Sucesin y cambio

generacional en las empresas

familiares.

Integrantes: Paulina Pino

Francesca Valenzuela
Constanza Iriarte
Stephany Cargnino
Profesor: Nelson Lay
Ctedra: Psicologa Organizacional II
Introduccin

La

familia

segn

la

Real

Academia

Espaola

es

definida

como

conjunto de ascendientes, descendientes, colaterales y afines de un linaje; la familia es

el primer grupo de personas importante al que pertenecemos desde nuestro
nacimiento, y as a lo largo de la vida.
Dentro de los numerosos tipos de familias que existen, hay un tipo de ellas que a
partir de los lazos forman empresas, las cuales pasan entre generaciones,
perpetuando la existencia de estas.
Las empresas familiares son un negocio donde los miembros de una determinada
familia se unen entre s para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y
distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca
unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le
compete en el seno de la empresa (DeGerencia, s.a)
Lo anterior es importante, ya que, si se toma la decisin de trabajar unidos como familia
es importante que ninguno de sus miembros obstaculice el trabajo que se realiza entre
generaciones, porque al ser un esfuerzo de aos, lo relevante es que la empresa surja y
no lo contrario.
Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son Empresas Familiares. El
elemento bsico del tejido empresarial en la mayora de los pases de nuestro
entorno econmico. En Francia, el 60,5% de las empresas son de carcter
familiar, en Italia el 75%, en Alemania el 82%, en el Reino Unido el 76%. En
Estados Unidos, el 90% de las empresas son propiedades que estn controladas
por una familia y, de las empresas cotizadas en Bolsa el 42% son empresas
familiares. En Espaa, el 71% de las empresas que facturan ms de 200 millones
al ao son empresas familiares (Gallo,1998)
Respecto a los porcentajes anteriores, lo que ocurre en Chile no dista mucho de estos
resultados, segn la tercera encuesta longitudinal de empresas:
1 de cada 2 empresas es de propiedad familiar. De hecho, este fenmeno est
ms presente en las empresas de menor tamao. En efecto, en la pyme y en la
microempresa un 49,6% y un 51,1% de las empresas es familiar, mientras que en

la gran empresa solo un 41,3% lo es. Los sectores con ms empresas familiares
son comercio, manufactura y agro-silvicultura (57,5%; 52,0% y 50,0%
respectivamente) (Arellano, Schuster, 2015).
Es importante destacar que, en Chile, en el ao 2008 se fund la AEF (Asociacin de
Empresas Familiares), segn palabras de la fundacin: esta es una fundacin sin fines de
lucro, que agrupa a familias comprometidas con la continuidad de la empresa y la
trascendencia del legado patrimonial y de negocios que recibieron de sus padres.
Es por esto que se considera importante abordar el tema de las empresas familiares, ya
que, se considera relevante el indagar sobre como es el paso entre las distintas
generaciones, como cambia la manera de operar, la acumulacin de saber, etc.
Tambin se considera relevante investigar sobre cmo funcionan estas empresas, y
como es la divisin de trabajo en ellas.
Objetivo general
Comprender cmo funciona la sucesin y el cambio generacional en las empresas
familiares.
Objetivos especficos

Describir como son las empresas familiares.

Discutir sobre la sucesin y el cambio generacional en las empresas familiares.
Analizar cmo influye el comportamiento organizacional en la sucesin y el
cambio generacional que se da en las empresas familiares.

Desarrollo

Dentro de las empresas familiares se dan dos fenmenos que estn entrelazados; la
sucesin y el cambio generacional. La sucesin se entiende como el acto de suceder o
reemplazar a alguien, en el contexto de la empresa familiar sera por un lado un gerente
o presidente que deja su cargo y da paso a que otro lo ocupe y se desempee en l, es
natural que en estos casos se deje como sucesor a un familiar para as seguir con la
tradicin. La sucesin est totalmente relacionada con el cambio generacional, ya que se
espera que las empresas familiares en la actualidad ya estn en su tercera generacin,
esto quiere decir que los sucesores del cargo principal, son hijos y despus nietos de
quien comenz con la organizacin. En las siguientes pginas se desarrollar el tema de
la sucesin, del cambio generacional y la profesionalizacin de los sucesores.
Es frecuente or y leer que el ciclo de vida de la mayora de las empresas familiares
vendr inexorablemente marcado por el hecho de que el abuelo la funda, los hijos la
debilitan y los nietos la entierran, o bien que el desarrollo de las capacidades
empresariales de los miembros de cada generacin sigue la evolucin tambin
inexorable de un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta. (Gallo,
1998, p.16). Es curioso el hecho de que gran parte de las empresas familiares no llegue
a la tercera generacin, da a pensar que las habilidades de quien cre la empresa no
prevalecen en las generaciones futuras, o que quizs sus sucesores no tienen el mismo
inters vocacional y profesional. Sea cierto o no, lo real es que, de cada cien empresas
familiares, solo treinta llegan a la segunda generacin, y de estas, slo quince siguen
activas en la tercera generacin.
La sucesin es un proceso natural de todas las empresas, no siempre tiene que haber
algn problema para que esta se lleve a cabo, pero pareciera que hasta en las empresas
familiares la sucesin genera tensin y pequeos conflictos para que se realice. Esta
tensin puede disminuir si quien deja el cargo tiene claro que existe el sucesor adecuado
para el cargo, aquel que le d continuidad a su trabajo, y que no provoque cortes ni
interrupciones en la produccin o cualquier rea de la empresa. Es por esto, que los
sucesores tienen que tener una adecuada preparacin para ser idneos para el cargo.
El proceso de sucesin consta de cuatro etapas; la preparacin de los sucesores, el
desarrollo de la organizacin, el desarrollo de las relaciones entre la empresa y la
familia, y finalmente la jubilacin y retiro del predecesor. La preparacin es la
capacitacin de los sucesores de los puestos ejecutivos, pero tambin una capacitacin
para dirigir una nueva organizacin ms desarrollada que ya no tiene como imagen
principal al fundador. El desarrollo de la organizacin debe ir de la mano con los
cambios en la familia propietaria, que tambin atraviesa por un proceso particular. El
desarrollo de las relaciones entre la empresa y la familia estarn determinadas por
nuevos vnculos, ya que el nuevo sucesor probablemente no trabajar igual que su
predecesor, quizs repartir los frutos econmicos de distinta manera, entre otros. Y, por
ltimo, la jubilacin y retiro del predecesor o fundador, es un paso final de este proceso,
en donde se deben acordar trmites legales para el buen futuro de quien abandona el
poder y hasta quizs darle una responsabilidad para que el proceso no sea tan duro. En
especial, en estas pginas se le brindar atencin e importancia a la preparacin de los
sucesores, ya sea en habilidades, caractersticas, socializacin, entre otras.

La preparacin consta de tres etapas esenciales, la preparacin remota, la prxima y la

in situ. Estas etapas estn acompaadas en todo momento de una capacitacin de
virtudes que debe tener el futuro sucesor, virtudes que determinan su trabajo y el futuro
de la organizacin. Primeramente, el sucesor debe ser una persona libre y con una buena
capacidad de juicio, o sea, saber distinguir entre lo que es bueno y lo que es malo para
cualquier situacin, esto es la base de todo buen sucesor, pero hay otras virtudes que
tambin toman gran importancia. La primera virtud es la laboriosidad, que se define
como la intensa aplicacin al trabajo, una completa dedicacin a lo que se hace,
claramente sin dejar de lado el descanso y tiempo familiar que sera la esencia de estas
empresas. Unida a esta virtud, est la tenacidad, que es la constancia en el seguimiento y
cumplimiento de los objetivos de la empresa, ya sean de cualquier tipo. Tambin debe
existir confianza de por medio, todos sus subordinados y socios deben tenerlo como un
sujeto confiable, y para esto es necesario que sea una persona veraz, alguien que
siempre dice la verdad, que acta con la verdad, y que se determina por valores como la
discrecin y fortaleza. Relacionado a esto est la lealtad e integridad, la lealtad es
cumplir exactamente los compromisos que se fijan en la empresa, que tambin implica
apoyar, animar y supervisar el trabajo de los dems; la integridad es actuar
honradamente, realizar el trabajo con austeridad, alma y corazn.
Estas virtudes son inherentes a las personas, es necesario que el futuro sucesor las
posea, y que su familia las fomente a lo largo de su vida, para que as al llegar a la
preparacin exista la base para que esto se lleve a cabo. Como ya se mencion, la
preparacin est formada por tres etapas esenciales. La preparacin remota es aquella
que se realiza durante toda la vida del sucesor hasta antes que cumpla los dieciocho
aos, es en esta fase en donde se le inculca la pasin por el trabajo familiar al sujeto.
Este proceso necesita de dos condiciones esenciales para que tenga un buen culmino; la
primera es que en esos aos se le haya hablado de la empresa y de todo lo relacionado,
pero no es solo hablar, sino que mostrar agrado por el trabajo que all se realiza e
inculcar los valores que implica. Es importante que el predecesor sea positivo, pero
tambin honesto, sin caer en la negatividad claramente. Otra condicin es que el futuro
sucesor pueda haber realizado alguna prctica o trabajo en la empresa, para contar con
la oportunidad de fortalecer sus virtudes y cualidades ya mencionadas.
El siguiente paso es la preparacin prxima; esto implica que el sujeto (en la actualidad)
pueda iniciar una carrera universitaria, en alguna escuela que tenga relacin con el
rubro, algn curso o algo que lo prepare de la mejor manera posible. Esto toma total
relevancia en un contexto como en el de hoy en da, en donde la globalizacin exige a
los profesionales y empresarios una buena preparacin, de hecho, mientras ms ttulos
se tenga, mejor preparado se est. Adems, esto es un gran indicador de laboriosidad y
tenacidad, virtudes ya mencionadas y necesarias para asumir el mando de una empresa.
Se debe tener cuidado en la eleccin de los estudios que haga el sucesor, deben ser
contingentes a la empresa que dirigir en el futuro, adems de incorporar una enseanza
sobre el cmo relacionarse y el trato que debe tener con los dems.
La ltima etapa, es la preparacin in situ, inmediata o tambin conocida como
incorporacin del sujeto. Bsicamente es la incorporacin del sucesor en la empresa, el
autor Miguel ngel Gallo recomienda que esta sea paso a paso y que siga ciertas
condiciones. Algo esencial es que el puesto o trabajo que este sujeto llega a ocupar est
bien definido, haya sido bien explicado y caracterizado para que esta persona no tenga
conflicto ni problemas. Para esto existen tres dimensiones; lo primero es definir y

concretar las funciones y responsabilidades del puesto, como tambin los objetivos que
debe cumplir para su buen desempeo. Como segundo punto, se deben dejar claros los
niveles de autonoma que tendr la persona, a quien supervisar, de quien ser
subordinado, como puede fijar objetivos, entre otros. Esto es necesario para la buena
coordinacin con los dems integrantes de la organizacin. Lo ltimo, es que se le
deben definir los conductos que debe seguir para que se integre con los dems
directivos, para as fomentar la buena relacin. Es esencial que las responsabilidades y
funciones que se le asignen sean un reto, para as satisfacer esa alma de lder, como
tambin para formarlo como el futuro sucesor, un sucesor que deber asumir el mando
con todas las complicaciones y retos que esto conlleva.
Los objetivos que se la vayan fijando deben ser relativamente de corto plazo, para as ir
midiendo la capacidad de este sucesor, y verificar si podr con su futuro puesto. Si bien
en la gran mayora de empresas familiares se siguen estos pasos, y el futuro sucesor est
inserto en el clima laboral y familiarizado con el trabajo, hay en otras en la que esto no
se cumple, y se busca al sucesor familiar cuando el predecesor est pronto a abandonar
el cargo, esto es un gran error, el futuro encargado de llevar el mando debe haber estado
inserto desde siempre en la empresa, debe saber cmo funciona, quienes la componen,
debe ser conocido, y fundamentalmente, debe amar lo que hace.
Dentro del proceso de la sucesin se da el fenmeno del retraso. Esto sucede cuando por
algn motivo el predecesor no quiere abandonar el puesto, por lo que va posponiendo el
momento en donde debe cederlo. En la base de todo esto, se puede ver que hay
dificultades para llegar a un consenso entre la futura generacin y los predecesores, ya
sea en las preferencias de estos, en sus formas de trabajar, de dirigir, entre otras. Esto
provoca un dao en la unidad organizacional y familiar tambin, es sumamente daino
para todos que alguien no quiera ceder el poder y dar paso a nuevas generaciones con
nuevos puntos de vista. Estas personas que retrasan el proceso, muchas veces tienen la
percepcin que an no es tiempo para retirarse, o que no hay un motivo para ceder su
puesto o hasta que la persona que lo suceder no est bien preparada, es por esto que
todo el proceso de preparacin antes mencionado es esencial para que quienes
abandonan la empresa tengan una buena comunicacin en los sucesores, haya un
compromiso, confianza y seguridad de que son los adecuados para la responsabilidad
asignada. Tambin se puede ver el retraso como el producto de ciertas causas que vienen
por debajo y no se dejan ver, es aqu donde el comportamiento organizacional y sus
disciplinas tienen total relevancia, tener los conocimientos necesarios sobre el
comportamiento organizacional puede evitar todo este conflicto, como tambin el acudir
a un consultor o un especialista en esto o en clima organizacional. El tener los
conocimientos necesarios siempre es ir un paso adelante, y evita conflictos que muchas
veces solo daan la cohesin.
Para finalizar con este tema, se puede sealar;
En cierta forma, se puede pensar que un proceso de sucesin en empresa familiar
se parece a la preparacin de un equipo deportivo de alta competicin. Hay que
preparar a los jugadores lderes, se tiene que desarrollar la estructura de
miembros del equipo que compite con ellos, se deben establecer las reglas del
juego, y el entrenador tiene que apartarse cuando de verdad empieza la
competicin, y continuar observando, analizando y ayudando hasta
terminar la temporada. El proceso sucesorio ni es labor de un da, ni es trabajo de

una sola persona, ni tampoco es actividad en un nico punto, el punto de formar

el sucesor. (Gallo, 1998, p.23).
Otro punto importante dentro de las empresas familiares es la profesionalizacin de esta
ltima, o sea, de los integrantes y directivos de la organizacin. Es un tema esencial
cuando la empresa comienza a crecer y a formar su nombre en el clima organizacional
externo, por lo que se abarcar de manera acotada pero relacionada a la sucesin.
Cuando la compaa contina creciendo, los mtodos instintivos de gestin deben
ceder paso a un manejo profesionalizado de la empresa: un criterio inspirado en la
planificacin y el control del crecimiento, a travs de la aplicacin de mtodos
estratgicos de gestin. (Leach, 1993).
Durante todo su desarrollo la empresa familiar tiene tres fases representativas de lo que
estn viviendo, tres etapas que definen los momentos ms importantes de la
organizacin. La primera es el desarrollo al producto, cuando quien la funda tiene una
idea sobre la una necesidad del mercado, entonces la pone en marcha, la construye o la
adapta o la compra. Es una estructura simple, con una organizacin pequea y sencilla.
En la mayora de los casos, quien fund la empresa no tuvo estudios profesionales o
universitarios, por lo que su gestin o management es ms que nada intuitivo y bsico.
Es una fase de improvisacin, en donde todos saben un poco de todo, y trabajan para un
bien comn: la sobrevivencia de la empresa. No hay especializaciones, ni profesionales
con grandes ttulos, sino personas con entusiasmo bajo un lder que improvisa y trata de
avanzar en un clima de confusin y crisis. La segunda etapa es el desarrollo hacia el
proceso. En esta fase la empresa ya ha logrado un nmero de clientes que se ha
multiplicado, hay una base slida, tienen cierta estabilidad en relacin a proveedores,
produccin y hasta pago de salarios. En esta etapa el empresario fundador est
totalmente excitado por el xito de su organizacin, probablemente no ha cedido el
control, sino que solo ha delegado tareas pequeas. Es necesario tomar decisiones
respecto al futuro, decisiones que no se pueden improvisar ni tomar por la va de la
intuicin, ya se empieza a notar que la profesionalizacin o especializacin de ciertas
reas hace falta. Tambin sucede que los hijos o familiares del fundador puedan ingresar
a la empresa, lo que implica que quizs ellos tengan estudios acordes o algunos cursos,
pero el propietario an no valora esto.
La tercera fase es el desarrollo hacia la planificacin, en donde se espera que ya haya
profesionalizacin dentro de la organizacin, es un perodo en donde todas las fuerzas
que operan se integran y trabajan sin enfrentamiento. El fundador empieza a valorar la
especializacin de los trabajadores, e incluso se exige en la seleccin de personal, ya
existe una gestin y management preparados que van planificando el futuro de la
organizacin. La profesionalizacin organiza la empresa, y esto tiene relacin con que
ya hijos y hasta nietos del propietario han ingresado al negocio, sujetos que son de otra
poca y que ven el ser profesionales como algo esencial para surgir.
Entre muchas otras ventajas, profesionalizar la empresa es un paso decisivo para poder
manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa.
Este proceso de anlisis suele desensibilizar a la empresa, una ventaja
significativamente
importante para la mayora de las firmas familiares. (Leach, 1993).
La profesionalizacin va totalmente de la mano con la sucesin en las empresas
familiares. Como ya se mencion, lo ms probable es que quien fund la organizacin

no haya tenido estudios ni alguna especializacin, sino que haya empezado el negocio
por intuicin y en base a la improvisacin y/o experiencia. Si suponemos que en la
actualidad estas empresas de ndole familiar tienen como mnimo tres generaciones, se
puede desprender que han existido dos sucesores en ella, por lo que el primer sucesor,
que puede haber sido un hijo, debe haber presentado alguna carrera o estudio
profesional que haya afirmado su carrera hacia la sucesin del fundador. Y claramente el
tercer sucesor que puede ser el nieto del fundador, ser un sujeto que ve la
profesionalizacin como algo esencial y necesario, y que probablemente tiene ms de
ttulo que vlida su posicin en la empresa.
La sucesin es un proceso natural que se da dentro de las empresas, pero que no por ser
natural significa que no haya que prepararlo. Si bien hay fases dentro de la preparacin,
es esencial que el sucesor familiar tenga la pasin y el amor por el negocio, como lo ha
tenido quienes lo anteceden, ya que, si esto no existe, o no hay habilidades, ninguna
preparacin ser suficiente. Es curioso que sean pocas las empresas familiares que
lleguen a una tercera generacin de sucesores, esto vlida lo anterior, es decir, que tener
las ganas y la pasin es esencial, porque quizs el fundador era un empresario innato,
pero sus sucesores podran ser mdicos o profesores y no tener inters alguno en el
negocio familiar. Por otro lado, si la sucesin se acompaa de la profesionalizacin, la
primera ser mucho ms fuerte y estable, la profesionalizacin es la va para organizar y
hacer crecer la empresa, otorga caractersticas que no se dan por otra va, evita crisis y
conflictos familiares, por lo que hay que tenerla en cuenta a la hora de optar por un
sucesor.
Cuando las empresas son generacionales y pasan a ser parte de la herencia familiar, se
dice que quien la funda, un padre dado el caso sera el arriero, su hijo que lo
suceder sera el caballero y el hijo de ese hijo, es decir, el nieto sera el
pordiosero. Obviamente esto no tiene porqu ser as en todos los negocios familiares,
aunque interesa saber de ser as porqu se producira. De acuerdo a Snchez-Crespo
(2010) tenemos las siguientes recomendaciones sobre cuando hacer un cambio
generacional: cuando el fundador/predecesor est en su mejor momento y an tiene
autoridad; cuando la familia y la empresa no tienen problemas; y anticipndose diez
aos. Este ltimo requisito tiene directa relacin con los estudios que debera tener
aquel sucesor, puesto que con el paso de los aos ha sido una exigencia casi implcita,
ya que es una forma de asegurar la perpetuidad de la empresa familiar. Sumndose a
este ltimo requisito, se recomienda asesorarse por expertos, ya que el sucesor por ms
estudios superiores que posea con respecto al rubro, est igual de proclive a fracasar
como si no los tuviera, en cambio, siendo asesorado ya tendra una base ms firme para
los siguientes nuevos pasos que quiera dar.
Cada empresa posee sus normas y valores, pero estos parecen ser una constante en las
empresas familiares, por lo que se agrega un nuevo desafo para las generaciones futuras
y es la decisin sobre mantener estos valores, cambiarlos o modernizarlos. De acuerdo a
Lansberg (2011) una empresa puede tomar tres rumbos: puede reciclar su estructura
existente, avanzar hacia una ms compleja, o adoptar una ms simple. Y es aqu donde
se llega a uno de los principales desafos para las nuevas generaciones, puesto que en
variados casos las empresas se sustentan por los valores y normas impuestos por el
fundador y cuando se ha de producir algn cambio en estos, simplemente se desmorona.
Este fenmeno es similar a aquel de cuando introducen a socios en las empresas
familiares y ya no solo es un ncleo de personas unidas por la misma sangre y/o
apellido. Este es otro problema que aqueja a los negocios familiares, puesto que, al ser
personas externas van a tener puntos diferentes de actuar y pensar, lo cual en muchos

casos es refrescante para el negocio, pero en otros puede llevarlos a una crisis quizs
difcil de manejar. Entonces ya con estos antecedentes mencionados anteriormente se
suscitan variados desafos, pero pueden ser similares a los que debi enfrentar en un
inicio el fundador.
Es importante mencionar el rol que juega el protocolo familiar en este tipo de negocios:
Un protocolo familiar es un documento complementario a derechos y estatutos, pero
consecuente con la cultura empresarial y la tradicin familiar, que acta como regulador
de los comportamientos laborales, directivos y societarios, para asegurar la correcta
relacin entre propiedad, familia y empresa, a fin de garantizar la estabilidad de la
empresa familiar y su proyeccin de futuro. Se trata por tanto de un documento jurdico,
pero con una raz personal y familiar profunda. (Tactio, p.11)
Como se puede ver, este protocolo cumple exigiendo diferentes objetivos para la
empresa, que adems resguardan a la familia detrs de sta. Entonces se conforma una
estructura en donde por una parte tenemos a la familia en cuestin, en la cual se exige
que haya una comunicacin adecuada, y por otra esta la empresa de esta familia, en
donde se exige profesionalismo, ya que no pueden interferir asuntos privados familiares
porque de eso no est hecho el negocio. Esta estructura se relaciona, puesto que
necesaria la comunicacin en la empresa, especialmente entre los miembros directivos
quienes son los encargados de guiar a los subordinados y en general guiar el gran barco
empresarial que est a su cargo, ms an tratndose del tesoro familiar.
Debemos considerar ahora las diferentes generaciones que se van dando segn los aos,
cabe destacar que una generacin de hace treinta aos atrs es muy diferente de una
generacin actual y ms aun de una futura. Nos encontramos con dueos, fundadores,
padres si as se prefiere, que definitivamente no quieren jubilarse y perder el mando de
la empresa, aunque esta vaya a parar a manos de sus propios hijos. Pero en las mltiples
asesoras con respecto al tema, se ha de destacar la siguiente frase: una retirada a
tiempo, es una victoria. Este lema es acorde con aquellos padres fundadores
mencionados hace un instante, ya que su retiro es algo inevitable y natural, y aunque no
crean que sus familiares puedan hacerlo mejor que l, entonces estar la opcin que la
empresa comience a ser dirigida por socios o cuerpo directivo conformado por
trabajadores antiguos y/o nuevos.
Mencionando a los trabajadores de la empresa o a nuevos reclutas, muchas veces se
encuentra un clsico reclamo que tiene que ver con las generaciones sucesoras, en
donde muchas veces se entra en el razonamiento de que los dueos prefieren a sus
familiares en lugar de dar oportunidad a la gente externa y que por eso el nuevo a cargo
se encontrara apitutado, con lo que de inmediato se piensa que no podr hacerse
cargo de la empresa de manera adecuada y mucho menos llevarla a un nuevo xito. Este
pensamiento no est errneo del todo, ya que ha ocurrido ser cierto lo que se ha
mencionado, pero no por esto se impondr el pensamiento de que as ha de ser siempre.
Se deja en claro que las empresas familiares no es un mal negocio, y no se est en
contra de lo que representan, sino que constituyen diversos desafos que se recomienda
estudiar en profundidad para aprender de ellos, y en muchas ocasiones pueden resultar
mejor que una empresa conformada por externos, ya que si hay algo que se espera en
cierto grado es que todos los familiares involucrados posean similitud de pensamiento y
actuar, de modo que la empresa pueda continuar sus funciones junto a todos los
trabajadores que sta implica.

Relacionado a lo anterior sobre similitud de pensamiento, en el fenmeno de una

empresa familiar se espera que se produzca un sueo compartido, que consistira en las
expectativas sobre la empresa, los objetivos, donde quisiera llegar, como se veran en un
futuro, etc. Usualmente este sueo compartido nace con los fundadores (o el fundador),
pero debera mantenerse con el curso de las generaciones, no de igual manera, porque
los objetivos y visiones futuras van cambiando conforme pasan los aos, pero en
esencia debera mantenerse, y si es que hubieran socios externos afiliados, estos tambin
deberan compartir este sueo, ya que as se asegura que todos remen hacia una misma
direccin, porque si hay algo que las empresas no necesitan son direcciones confusas.
El siguiente cuadro ayudar a comprender mejor los desafos presentes en los familiares
que pueden relacionarse con los desafos empresariales, segn Tactio (2012):
Familiares
Garantizar la sucesin generacional al
frente de la empresa

Empresariales
Crecer en cifra de negocio y aumentar la
capacidad de financiacin e inversin

Profesionalizacin de la gestin,
manteniendo la propia filosofa
empresarial

Desarrollar una estrategia empresarial de

futuro que garantice su desarrollo

Preservar el carcter familiar de la

empresa y la reunin de la familia en
torno a la misma

Innovacin tecnolgica e industrial para

asegurarse ventajas competitivas

Regular el acceso de nuevas generaciones Internacionalizacin y ampliacin de

a la empresa
mercados y fronteras
Internacionalizacin y ampliacin de
mercados y fronteras

Atraer talento y captar a profesionales no

familiares

Entonces, estos desafos permiten conformar una empresa slida, ya sea que su base
est determinada desde su fundacin o que aun deba terminar de fijarse. Si se logran
sortear, es casi seguro el xito empresarial y perdurativo.
Otro punto a favor del cambio generacional tiene relacin con las nuevas generaciones,
ante las cuales se puede producir cierta reticencia por parte de las antiguas generaciones,
pero lo importante a considerar son las nuevas perspectivas e ideas innovadoras que
puedan traer y emplear, y que podran llevar a la empresa hasta un nuevo nivel
impensado anteriormente. Aunque lo conocido resulte seguro, en los negocios es
necesario correr ciertos riesgos para dar un giro, as como el riesgo que corri la primera
generacin al momento de atreverse a ejecutar el proyecto en mente hasta ese momento,
pues ahora es algo parecido, solo que la base, la estructura de la empresa ya est
conformada. En muchos casos, si es que estas innovaciones no sean adecuadas, estando
bien asesorados no se perdera mucho y ah surgira un nuevo aprendizaje de manera no
cometer aquel error en un futuro o que ocurra con la siguiente generacin.
Cambio generacional implica desafos, temores e innovaciones, pero es necesario, solo
que se debe estar lo suficientemente preparados para afrentarlo si se pretende que el
sueo compartido siga funcionando, de lo contrario solo se obtendr un fracaso, que no
es lo que se espera al momento de iniciar un proyecto con determinadas expectativas.

Cambio generacional es algo bueno, por lo menos as debera comenzar a ser visto y ya
no estigmatizado, es un proceso que debe ser tomado a favor para que contraiga ms
beneficios que lo contrario y as la empresa familiar pueda seguir creciendo y
perdurando para dejar una huella dentro del ecosistema que los rodea.

Referencias bibliogrficas.

Arellano, P. Schuster, T, (2015). Informe de resultados: Empresas Chilenas.

Santiago: Ministerio de Economa, Fomento y Turismo.

Asociacin de Empresas Familiares. (n.d). AEF Asociacin de Empresas

Familiares. Santiago, Chile. (s.e). Recuperado de http://www.aef.cl/

DeGerencia.com. (n.d). Empresas Familiares.: Blade Media. Recuperado de

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Gallo, M.A. (1998). La sucesin en la empresa familiar. Barcelona: Caja de
ahorros y pensiones de Barcelona.

Leach, P. (1993). Profesionalizacin de la empresa. La empresa familiar. (pp.

125-138). Barcelona: Editorial Granica.

Tactio, M. (2012). Relevo generacional. Momento crtico en la vida de las

empresas familiares. (pp.8-11). Barcelona, Espaa.

Snchez, A.J., Crespo, C. (2010). Planificando el cambio generacional en la

empresa familiar.

Lansberg, I. (2011). Los sucesores en la empresa familiar. Como planificar para

la continuidad. Editorial Management.