Vous êtes sur la page 1sur 5

s'amliorer/

formation et perfectionnement
Amlioration continue et rsolution de problmes
Sommaire
Modle d'amlioration continue
Formulaire A3
Lamlioration continue est un mode de gestion favorisant ladoption damliorations graduelles qui
sinscrivent dans une recherche quotidienne defficacit et de progrs en faisant appel la crativit de tous
les acteurs de lorganisation.
Elle suit comme principe la thorie des petits pas, visant ainsi une progression constante et rgulire, ce qui
nexclut toutefois pas les avancements spectaculaires (breakthrough). Elle implique galement un
changement de culture bas sur le dveloppement des comptences des gens en matire de rsolution de
problmes et qui suppose un effet de masse.
Afin dtablir un milieu propice aux changements, un dirigeant doit sengager personnellement, donner
lexemple ses employs et leur dmontrer limportance que revt lamlioration continue pour
lorganisation. De plus, pour assurer ladhsion de ses employs la ralisation des amliorations, un
dirigeant doit fournir des moyens adquats (temps, argent et soutien) et dmontrer son ouverture aux ides
et aux initiatives des membres de son quipe.
Voici un modle damlioration continue permettant une entreprise de se structurer et de crer un
environnement qui amne les employs se dvelopper. Ce modle se compose de six lments :
la vision (objectifs stratgiques), qui assure que chaque action est justifie et quelle contribue
atteindre le rsultat final attendu;
lorganisation, qui permet aux employs de se dvelopper;
le programme damlioration, qui dtermine et priorise les actions (innovation, atelier kaizen, mthode
5S, mthode SMED ou autres, suggestions damlioration mineure, etc.);
la formation requise pour raliser les actions;
le suivi de la progression laide dindicateurs de performance (clients, rsultats et processus);
la reconnaissance du travail accompli par les employs.

Modle d'amlioration continue

Lors de la mise en uvre dune telle stratgie, la nomination, idalement linterne, dun coordonnateur
responsable de lamlioration continue est gnralement prconise. Ce dernier devrait avoir comme
priorit lamlioration au sein de lorganisation et comme principales tches :
de soutenir les quipes et les gestionnaires;
dincarner le comportement adopter;
de guider les gens dans lexprimentation des bienfaits dun changement de comportement;
de coordonner les activits damlioration continue.
En outre, les superviseurs de premier niveau (chef dquipe, contrematre, etc.) sont ceux dont le rle est
appel changer le plus. Plutt que de diriger et de contrler les employs, ils devraient tre avant tout des
accompagnateurs et des formateurs aidant les employs dvelopper leurs comptences et rsoudre les
problmes, tout en encourageant leurs initiatives.
Ce faisant, ils deviennent aussi des agents de changement de premier plan.
Dans toute dmarche damlioration continue, deux types dactions sont ncessaires, soit :
des actions de standardisation, pour rechercher la stabilit;
des actions damlioration, pour atteindre une cible de performance suprieure.
Pour chaque action, il faut planifier, raliser vrifier et agir (PRVA). Ce concept peut tre illustr laide de
la roue de Deming (Plan Do Check Act PDCA) :
1. planifier (dfinir ce que lon va faire);
2. raliser (faire ce qui a t dfini);
3. vrifier (vrifier que les rsultats correspondent bien ce qui tait prvu);
4. agir (corriger et prendre les dcisions qui simposent).

Il ne peut y avoir damlioration durable sans phase de stabilisation des modes de fonctionnement. Cest
pourquoi il est important dinstaurer des standards (productivit, temps, qualit, mthodes et performance)
ainsi quun mcanisme de mesure afin de comparer et dvaluer les carts (problmes) entre les standards
(objectifs) et les donnes relles mesures.

Formulaire A3
Pour mieux comprendre et corriger les carts, on peut recourir un processus de rsolution de problmes qui
permet danalyser les causes racines lorigine des carts et de sy attaquer directement de faon viter
quun cart ou un problme rapparaisse.
Pour faciliter le processus danalyse, le formulaire A3 ci-aprs peut savrer fort utile. Il consiste
documenter, sur une page 11 x 17 po, lensemble du processus de rsolution de problmes.
Un formulaire A3 devrait contenir un minimum de mots et sattarder le plus possible aux faits observs et
aux donnes mesurables (tableaux, photos et graphiques).

Note 1 : Procder lanalyse des causes


la suite de linstauration de standards, il sagit de documenter les problmes (tous les carts par rapport
aux standards) pour ensuite les analyser avec les employs.
Lune des techniques les plus simples et efficaces est celle des 5 Pourquoi? , qui consiste poser cinq fois
de suite la question Pourquoi? , comme prsent ci-dessous, afin de dterminer la cause racine.

Les 5 Pourquoi?
Problme
Il y a une tache dhuile sur le plancher.
Causes
Pourquoi?
Parce que la machine laisse chapper de lhuile.
Pourquoi?
Parce que les joints dtanchit sont uss.
Pourquoi?
Parce que les joints achets sont de moins bonne qualit.
Pourquoi?
Parce que les prix obtenus sont concurrentiels.
Pourquoi?
Parce que le responsable des achats est valu selon les sommes pargnes court terme.
Diagramme de causes effets
Lors de lanalyse dune problmatique plus complexe, le diagramme de causes effets, ou diagramme
dIshikawa (5M), peut-tre utilis. Ce diagramme consiste trouver les causes relatives la main-duvre,
aux matriaux, au milieu, aux mthodes et aux machines, de mme que les effets provoqus par ces causes.

Note 2 : Trouver des solutions (remue-mninges)


Il sagit de rflchir, idalement en groupe de travail, la meilleure solution pour rsoudre le problme.
Ainsi, aprs avoir employ la mthode des 5 pourquoi? , on trouve les solutions.
Les 5 pourquoi?
Problme

Solution

Il y a une tache d'huile sur le plancher.

Enlever l'huile.

Causes

Solutions

Pourquoi?
Parce que la machine laisse chapper de l'huile.

Rparer la machine.

Pourquoi?
Parce que les joints d'tanchit sont uss.

Remplacer les joints.

Pourquoi?

Changer les

Parce que les joints achets sont de moins bonne qualit.

spcifications.

Pourquoi?
Parce que les prix obtenus sont concurrentiels.

Changer la politique
d'achat.

Pourquoi?
Parce que le responsable des achats est valu selon les
sommes pargnes court terme.

Changer la politique
d'valuation.

Note 3 : Effectuer le suivi afin de vrifier les rsultats et de confirmer les effets
Il est important de faire le suivi afin de sassurer non seulement que le problme est limin, mais quil ne
rapparatra pas (dfinitivement rsolu). Si tel est le cas, il faut mettre jour les standards de travail.
Si la solution trouve nest pas efficace et que le problme rapparat, cest signe que lon doit
recommencer la dmarche en sinterrogeant de nouveau sur la cause racine et en recherchant une nouvelle
solution.

Contactez
Direction du dveloppement des
entreprises

Sans frais :
1 866 463-6642

Mise jour le : 21 octobre 2016


Gouvernement du Qubec, 2016