quote-Part transport du gaz vrac intercentre, son principe comme Qpt B12 .
Qpt vd :Quote-Part transport du gaz vrac distribution.

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Gaz
vra

Figure 5:Transport km et cout (5)

Pour le processus mtier qui reprsente lensemble des activits comme le visualise le
schma ci-dessus, on a deux indicateurs : le premier cest consommation gasoil au 100
kilomtres, il permet la prservation de la socit contre la surconsommation et contre le
vol du gasoil .Cet indicateur est calcul chaque mois en appliquant cette formule :
Somme Litrage
Somme kilomtres parcourus

Le litrage est
Calcul

communiqus par le responsable dexploitation travers le ticket

litrage
carburant et le kilomtrage partir du tachygraphe. Voil un exemple de tachygraphe.

Figure 7:Tachygraphe.
Figure 6:Ticket carburant

Le deuxime a pour objectif de mesurer lcart entre le km systme que le camion doit
circuler, et le km rel que le camion a circul. Pour dtecter les cas de la fraude des
chauffeurs, car lcart kilomtrique reprsente un manque gagner pour la socit, et sa
rduction permet d'amliorer la situation financire de la socit.
Cest le seul indicateur qui se calcule dune manire quotidienne laide de cette
formule :

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Km rel - Km

Km rel

Km rel appel galement km parcouru et le km systme sont communiqus par le


systme.
responsable dexploitation laide de ltat des disponibilits. Voil un exempleKm
dtat

des disponibilits

Ecart

Figure 6: Etat des disponibilits

Dtmoyenne : disponibilit moyenne permet de donner linformation sur la moyenne


des vhicules disponibles pour faire des voyages par mois. Il est calcul mensuellement
en appliquent cette formule.
Moyenne des disponibilits
Le contrleur de gestion obtient linformation sur lensemble des vhicules disponibles,
partie de ltat des disponibilits communiqus par le responsable dexploitation. Voil
un exemple dtat de disponibilits.
Total des
disponibilit

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Figure
Figure7:Etat
9:Etatdes
desdisponibilits
disponibilits2

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Conclusion gnrale
Aprs avoir prsent la partie thorique et les tudes de cas, on est dans lobligation de
faire une comparaison entre ces derniers, afin de montrer la diffrence entre ce qui existe
dans la littrature et ce qui existe sur le terrain. Pour le cas du Renault, cette entreprise ne
sappuie pas sur les modles dvaluation de la performance a cause de son inadquation
avec leur activit, ils ont slectionner parmi les mtriques propose par le site franais de
rfrence des KPI les indicateurs quelle estime utiles pour le pilotage de ses activits et
qui vont laider atteindre ces objectifs, savoir (taux de service fournisseur, prix
dachat, taux de rendement synthtique, taux de rupture, taux de rotation de stock, taux
moyenne de couverture de stock et taux de prcision de linventaire), cest presque la
mme chose pour Timlog qui nutilise aucun de tous ces indicateurs ou de ces modles
proposs dans la partie thorique pour mesurer la performance de sa Supply Chain car
elle se focalise sur la partie cot et marge (performance monocritre), tout en
marginalisant dautres volets qui semblent trs importants dans nos jours savoir
(respect des dlais et satisfaction des clients) (la performance multicritre).Si on veut les
classifier on peut dire que tous ces indicateurs sont oprationnels dont les uns sont des
indicateurs lis au processus (Consommation gasoil au 100 kilomtres ; QPTPB) et les
autres sont des indicateurs financiers.( Mcd ; Ctvariable). Concernant La Voie Express se
base sur des extractions depuis son systme dinformation et le traitement des donnes,
afin davoir des indicateurs qui sont purement oprationnels. Elle utilise les mmes
indicateurs pour le pilotage et le reporting. Les indicateurs de pilotage servent au pilotage
interne. Ils sont lis des variables internes, auquel cas une action sur ces variables est
contrle, et les indicateurs de reporting permettent de rendre compte des niveaux
suprieurs (le donneur dordre cest le client).

Lexploitation des donnes dune entreprise est essentielle pour son dveloppement
stratgique. Grce la connaissance approfondie des marchs, de ses clients et de ses
activits, chaque entreprise doit pouvoir gagner en agilit oprationnelle et prendre les
dcisions stratgiques au moment opportun. La prise de dcisions en accord avec la
cohrence des actions engages, reprsente de nos jours un lment indispensable de la
performance et du pilotage des entreprises. Dans un contexte de march concurrentiel,

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dans un dsir de performance des organisations et dans la volont de crer de nouvelles


opportunits de croissance, la mise en place dindicateurs et tableaux de bord stratgiques
et oprationnels permet aux dcideurs davoir toutes les cartes en main pour faire les
bons choix.

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