Presentacin

Presentamos el siguiente ensayo analizando microeconmicamente la industria de

la cerveza en el Per donde realizaremos un breve pero, detallado anlisis sobre esta
industria que es una de las ms importantes del pas. Sin embargo, el Per registra uno
de los ms bajos consumos de cerveza per-cpita a nivel de Latinoamrica con un
promedio de 25 lt. anual, esta cifra podra estar respaldada por diversos factores como la
capacidad adquisitiva de la poblacin peruana influenciada por los impuestos (como
el Impuesto Selectivo al Consumo o ISC).
Actualmente, podemos percibir que existen tres compaas cerveceras en el pas:
AmBevPer de capital brasileo; la Backus y Johnston que est integrado por
27 empresas que siguen criterios de integracin vertical y horizontal, lo que les permite
auto proveerse de insumos y servicios; y el Grupo Aje de capital peruano que pertenece
a la familia Aaos. De esta manera, con la presencia de estos grupos econmicos, se
iniciara un nuevo episodio de las cervezas en el Per.
Luego de lo mencionado en el prrafo anterior puede desprenderse nuestra tesis principal
que consiste en que en estos momentos no podemos afirmar la existencia de un solo tipo
de mercado (monopolio, oligopolio o competencia) en el mercado de la cerveza en el Per
sino que, al contrario, podemos hablar de diferentes tipos de mercado en cada regin del
pas como en la costa, la sierra y la selva.
Se estima que el sector cervecero contine creciendo en los prximos aos a una tasa
entre
10%
y
15%,
ya
sea
por
la publicidad con
sus
constantes
promociones, introduccin al mercado local de nuevas marcas trayendo nuevas
tecnologas en la mayora de los casos, no obstante, los cambios climticos que vienen
sucediendo en el mundo y que no son ajenos al Per como el fenmeno de la Nia podra
dificultar su produccin y su posterior distribucin en el interior del pas e incluso en la
capital.
En este ensayo comenzaremos mencionando algunas caractersticas del mercado de las
bebidas alcohlicas en el cual se encuentra inmerso el mercado de la cerveza,
continuando con el trabajo en s que consiste en el anlisis microeconmico donde nos
referiremos al tipo de mercado o tipos de mercado que pertenece,
su demanda, elasticidad, precio y oferta llegando, posteriormente, a las conclusiones y
recomendaciones del tema.

MONOPOLIO
Un monopolio es una situacin de privilegio legal o fallo de mercado, en el cual existe
un productor (monopolista) que posee un gran poder de mercado y es el nico en una
industria dada que posee un producto, bien, recurso o servicio determinado y
diferenciado.
Para que exista un monopolio, es necesario que en dicho mercado no existan productos
sustitutos, es decir, no existe ningn otro bien que pueda reemplazar el producto
determinado y, por lo tanto, es la nica alternativa que tiene el consumidor para comprar.
Suele definirse tambin como mercado en el que slo hay un vendedor, pero dicha
definicin se correspondera ms con el concepto de monopolio puro.
El monopolista controla la cantidad de produccin y el precio, aunque no de manera
simultnea, dado que la eleccin de la produccin o del precio determinan la posicin que
se tiene respecto al otro; vale decir, el monopolio podra determinar en primer lugar la tasa
de produccin que maximiza sus ganancias para luego, determinar, mediante el uso de la
curva de demanda, el precio mximo que puede cobrarse para vender dicha produccin.

El monopolio puro o de precio lineal

El monopolio puro es un caso especial de monopolio en el cual slo existe una
nica empresa en una industria. En realidad no suele darse en la economa real, excepto
cuando se trata de una actividad desempeada mediante una concesin pblica, pero se
suele utilizar su figura para explicar la situacin en la que existe un vendedor que es el
nico que posee un gran poder sobre el mercado. Para considerar un monopolio puro
perfecto se han de dar los siguientes requisitos:

Existe una sola empresa.

El producto es homogneo y no existen productos sustitutivos cercanos.

Existen barreras de entrada en dicho mercado y se maximiza el beneficio perodo

a perodo.

No hay intervencin gubernamental alguna.

El monopolista tiene conocimiento perfecto de las condiciones de mercado sin

ninguna incertidumbre.

Existe movilidad perfecta de los factores de produccin.

En este tipo de monopolio, el precio es siempre el mismo, independientemente de cmo,

cundo y dnde se compre el producto o servicio. No depende de ninguna variable. Para
controlar el precio, la empresa determina la produccin ptima con la que mximiza su
beneficio, restringiendo el mercado, es decir, haciendo que el producto sea escaso.

La condicin que establece este tipo de monopolista para maximizar su beneficio es:
I'= C' (Ingreso marginal = Coste marginal)
El poder de mercado del monopolista con precio lineal o puro depende de la sensibilidad
de la demanda al cambio de precio, si la medimos mediante el ndice de Lerner,
obtenemos:
IL = 1/Elasticidad de la demanda
Esto supone que el monopolista con precio lineal o puro no puede establecer cualquier
precio, sino que debe tener en cuenta factores como la existencia de productos
sustitutivos, que le hacen perder poder de mercado. Si se compara este tipo de monopolio
con una situacin de competencia perfecta, este monopolio es ms equitativo, ya que en
competencia perfecta todo el bienestar social se lo lleva el consumidor, mientras que en
este monopolio el bienestar social se reparte; sin embargo, este tipo de monopolio genera
ineficiencia (PIE, prdida irrecuperable de eficiencia).
El monopolio artificial
Un monopolio artificial es un tipo de monopolio en el cual el monopolista se vale de algn
medio para impedir que vayan al mercado ms productos que los suyos. Los medios de
los que se puede valer pueden ir desde la violencia a una fuerte restriccin de
la demanda por parte de los consumidores, pasando por la imposicin de barreras de
entrada artificiales o de regulacin .Estos ltimos, tienen un carcter fiscal.
El Estado puede reservarse de forma exclusiva algunas producciones u otorgar privilegios
a ciertas empresas o mantener un rgimen de concesin de licencias restrictivo o
proteger patentes y derechos de autor esenciales para realizar la actividad.
El monopolio natural
Un monopolio natural es un caso particular en el cual una empresa que puede producir
toda la produccin que necesita el mercado con un coste menor que si hubiera varias
empresas compitiendo.
Esto usualmente ocurre en mercados donde las firmas tienen que realizar una altsima
inversin inicial para ingresar (economas de escala). Los incentivos para que otras firmas
ingresen son nulos y, por otro lado, tambin sera ineficiente, es decir, resulta ms
eficiente que slo haya una empresa en el sector puesto que los costes medios tienden a
0 segn se aumenta la cantidad haciendo el negocio ms rentable y ayudando al
monopolista a bajar el precio.
Si bien tienen tambin cautivos a sus consumidores tener un monopolio natural, a
diferencia de uno clsico, es socialmente eficiente. Un ejemplo de ello es la distribucin
de agua en las ciudades. Con el tiempo, cualquier monopolio natural est destinado a
morir bien por cambios legislativos o, debido a cambios tecnolgicos.

El monopolio discriminador de precios

El monopolio discriminador de precios es aqul que pone diferentes precios segn las
caractersticas del mercado, del producto o de los consumidores para obtener
mayor beneficio econmico.
La forma ideal de la discriminacin de precios es cobrar de cada comprador lo mximo
que el comprador est dispuesto a pagar. As la curva de ingreso marginal se convierte en
idntica a la curva de la demanda. El vendedor va a vender la cantidad econmicamente
eficiente, capturando la totalidad del excedente del consumidor y aumentando
sustancialmente los beneficios.
Para poder discriminar el monopolio es necesario:

Tener capacidad para segmentar el mercado en varios tipos, en donde cada tipo
tiene una curva de demanda diferente.

Los costos marginales de produccin para diferentes tipos deben ser similares.

Considerar las condiciones de arbitraje, que no exista posibilidad de reventa, como

por ejemplo.

El excedente del consumidor es el ahorro real de un consumidor dado a un precio igual y

es igual al rea debajo de la curva de la demanda y por encima del precio de mercado. La
discriminacin de precios aumenta el excedente del oferente y elimina por completo el
excedente del consumidor.
La competencia monopolstica
Los mercados de competencia monopolista se sitan entre el monopolio y la competencia
perfecta y poseen algunas caractersticas de cada uno de estos dos mercados. Se
parecen a la competencia perfecta en que existen muchas empresas que producen y
venden en este sector y en que no existen barreras de entrada: cualquier competidor tiene
la facilidad para entrar o salir del mercado. La diferencia con la competencia consiste en
que los productos que se generan no son homogneos.
El vendedor se enfrenta a una curva de demanda decreciente, ya que puede permitirse
subir el precio perdiendo algunos clientes pero no todos, ya que tiene cierto poder sobre
el precio. Como resultado de esta demanda creciente, el equilibrio de cada empresa a
corto plazo es muy similar al del monopolio. Para hacer mximo el beneficio econmico,
cada empresa fijar aquel nivel de produccin que iguale el ingreso marginal al coste
marginal, al igual que el monopolista.
Estos beneficios solo se mantendrn al corto plazo ya que al no existir trabas a la entrada
o salida de empresas este beneficio actuar como incentivo a las dems empresas para
entrar en el mercado restando con ello clientes a las dems, dndose esta situacin hasta
que la curva de demanda de cada empresa sea tangente a la de coste total medio;
acabando con ello el incentivo y la entrada de empresas, por lo que a largo plazo las

empresas suelen fijar su produccin y precio con un beneficio nulo (lo que no significa que
no sea rentable econmicamente).

El grupo Backus
Ubicacin:
Backus tiene 1 sede para oficinas administrativas en la ciudad de Lima y 6 plantas
productivas en las ciudades de Lima, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Cusco y Pucallpa.

Industria:
Cervezas y bebidas.

Productos y Servicios:
Cerveza, bebidas de malta, gaseosas y aguas.

Perfil
El Grupo Backus, con ms de 100 aos de historia, es el nico grupo cervecero del pas
que posee ms del 99% del mercado, luego de las sucesivas compras de sus principales
competidores: Compaa Nacional de Cerveza (CNC) en 1994 y Compaa Cervecera del
Sur (Cervesur) en abril del 2000.
La actividad econmica principal de la Compaa es la elaboracin,
envasado, venta, distribucin de cerveza y, en menor medida, aguas minerales y
gaseosas. Backus, a travs de su filial Embotelladora Frontera, es el productor y
comercializador de Pepsi Co. en el sur de Per y norte de Bolivia. UCPBJ lidera un
conglomerado econmico compuesto por 21 subsidiarias, las cuales estn organizadas en
cinco segmentos de negocios, tal como se muestra en el siguiente cuadro:

Las empresas que conforman la actividad principal del Grupo son: UCP Backus y
Johnston, quien a su vez es el dueo de Cervecera San Juan, Cervesur, Agua Mineral
Litinada San Mateo, Maltera Lima, Embotelladora Frontera y Corporacin Boliviana de
Bebidas, cuyas ventas en conjunto representan el 81% de las ventas totales del Grupo.
Las otras 15 subsidiarias de Backus se dedican a actividades complementarias, en un
esquema empresarial de integracin vertical. Backus individualmente explicaba el 52% de

las

de

ventas del
Grupo,
el
71%
del
EBITDA y el
75% del total
deuda
financiera, al
cierre
del
2003,
tal
como
se
aprecia en el
siguiente

cuadro:

Con una participacin de casi el 100% del mercado nacional de cerveza, el Grupo Backus
ha creado fuertes barreras de entrada para un posible competidor extranjero, dados los
elevados costos que implica establecer una red de distribucin y de ingresar una
nueva marca al mercado peruano. Sus nicos competidores son las cervezas importadas,
con una participacin inferior al 1% de las ventas totales. Los pases de procedencia de
dichas cervezas son Alemania, Mxico y los Pases Bajos. Asimismo, la Empresa viene
exportando cerveza (US$2 millones) a pases como Estados Unidos, Chile y Bolivia.
Producto del proceso de consolidacin regional que viene enfrentando la industria
cervecera, en el segundo semestre del 2002 se produjo el cambio de accionistas que
implic una valorizacin de la empresa UCPBJ en US$1,500 millones, dos veces
el patrimonio contable y cinco veces las ventas anuales, aproximadamente.
De esta forma, el principal accionista de Backus es el Grupo colombiano Bavaria quien
controla el 73.7% de las acciones con derecho poltico y el 38% de las acciones con
derecho econmico. El Grupo venezolano Cisneros posee el 23.8% de las acciones con
derecho poltico y el resto se reparte entre pequeos accionistas peruanos. El grupo
Bavaria es la tercera empresa ms grande a nivel Latinoamrica y ocupa el puesto 11 en
el mundo. Tiene el 98% del mercado colombiano, el 99% de Ecuador y el 87% en Panam

El Grupo Backus hasta hace poco tiempo era el nico grupo cervecero del pas que posee
ms del 99% del mercado nacional a travs de sus tres empresas productoras: Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. (82.8%), Cervesur (15.4%) y San Juan
(1.8%). El saldo (menos del 1% del mercado) es abastecido por cervezas importadas
principalmente de Holanda (Heineken), Alemania (Holsten y Dressler), y Mxico (Corona).
Cuenta con una amplia capacidad de produccin descentralizada (10.3 millones de Hl)
distribuidas en seis plantas productivas (incluyendo a sus subsidiarias Cervesur y
Cervecera San Juan), que le permite duplicar su actual nivel de produccin.
Sus marcas lderes son Cristal (56.1%), Pilsen Callao (20.6%) y Cusquea (9.3%).

Operaciones
El Grupo Backus controla el total de la produccin local de cerveza a travs de tres
empresas: UCPBJ, Cervesur y Cervecera San Juan. Cuenta con una capacidad total
anual de produccin de 10.3 millones de Hl. de cerveza distribuidas en seis plantas
productivas localizadas en distintas regiones del pas.
A diciembre 2003, la capacidad instalada utilizada de cerveza ascendi a 61.1%, tal como
se detalla en el siguiente cuadro:

La capacidad productiva de Backus en aguas gaseosas es de 1 milln de Hl. y en

refrescos es de 2 millones de Hl. La planta de Ate es la que cuenta con la maquinaria y el
equipo ms moderno, catalogndose como una de las plantas ms modernas
de Amrica Latina. Desde su construccin en 1976 (inicia sus operaciones a finales del
93) hasta el 2002 ha demandado inversiones por US$219 millones. Las inversiones
realizadas en el 2002 permitieron incrementar su capacidad de produccin, de 3.9 a 5.0
millones de hectolitros. Durante el 2003, se invirti US$9.2 millones en la modernizacin
de las instalaciones de Ate y Motupe. Sus instalaciones le permiten casi duplicar su
produccin actual sin requerimientos de grandes inversiones adicionales.

UCPBJ es la principal empresa del Grupo con el 82.8% de las ventas y abastece la zona
norte y centro del pas. Cervesur con el 15.4% es el principal proveedor de cerveza en la
regin sur y San Juan con el 1.8% abastece la regin amaznica. El Grupo Backus ofrece
dos tipos de cervezas: la blanca (98.1% de las ventas) y la cerveza negra (1.9%), siendo
el formato preferido con el 85% del mercado las botellas de 620 ml, seguida por las
botellas de 1.1 litros. Cabe mencionar que dichos formatos se suelen vender en cajas de
12 botellas. Entre las cervezas blancas que ofrece Unin de Cerveceras Backus y
Johnston estn las marcas: Cristal, Pilsen Callao, Cerveza Real y Pilsen Trujillo. Dentro
de las cervezas negras: Malta Morena y Malta Polar. La Cervecera San Juan produce la
cerveza blanca San Juan, y la Compaa Cervecera del Sur produce la cervezas blancas
Cusquea y Arequipea y las maltas del mismo nombre.
A continuacin se presenta la participacin de mercado de las marcas ms importantes de
cerveza. El crecimiento de la empresa a travs de las marcas constituye uno de los
pilares fundamentales de su plan de negocio.

Cervezas

Cristal: La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la

unin, la solidaridad y el optimismo.

Pilsen Callao: Autntica cerveza. Autntica amistad. Nacida en 1863, Pilsen

Callao es la primera cerveza producida en el Per.

Cusquea: La magia esta en los detalles. Cerveza Cusquea ofrece un sabor

puro y fino reconocido internacionalmente...

Pilsen Trujillo: Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 aos de
trayectoria cervecera que naci en la ciudad de Trujillo...

Barena: Te Pone. Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado

peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante...

Peroni Nastro Azzurro: El estilo italiano en una botella.

Arequipea: Sabor con carcter. Cerveza Arequipea es una marca regional

emblemtica de Arequipa, que representa la tradicin y el carcter...

San Juan: "La cerveza de Ucayali". Cerveza San Juan es la marca regional del
Oriente del Per, con sabor nico y aroma especial...

Otras Bebidas

Aguas

San Mateo: Agua Mineral de Manantial. San Mateo no slo es agua, es Agua
Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen...

Cristalina: Cristalina es el agua de mesa de sabor ms fresco y puro, que te quita

la sed y te refresca en todo momento y lugar.

* Agua Tnica Backus: Agua Tnica es la bebida carbonatada con sabor frutal,
hecha de extractos de frutos, azcar y quinina.

Gaseosas

Guaran Backus: Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo
comn solo Guaran Backus te hace sentir la sensacin ms natural...

Viva Backus: Con Viva Backus, la diversin dura ms. Para los jvenes que
buscan divertirse sin complicaciones...

Otras Bebidas

Maltin Power: Refrscate con el poder de la malta. Maltin Power es la nica

bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre...
Otra de las grandes fortalezas de la compaa es su eficiente sistema de
comercializacin. Con el fin de garantizar la eficiencia y seguridad de la distribucin, la
empresa ha mantenido como poltica adquirir los inmuebles donde funcionan las
distribuidoras y los vehculos utilizados por stas, los mismos que son entregados en

comodato. Actualmente, la Compaa cuenta con 53 centros de distribucin y 143 canales

mayoristas a nivel nacional. Adems, mantiene una estructura organizada de 550
territorios de venta con 535 vehculos de reparto lo que le permite llegar a 294 mil puntos
de venta semanales en todo el Per. El Grupo Backus se caracteriza por tener una
integracin vertical a travs de sus empresas afiliadas que le proveen total o parcialmente
de malta, botellas, cajas plsticas y etiquetas.
Sus insumos ms importantes son commodities que se adquieren en el mercado local e
internacional a precios y calidad competitivos. El dominio total que actualmente ejerce
UCP Backus y Johnston en el mercado peruano, podra verse afectado en el mediano
plazo tras el ingreso de la Cervecera Brasilea Ambev, sexta compaa productora de
cerveza a nivel mundial. Sin embargo, dada la slida presencia de Backus en el mercado
nacional y su slida situacin financiera, Apoyo & Asociados no espera que Ambev
erosione dramticamente el mercado de Backus.
Actualmente Backus viene diseando diferentes estrategias para enfrentar a su
competidor, tales como segmentacin de los productos de acuerdo a su nicho especfico
de mercado, el fortalecimiento del canal y el mejoramiento de sus mrgenes de
produccin va la racionalizacin de gastos.

Industria
La industria cervecera peruana ha sufrido mltiples cambios a lo largo de los aos.
Actualmente, el Grupo Backus controla el total de la produccin local de cerveza.

Fortalezas y Oportunidades

Monopolio nacional

Eficiente red de distribucin

Altas barreras al ingreso de competidores.

Slida posicin financiera.

Debilidades y Amenazas

Alta correlacin con el PBI.

Alta sensibilidad a cambios en la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Alta sensibilidad a cambios en el Impuesto Selectivo al Consumo.
Mayor competencia en el sector tras el ingreso de Ambev.

Presencia Geogrfica

Backus tiene 6 plantas productivas en el Per y 1 sede para oficinas

administrativas en le ciudad de Lima.

Operaciones Actuales
La empresa cuenta en la actualidad con cinco destinos nacionales y uno internacional,
para la comercializacin de sus productos. Por el lado nacional, Lima Metropolitana,
ocupa el primer lugar en participacin de mercado, seguida por el Norte, mientras que el
Sur ocupa el tercer lugar. A nivel nacional, y de manera consolidada, Backus creci en
valores con ms de dos dgitos en todas las regiones, a excepcin de Oriente, debido a la
reduccin en la actividad agroexportadora y a los efectos climticos de la regin. Por el
lado internacional, las exportaciones crecieron un 17.3% respecto al 2011, alcanzando la
cifra de S/. 28.2 millones.

Asimismo, se pudo determinar que las razones por las que Backus crece a mayor
porcentaje de lo que crece el sector de cerveza para el ao 2012 se debi al incremento
de valor en la empresa generado como consecuencia de: a) aumento de volumen en
6.4% respecto al ao anterior (incluye exportaciones), b) ajuste de precios realizado a
finales de 2011, c) mejor composicin del mix de marcas y d) crecimiento en el porcentaje
de venta directa a los clientes detallistas.

AMBEV-PER
AmBev es la mayor empresa de bebidas de Amrica Latina y la quinta mayor empresa de
bebidas del mundo. Esta posicin de lder hace con que el producto brasileo pueda
competir con los gigantes del sector, generando divisas para el pas y reconocimiento de
excelencia de la produccin nacional. A comienzos del 2003, la empresa brasilea Ambev
anunci su decisin de incursionar en el mercado peruano, mediante la construccin de
una planta de produccin de cerveza en Lima la misma que se espera est funcionando
en el segundo semestre del 2004.
A principios de marzo del 2004, la cervecera belga Interbrew, tercera compaa
productora a nivel mundial, adquiri el 57% de la compaa brasilea AmBev, formando el
mayor holding cervecero del mundo, InterBev, la cual ocupara el primer lugar en la
participacin del volumen total de cerveza comercializada en el mundo, con un 14% del
mercado mundial. Cabe resaltar, que a pesar de dicha fusin, ambas compaas se
mantendrn separadas, aunque trabajando juntas y utilizando ambas capacidades para
explotar alternativas.
Entre las inversiones realizadas por Ambev en el Per, destacan la compra, en noviembre
del 2003, de dos plantas de embotellamiento de la Embotelladora Rivera, as como
la franquicia de Pepsi Co en Lima y el norte del pas, lo cual signific un desembolso de
US$35 millones. Asimismo, a comienzos del 2004, adquiri un terreno en Lima para la
construccin de su planta cervecera, la cual tendra una capacidad para producir 1 milln
de Hl de cerveza al ao, lo que representa el 16% del mercado cervecero nacional.

Dicho proceso significar un desembolso total de US$40 millones,

que comprenden la adquisicin del terreno, las obras y la etapa preoperativa. Estas adquisiciones le permitirn a Ambev maximizar
sinergias productivas, logsticas y administrativas en los negocios de
cerveza y gaseosas y as competir en mejores condiciones con UCP
Backus y Johnston. Cabe sealar que Backus mantiene
una demanda contra Ambev, para evitar que Indecopi autorice que
Ambev pueda disponer de los envases de cervezas de 620 ml que
utiliza Backus para envasar sus productos.

Resultados econmicos
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Durante el 2012 las ventas totales del mercado de cerveza alcanzaron los 13.709 millones
de hectolitros, (4.9% por encima del 2011). Backus, durante el mismo ao, logr
incrementar su produccin en 6.4% con respecto al ao anterior, logrando una produccin
de 13,115 millones de hectolitros de cerveza.

Asimismo, segn Apoyo y Asociados (2013), la demanda por cerveza tiene una
sensibilidad relacionada al precio del producto. Adems, responde directamente a la
evolucin del PBI y a la poltica tributaria del pas. En este sentido, el Per, en
comparacin con otros pases de la regin, tiene una alta carga tributaria adjudicada a la
cerveza. Por otro lado, debido que Backus tiene el 94.1% de participacin en el mercado
cervecero del pas, presenta el beneficio de tener la preferencia de los consumidores en
las marcas ms importante de la empresa. Cabe resaltar que los precios del mercado de
cerveza, a partir del ingreso de Ambev en el 2005, tuvieron una importante cada.

Anlisis de la Estrategia Competitiva

Amenaza de Entrada a la Industria
Existen importantes barreras de entrada dentro de la industria, las cuales estn dadas
por: a) la amplia red de distribucin, b) el fuerte reconocimiento y c) lealtad del
consumidor hacia las principales marcas de Backus. Lo cual le otorga un consolidado
liderazgo en el pas y representa una gran fortaleza para la empresa dentro de la industria
(Apoyo y Asociados 2013). Dentro de las amenazas, se pueden mencionar: a) los
cambios regulatorios como modificaciones al Impuesto Selectivo al Consumo y b)
restricciones a la publicidad y/o a la comercializacin, siendo barreras asociadas al
gobierno de turno, las cuales podran afectar a la industria cervecera.
Poder de Negociacin de los Proveedores
Cabe mencionar que la empresa logr incrementar la capacidad de los almacenes para
materiales en 25%, evitando as la contratacin de almacenes externos. Asimismo,
Backus suscribi un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. de hasta
US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto. Esto con el
objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities que afectan a la
industria. Por otro lado, ha logrado negociar los periodos de pago con el 70% de sus
principales proveedores de materia prima (cebada, maz y malta), con los cuales ha
logrado plazos de pago de hasta 120 das a travs de factoring.
Poder de Negociacin de los Compradores
El poder negociador est relacionado con la demanda, segn PCR (2012), la sensibilidad
de la demanda de cerveza est afecta a variaciones del ingreso per cpita de la poblacin
y al precio final de la cerveza. Por tanto, la fidelidad de los consumidores, juega un papel
importante en el poder de negociacin, lo que explica la relevancia de las estrategias de
ventas y marketing en la industria; donde Backus ha logrado consolidar a sus principales
marcas en el Top of mind de sus consumidores y as mantener, en un nivel bajo, el poder
de los compradores frente a la empresa.
Amenaza de Entrada de Productos Sustitutos
En el Per, existe una amplia gama de productos sustitutos como el whisky, el vodka, el
ron y el pisco; los cuales han tenido un incremento en su consumo como consecuencia de
la evolucin del perfil aspiracional de los consumidores. A pesar de ello, el consumo de

cerveza en el Per en los ltimos aos se ha incrementado como bebida formal, frente a
licores de dudosa procedencia. Lo cual demuestra que el consumidor peruano est
cambiando sus hbitos, migrando de productos como el whisky a cervezas de categora
Premium como la marca Cusquea de Backus.
Rivalidad Competitiva
Segn Apoyo y Asociados (2013), la eficiencia y economa de escala alcanzada por
Backus en la industria, a travs de: a) la integracin vertical de sus procesos, b) la rpida
respuesta ante nuevos competidores y c) su fuerte estrategia de marketing. Hace que los
resultados y el liderazgo de sus marcas, principalmente, Cristal y Pilsen, sigan teniendo
una participacin dominante en el pas, frente al lder mundial Ambev.
Clientes
La empresa cuenta con 3 tipos de clientes: a) POS (bodegas) los cuales representan el
60% de las ventas de Backus, b) Distribuidores, los cuales representan el 30% de las
ventas de Backus y la gran mayora se localizan en provincias y c) Key Accounts, que
incluyen Supermercados y Cash & Carry (mayoristas de grandes superficies).
Productos
La estrategia dentro del portafolio de Backus est basada en el mantenimiento de altos
estndares de calidad y una consolidada posicin de liderazgo en sus principales marcas.
Actualmente, Backus cuenta con 15 marcas dentro de sus distintos portafolios de cerveza,
aguas, gaseosas y maltas.

Estrategia
El objetivo principal de Backus es el de mantener su posicin como la primera cervecera
del Per, al mismo tiempo que maneja y mantiene estndares internacionales de
competitividad. Para lograrlo, la empresa, ha implementado procesos alineados a los
best practices del grupo (SABMiller). Backus estableci una estrategia consolidada
sobre la base de:

a) crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para

distintos mercados y desarrollo de nuevos productos;
b) nuevo modelo de servicio el cual busca la optimizacin del proceso de
distribucin y comercializacin;
c) competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la produccin;
y,
d) desarrollo sostenible en el tiempo. (Apoyo y Asociados, 2013).
ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
Durante el 2012, el incremento de la
produccin de Backus fue 6.4% con respecto
al 2011, lo cual gener que las marcas del
Grupo Backus (incluyendo a Cervecera San
Juan), sigan manteniendo el liderazgo a nivel
nacional. Incluso, a pesar de la poltica de
precios bajos y promociones de Ajeper y
Ambev Per. Las marcas de cervezas de
Backus con mayor participacin de mercado
fueron: a) Cristal, b) Pilsen Callao y c)
Cusquea (representando el 80% del
mercado).

En relacin con otras bebidas, que incluyen

agua, gaseosa Guaran y la bebida nutritiva
Maltin Power, stas, en conjunto, suman 2
millones de hl, que representan el 15.2% de
los volmenes de ventas pero 6.8% de las
ventas valorizadas de la empresa. Por tanto,
su principal fuente de ingresos sigue siendo
la fabricacin y venta de cerveza.

Asimismo, se muestra la participacin por marca en el mercado nacional de cerveza.

RESULTADOS FINANCIEROS Y PROYECCIONES

Para el establecimiento de las proyecciones de 10 aos a partir del ao 2013, se
asumieron los siguientes supuestos, alineados al anlisis histrico de la compaa, en
conjunto con el anlisis macroeconmico del pas y la regin para los aos proyectados.
Supuesto 1
Las proyecciones se estimaron con un crecimiento anual mayor al 12% debido a la
expectativa positiva del crecimiento del PBI en el pas, lo que incrementa el consumo per
cpita de bebidas tanto alcohlicas como no alcohlicas.
Supuesto 2
Se estima que el costo de ventas se mantendr entre 27% y 28%, debido a la eficiencia
lograda en los ltimos aos. Cabe resaltar que ste es uno de los principales value drivers
para generar mayor porcentaje de valor en la compaa.
Supuesto 3
Se estima que, los gastos generales como porcentaje de las ventas, disminuyan en casi
5% para finales del 2022, sustentado en la implementacin (desde 2011) de un programa
llamado Cero Base Budget el cual tiene como objetivo optimizar los costos fijos.
Supuesto 4
Debido a que en el ao 2012, la empresa, realiz fuertes inversiones y que muchos de
estos proyectos finalizarn a finales del 2013 y 2014. Se consider que las inversiones en
activo fijo empezarn a disminuir considerablemente a partir del 2015 llegando a montos

por debajo de los S/. 200,000 miles de soles para el 2022, acorde con el ciclo histrico de
inversiones de la compaa.

DEMANDA Y ELASTICIDAD EN EL MERCADO DE LA CERVEZA:

La industria de las bebidas registro un crecimiento del 8,5% en el 2005[6]debido al
buen desempeo a la elaboracin de cerveza y agua embotellada. El consumo de la
cerveza, generalmente est influenciado por dos factores: el poder adquisitivo de
la poblacin y el precio del producto siendo el ltimo determinante en la elasticidad o
inelasticidad de la demanda. Aunque aparte del precio del producto, un factor que tambin
determina es la cantidad de sustitutos que tenga el producto.
Debemos de mencionar como una de nuestras tesis secundarias que la demanda de la
cerveza es muy sensible a los cambios de los precios, es decir, la variacin porcentual de
la cantidad demandada es mayor a la variacin porcentual del precio. La
cerveza CRISTAL que estaba posicionada en el mercado nacional, disminuy con el
ingreso de la BRAHMA debido a que este haba entrado con precios muy bajos el cual
produjo una elasticidad de la demanda. Es decir, a medida que el precio se incrementa
menor ser la cantidad demandada. Por ello podemos decir que la demanda de cervezas
depender en:
A. El precio
Cuando una cerveza sube el precio, habr otras posibilidades de elegir hacia una cerveza
mas barata
B. El ingreso de los consumidores
Las personas que tengan un buen ingreso econmico, tendrn las posibilidades de elegir
a las cervezas caras o baratas
C. La edad
En la mayora de los casos, las personas que consumen ms cervezas son los que tienen
entre 18 y 25 aos, a eso tambin se debe la accin de la publicidad que ms que todo va
dirigido a ese segmento de personas.
D. Efecto de sustitucin
EL consumidor podr remplazar una cerveza cara por una cerveza que es barata de las
cuales se dice que es sustituto. Se debe tener en cuenta que esto es independiente en
cada individuo y sociedad.

OFERTA DE LA INDUSTRIA DE CERVEZAS:

La industria cervecera mostr y seguira mostrando un slido crecimiento en el 2007 y
2008, debido al masivo consumo de cervezas por parte de los consumidores. Este
incremento se debe a la reduccin en el precio de la cerveza lo que hace ms atractivo
para los consumidores. Este desempeo ha sido explicado por la intensa competencia
entre los grupos cerveceros Backus y AmBev quienes buscan el control del mercado
peruano. Adems, cada grupo busca ofertar su producto a travs de medios publicitarios,
ya sea por televisin, por radio u otro medio.

LA PARTICIPACIN DEL GOBIERNO EN LA INDUSTRIA:

El gobierno peruano tiene polticas de proteccin a la industria cervecera como: altos

niveles del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) que afecta a los costos de la empresas
que no puede trasladarlo al consumidor; adems, que este es manejado de acuerdo a los
intereses de poltica de recaudaciones del gobierno[8]y los aranceles de Aduana.

Ejercicio
Supongamos que la industria cervecera peruana est conformada por dos empresas;
Backus y Ambev Per con los siguientes datos:
Las funciones de demanda:

QB ( PB ; P AV )=100PB + 0.5 P AV
Q AV ( P B ; P AV )=50+ 0.25 P BP AV
Con los siguientes costos:

CT B ( Q B )=20Q B CT AV ( Q AV )=20 Q AV
Se Pide:
a) Halle las funciones de reaccin de cada empresa y sus respectivos precios,
cantidades y beneficios.
Analicemos para la empresa Backus:

B ( PB ; P AV )=P BQ BCT B ( QB )
PB ( 100P B +0.5 P AV )20 ( 100PB +0.5 P AV )
Condicin de Primer orden (CP0)

B ( P B ; P AV )
=1002 P B +0.5 P AV + 20=0
PB
Despejando:

PB =

120+ 0.5 P AV
2
FR B P B=60 + 0.25 P AV

Estableciendo la condicin de segundo orden (CS0)

2

AV ( P B ; P AV )
2 P AV
Reemplazando

=2<0(condicion suficiente de un maximo)

P AV

en

PB

PB =60+0.25(35+ 0.125 P B )
Resolviendo:
PB =70.96
Luego:
P AV =35+0.125(70.96)
P AV =43.87
Calculando las cantidades:

QB =100P B +0.5 P AV
QB =100( 70.96 )+ 0.5 ( 43.87 )
QB =50.98
Q AV =50+0.25 PB P AV
Q AV =50+0.25 ( 70.96 )43.87
Q AV =23.87

tenemos:

Calculando los beneficios

B =P BQ BCT B ( QB )
B =( 70.96 )( 50.98 ) 20(50.98)
B =2597.94
AV =P AV Q AV CT AV ( Q AV )
AV =( 43.87 )( 23.87 )20(23.87)
AV =569.77

CONCLUSIONES

El Per tiene uno de los ndices de consumo anual de cerveza ms bajos de la

regin. En 2001 fue de 19,7 litros de cerveza por habitante, en 2002 fueron 21.9, y en el
2003 se qued en 22 litros.

Es un mercado casi en paales si se compara con Venezuela, donde se consume

anualmente 70 litros de cerveza por habitante, o Colombia, donde el consumo es de 55
litros. Brasil, Mxico y Argentina, tienen un ndice per cpita de consumo mayor, igual y
menor de 40 litros respectivamente.

Estas cifras proponen el reto de aumentar el consumo, y probablemente al bajar

el precio de la cerveza gracias a la competencia, esto ocurra. Y es que el bajo consumo
no se debe exclusivamente a razones culturales y hbitos, sino que el precio del producto
es una variable fundamental. Y en nuestro pas, un poco ms del 50% del precio que
pagamos por una cerveza, son impuestos.

Segn Paul Nakamurakare, articulista de la revista Etec, algunos analistas

sostienen que la entrada de AmBev al mercado local desatar una guerra de precios, y
esto obligar a Bavaria a bajar los precios de su cerveza.

Nuestra tesis principal consiste en que en estos momentos no podemos afirmar la

existencia de un solo tipo de mercado (monopolio, oligopolio o competencia) en el
mercado de la cerveza en el Per sino que, al contrario, podemos hablar de
diferentes tipos de mercado en cada regin del pas como en la costa, la sierra y la selva.
En la costa podemos hablar de una competencia por la presencia de
varias empresas cerveceras (Backus, AmBev y el Grupo AJE) que brindan al consumidor
una variedad al elegir dependiendo de sus gustos (que son independientes), poder
adquisitivo, entre otros factores; en la Sierra podemos hablar de un oligopolio ya que
existen pocos vendedores (Backus y AmBev, donde Backus lleva una gran diferencia de
ganancias en ese sector a AmBev) y muchos consumidores; y en la Selva podemos
hablar de un monopolio ya que solo hay presencia de Backus mientras que la de AmBev
todava no por los fletes aduaneros.

Si bien existe una guerra de las cervezas no podemos decir que la Backus o
AmBev sea uno de los ganadores, sino que el nico ganador sea el consumidor ya que
tiene una variedad para elegir cervezas a un buen precio y con calidad.

La publicidad influye convenciendo a los consumidores de cul es la mejor cerveza

y la que deben consumir.

La demanda del mercado de la cerveza es extremadamente elstica. Y ahora con

la evolucin de la economa nacional, la economa de los consumidores mejora,
aumentando sus ingresos, adems de la baja de precios de la cerveza su demanda
aumentar.

Ambas empresas aseguran que estn acostumbradas a la competencia dura y que

no temen enfrentarse a la otra. Pero el pronstico indica que el gran ganador de esta
guerra seremos los consumidores, porque tendremos la posibilidad de consumir ms
cerveza a menor precio,
Salud por eso!
RECOMENDACIONES

El Gobierno debera de dar ms libertad en sus polticas de proteccin ya que una

de sus medidas es el cargo en el costo de la cerveza del Impuesto Selectivo al Consumo
que provoca una alza en el precio de la cerveza y por lo tanto hace que el consumo baje
(la demanda baja) y por lo tanto, la industria se estancara y la economa nacional no
evolucionara.

Recordando nuestra tesis principal nos damos cuenta que a pesar de percibir un
incremento en la economa nacional estamos frente al fenmeno que parece que es muy
difcil
de
erradicar,
especialmente
en
el
Per
y
en
casi
toda
Latinoamrica: el centralismo. Que debera desaparecer ya que provoca desigualdades
socioeconmicas no dando las respectivas alternativas a los consumidores de poder
elegir.

NOTICIAS:

En Foro sobre Emprendimiento de la Escuela de Negocios Sad, de la Universidad

de Oxford

Backus present su Programa de

Inclusin Financiera destacando

innovaciones digitales con impacto

empresarial

La Empresa fue invitada debido al fomento que realiza para generar una mayor inclusin
financiera en Per, a travs de su amplia cobertura a nivel nacional.
Esta es una plataforma internacional que fue creada para buscar enfoques y soluciones
empresariales a los principales problemas sociales de la actualidad.

Lima, 15 de abril de 2016.- Debido al fomento que realiza Backus para generar una
mayor inclusin financiera en Per, a travs de su amplia cobertura a nivel nacional, se le
invit a compartir su experiencia en este mbito en el reconocido Foro Mundial Skoll sobre
Emprendimiento Social, que es una plataforma internacional que fue creada para buscar
enfoques y soluciones empresariales a los principales problemas sociales de la
actualidad.

Cabe sealar que la Fundacin Skoll y el Centro Skoll para el Emprendimiento Social
promueven, desde el 2004, este foro de carcter anual que rene en la Escuela de
Negocios Sad (Universidad de Oxford, Reino Unido) a quienes se han distinguido por sus
iniciativas en favor del progreso social; de ah la importancia de que una empresa peruana
comparta su experiencia en una plataforma como esta.

Luis Guzmn, director de Tesorera de Backus, fue quien represent a la subsidiaria de

SABMiller plc., durante su ponencia explic las situaciones y limitaciones en aspectos de
inclusin financiera que existen en Latinoamrica y los grandes cambios y oportunidades
que se presentan, destacando que En Backus hemos desarrollado una iniciativa de triple
beneficio, con la que generamos valor para nuestra empresa, las entidades financieras y
nuestros clientes, ya que al tener acceso a un conjunto de servicios bancarios y micro
seguros han podido transformar la forma en la que dirigen sus negocios.

Junto con representantes de importantes organizaciones como la Fundacin Gates,

Riders for Health y One Acre Fund, el ejecutivo particip en el panel Pueden las
innovaciones digitales desatar la colaboracin a una escala de impacto?, el cual trat
acerca de las oportunidades que brindan las herramientas digitales y el Internet a las
personas de las comunidades para que se conviertan en emprendedores sociales. En
este sentido, se examinaron soluciones prcticas que se estn aplicando a gran escala a
travs de asociaciones multisectoriales que involucran a empresas privadas como
SABMiller, a fin de crear infraestructura y servicios financieros bsicos adaptados a las
necesidades que se puedan tener.

En la actualidad, Backus viene trabajando junto a un grupo de empresas de consumo

masivo en un plan piloto con BIM, la billetera mvil de la Asociacin de Bancos del Per Asbanc, para facilitar que sus clientes (bodegueros) realicen sus pagos a travs de sus
celulares. Si bien inicialmente est previsto que se beneficien 3 mil pequeos clientes, los
micropagos se incrementarn progresivamente, abarcando a alrededor de 50 mil clientes
a nivel nacional.

Backus destaca porque fomenta una mayor inclusin financiera a travs de su amplia
cobertura a nivel nacional, ya que propicia el cambio en la forma de operar hacia un
modelo sostenible de negocio para sus ms de 190,000 clientes. Muchos de estos
clientes son pequeos negocios ubicados en zonas rurales sin acceso a servicios
financieros bsicos, lo que limita el desarrollo de sus actividades econmicas. Por ello,
insertar a estos clientes al sistema financiero les brinda oportunidades de hacer crecer
sus negocios.

Sobre Backus:

Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., es la empresa lder de la industria

cervecera en el Per. Tiene 5 plantas de produccin de cerveza descentralizadas ubicadas en Lima
(Ate), Arequipa, Cusco, Motupe y Pucallpa; adems de una Maltera y una planta de agua mineral.
Cuenta con un portafolio de marcas nacionales e internacionales muy bien segmentadas, que
buscan satisfacer a los consumidores en los ms de 180,000 puntos de venta a lo largo de todo el
pas.

Backus trabaja con un enfoque de desarrollo sostenible denominado Prosperar, basado en 5 ejes
compartidos, que buscan construir un mundo prspero, trabajando con la cadena de valor para
mejorar sus ingresos y su calidad de vida; un mundo sociable, donde las cervezas sean
elaboradas, promocionadas, comercializadas y consumidas de manera responsable; un mundo
resistente, donde el negocio, las comunidades locales y ecosistemas compartan un acceso
ininterrumpido a fuentes de agua limpia y segura; un mundo limpio, donde nada se desperdicie y
donde las emisiones se reduzcan significativamente; y un mundo productivo, donde se apoye al
uso responsable de la tierra en los cultivos para la elaboracin de la cerveza.

Backus vs. Ambev

El lunes, en la ltima edicin de Da 1, un artculo resuma bien la estrategia de Ambev, que

esta vez s acert, y empieza a restarle algunos puntos a la lder indiscutible de las cervezas
en el Per: Backus.

Desde la universidad he sido un apasionado de la guerra de las chelas, primero entre Pilsen y
Cristal, luego el lanzamiento de Cusquea, luego todas como parte de Backus y el inicio de su
estrategia multimarcas, con Pilsen Trujillo, y Arequipea, tambin.

Luego en el 2004 se lanza Ambev, me parece subestimando al mercado peruano, lo que

ayud al comit de bienvenida de Backus que neutraliz desde el saque a Brahma, y a
nuevas marcas como Zenda que no dur nada, por un posicionamiento servido para la
competencia, como lo comentaba en el primer Caf de todos, en el 2008-Leyeron el post de
aniversario de Caf Taip? -

Ambev aprendi

Han tenido que pasar 10 aos, para que una estrategia de Ambev esta vez s impacte en la
lder, y aunque no representa una amenaza que la desestabilice en este momentos, el que la
competencia pase del 3.6% de participacin al 4.2% en un solo mes, bsicamente por el
lanzamiento de Lowenbrau, debe hacer por lo menos levantar una ceja en Backus.

El razonamiento de Ambev es muy sencillo a la vez que contundente: cuando iba a lanzar
Brahma, Backus se le adelant con Dorada para apropiarse del posicionamiento de la cerveza
brasilea te refresca, y durante aos trat de hacerle frente a Cristal y a Pilsen, dando
batalla pero finalmente quedando relegada.

Entonces, la nueva estrategia fue lanzar cervezas en el mercado peruano con un

posicionamiento global y premium, que ya sean conocidas, de tal manera que no hubiera
riesgos como los que corri Brahma, pero adems a precios al alcance de todos. Por ello lleg
Lowenbrau, que desde su lanzamiento en el mismsimo Estados Unidos, remarcaba su origen
alemn. Y adems, para reforzar esta presencia internacional, se lanz a Budweiser, que es
nada ms y nada menos que la cerveza oficial del mundial. Gol, seores.

Backus se confi?
El ao pasado serv dos Cafs, primero sobre Cusquea y luego sobre Pilsen, que me pareca
estaban manteniendo la saludable estrategia multimarcas, con una Cristal siempre slida
aunque frenada por la descalificacin de la seleccin al mundial, escenario que creo debi ser
contemplado para tener un plan B de inmediato, y prepararse para este ao mundialista. Pero
me da la impresin de que no fue as.

Por ejemplo, la esperada campaa del verano de Cristal nunca sali, y si fue as debe haber
tenido una pauta enana porque no la vi. El gran concepto los veranos del Per todava tena
kilometraje para ser explotado, y no se vio nada. Ojo que Lowenbrau le da Ambev casi un
punto ms de participacin justo al final del verano, o sea Backus pierde por ausencia.

Cul es el panorama para Backus?

El gerente general de Ambev dice que en los prximos 3 aos quiere tener el 10% de
participacin, para Backus significara perder 7 puntos aproximadamente si tenemos como
punto de partida el 2014, y no es poco, aunque su liderazgo siga asegurado.

El posicionamiento de Lowenbrau es clave, tiene de aspiracional por ser una cerveza que se
asocia totalmente a Alemania, de hecho se socializan videos en los que hasta los mismos
alemanes recomiendan probarla. Creo que este ser un terreno en el que las marcas de
Backus ya estn neutralizadas, as que deben enfrentarse cada una desde sus territorios ya
ganados. La estrategia multimarcas de Backus creo que dej de funcionar porque algunas
marcas descuidan su posicionamiento (Cusquea) y otras nunca lo consolidan y desgastan
esfuerzos (Barena, Backus Ice).

Budweiser tiene un reto luego del mundial, su awareness ya es el suficiente por su presencia
en el mundial, ahora debe encontrar un valor que vaya ms all para poder posicionarse. En
cambio, Cristal, Pilsen, Cusquea, Pilsen Trujillo, tienen valores que se deben volver a
promover pero con una estrategia general detrs, para luego apuntar a segmentos
diferenciados, que estn siendo impactados por las marcas de Ambev.

OjO con la peruanidad vs. Lo global

Backus, 125 aos de pasin por el Per y su gente deca el slogan de Backus en plena
llegada de Ambev, que automticamente posicionaba a la competencia como fornea en un
momento en el que la peruanidad estaba en efervescencia. Ahora que los peruanos tienen
una mayor valoracin de s mismos, remarcar la peruanidad de los productos a secas, no
representa un valor diferencial suficiente. En cambio, como el peruano ya mira afuera no como
escape por una crisis, sino con objetivos de exploracin y crecimiento, el que venga una
cerveza de origen alemn aunque sea hecha en el Per, puede entenderse hasta como un
reconocimento y el primer paso a la internacionalizacin personal, siempre que el producto
sea bueno, tendr oportunidad en nuestro mercado.

Dicho esto, Backus podra tener cuatro caminos, desde el punto de vista del
branding y la reputacin.
1. Definir qu cervezas enfrentarn a las correspondientes en Ambev, parece por
ejemplo que Lowenbrau toca al segmento de Pilsen, y Budweiser a Cristal
(ambas se estn concentrando en el mundial).
2. Personalizar ms el posicionamiento de cada cerveza del portafolio de Backus,
que la relacin sea ms ntima, insights ms contundentes que puedan dejar
en segundo plano el toque aspiracional de las cervezas premium que vienen
de fuera al alcance de todos.
3. Implementar una estrategia sombrilla en la que Backus respalde a sus marcas
con valores que vayan ms all de la cerveza. Campaas como Smate +18,
por ejemplo ponen a la empresa en otra dimensin, un paso ms all de lo
comercial, una campaa social y sostenida en aos, donde la competencia no
tiene ni un milmetro de espacio. Entonces este valor se integrar a cada

marca de Backus, y el carisma y sentimiento por la marca significar tambin

un motivo de compra. Hay que tomar en cuenta que segn el ltimo rnking de
Reputation Institute para el Per, Backus no figura entre las 10 primeras
empresas, donde s estn referentes como Gloria y Alicorp. Y personalmente
creo que Backus debera estar en el rnking, pero si no comunicas
oportunamente tus acciones, tu reputacin no crece.

Recordar que Backus tiene el respaldo de Sab Miller, que tiene un amplio portafolio de marcas
internacionales, por lo que la ventaja que empieza a tomar Ambev puede tener nuevos rivales
en el campo.

Mejorando la Calidad de Vida.

El agua es probablemente el recurso natural ms importante y los esfuerzos por su
conservacin y uso responsable deben ser arduos.
Por esta razn, Backus ha implementado una serie de programas que va hacia esta direccin.
Uno de ellos es el Proyecto de Manejo y Mejoramiento de Praderas Naturales del Sector Moya
de la Comunidad Campesina de San Antonio, distrito San Mateo, provincia Huarochir en
Lima.
Nosotros tenemos un compromiso socioambiental que tiene al agua como uno de sus
principales focos. Y no solo en lo relacionado a la optimizacin de los procesos productivos,
tambin en la bsqueda de que las fuentes de agua que compartimos con otros usuarios se
mantengan en un nivel adecuado. Teniendo en cuenta que Backus tiene una planta en el
distrito de San Mateo, en Huarochir, Lima, quisimos implementar un proyecto que cumpla con
este objetivo, explica Lorena Gavio, Analista Senior de Desarrollo Sostenible de Backus.
El proyecto parte de una iniciativa presentada por la comunidad de San Antonio, vecina a de la
planta de agua mineral San Mateo, y busca recuperar y manejar de manera sostenible la
pradera de pastos naturales denominada Cancha Moya. Esta pradera es la principal fuente de
alimento para su ganado vacuno y actualmente se encuentran en condiciones de deterioro por
el sobrepastoreo.

Con el objetivo de promover un manejo sostenible de las praderas administradas por la CC de

San Antonio, y la mejora de la calidad de vida, se desarroll, junto con Aquafondo y el Fondo
de las Amricas, un proyecto piloto con el objetivo de disear y promover un modelo de
pastoreo rotativo que promueva la conservacin de praderas y la siembra y cosecha del agua.
Entre los principales resultados que ha obtenido este proyecto estn el desarrollo de un
modelo de pastoreo rotativo e instalacin de 1,200 m de cercos para el manejo del ganado, la
reforestacin de 4 ha con 4,000 pinos donados por la Comunidad Campesina; la capacitacin
a ms de 110 familias en siembra y cosecha del agua, manejo y conservacin de pastos.

BILIOGRAFIA

http://backus.pe/backus-presento-su-programa-de-inclusion-financieradestacando-innovaciones-digitales-con-impacto-empresarial/
http://backus.pe/mejorando-la-calidad-de-vida/
https://www.youtube.com/watch?time_continue=83&v=pvVDQz0v89E
http://blogs.gestion.pe/cafetaipa/2014/06/mundial-cervezas-peru-ambevbackus-lowenbrau-budweiser-pilsen-cristal-brasil.html