Disciplina ADM 012 PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAO
MDULO DE TEXTOS TEMTICOS
IADM 200 & ADM F52

INTRODUO ADMINISTRAO - (ADM 200) &
HABILIDADES E COMPETNCIAS DO ADMINSTRADOR (ADM F52)

IADM 200 & ADM F52
Mensagem da Profa. Ivone Freire Costa para seus alunos de 2011.

IADM 200 & ADM F52
Todas as teorias de organizao so fundamentadas em uma

filosofia da cincia e uma teoria da sociedade, quer os
tericos estejam conscientes disto ou no. Para muitos, esta
pode parecer uma afirmao injustificadamente banal e
simplista. Na verdade, muitos tericos parecem estar
inconscientes ou, no mnimo, ignorar os pressupostos que as
vrias teorias refletem.
Burrel Gibson & Gareth Morgan
Para ser o que sou hoje, fui vrios homens. E, se volto a

encontrar-me com os homens que fui, no me envergonho
deles. Foram etapas do que sou. Tudo o que sei custou as
dores das experincias. Tenho respeito pelos que procuram,
pelos que tateiam, pelos que erram...
Goethe
Voc no pode ensinar nada a um homem; voc pode apenas

ajud-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo.
Galileu Galilei

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SUMRIO
T01.
O AMBIENTE NUMA PERSPECTIVA HISTRICA____________________________ 6
A Revoluo Industrial __________________________________________________________ 6

A Era da Produo em Massa_____________________________________________________ 7
A Era do Marketing em Massa____________________________________________________ 8
Transio para a Era Ps-indus trial ________________________________________________ 9
T02.
A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo _______________________________ 14
Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente __________________________ 18
T03.
A Cincia e a Arte de Ser Dirigente __________________________________________ 19
Quadro 1. Significado e Objetivo de Habilidades Gerncias _____________________________ 21

A Insuficincia do Senso Comum _________________________________________________ 22
Quadro 2. Mitos Sobre Qualidades Bsicas e Suficientes para o Exerccio de Funes Gerenciais 24
O Alvo do Aprendizado. Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel _________________ 25
Quadro 3. Discrepncias entre Perspectivas Clssica e Moderna das Funes Gerenciais por Nvel
Hierrquico _________________________________________________________________ 26
Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial _________________________________ 27
Liderana e Habilidades Interpessoais _____________________________________________ 28
Quadro 4. reas do Conhecimento Administrativo e sua Importncia na Formao de Dirigentes 28
T04. Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do Poder na Soluo de

Conflitos______________________________________________________________________ 33
Bases Sociais da Participao: A Ambincia Social e a Complexidada Organizacional_________ 33
Quadro 1. Bases Sociais da Participao____________________________________________ 33
Democratizao das Relaes Sociais ______________________________________________ 34
Desenvolvimento da Conscincia de Classe e de Agrupamentos profissionais ________________ 34
Aumento do Nvel Educacional___________________________________________________ 35
Velocidade das Mudanas _______________________________________________________ 35
Intensidade da Comunicao ____________________________________________________ 35
Bases organizacionais da Participao: O Comflito e a Cooperao ______________________ 36
Quadro 2. Atitudes Individuais com Relao Participao_____________________________ 38
Perspectiva Pluralisra do Poder Organizacional______________________________________ 39
Formas de Participao ________________________________________________________ 41
Autogesto: A Participao por Autonomia _________________________________________ 48
Montivao Para Participar: Priorizando os Ganhos Coletivos __________________________ 49
O Dirigente e a Participao _____________________________________________________ 50
Quadro 3. Funes Positivas da Participao por Dimenses Especficas ___________________ 51
T05.
IMPLANTANDO IDIAS NOVAS: Criatividade, Inovao e Cultura Organizacional. 55

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Inovao: A Prtica da Ideia Nova ________________________________________________ 55
Quadro 1. Inovao como Processo Organizacional de Gerenciar Idias Novas ______________ 56
Desenvolvimento de Idias Novas: Estimulo Criatividade _____________________________ 56
Aceitao e Coletivizao de Ideiais Novas __________________________________________ 58
Implantao de Ideias Novas: Das Condies Organizacionais e Gerenciais _________________ 59
Natureza Organizacional da Inovao _____________________________________________ 59
Inovao Um Processo Cultural. ________________________________________________ 60
A Inovao Um Processo Conflitivo. _____________________________________________ 63
Natureza Gerencial da Inovao: _________________________________________________ 64
Quadro 2. Recomendaes para Adquirir Condies Organizacionais e Individuais Favorveis
Inovao ____________________________________________________________________ 65
Transfira Acentuadamente Poder e Iniciativa________________________________________ 65
Adote a perspectiva globalista na abordagem de problema______________________________ 65
Procure Alcanar Flexibilidade Organizacional e Administrativa ________________________ 66
Favorea e Mantenha Comunicaes Francas e Autntic a ______________________________ 66
Crie Incentivos e Recompensas Iniciativa de Mudanas _______________________________ 67
Trate com Eqidade Direitos e Prestgios Individuais__________________________________ 67
Considere Fracassos Anteriores e Problemas Pendentes________________________________ 67
Destrua a Armadilha dos Hbitos _________________________________________________ 68
Olhe Para a Frente, A venture Sempre, mas Devagar__________________________________ 68
Reforce e Reconstrua Sempre uma Postura Otimista Perante a Vida ______________________ 68
Procure Sentir-se til Diante dos Problemas ________________________________________ 69
Opte pela Ao e pelo Desenvolvimento Pessoal ______________________________________ 69
Inovao na Organizao Ccontempornea: O Ritual Permanente da Transio_____________ 70
T06.
AS FUNES DO EXECUTIVO ___________________________________________ 71
Manunteno das Comunicaes na Organizao_____________________________________ 72

O Esquema de Organizao _____________________________________________________ 73
Pessoal _____________________________________________________________________ 73
Organizaes Executivas Informais _______________________________________________ 75
O Asseguramento de Servios Essenciais dos Individuos _______________________________ 76
A Formulao de Propsitos e Objetivos____________________________________________ 78
T07.
Burocracia: poder, organizao ou grupo social _______________________________ 80

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ANSOFF, H. Igor. O Ambiente numa Perspectiva Histrica. In: ______. Administrao Estratgica.
So Paulo: Atlas. 1990.
T01.
O AMBIENTE NUMA PERSPECTIVA HISTRICA

"Os problemas da economia norte-americana tm
uma tendncia enervante de serem hoje algo diferente do que
se pensava que eram ontem. (CAROL J. LOOMIS)
Tendncia no destino. (REN DUBOIS)
A Revoluo Industrial
A moderna histria do comrcio dos Estados Unidos comea, aproximadamente, nas
dcadas de 1820 e 1830. Em primeiro lugar, a construo de uma rede de canais e, em seguida,
de um sistema ferrovirio de um extremo ao outro da naco desencadeou um processo de
unificao econmica do pas. Um fluxo de invenes bsicas - a mquina a vapor, a mquina de
beneficiar algodo, o processo de produo de ao de Bessemer, a vulcanizao da borracha proporcionou a base tecnolgica para uma rpida largada industrial. A inveno tecnolgica
avanou junto com a inveno social e o desenvolvimento de uma das organizaes mais bemsucedidas e influentes na histria da firma comercial.
Por volta de 1880-1900, estava montada uma moderna infra-estrutura industrial. A
mesma unificou o pas em um mercado comum norte-americano. A firma emergiu como um
instrumento central e privilegiado e um instrumento central de progresso social. Este perodo, nos
Estados Unidos. que se tornou conhecido como a "Revoluo Industrial", foi um perodo de
extraordinria turbulncia estratgica. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a
maior parte de suas energias criao da moderna tecnologia de produo. estabelecendo em
torno dela a tecnologia organizacional e demarcando suas parcelas do mercado. O conceito de
concorrncia. da forma hoje conhecida no comeou sua evoluo antes da dcada de 1880. O
conceito anterior era de dominar ou absorver o concorrente. O marketing moderno, como o
conhecemos hoje, ainda no tinha sido desenvolvido.

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A Era da Produo em Massa
A partir de 1900, o centro das atenes se deslocou para o desenvolvimento e a
consolidao da estrutura industrial-criada durante a Revoluo Industrial. Este novo perodo, que
durou at a dcada de 1930, foi denominado a "era da produo em massa" e, como o nome
sugere, o foco da atividade industrial concentrou-se na elaborao -e aperfeioamento da
produo em massa, que, progressivamente, diminuiu o. custo unitrio dos produtos. O conceito
de marketing era direto e simples: a firma que oferecesse um produto padronizado, ao preo mais
baixo, seria a vencedora. Esta idia foi sucintamente resumida na frase de Henry Ford (o primeiro
da estirpe dos Ford), que, em resposta a uma sugesto a favor da diferenciao do produto,
respondeu a seu pessoal de vendas: "Oferea-lhes um automvel (Modelo T ou Fordeco Bigode)
de qualquer cor, desde que seja preta."
Havia muitos problemas a serem resolvidos, porm a preocupao a respeito de
desafios estratgicos no era um deles. As linhas industriais estavam bem traadas e a maioria
das indstrias ofereciam oportunidades promissoras. O induzimento diversificar em novos
ambientes atraa apenas as firmas mais aventurosas. Havia uma maioria que se satisfazia com
suas prprias perspectivas de crescimento. Era bvio que as companhias de ao se situavam na
"indstria do ao", as companhias automobilsticas se situavam na "indstria automobilstica".
Como resultado, a ateno gerencial se voltava para dentro, visando eficincia do
mecanismo produtivo.
A conseqncia foi um conjunto de percepes, atitudes e preferncias administrativas
que, mais tarde, vieram a ser conhecidas como "mentalidade produtiva".
Na frente poltica, o setor comercial se encontrava bem protegido contra a
interferncia externa. A "interferncia" do governo na livre empresa era infreqente. Quando
houvesse necessidade, podia-se esperar que o governo executaria uma poltica econmica
protecionista. Quando as empresas comerciais transgredissem flagrantemente as normas
sociais, reagia o governo atravs da limitao das liberdades da ao comercial, aplicando, por
exemplo, a legislao antitruste, ou contrria ao conluio antipreos. Estes eventos eram
ocasionais, pois a maior parte do tempo a fronteira do ambiente comercial permanecia inviolada.
Foi este sentido de centralizao do setor comercial que levou "Engine Charlie" Wilson, um dos
presidentes da General Motors, a dizer: "O que bom para a General Motors, bom para o
pas."

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A Era do Marketing em Massa
No decorrer dos primeiros trinta anos do sculo, o sucesso foi conquistado pela firma
que oferecesse o preo mais baixo. Os produtos eram, de modo geral, no diferenciados e a
capacidade de produzir ao preo unitrio mais baixo constitua o segredo para o sucesso. No
entanto, por volta da dcada de 1930, a demanda por bens de consumo bsicos caminhava em
direo saturao. Com "um automvel em cada garagem e um frango em cada panela", o
consumidor, cada vez mais afluente, comeou a exigir mais do que o desempenho bsico. A demanda pelo tipo de produto da natureza do Modelo T (Fordeco Bigode) comeou a declinar.
Nos primeiros anos da dcada de 1930, a General Motors desencadeou um
deslocamento da mentalidade de produo para a de mercado. A introduo da mudana anual
de modelo simbolizou o deslocamento dos produtos padronizados para os diferenciados. Em
contraste com a "orientao para a produo" anteriormente existente, o novo segredo do
sucesso comeou a se deslocar para a "orientao para o marketing". O Sr. Ford, tendo tentado
substituir um Modelo T padronizado por um Modelo A padronizado, foi forado a seguir o
exemplo do multimodelo da General Motors. A promoo, a publicidade, a venda e outras formas
de influenciar o consumidor se tornaram preocupaes primordiais da administrao.
O deslocamento em direo orientao para o marketing significou um
deslocamento de uma perspectiva introvertida e voltada para dentro de si mesma para uma
perspectiva extrovertida e aberta. Significa, tambm, uma transferncia do poder de
administradores com mentalidade de produo para administradores com mentalidade de
marketing. O conflito interno e a luta pelo poder eram a conseqncia mais freqente. Porm,
alm da luta pelo poder, os administradores resistiam ao deslocamento pelo fato de o mesmo
requerer a aquisio de novas habilidades e facilidades, o desenvolvimento de novas
abordagens para a soluo de problemas, modificaes de estrutura e de sistemas, e a
aceitao de novos nveis de incerteza a respeito do futuro, fatores estes dispendiosos, que
exigem tempo e que so psicologicamente ameaadores. Nas indstrias de processamento e
nas indstrias de produo de bens durveis, a penetrao do marketing ocorreu muito
lentamente. Quando confrontadas com a saturao, as firmas nestas indstrias se contentavam
com o crescimento reduzido sob a orientao para a produo, em vez de se lanarem ao
doloroso processo de deslocamento em direo ao conceito de marketing. Foi somente aps a
Segunda Guerra Mundial que muitas dessas indstrias se viram impulsionadas por novas
tecnologias, primeiramente, em direo a uma tardia orientao para o marketing e, logo em
seguida, em direo turbulncia mais acentuada da era ps-industrial.

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As indstrias de bens de consumo e as indstrias de produo tecnologicamente
intensivas adotaram, desde o incio, a orientao para o marketing. Verificava-se, com muita
freqncia uma mudana de posio: o marketing comeou a dominar as operaes s
expensas da eficincia da produo. Para compensar esta transposio, emergiu um "conceito
de marketing total" que estabeleceu o equilbrio entre as demandas conflitantes do marketing e a
produo. A emergncia deste equilbrio na repartio das prioridades ocorre gradualmente, este
equilbrio ainda se nota na maioria das firmas progressistas.
A era da produo em massa acentuou, enormemente, a turbulncia de marketing
do ambiente. A atividade estratgica, capaz de provocar mudanas na empresa, que
decresceu durante o perodo de produo em massa, foi, tambm, acentuada, porm de forma
menos drstica. Nas indstrias de base tecnolgica, o desenvolvimento de novos produtos
tornou-se uma atividade importante desde o incio do sculo. Um dos marcos histricos disto
foi o estabelecimento dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento intra-empresariais em
companhias tais como Du Pont, Bell Telephone e General Eletric, passo este que
institucionalizou a inovao dentro da firma.
Nas indstrias de bens de consumo de baixa intensidade tecnolgica, o advento
da mudana anual de modelo gerou uma demanda pelo incremento da melhoria dos produtos,
melhor embalagem, atrativos, cosmticos etc. No entanto, com significantes excees, a
mudana nos produtos e nos mercados foi evolucionria, em vez de revolucionria. A
focalizao da ateno sobre os mercados e os produtos correntes dominou a preocupao
com o potencial de lucros futuros.
Durante a era industrial, a maioria das grandes mudanas no ambiente partiu das
principais firmas agressivas, que ditaram o estilo e o ritmo do progresso. Assim sendo, com
ampla justificativa, o comrcio podia reclamar o controle de seu prprio destino. No h
dvidas de que a iniciativa comercial s vezes produziu uma cadeia invisvel de conseqncias
adversas que conduziu "perda de controle" peridica, como por exemplo as recesses
recorrentes. Porm estes incidentes foram considerados como o preo da liberdade de
concorrncia, que valia a pena ser pago para "se dar vazo" ao 'Vapor econmico, a fim de
permitir a retomada do progresso. Estas "surpresas" peridicas eram consideradas como
excees em um mundo que, de outra maneira, desconhecia as surpresas.
Transio para a Era Ps-industrial
A partir dos meados da dcada de 1950, os eventos que se acumulavam e se
aceleravam comearam a modificar as fronteiras, a estrutura e a dinmica do ambiente
comercial. As firmas se confrontavam, cada vez mais, com desafios novos e inesperados, cujo

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alcance era to longo que Peter Drucker denominou a nova poca de "era da descontinuidade".
Daniel Bell deu-lhe o ttulo de "era ps-industrial" - expresso esta que adotaremos em nossa
discusso. Hoje, a mudana continua ocorrendo a um ritmo que nos permite predizer, com
convico, que a presente escalada da turbulncia persistir durante, pelo menos, 10 a 15 anos.
Estamos convencidos de que podemos predizer, tambm, que, como aconteceu em outras
pocas na Histria. A turbulncia de hoje se constituir em um sintoma da transio da
sociedade para um novo conjunto de valores e estruturas. bem mais difcil predizer quando a
sociedade comear a assentar-se uma vez mais, a fim de absorver e explorar a mudana
acumulada. Assim sendo, melhor que se d a esta poca a designao de perodo de
transio para a era ps-industrial.
Para um observador que se encontre do lado de fora, os problemas comerciais dos
perodos de produo e de marketing de massa podem parecer simples em comparao com a
nova turbulncia. A ateno nica e irrestrita do gerente centralizava-se no "negcio de dedicarse ao negcio". Ele contava com um conjunto de tipos de mo-de-obra disposto a servir-lhe
(desde que os salrios fossem aceitveis), e atendia aos desejos de um consumidor receptivo.
Ele se via preocupado apenas de forma secundria com problemas esotricos de tal natureza
como tarifas, taxas de cmbio monetrias, diferenciais de taxas de inflao, diferenas culturais
e barreiras polticas entre os mercados. A pesquisa e o desenvolvimento se configuravam como
ferramenta controlvel para o aumento da produtividade e a melhoria dos produtos. A sociedade
e o governo, embora se postassem cada vez mais em guarda contra as tendncias
monopolsticas e a concluso na concorrncia eram, essencialmente, parceiros amistosos na
promoo do progresso econm ico.
No entanto, os administradores que exerceram atividades nas firmas

durante os perodos iniciais verificaram que os problemas eram muito complexos,
exigiam muito esforo e representavam um grande desafio. Fora da firma, o
administrador tinha de lutar, constantemente, por sua parcela do mercado, prever as
necessidades dos clientes, proporcionar as entregas em tempo oportuno, produzir
produtos de superior qualidade, fixar os preos a nveis competitivos e assegurar a
reteno da lealdade do cliente. Internamente, tinha de lutar constantemente pelo
aumento da produtividade, utilizando melhor planejamento, organizao mais eficiente
do trabalho e automatizao da produo. Continuamente, tinha de contender com as
exigncias dos sindicatos e, mesmo assim, manter o nvel de produtividade, reter sua
posio de concorrncia no mercado, distribuir dividendos aos acionistas de forma a
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inspirar-lhes a confiana e gerar ganhos que pudessem ser retidos a nveis suficientes
para atender aos requisitos de crescimento da companhia.
Era muito natural, por conseguinte, que um gerente, sobrecarregado com suas
tarefas, abordasse inicialmente os sinais ps-industriais praticamente da mesma maneira que
abordava as recesses econmicas peridicas. A inflao, as crescentes restries
governamentais, a insatisfao dos consumidores, a invaso de concorrentes estrangeiros, as
novas conquistas tecnolgicas, a mudana das atitudes com relao ao trabalho - cada uma
destas mudanas foi tratada, inicialmente, como uma distrao do "negcio de dedicar-se ao
negcio" a ser enfrentada e superada na expectativa de um retorno a uma focalizao sobre o
marketing e as operaes.
Como resultado, da mesma forma que ocorreu no deslocamento anterior de uma
orientao para a produo a uma orientao em direo ao marketing, o deslocamento em
direo a uma orientao ps-industrial lento e est ainda sujeito resistncia de muitas
firmas, pelo fato de o mesmo introduzir novas incertezas, representar uma perda de poder,
requerer novas percepes e novas habilidades. A resistncia mudana muitas vezes conduz
a uma lacuna entre o comportamento de uma firma e os imperativos do ambiente. A firma
continua a concentrar sua ateno sobre o marketing, desconsidera as mudanas tecnolgicas
e polticas; continua a apoiar-se em precedentes perdidos no passado, cuja experincia de h
muito deixou de ser um guia confivel do futuro. As atitudes gerenciais podem ser aptamente
resumidas no provrbio popular francs: "Plus a change. plus c 'est Ia mme chose. "
Mas, na verdade, no Ia rnme chose, a causa fundamental da nova turbulncia
a chegada da afluncia econmica. A era da produo em massa representa um impulso no
sentido de atender o conforto fsico bsico e as necessidades de segurana da populao. A
era de marketing de massa levantou as aspiraes, deslocando-as do conforto e da segurana
para um anseio por afluncia. A era ps-industrial a chegada da afluncia.
A satisfao das necessidades de sobrevivncia e o crescimento paralelo do poder
aquisitivo discricionrio modificam os padres de demanda do consumidor. As indstrias que
atendiam s necessidades bsicas na era industrial atingem a saturao. Estas indstrias no
entram necessariamente em declnio. Porm seu crescimento se torna mais lento. Novas
indstrias emergem e passam a atender s demandas dos afluentes - bens de consumo de
luxo: recreao, viagens, servios, etc.
A tecnologia afeta, fundamentalmente, tanto a oferta quanto a demanda. Os
investimentos macios do tempo de guerra em pesquisa e desenvolvimento geram novas
indstrias com base tecnolgica, enquanto provocam a obsolescncia em outras. Procedendo
internamente da firma, alimentado pelo progresso tecnolgico o "monstro P & D" adquire uma
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dinmica prpria que, por sua vez, gera produtos no solicitados, aumenta a intensidade
tecnolgica da firma e direciona os impulsos de crescimento da firma de maneira independente
e, s vezes, a despeito das aspiraes da gerncia.
A chegada da afluncia lana a sombra da dvida sobre o crescimento econmico
como o principal instrumento do progresso social. As aspiraes sociais deslocam-se da
"quantidade" para a "qualidade" de vida. O gigantismo industrial afigura-se, cada vez mais,
como uma ameaa, tanto para a eficincia econmica atravs das prticas monopolistas,
quanto para a democracia atravs dos complexos "industriais governamentais". As grandes
empresas so acusadas pela sua falta de criatividade, ao mesmo tempo imoral e "gananciosa
de lucros", e de sua incapacidade de aumentar a eficincia, enquanto aumentam em tamanho. A
aquisio de outras firmas contestada, pois se considera que isto elimina a concorrncia. So
feitos estudos no sentido de promover o desmembramento das firmas gigantescas. A tica do
crescimento, que se constitura em um farol para guiar o comportamento social, comea a
declinar. So propostas alternativas de "crescimento zero", sem que se tenha, entretanto, uma
compreenso clara sobre a maneira de reter a vitalidade social no momento em que pare o
crescimento.
O realinhamento das prioridades sociais faz voltar a ateno para os efeitos
colaterais negativos do comportamento pautado pela busca do lucro: a poluio ambiental, as
flutuaes na atividade econmica, a inflao, as prticas monopolistas, a "manipulao" do
consumidor atravs da obsolescncia artificial, a publicidade extravagante, a divulgao
incompleta dos fatos e a baixa qualidade dos servios ps-venda. Todos estes efeitos j
mostram indcios de que constituem um preo excessivamente elevado para se pagar pelas
condies de laissez-jairc da "livre empresa". A firma perde sua posio de "vaca sagrada" da
sociedade. Porm aceita-se como ponto pacfico sua capacidade de continuar servindo
sociedade. Supe-se, agora, que a firma seja no apenas capaz de permanecer
economicamente eficiente quando sujeita a rigorosas restries (as quais h apenas vinte anos
atrs, seriam consideradas fundamentalmente subversivas e destrutivas, do ponto de vista
social). Porm tambm capaz de assumir a "responsabilidade social".
Assim sendo, uma das conseqncias da afluncia a perda da centralizao
social para a instituio que a criou. Tendo "enchido suas barrigas", os indivduos comeam a
aspirar nveis mais elevados de satisfao, tanto no que diz respeito a seu comportamento
como comprador quanto como trabalhador. Seu poder de discriminao se torna cada vez
maior - eles demandam, cada vez mais, "a plena divulgao dos fatos" a respeito de suas
compras, demandam, do fabricante, a responsabilidade ps-venda e se mostram dispostos a
no aceitar a poluio ecolgica como subproduto. Eles comeam a perder a f na sabedoria
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da administrao e no seu conhecimento do "que bom para o pas". Eles desafiam a firma,
diretamente, atravs do "consumismo" e exercem presses sobre o governo para que haja
aumento dos controles.
Dentro da firma, a tradicional solidariedade da classe dos administradores comea a
se desintegrar. Os gerentes dos 'escales mdios comeam' a rejeitar o papel de desempenhar
para o benefcio exclusivo dos acionistas. A tradicional aspirao de cada administrador de
tornar-se o presidente da firma no compartilhada pela nova gerao, que deseja que a firma
responda mais aos anseios sociais e oferea oportunidades para a auto-realizao individual
no trabalho. Conseqentemente, os administradores comeam a se identificar com os
interesses da tecnocracia, ao contrrio daqueles da alta direo ou do corpo de acionistas.
Em conseqncia da afluncia, as naes desenvolvidas voltam sua ateno para
os problemas sociais que permaneceram sem soluo durante o tempo em que a focalizao
das energias das naes se concentrava no crescimento econmico: injustia social, pobreza,
habitao, educao, transportes pblicos, poluio ambiental, desequilbrio ecolgico. As
novas demandas por servios sociais criaram novos mercados em potencial; porm,
freqentemente, os mesmos no podem ser atendidos por comportamento condicionado
busca do lucro.
A firma perde sua imagem de milagrosa "mquina de fazer dinheiro" e vista, cada
vez mais, como elemento de supresso e de empecilho consecuo de novos valores sociais
de ambiente limpo, igualdade social, emprego estvel. O Governo dos Estados Unidos, que no
passado limitou sua atividade reguladora "preservao da concorrncia", passa a assumir,
cada vez mais, um papel diretivo. Por exemplo, o Governo modifica a tecnologia bsica e a
estratgia de linha de produto da indstria automobilstica do pas. Na Europa Ocidental,
chegaram ao poder governos que eram, ideologicamente, hostis filosofia de Adam Smith. Eles
do incio a vigorosos programas de reformulao do comportamento da firma e diluem o poder
histrico da administrao.
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MOTTA, Paulo Roberto. A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo. In: _________. MOTTA,
Paulo Roberto. Gesto Contempornea : a Cincia e a Arte de ser Dirigente 10 ed. Rio de Janeiro:
Record, 1999. Cap. 01, p.19-25
CAPTULO 1
T02.
A Funo Gerencial no Mundo Contemporneo

Ser dirigente como reger uma orquestra, onde as
partituras mudam a cada instante e os msicos tm liberdade para
marcar seu prprio compasso.
O trabalho gerencial atpico. No se parece com nenhuma outra funo ou profisso;

por isso torna-se at difcil descrev-lo. Para caracteriz-lo, escreveram-se muitos livros e artigos,
sem que se resolvessem totalmente as controvrsias sobre sua natureza /O exerccio da funo
gerencial tem desafiado a habilidade de muitos profissionais, mesmo daqueles que, desde cedo,
tomaram a gerncia como sua profisso bsica.
A definio da funo gerencial, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos,
permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se
aproximar de seu contedo. Ningum logrou caracteriz-la com exatido; portanto, no se
aprendeu a avali-la corretamente. Dirigentes so nomeados e dispensados quase como tcnicos
em uma equipe de futebol: permanecem com vitrias e se vo com as derrotas. Contudo, no se
sabe ainda associar concretamente muitos tipos de comportamentos gerenciais a vitrias e
derrotas, a despeito de progressos j verificados nessa rea.
A funo gerencial contrasta com outras funes produtivas (tcnicas e
administrativas), passveis de definies claras sobre atribuies funcionais e que condicionam
comportamentos, normalmente previsveis e rotineiros. Numa linha de produo, por exemplo,
comportamentos que se desviam de padres j definidos podem ser facilmente detectados e
corrigidos; mesmo acontece em grande parte das atividades administrativas de rotina e
superviso. Dirigentes, no entanto, no supervisionam rotinas nem lidam com tecnologias
especficas; no produzem bens e servios quando transacionam com os pblicos interno e
externo sua empresa; envolvem-se, todavia, em inmeras rotinas e tcnicas, agindo
diferenciadamente quanto natureza e tempo em cada uma delas j aceita tratar a funo
gerencial como extremamente ambgua e repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de forma
fragmentada e intermitente. Com isso, torna-se difcil defini-Ia de forma anloga a outras
profisses. Sabe-se hoje, tambm, que muitas das antigas dificuldades em se definir a funo
gerencial provinham tanto de perspectivas excessivamente ordenadas da prpria funo quanto
dos contextos organizacionais onde ela exercida.
Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradicional de gerncia fazia crer que o dirigente
era - ou deveria ser - um decisor racional, um planejador sistemtico e um coordenador e
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supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a funo
gerencial, mesmo nas grandes organizaes consideradas eficientes, tm revelado que o lugarcomum da gerncia exatamente o contrrio.
A maioria dos dirigentes, quando questionada sobre o seu trabalho, informa que
encontra sempre uma carga inesperada de tarefas imprevistas, com reunies, interrupes e
trabalhos administrativos intensos, descontnuos e de natureza varivel. Sua ateno
constantemente desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ao e torna intermitente
o seu envolvimento no processo decisrio organizacional. Tomam decises atravs de interaes
diversas, aes isoladas e opinies manifestadas esparsamente, s vezes pouco coerentes.
Aproximam-se dos problemas medida que estes vo surgindo, na busca de solues baseadas
em informaes parciais, imperfeitas e de primeira mo, quase sempre envoltas por grandes
incertezas.
Esses dirigentes revelam tambm que gostariam de ser mais racionais, ter mais tempo
para pensar sobre o futuro e planejar, mas rendem-se inevitabilidade da fragmentao e do
imediatismo da funo gerencial.
A maioria dos gerentes dedica-se intensamente funo, e preocupa-se com ela fora
dos horrios normais de trabalho; leva problemas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que eles
invadam o seu tempo de lazer. Dirigentes normalmente so pressionados por demandas urgentes
e raramente encontram tempo para se sentar confortavelmente na poltrona, analisar um problema
e pensar no futuro de sua empresa.
Esses profissionais exercem uma funo tensa e estafante, que tem menos a ver com
construir uma estrada em terreno firme e mais com buscar uma trilha beira de areia movedia ou
com atravessar um rio cheio de piranhas.
Vivem pressionados para adotar aes de curto prazo na busca de recursos e soluo
de problemas, porm os resultados de seu trabalho s podem ser avaliados a longo prazo.
Em segundo lugar, a viso ordenada do mundo organizacional, implcita na prpria
idia de "organizao", induzia a se pensar a realidade administrativa como racional, controlvel e
passvel de ser uniformizada. Essa viso tem se provado enganadora, pela constatao cada vez
mais freqente de que a organizao , significativamente, uma realidade catica.
A combinao dessas perspectivas sobre a funo gerencial e a organizao do
trabalho produziu, ao longo dos anos, a idia de que um dirigente podia ser eficaz simplesmente
pela sua especialidade nos objetivos da organizao e pela sua capacidade de comandar e
coordenar um trabalho coletivo, semelhana de um tcnico de futebol. Assim fosse, seria fcil: a
realidade de um jogo de futebol muito mais simples do que a de uma grande empresa.
Ao contrrio da ao empresarial, o jogo de futebol se passa num espao demarcado,
com regras definidas, tempo limitado e um nmero pequeno e fixo de indivduos. Similarmente a
uma empresa, ainda que em menor grau, o jogo de futebol envolve o controle de um grande
nmero de fatores que faz a contingncia de cada deciso extremamente varivel. Para quem
simplesmente observa o jogo (ou a funo gerencial na empresa), pode at parecer mais fcil pelo
desconhecimento de certos condicionantes.
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IADM 200 & ADM F52
No futebol, torcedores assistem s jogadas perigosas em que atacantes de seu time,
em situao aparentemente simples, de dentro da pequena rea, chutam e perdem o gol.
Lamentando o erro, que julgam incrivelmente simples, gritam de fora: "Esse at eu fazia!" Fcil
dizer! Se estivessem l, provavelmente no o fariam. Condies momentneas de equilbrio,
viso, natureza local do terreno, ansiedade, por exemplo, so fatores intervenientes importantes,
mas s conhecidos por quem est naquela posio e naquele momento determinado.
Da mesma forma, quem examina o trabalho gerencial de fora, ou de posio
subordinada, tende a analis-lo do ponto de vista racional e segundo critrios de ordenamento
prvio. Desconhecendo presses polticas de coalizo de poder e perspectivas organizacionais,
que se adquirem no exerccio de funes de topo, as pessoas tendem tambm a pensar que
sempre fariam melhor se ocupassem, naquele momento, a funo de direo. Por isso
funcionrios subordinados que criticam continuamente as aes de seus chefes, dizendo que
agiriam de modo diferente se estivessem na chefia, quando promovidos freqentemente se
comportam de forma muito mais parecida com seus antecessores do que com o que prometiam
fazer antes de assumir tal posio.
Como regra geral, dirigentes chegam a compreender bem os objetivos de sua
organizao e julgam-se preparados para alcan-los. Sentem-se surpresos, todavia, com a
natureza do processo decisrio organizacional, ou seja, como fatores no-controlveis conduzem
o seu comportamento administrativo a formas diversas do desejado.
A funo do dirigente essencialmente voltada para a deciso. Mas a compreenso do
trabalho do dirigente jamais pode ser feita exclusivamente pelo estudo da deciso em si. Estudos
sobre deciso sempre envolvem a viso racional antecedente e calculada para se identificar e
selecionar alternativas diante de um objetivo predeterminado.
Examinar a deciso como um processo racional lgico, que leva a um produto
especfico, perfeitamente possvel desde que no se considere o processo decisrio
organizacional. A lgica racional da deciso no est presente na organizao: um processo
comportamental condicionado por diversos fatores que no conduzem necessariamente a
comportamentos coerentes com a lgica decisria.
O dirigente parte do processo decisrio organizacional. Seu comportamento, como o
de qualquer outro funcionrio, determinado por fatores internos e externos organizao.
Valores, atitudes individuais, bem como experincia administrativa, so variveis que determinam
o comportamento de um indivduo, independente de decises em questo. Por outro lado, existem
tambm condies especficas que influenciam apenas o comportamento de um dirigente,
tornando-o ilgico segundo a viso racional da deciso.
Por exemplo, um dirigente pode trabalhar intensamente em conversas externas e
internas, buscando informaes desprovidas de impacto em decises importantes da organizao
mas que servem apenas para reforar o prestgio e o poder do prprio dirigente. Da mesma forma,
reunies internas podem servir menos para soluo de problemas especficos do que para
reforar lealdades, buscar consensos, solues para pequenas disputas ou mesmo acirrar outras
sobre objetivos setoriais; pouco contribuem para o alcance dos propsitos da organizao.
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IADM 200 & ADM F52
Por essas razes, compreender a dimenso substantiva da deciso pouco informa
sobre o que o dirigente realmente faz. Somente compreendendo a ilogicidade e a ambigidade da
vida organizacional que se pode entender por que o dirigente se comporta de determinada
maneira. Assim, o processo decisrio organizacional um dos condicionantes fundamentais do
comportamento gerencial e, portanto, antecedente e determinante da prpria deciso.
O gigantismo das organizaes contemporneas as assemelha a grandes monstros
que precisam ser dominados e portanto direcionados. Talvez, em princpio, ningum saiba ainda
como lidar com esses gigantes. Grandes dirigentes no so nada alm de pessoas que,
possuidoras de algumas habilidades, vo tateando esses monstros, apreendendo-lhes a forma e
indicando-lhes alguns caminhos.
Como as organizaes so diferentes, para cada uma delas exige-se um novo
aprendizado. No entanto, existem comportamentos gerenciais comuns entre os dirigentes de
sucesso; pode-se dizer que esses comportamentos provm de habilidades gerenciais tpicas que
podem ser assimiladas.
Se dirigentes de grandes organizaes aprenderam a se comportar de certa maneira,
talvez no tenha sido por mero acaso, mas por imposio de uma realidade organizacional que
possui padres comuns. E a compreenso dessa realidade e a sistematizao desses
comportamentos tpicos que envolvem os estudos de gesto no que concerne ao alcance de
eficcia na ao gerencial.
Existem habilidades gerenciais que tm de ser conquistadas na experincia do dia-adia, enfrentando-se as contradies e mutaes da empresa moderna. Outras sistematizadas e j
em grande nmero podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam gerncia
como profisso.
O quadro a seguir sintetiza as crenas e as verdades mais comuns sobre o trabalho do
dirigente. Como se pode notar, os mitos sobre a funo gerencial encontram-se na perspectiva
ordenada, lgica e racional da funo. Ao contrrio, quando se apresenta uma sntese da
realidade do trabalho gerencial, conforme relatado por dirigentes, encontra-se uma viso mais
desordenada e fragmentada da funo.
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IADM 200 & ADM F52
Mitos e Verdades Mais Comuns Sobre as Funes do Dirigente
Mitos
1. Pessoa com status, autoridade e poder
tem sala imponente em andar elevado.
Toma decises rpidas, analisa informaes
e supera obstculos, confiante e segura no
sucesso das decises (imagens de"superhomem").
2. Atuao baseada em aes ordenadas
e planejadas, num processo decisrio
acentuadamente racional e impessoal.
3. Preocupao prioritria com polticas,
diretrizes e desenvolvimento, futuro da
organizao.
4. Trabalho programado, com algumas
fases previsveis e problemas antecipados
para enfrentar contingncias e superar
dificuldades.
5. Instrumentos de trabalho: objetivos,
planos, programas, metas, resultados e
prazos.
6. Rene-se para planejar e resolver
problemas.
7. Recebe informaes fundamentais
para a deciso atravs de relatrios de
assessores,
memorandos
internos,
impressos de computadores e informaes
orais em reunies programadas.
8. Comportamento
formal
e
contemplativo.
9. Trabalha com sistematizao, afinco e
profundidade em um nmero reduzido de
tarefas e informaes mais importantes para
a tomada de deciso.
10. Trabalho prospectivo, de mdio e longo
prazos, orientado para solues e integrado
com as diversas reas da organizao.
Verdades
1.
Pessoa com status s vezes duvidoso;
poder e autoridade dependente de injunes
contnuas e de informaes obtidas de vrias
maneiras. Negocia assuntos diversos, ganhando
e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao
resultado das decises.
2.
Atuao baseada em aes desordenadas
e intermitentes, um processo decisrio marcado
tambm por decises intuitivas e influenciadas
por lealdades pessoais e comunicaes verbais
face a face.
3.
Preocupao prioritria com operaes
atuais e soluo de problemas prementes.
4.
Trabalho no-programado, em grande
parte imprevisvel. Enfrentamento constante de
contingncias e de problemas desconhecidos.
5.
Instrumentos de trabalho: surpresa,
sustos, contingncias, problemas.
6.
Rene-se para discutir as dificuldades das
rotinas e debater temas na presuno de que
poder haver problemas.
7.
Recebe informaes fundamentais atravs
de um sucessivo e variado nmero de contatos
pessoais, por comunicao verbal, telefonemas,
bate-papos informais e em reunies de ltima
hora.
8.
Comportamento informal e interativo.
9.
Trabalha assistematicamente, de forma
superficial e intermitente em um grande nmero
de tarefas, exercendo funes diferentes no que
se refere a cada tarefa.
10. Trabalho restritivo, de curto prazo,
orientado a problemas e fragmentado no que se
refere s diversas reas de organizao.
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MOTTA, Paulo Roberto. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. In: _________. A Cincia e a Arte
de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 02, p. 26-49.
CAPTULO 2
T03.
A Cincia e a Arte de Ser Dirigente

A organizao ser melhor se seus dirigentes forem melhores.
A Arte e o Apredizado da Gerncia

A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de
obter resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que
tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa interao humana constante.
De um lado, pode-se tratar a gerncia como algo cientfico, racional, enfatizando as
anlises e as relaes de causa e efeito, para se prever e antecipar aes de forma mais
conseqente e eficiente. De outro, tem-se de aceitar a existncia, na gesto, de uma face de
imprevisibilidade e de interao humana que lhe conferem a dimenso do ilgico, do intuitivo, do
emocional e espontneo e do irracional. Dirigentes devem entender a gesto moderna em ambos
os sentidos.
A formao no lado racional e tcnico da gerncia permite dar aos indivduos uma
grande capacidade analtica. Eles entendero melhor os problemas organizacionais, sabero
analis-los, ou seja, decomp-los em diferentes partes e reorden-los na busca de uma nova
soluo. Trata-se de uma habilidade importante e crucial no mundo de hoje. Constitui
normalmente o objetivo e a nfase dos estudos em escolas de administrao.
Profissionais de administrao so formados para serem tcnicos, analistas,
projetistas, para interferirem na realidade atravs de passos seqenciais, previamente
estruturados segundo uma lgica de natureza cientfica. Atuam, portanto, como qualquer outro
profissional, de engenharia, medicina ou direito, por exemplo. As possibilidades de se tornarem
bons ou maus dirigentes so praticamente as mesmas dos oriundos de qualquer outra profisso.
Se podem ter a vantagem de conhecer a dimenso analtico-racional-cientfica da administrao,
tm igualmente de adquirir, como qualquer outro profissional, a capacidade gerncias na arte de
pensar e julgar para melhor decidir e agir.
O vcio no pensamento excessivamente tcnico, restrito a uma rea ou profisso pode
ser uma desvantagem para o exerccio da funo gerencial. A viso extremamente tcnica
anloga a uma viso atravs de um tnel: v-se a luz ou ambiente ao final, porm restrita
dimenso do dimetro desse tnel. Na profisso, v-se somente um caminho obscurecido pela
impenetrabilidade dos raios de outros conhecimentos.
A arte de pensar e julgar que caracteriza a gerncia exige maior amplitude e
lateralidade de pensamento. Por isso recomendado aos dirigentes que adquiram mais
conhecimentos ou mesmo formao avanada para estimular a sua mente e curiosidade, na
busca de novos horizontes e perspectivas sobre a realidade em que esto inseridos.
Assim, o aprendizado sobre a gesto para formar dirigentes e lderes tambm no
deve se limitar ao domnio de tcnicas administrativas. Estas tcnicas servem apenas para
melhorar as estruturas e procedimentos organizacionais. Melhorar o que existe importante, mas
aprender coisas novas crucial para sobrevivncia e relevncia. Rotinizar tecnicamente a
instituio contribui apenas para que os atuais dirigentes executem melhor suas tarefas do que
seus antecessores e que seus sucessores se saiam to bem quanto eles. Especialistas em
tcnicas administrativas so essenciais, mas no mais difceis de se encontrar no mercado de
trabalho. Capacidade gerencial mais rara, pois exige habilidades mais complexas: capacidade
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IADM 200 & ADM F52
analtica, de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar riscos e incertezas. Alm do mais,
o mundo moderno exige dos dirigentes uma grande capacidade de negociao entre interesses e
demandas mltiplas e de integrao de fatores organizacionais cada dia mais ambguos e
diversos. Essa capacidade gerencial moderna s se consegue atravs do aprendizado gerencial
mais sistematizado. No se trata de um processo educacional para formar um produto, mas para
abrir um caminho a novos valores e alternativas.
A educao consiste num processo pelo qual o indivduo adquire novos valores,
reconstri sua experincia e aumenta o grau de compreenso sobre si prprio e sobre a realidade
em que vive. Assim, o processo educacional ocorre em todos os momentos da vida de um
indivduo em contato com o mundo que o rodeia. A aquisio de novos conhecimentos e valores
se faz de forma assistemtica, em conversas, leituras, experincias de trabalho, atividades
culturais ou mesmo de lazer. No mundo moderno, essa aquisio de conhecimentos altamente
facilitada devido intensidade e variedade dos meios de comunicao. Entretanto, o
aprendizado pode ser organizado com vistas a um fim especfico, atravs da sistematizao de
conhecimentos.
No que se refere ao aprendizado sobre a gerncia, ele deve basear-se no s nos
conhecimentos sistematizados pela teoria, mas tambm incorporar formas de usufruir dos
ensinamentos produzidos pela experincia individual tanto interna quanto externa organizao
em que se trabalha.
A experincia adquirida em servio valiosa para o dirigente. A observao, pelo
indivduo, de prticas gerenciais - boas e ms - na soluo de problemas e na conduo dos
destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho gerencial. Por outro lado,
no exerccio de funes gerenciais a experincia pode ser enriquecida por contatos externos
constantes, trabalhos em grupo, rotatividade em cargos gerenciais e, sobretudo, na aceitao de
comentrios avaliativos de superiores, colegas e subordinados. A experincia individual de
trabalho deve ser conhecida por outros, inclusive para que possam reavaliar a sua prpria.
O aprendizado gerencial o processo pelo qual um indivduo adquire novos
conhecimentos, atitudes e valores em relao ao trabalho administrativo; fortalece sua capacidade
de anlise de problemas; toma conscincia de alternativas comportamentais; conhece melhor
seus prprios estilos gerenciais e obtm habilidades para uma ao mais eficiente e eficaz em
determinados contextos organizacionais.
O aprendizado gerencial envolve, portanto, quatro dimenses bsicas: a cognitiva, a
analtica, a comportamental e a habilidade de ao (ver Quadro 1).
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IADM 200 & ADM F52
Quadro 1. Significado e Objetivo de Habilidades Gerncias
Tipo de habilidade
Significado
Objetivo
COGNITIVA
Saber categorizar problemas

administrativos e ver
relaes entre categorias.
Compreender o
particular atravs do conhecimento
do geral
ANALTICA
Saber a utilidade e a potencialidade Aprender a decompor problemas

das tcnicas
administrativos,
administrativas e adquirir mais
identificar variveis fundamentais,
realismo, profundidade e criatividade estabelecer
na soluo de
relaes de causa e efeito na busca de
problemas
novas solues, objetivos, prioridades
e alternativas de ao.
COMPORTAMENTAL Comportar-se de forma diferente do

anteriormente acostumado para
obter respostas comportamentais
mais consistentes com objetivos
de eficincia, eficcia, satisfao e
segurana no trabalho.
DE AO
Aprender sobre administrao a partir

do estoque
de conhecimentos existentes sobre
definio de
objetivos e formulao de polticas e as
idias sistematizadas sobre estruturas,
processos, tcnicas e comportamentos
organizacionais.
Aprender novas maneiras de interao

humana dentre padres alternativos
conhecidos e validados
socialmente, como novas formas de
comunicao de interao grupa) ou
de exercer ou lidar com poder e
autoridade.
Desenvolver capacidade de interferir Aprender sobre si prprio, sobre sua

intencionalmente no sistema
funo e sobre os objetivos e
organizacional, ou seja, de
condies operacionais de sua
transformar objetivos, valores e
organizao. Desenvolver
conhecimentos em formas efetivas comprometimento com
de ao.
a misso scio-econmica da
instituio em que trabalha.
Desenvolver a habilidade cognitiva significa ser informado e aprender sobre

administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio de objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e
comportamentos organizacionais.
Desenvolver a habilidade analtica aprender a identificar e diagnosticar problemas
administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearrum-los na busca de novas
solues. Aprende-se a estabelecer relaes entre fatores organizacionais e a identificar os mais
importantes, alm de se poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos administrativos na
soluo de problemas.
Desenvolver habilidades comportamentais significa adquirir novas maneiras de
interao humana, dentre padres alternativos conhecidos e validados socialmente. Envolve, por
exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos grupos, de exercer ou de lidar
com poder e autoridade.
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IADM 200 & ADM F52
Desenvolver habilidades de ao denota a capacidade de interferir intencionalmente no
sistema organizacional, ou seja, a capacidade de transformar conhecimentos e alternativas
comportamentais em formas efetivas de ao. Envolve, basicamente, melhor conhecimento de si
prprio, de seu papel organizacional, dos objetivos e do contexto organizacional em que atua,
alm do comprometimento com a misso scio-econmica da instituio em que trabalha.
Pode-se dizer que o objetivo ltimo de todo o aprendizado gerencial fortalecer a
capacidade de ao dos dirigentes. Ter domnio cognitivo, analtico ou conhecer alternativas de
comportamento s faz sentido, na gerncia, se esse domnio conduzir a uma ao mais eficaz. No
entanto, a habilidade de ao aqui caracterizada como uma categoria parte, no s para
enfatizar sua importncia na gerncia, mas sobretudo para lembrar que o novo conhecimento ou
atitude no leva necessariamente ao.
Acumular conhecimentos e idias sobre administrao pode ser importante, mas por si
s no conduz ao esperada ou desejada - conhecimento sobre alternativas de
comportamento informa o indivduo sobre novas possibilidades, mas insuficiente para alterar
comportamentos. Da mesma forma que o conhecimento sobre os males do cigarro no leva um
mdico a deixar de fumar, o conhecimento sobre liderana no levar necessariamente o dirigente
a liderar melhor.
A habilidade de agir, na sua dimenso individual, depende de caractersticas
construdas na vida e passveis de serem reconstrudas em programas e projetos de
desenvolvimento gerencial. Nesse sentido, o aprendizado gerencial deve constituir parte
importante do desenvolvimento pessoal.
A ao gerencial uma expresso individual de autonomia, de reflexo e segurana,
de conhecimento de si prprio e de seu papel na organizao em que trabalha. Alm do mais, a
ao reflete o comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal na consecuo de
uma misso. A habilidade da ao gerencial alia, portanto, toda a dimenso de segurana
fornecida pelo conhecimento administrativo com o comportamento pessoal na busca de novos
horizontes.
Enfim, o aprendizado gerencial traz no s a perspectiva de novos conhecimentos,
mas tambm procura levar o indivduo a adquirir uma nova forma de pensar e agir
administrativamente. Possibilita, ainda, participar e avaliar a sua prpria vida ou carreira gerencial.
Ver, ouvir, ler e debater mais para pensar, julgar e agir melhor.
A Insuficincia do Senso Comum
Dirigentes de grandes empresas ou instituies pblicas trabalham hoje em reas cada
vez mais interdependentes, de maior diversidade e escopo de ao, enfrentando problemas
continuamente mais complexos.
Entretanto, a maioria dos dirigentes s toma contato com a gerncia quando assume a
sua primeira funo administrativa. Aprendem na experincia do dia-a-dia, e com um pouco de
sorte podem passar por algum treinamento (de curta durao) em administrao.
O pensamento corrente entre praticantes da gerncia que no tm uma perspectiva
clara da natureza da funo gerencial de que os problemas administrativos de sua rea alimentao, sade, transporte ou petroqumica - so totalmente diferentes dos problemas de
outros setores. Ou, ento, adquirem a viso do clssico senso comum sobre a funo gerencial.
No primeiro caso, para ressaltar a especificidade dos problemas gerenciais, tendem a
afirmar que para entend-los e solucion-los s vivendo, experimentando, tendo conhecimento
real por enfrent-los na prtica. Minimizam, assim, o aprendizado gerencial atravs de
conhecimentos sistematizados.
A nfase na especificidade dos problemas administrativos muitas vezes colocada
tambm em termos de uma organizao ou de suas unidades internas. Afirmam esses
administradores que os problemas da unidade organizacional por eles dirigidos so to
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IADM 200 & ADM F52
especficos que diferem no s de outras organizaes do prprio setor, mas tambm de outras
unidades de uma mesma empresa.
Por mais verdadeiros que sejam, esses argumentos visam menos a retratar diferenas
entre profisses e organizaes e mais a defender profissionais de uma rea ou proteger uma
cultura organizacional de supostas ameaas de mudanas das prticas administrativas vigentes.
So em geral receios infundados, provenientes do desconhecimento sobre a potencialidade do
uso de novas habilidades gerenciais.
Em segundo lugar, na viso de senso comum sobre a funo gerencial, presume-se
que indivduos possuidores de algumas qualidades, tanto inatas quando adquiridas na vida
profissional, podem se tornar bons dirigentes. Reduz-se, assim, a escolha de dirigentes a uma
simples questo de seleo e lotao de pessoal, ajudando a reforar a perspectiva de inutilidade
da formao e capacitao de pessoal para a gerncia.
Geralmente, a perspectiva do senso comum se baseia na crena de que pessoas de
bom senso, hbeis no manejo da autoridade, capazes de tomar boas decises em seu campo
profissional e conhecedoras dos procedimentos tcnicos e burocrticos da empresa em que vo
atuar, podem se tornar bons dirigentes. Essas qualidades, apesar de importantes, na vida prtica
provam-se insuficientes para o exerccio da funo gerencial. O Quadro 2 sintetiza os mitos sobre
a suficincia dessas qualidades em contraposio a algumas realidades contemporneas.
O crescimento, desenvolvimento e complexidade alcanados pela empresa moderna j
no comportam dirigentes cuja ao baseia-se exclusivamente no bom senso e em experincias
passadas. Torna-se necessrio desenvolver a capacidade gerencial para responder a novas
demandas e necessidades.
O aprendizado gerencial procura trazer novas perspectivas de anlise, compreenso e
soluo aos muitos problemas administrativos j familiares aos dirigentes, pela sua experincia de
trabalho ou mesmo pelo senso comum.
O desenvolvimento de habilidades gerenciais significa uma adio ou complementao
formao de profissionais de outras reas, inclusive os de administrao. De forma alguma um
substitutivo a qualquer tipo de conhecimento e de outras habilidades. O objetivo fazer com que
profissionais que exercem funes gerenciais adquiram um conjunto de novas habilidades que
lhes alm de contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so
dirigentes.
A formao e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de
facilite o exerccio de suas tarefas com maior eficincia e eficcia, seu futuro e de sua
organizao. A histria da formao gerencial tem provado que a aquisio de desenvolvimento
pessoal. Conferem ao indivduo uma nova viso de si prprio, de sua carreira, de novas
habilidades cria alternativas para o indivduo em termos de carreira e de vida do trabalho, alm de
contribuir para reforar o poder, a liderana e o reconhecimento dos que j so dirigentes.
Pessoas com mais conhecimento e habilidades tornam-se mais autoconfiantes e
ajudam a criar um clima organizacional de maior segurana e crena no xito futuro.
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IADM 200 & ADM F52
Quadro 2. Mitos Sobre Qualidades Bsicas e Suficientes para o Exerccio de
Funes Gerenciais
Qualidades
BOM SENSO
Mitos sobre a
suficincia
O bom senso a
qualidade central do
gerente. A viso do
senso comum e a
experincia so
suficientes para a
administrao
eficiente de uma
organizao
Padres de
recrutamento
decorrentes
Pessoas razoveis,
incapazes de riscos
indevidos e com grande
experincia de trabalho
AUTORIDADE DO
A autoridade do cargo Pessoas hbeis no uso
CARGO
fonte de legitimidade e do poder e da autoridade
poder suficiente para
e com viso de mando
influenciar pessoas e
obter os
comportamentos
administrativos
desejados
QUALIDADE DA
DECISO
Realidades sobre
a insuficincia
Bom senso e experincia
so requisitos para todas
as funes importantes. A
complexidade dos
sistemas organizacionais
modernos exige
habilidades gerenciais
que ultrapassam em
muito as que podem ser
aprendidas pelo bom
senso e experincia
O comportamento
administrativo de um
indivduo produto de um
conjunto imenso de
fatores internos e
externos ao seu meio de
trabalho, grande parte
deles incontrolvel pela
autoridade hierrquica
A qualidade tcnica da Profissionais capacitados A implementao um

deciso poltica a
e de competncia
processo da mesma
base principal para
comprovada no exerccio natureza e passvel das
obteno de consenso e de funes tcnicas,
mesmas influncias
para resposta adequada tpicas da organizao
tcnicas e polticas que a
do meio organizacional. que pretende dirigir
formulao de diretrizes.
Implementao eficiente
Capacidade tcnica do
a decorrncia tcnica
dirigente importante,
e natural da boa eciso
mas a qualidade da
poltica
deciso no garante
implementao eficiente
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IADM 200 & ADM F52
CONHECIMENTO
Pessoas experientes
O conhecimento da
no exerccio de
DE
"mquina
funes burocrticas e
PROCEDIMENTOS administrativa",
ou seja, o domnio dos conhecedoras de leis,
BUROCRTICOS procedimentos
normas e
procedimentos
administrativos
normalmente usados administrativos
em uma organizao, pertinentes
suficiente para alcanar
os resultados desejados
O conhecimento de
procedimentos
burocrticos uma
ajuda para ao
eficiente no status quo
administrativo, mas
pouco tem a ver com a
capacidade de deciso
e inovao que
constituem as
habilidades gerenciais
modernas
O Alvo do Aprendizado. Todos os Gerentes como Dirigentes de Alto Nvel

A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimenses
clssicas de gesto e substitudo formas antes rgidas e precisas por formas ambguas e flexveis.
Fronteiras organizacionais, estrutura, especializao e at mesmo hierarquia adquirem
caractersticas de flexibilidade at h pouco desconhecidas ou no praticadas.
Essas alteraes so provocadas pela prpria evoluo do meio social, econmico e
poltico em que se inserem as organizaes de trabalho. Em funo dessa evoluo, pode-se
verificar que as organizaes contemporneas adquirem novidades como:
(1) transaes ambientais, isto , contatos externos diversos de natureza estratgica
com pblicos, clientelas e outras instituies antes concentrados no topo passam a ocorrer em
todos os nveis hierrquicos;
(2) a participao no processo decisrio organizacional estratgico, antes limitada a
dirigentes e tcnicos, passa a envolver funcionrios de nvel hierrquico mais baixo, como pessoal
de apoio, alm de grupos organizados internos e externos;
(3) as estruturas organizacionais que favoreciam a tomada de deciso estratgica de
forma centralizada passam a sofrer presses acentuadas para a descentralizao, modulao e
atomizao;
(4) informaes antes tratadas de forma cautelosa, restrita e at mesmo confidencial
passam a ser divulgadas amplamente no meio organizacional, tornando-se acessvel a todos os
funcionrios, alm do pessoal externo.
Essas modificaes, ao mesmo tempo em que tornam mais complexa a gerncia de
alto nvel, fazem com que gerentes de nveis intermedirio e local tenham necessidade do mesmo
tipo de conhecimento gerencial, antes passado somente a dirigentes. O prprio trabalho gerencial
hoje em dia, quando examinado nas grandes organizaes, mostra discrepncias com a viso
clssica que fundamentava a gerncia por nveis hierrquicos (ver Quadro 3).
De forma anloga pode ser vista a funo gerencial quando se tenta estabelecer
variaes por nveis sistmicos. A viso sistmica de interdependncia, limites definidos e diviso
por subsistemas sofre das mesmas ambigidades e imprecises que caracterizam a viso
organizacional de fronteira, limites e hierarquia.
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IADM 200 & ADM F52
Quadro 3. Discrepncias entre Perspectivas Clssica e Moderna das Funes
Gerenciais por Nvel Hierrquico
ALTO NVEL
Perspectiva clssica
Realidade contempornea
Dirigentes trabalham na formulao

de polticas e estratgias, pensando
no futuro da organizao e
desenvolvendo alternativas de longo
prazo.
Procuram exercer a liderana e
estabelecer as relaes externas
fundamentais.
Dirigentes trabalham na soluo de problemas

urgentes e de curto prazo, numa funo
fragmentada por reunies e contatos externos e
internos. Frustram-se pela pouca disponibilidade
para planejar e pensar no futuro e pelas
dificuldades burocrticas para o exerccio da
liderana.
NVEL
INTERMEDIRIO
Gerentes de nvel intermedirio

tratam dos meios necessrios para
atingir os objetivos estratgicos.
Trabalham em operaes tticas de
curto prazo e menor escopo, dentro
dos limites estratgicos fixados
pelos nveis superiores.
Trabalham no desenho de projetos e planos

futuros em meio a presses de cima e de baixo
para soluo de problemas imediatos. Frustramse pela pouca ateno superior a suas idias de
futuro e pelas inabilidades constantes de
subordinados em resolver questes rotineiras.
(Funo em decadncia/extino por causa da
descentralizao).
NVEL DE
SUPERVISO
Supervisores gerenciam processos

tcnicos e rotineiros necessrios
concluso de tarefas especficas.
Trabalham com escopo e prazo
restritos e fixados nos nveis
Intermedirios.
Trabalham em propostas de soluo de questes

estratgicas, pressionados por clientelas e
subordinados, para serem levados alta direo.
Adquirem hoje informaes, em grau e natureza,
quase semelhantes a nveis superiores. (Funo
de importncia crescente devido
descentralizao).
Se nveis hierrquicos e sistmicos so mais ambguos e imprecisos, e funes

gerenciais antes consideradas tpicas de um nvel hierrquico compem, hoje em dia, parte
importante das atividades de outro, pode-se concluir que no h mais base lgica para separar
formao gerencial de forma rgida e tipificada por nveis hierrquicos ou sistmicos.
Assim, o aprendizado da gerncia deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns
a todos que exercem ou pretendem exercer a funo gerencial. Por se tratar de funo
primordialmente voltada ao direcionamento da organizao, esses conhecimentos devem ser
definidos a partir da perspectiva clssica de alto nvel, e no das prticas tcnicas habituais dos
nveis de superviso.
A nfase na semelhana a partir de funes da alta gerncia no deve, entretanto,
inibir a busca e a constatao de diferenas por nveis e contextos organizacionais que impem
requisitos variados de conhecimentos.
26

IADM 200 & ADM F52
Os Limites e Prioridades do Conhecimento Gerencial
Gerncia existe simplesmente porque existem atividades que um indivduo no pode
fazer por si s. Necessita da cooperao de outros para uma ao coletiva na busca de um
objetivo comum. Para alcanar este objetivo, existem meios que podem ser previamente
identificados como mais ou menos adequados para atingir o mesmo fim. Portanto, gerncia o
exerccio de uma atividade que:
exige mais de uma pessoa para exerc-la;
existe um objetivo comum;
requer uma ao calculada ou uma racionalidade de meios para se
alcanar os fins;
necessita de cooperao e coordenao entre indivduos, para que
um no atue em detrimento ou oposio ao outro.
Quanto mais complexa a atividade, maior a necessidade de cooperao e maior a
utilizao de tecnologias variadas e sofisticadas. Alis, na maioria das vezes a atividade
exercida para satisfazer a demandas e necessidades individuais, tratadas coletivamente e sempre
atravs de uma organizao especfica.
A organizao do trabalho para a produo de bens e servios parte indissocivel do
exerccio da atividade administrativa no mundo moderno. A organizao uma unidade social
intencionalmente construda e reconstruda para atingir objetivos especficos. A idia de ser
conscientemente construda e ter fins especficos deixa implcitos:
(1) o sentido de consentimento e cooperao humana que deve ser
estruturado atravs de formas diversas de atrair, manter e substituir pessoas em
funo de suas possibilidades de contribuio;
(2) o sentido de racionalidade calculada que deve ser instituda atravs do
planejamento, da diviso do trabalho, da especializao, da definio de
responsabilidades, do controle e da coordenao.
A viso organizacional reflete no s a essncia, mas a complexidade da
administrao moderna: a interdependncia de grandes sistemas organizacionais com o
desempenho de um imenso nmero de tarefas, em grande escala, e onde se exige a coordenao
sistemtica de um grande nmero de pessoas em um ambiente de mudanas rpidas.
Nesse meio complexo, a gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e
insubstituvel na articulao de interesses comuns e na garantia de que os objetivos sero
alcanados da maneira mais adequada. O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel
exige habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. As sim, tendo em
vista o prprio conceito de administrao analisado anteriormente, pode-se dizer que a funo
gerencial de alto nvel envolve a capacidade de:
o conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas,
necessidades e apoios comunitrios pblico e clientelas (ESTRATGIA);
o agir segundo etapas de uma ao racional calculada
(RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA);
o tomar decises, interagir com grupos e indivduos, resolver
problemas e conflitos medida que surgem (PROCESSO DECISRIO
ORGANIZACIONAL);
o reativar e reconstruir constantemente a idia da misso e dos
objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao cooperativa desejada
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IADM 200 & ADM F52
Liderana e Habilidades Interpessoais
Cada um desses tipos de conhecimento administrativo - estratgia, racionalidade,
processo decisrio organizacional e liderana - envolve o desenvolvimento de habilidades que no
so mutuamente exclusivas. Habilidades desenvolvidas para o exerccio de uma funo podem
coincidir com as de outra. No entanto, esses conhecimentos e habilidades, no seu conjunto, so
complementares entre si e constituem o teor central da capacitao gerencial moderna (ver
Quadro 4).
Quadro 4. reas do Conhecimento Administrativo e sua Importncia na
Formao de Dirigentes
reas de
conhecimento
ESTRATGIA
Justificativa
sobre o tipo de
conhecimento
Habilidades e
conhecimentos
bsicos
Importncia
para a formao
de dirigentes
Existe uma
comunidade com
valores, demandas,
necessidades
e apoios e um
ambiente social,
econmico e poltico
com recursos,
oportunidades e
ameaas que
precisam ser
conhecidos para que
se possa
identificar
alternativas de ao
a curto e longo
prazos
Capacidade de
anlise de fatores
externos e internos
para melhor uso de
recursos escassos no
alcance de objetivos.
Conhecimento de
planejamento
estratgico e
principalmente de
formulao, anlise e
avaliao de
diretrizes
ALTA
Desenvolvimento da
viso
da gerncia como
um
misto de cincia e
arte
para melhorar a
qualidade da
deciso.
Importncia elevada
para dirigentes, no
tanto como tcnica
racional, mas como
postura gerencial
28

IADM 200 & ADM F52
RACIONALIDADE
ADMINISTRATIVA
LIDERANA E
HABILIDADES
INTERPESSOAIS
Capacidade de
compreenso de
tcnicas gerenciais
Existe uma ao
bsicas para propor
racional calculada
seu uso na busca de
para atingir os
objetivos. preciso meios mais
eficientes.
identificar
Conhecimento de
previamente os
meios mais eficientes tcnicas de
programao,
e eficazes
oramentao,
sistemas de
informao,
organizao e de
apoio
gerencial
Existe um pblico
interno que
necessita usar a sua
capacidade
de iniciativa e ao
para o alcance de
objetivos comuns.
necessrio saber
articular e
coordenar o poder
que existe nos
indivduos
Capacidade de
agregar pessoas
em funo de
objetivos comuns,
de viso e
perspectiva alm de
seu contexto prximo
e imediato e de
comunicao.
Conhecimento sobre
fundamentos de
liderana, tcnicas de
comunicao e de
Habilidades
interpessoais
BAIXA
Desenvolvimento da
viso
da gerncia
essencialmente
como cincia
currculo bsico de
escolas de
administrao.
Algumas tcnicas
so importantes
para gerentes
intermedirios.
Dirigentes devem
apenas estar
informados,
principalmente
quanto
programao e
oramentao
ALTA
Viso da gerncia
como arte. A idia
de liderana foi
recuperada
recentemente, com
nfase renovada na
crena de que
dirigentes podem e
devem ser lideres
29

IADM 200 & ADM F52
PROCESSO
DECISRIO
Existe um processo
decisrio
organizacional onde
presses externas,
diviso do trabalho e
interao humana
concorrem para
desvios na ao
racional. preciso
agir na correo de
rumos, soluo de
conflitos,
resposta imediata a
problemas e
coordenao de
esforos individuais
discrepantes
Capacidade de
compreender
processos
organizacionais de
deciso, de forma a
facilitar a arte de
julgamento e a ao
na
soluo de
problemas.
Conhecimentos sobre
comportamento
administrativo,
dinmica
organizacional e
processos de
inovao e mudana
ALTA
Viso da gerncia
como arte e cincia.
Uso de
conhecimentos
cientficos para
compreender a
realidade
organizacional.
Mas a gerncia
vista
essencialmente
como a arte
do julgamento
A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia

na gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros
alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance
da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar estrategicamente, ou seja, de ter viso
do futuro e de grande escopo, de usar anlises racionais e mtodos intuitivos e de lidar com o
incerto, o imprevisto e o no-familiar.
Existe hoje um conjunto de conhecimentos sobre planejamento e administrao
estratgicos que devem ser aprendidos pelos atuais e futuros dirigentes, no com todas as suas
tcnicas de anlise racional, mas o suficiente para ajud-los a desenvolver a viso estratgica da
organizao em que trabalham.
A justificativa para os dirigentes se familiarizarem com critrios de racionalidade
administrativa proveniente do fato de que a racionalidade implantada no meio organizacional
especfico que define a ao calculada, ou seja, a etapa seqencial de meios, previamente
definida para atingir os fins. Da ao calculada decorrem os critrios bsicos de coordenao e
controle, funes fundamentais da gerncia. Alm do mais, a ao calculada significa sempre um
conjunto de intenes que na prtica nem sempre ocorre como o previsto, o que vai exigir
intervenes gerenciais variadas para adaptar e reformular critrios de racionalidade
administrativa.
O domnio especfico de tcnicas de administrao no faz parte das habilidades de
um dirigente. As tcnicas administrativas so em grande nmero, e hoje fazem parte de um
campo de conhecimento ensinado em escolas de administrao para formar profissionais do
ramo. No entanto, dirigentes devem obter informaes sobre algumas tcnicas fundamentais, no
para pratic-las, mas para familiarizarem-se com suas dimenses bsicas e saber utilizar com
mais eficincia os especialistas da rea.
Liderana um processo no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem
com a busca de objetivos comuns. A liderana constitui essencialmente uma interao pessoal e
como tal pode ser vista como uma funo gerencial.
Sendo um processo de facilitar um grupo a alcanar um objetivo e a desempenhar uma
funo desejada, a liderana deve ser almejada como uma funo primordial na gerncia.
Portanto, pode-se presumir que a eficcia da gerncia depende em parte do exerccio efetivo de
liderana. O mesmo pode se dizer em relao s habilidades interpes soais, que vo desde a ao
para harmonizao e coordenao de tarefas a dimenses mais complexas da motivao e da
soluo de conflitos.
30

IADM 200 & ADM F52
A viso mais comum e pragmtica da gerncia contempornea de que ela menos
planejvel e suscetvel de trato racional do que se pensava anteriormente.
O dirigente contemporneo visto menos como um decisor racional, planejador
sistemtico e supervisor de atividades ordenadas e mais como um desbravador de caminhos,
encontrando solues e tomando decises com base em informaes incompletas, coletadas
esparsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e descontnuo.
O dirigente cada vez mais a pea fundamental de um processo decisrio
organizacional inerentemente caracterizado por doses elevadas de ilgica. O xito do trabalho do
dirigente depende de sua capacidade de controlar a organizao que dirige, em funo dos
objetivos desejados, mesmo que para isso tenha de manter certas dimenses anrquicas. A
organizao, por ter de ser hoje mais fluida e ambgua, no resistiria a aes constantes para
reorden-la ou enquadr-la em estruturas mais rgidas.
Para a ao pragmtica nesse meio organizacional que se ressalta a necessidade de
aprimorar a arte de julgamento e o desenvolvimento de habilidades humanas em lidar com
indivduos e grupos. Os estudos sobre comportamento humano e sobre processo decisrio nas
organizaes de trabalho so vistos como uma grande ajuda aos atuais e futuros dirigentes.
Habilidades gerenciais no processo decisrio organizacional so mltiplas e no
restritas aos aspectos formais de programao, oramentao e controle. Envolve dimenses
polticas de poder, de interesses conflitantes e dimenses scio-psicolgicas e de relacionamento
individual e grupai.
Espera-se que dirigentes adquiram a capacidade de tratar o comportamento
administrativo no s nos seus aspectos formais ou do ponto de vista do contexto social e poltico,
mas tambm nos seus aspectos de motivao individual e condies de trabalho. necessrio
que dirigentes aprendam a comprometer indivduos com a ao cooperativa e com a inovao
lidando diariamente com conflitos, acomodao, pessimismo, aceitao de ineficincia e presses
para a manuteno do status quo.
Praticamente toda a produo de bens e servios no mundo moderno obtida atravs
de organizaes com certo grau de complexidade. A compreenso dos processos organizacionais
de ao e deciso torna-se, portanto, extremamente importante para a ao gerencial no meio
organizacional. E a essncia do trabalho gerencial fazer as organizaes operarem com
eficincia e eficcia. No uma tarefa simples, pois exige conhecimentos e habilidades no trato
das questes sociais e tcnicas que constituem os processos organizacionais. Em primeiro lugar,
os dirigentes devem conhecer as dimenses formais e previsveis do processo decisrio
organizacional, ou seja:
(1) as formas de diviso e especializao do trabalho, bem como de distribuio do
poder e autoridade para melhor utilizar recursos hierrquicos e de poder;
(2) a maneira de captar, processar e analisar informaes externas e internas para
melhor agir na formulao de polticas, de estratgias organizacionais e na soluo de problemas;
(3) as alternativas de definio de processos seqenciais interdependentes que levem
ao alcance de resultados, para poder atuar na coordenao e no controle;
(4) as formas comportamentais humanas - individuais e grupais - que se estabelecem
em uma organizao de trabalho, para saber que aes gerenciais produzem respostas
comportamentais mais adequadas.
Em segundo lugar, e mais importante que esses conhecimentos de natureza formal da
organizao, os dirigentes devem se familiarizar com as dimenses do informal, do improvvel e
do imprevisto que se passa no meio organizacional. Assim, necessrio que os dirigentes:
(1) conheam os limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa
para saber consider-los na tomada de deciso;
31

IADM 200 & ADM F52
(2) aprendam a avaliar e agir com base em informaes ainda ambguas, imprecisas e
pouco analisadas, para melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes ao planejamento
organizacional;
(3) adquiram grande capacidade de adaptao e de antecipao ao no-rotineiro, para
manter a coerncia da ao organizacional na ocorrncia de emergncias e de imprevistos;
(4) desenvolvam continuamente habilidades interpessoais para garantir maior
eficincia, lealdade e satisfao humanas no trabalho, obtendo um melhor equilbrio no sistema
individual de contribuio/retribuio.
Para todas as habilidades descritas acima existem conhecimentos acumulados e
sistematizados, passveis de serem transmitidos para o aprendizado gerencial. Grande parte
desses conhecimentos foi produzida nos ltimos anos, o que revela a sua contemporaneidade e
aplicabilidade poca atual.
Esses conhecimentos que constituem o corpo deste trabalho, que ser apresentado
a seguir.
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IADM 200 & ADM F52
MOTTA, Paulo Roberto. Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do
Poder na Soluo de Conflitos. In: _________. A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10
ed. Rio de Janeiro: Record, 1999. Cap. 06, p.147-186.
CAPTULO 6
T04.
Gerenciando a Influncia: A Participao e o Uso Positivo do

Poder na Soluo de Conflitos
O poder no sentido positivo muda ambos os lados. Pressupe
liberdade e participao para o alcance de objetivos comuns.
Bases Sociais da Participao: A Ambincia Social e a Complexidada

Organizacional
A preocupao com formas participativas de gerncia acentuou-se ultimamente em
funo no s da busca de formas mais democrticas de administrar, em consonncia com a
evoluo social, mas tambm da tentativa de aumentar a eficcia na gerncia do poder e do
conflito num mundo organizacional cada vez mais complexo.
Do ponto de vista gerencial, as formas participativas de gesto nascem da conscincia
de que a influncia para o alcance de objetivos empresariais depende do uso adequado do poder
e da soluo de conflitos organizacionais.
No entanto, a origem e os motivos para a criao de formas participativas,
intensamente tratadas na teoria gerencial, no podem ser explicados somente por razes internas
da moderna organizao do trabalho. Fundamentam-se, tambm, na organizao social,
econmica e poltica existente, que compe a ambincia da vida empresarial.
No mundo contemporneo, as condies sociais dessa ambincia tm aguado
identidades e contradies nas relaes de trabalho, criado novas bases ambientais para o
desenvolvimento da teoria de participao e validado a acentuada preocupao com a prtica
participativa na gerncia. Essas condies e suas conseqncias esto resumidas no Quadro 1 e
sintetizadas a seguir.
Quadro 1. Bases Sociais da Participao
Causa
Conseqncia
Democratizao das
relaes sociais
Novo relacionamento
social mandosubordinao
Desenvolvimento da
conscincia de classe e do
agrupamento profissional
entre trabalhadores
Agregao mais
acentuada de
interesses
Aumento do nvel
educacional
Novas aspiraes
profissionais
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IADM 200 & ADM F52
Velocidade das mudanas
Desatualizao mais
rpida das estruturas
estabelecidas
Intensidade da
comunicao
Acentuao dos
mimetismos e presses
ideolgicas
Democratizao das Relaes Sociais

A sociedade contempornea tem experimentado, em diversas instituies sociais, uma
democratizao cada vez mais acentuada. Na famlia e na escola, pode-se verificar uma maior
repartio de poder e a considerao da vontade e iniciativa da criana, por exemplo, como novas
formas de relacionamento social. A assuno de responsabilidade e de poder no processo de
tomada de deciso ocorre cada dia mais cedo, e de maneira mais ampliada.
Essa democratizao das relaes sociais ocasiona novas formas de organizao de
instituies sociais que, por sua vez, iro suscitar presses para democratizar a organizao
econmica e a produo de bens e servios. Um novo relacionamento social ou uma nova
concepo de mando/subordinao ter de ser institudo, a fim de que as organizaes possam
adaptar-se s presses para a democratizao.
Para dar um exemplo: jovens profissionais recm -chegados s empresas, hoje em dia,
dificilmente so atrados por perspectivas de carreira ou progresso numa escala hierrquica
funcional de poder. O desejo de se comunicar e de compartilhar a deciso organizacional com os
dirigentes imediato, pois j foi adquirido, com pais ou professores, no processo de socializao
anterior vida profissional.
Desenvolvimento da Conscincia de Classe e de Agrupamentos profissionais
As aspiraes de liberdade e emancipao prprias de grupos, classes e povos
oprimidos ou dominados so quase to antigas quanto a existncia do homem. As formas e
objetivos dessas aspiraes, no entanto, encontraram a mais intensa variedade na histria,
conforme as circunstncias, a poca e os lugares.
As operaes culturais fizeram surgir reaes como os movimentos milenares ou
messinicos, dos quais muitas religies tornaram-se exemplos significativos. As revoltas de
grupos e classes e a revoluo burguesa destruram fontes aristocrticas de poder e fizeram
nascer movimentos de liberdade e igualdade, como os representados pela Carta Magna ou pela
Revoluo Francesa.
Modernamente, a partir da reorganizao econmica verificada com a Revoluo
Industrial, novos fatores de dominao social tm se apresentado. A reao a essa dominao
tem sido um novo sentido de articulao e agregao de interesses, baseados na conscincia
coletiva de uma classe ou de um grupo profissional que quer participar mais na determinao dos
destinos da organizao em que trabalha. Essa busca de participao tem gerado diferentes
formas organizacionais de articular e agregar interesses, com vistas reestruturao das relaes
de trabalho e distribuio dos produtos econmicos na sociedade moderna.
34

IADM 200 & ADM F52
Aumento do Nvel Educacional

O aumento do nvel educacional e cultural determina grande enlevao das aspiraes
profissionais. A ampliao do conhecimento refora o grau de independncia e agua a
capacidade crtica quanto s condies existentes, gerando novos desejos e o aumento do
potencial de frustrao.
Por outro lado, a educao ajuda a desenvolver a conscincia do indivduo com
relao ao meio em que vive e atua. Suas estruturas de referncia para compreenso do meio
ambiente econmico, social e poltico so mais refinadas, fornecendo-lhe melhor viso do papel
que desempenha e das expectativas de comportamento que se lhe colocam.
Cresce o hiato entre o que o indivduo conhece e aquilo que faz ou deseja fazer. Para
preench-lo e diminuir a frustrao, criam-se novas demandas sobre a organizao do trabalho, a
fim de propiciar acesso a tarefas mais complexas e a maior poder de deciso sobre as dimenses
que afetam o seu trabalho.
Velocidade das Mudanas
A velocidade e a intensidade com, que as mudanas ambientais atingem a
organizao do trabalho, hoje em dia, desatualizam rapidamente as estruturas estabelecidas, os
processos de tomada de deciso e o impacto dessas decises no ambiente scio-econmico em
que a organizao opera. Assim, no s as estruturas existentes se tornam mais vulnerveis
como tambm a vida dos que delas dependem.
A mudana passa a ser vista como algo necessrio no dia-a-dia, adquirindo dimenses
mais amplas e tornando-se universal na conscincia de todos. Todos a desejam. Todos dela
precisam. Todos a querem, rapidamente. O grande desafio da velocidade da mudana testar a
capacidade de dar respostas rpidas, de administrar crises e surpresas e de criar disposio
coletiva e compreenso de responsabilidade sobre condies adversas e oportunidades futuras.
Intensidade da Comunicao
O desenvolvimento alcanado pelos meios de comunicao coloca ao alcance de
parcelas considerveis da populao economicamente ativa, antes marginalizadas do sistema de
informao, condies de participao e expresso de direitos alcanados por grupos similares.
Maiores condies de participao e expresso concorrem, mesmo em pases em
estgio de desenvolvimento econmico menos avanado, para um aumento de aspiraes. A
curto prazo, este fato pode gerar presses, no meio organizacional, no sentido de adquirir
condies semelhantes por mero mimetismo. Mas, a longo prazo, pode concorrer para o aumento
da percepo de desvantagens comparativas em relao a outros pases.
Por outro lado, os meios de comunicao ajudam o aprofundamento do debate
ideolgico existente - implcita e explicitamente - nas discusses sobre a criao de formas
participativas, criando outras presses sobre o meio da organizao do trabalho.
A esses fatores presentes na ambincia social so adicionadas as presses
provenientes do novo ritmo de transaes da empresa com seu ambiente e tambm da
complexidade e gigantismo das organizaes modernas.
Cada vez mais intensas, as transaes da empresa com seu ambiente ocorrem
praticamente por todos os nveis e unidades, tornando acessveis a um maior nmero de
funcionrios informaes estratgicas antes restritas a dirigentes e a pessoal de nvel hierrquico
superior.
35

IADM 200 & ADM F52
O poder hierrquico diminudo porque os conhecimentos e informaes importantes
passam a pertencer a pessoal diretamente subordinado aos dirigentes, como tambm a pessoas
fora do controle hierrquico.
Assim, a funo gerencial adquire uma complexidade maior no que se refere aos
relacionamentos administrativos. Dirigentes tratam, hoje, com subordinados possuidores de
informaes suficientes para formar novas perspectivas e novo sentido de direo para a
empresa. A relao hierrquica j no se resume em transmitir e direcionar o uso de dados, mas
inclui a constante negociao sobre novas formas de busca, processamento e uso de
informaes. Alm do mais, a intensidade das transaes ambientais altera estruturas de poder,
transferindo constantemente parcelas de poder entre unidades e entre dirigentes. Nesse sentido
lateral, a recomposio de esferas de influncia e a recuperao de uma perspectiva comum para
a ao empresarial envolvem negociaes mais acentuadas sobre uso de informaes e de
recursos de poder.
No que se refere complexidade alcanada pela empresa moderna, vale lembrar que
tecnologia avanada e especializaes mais estreitais geram maior interdependncia entre tarefas
e unidades organizacionais, alm de reforar e distribuir poder conforme habilidades,
conhecimentos e controles de funes crticas. Retiram-se, assim, parcelas substanciais de
independncia individual na realizao do trabalho, ao mesmo tempo em que se acentuam os elos
do indivduo perante outros. A complexidade e o gigantismo criam novos limites ao
desenvolvimento da iniciativa e da liberdade individuais. Subtraem do indivduo a possibilidade de
resolver, por si s, at mesmo pequenos conflitos nas relaes sociais e de trabalho. Favorecem,
ainda, a formao de coalizes de poder na tentativa de direcionar aes coletivas.
Por outro lado, a maior ambigidade e relatividade na estrutura formal hierrquica da
organizao faz com que nenhum dirigente moderno possa se basear somente na racionalidade
burocrtica para exercer poder e influncia.
Ressalte-se tambm que, modernamente, em funo da conscincia crtica mais
acentuada, as manifestaes individuais e grupais para fazer valer seus interesses so mais livres
e aceitas. Os constrangimentos clssicos livre expresso e circulao de idias, baseados na
hierarquia formal, so hoje no s relativamente incuos como tambm prejudiciais eficincia.
Vive-se numa poca em que as perspectivas e desejos de iniciativa, liberdade e democracia so
continuamente aguados e alimentados.
Bases organizacionais da Participao: O Comflito e a Cooperao
A conceitualizao da participao na teoria gerencial tem origem no estudo de dois
fatores bsicos, inerentes ao meio organizacional: o conflito e a cooperao. O conflito o fator
mais enfatizado, recebendo abordagens diversas, conforme as crenas bsicas sobre suas
causas. Nesse sentido, podem-se identificar trs principais correntes de pensamento, descritas a
seguir.
A primeira corrente trata o conflito como sendo essencialmente de interesses, existente
no sistema social externo e trazido organizao do trabalho.' As formas de relao de trabalho
refletem a estrutura social externa. As decises tomadas pela direo da empresa, no plano da
produo e da coordenao das diversas unidades de servios, visam, antes de tudo, a garantir a
distribuio do poder e status estabelecida fora e projetada internamente para a empresa. Assim,
o poder tem origem num sistema de produo e estratificao social externamente criado. Como
um subsistema, cabe empresa somente garantir o funcionamento do sistema: no pode ir alm.
Nesse sistema, sua funo produzir bens e servios, remunerando o capital e contratando mode-obra assalariada. O mesmo tipo de conflito encontrado em todas as organizaes, mesmo as
sem fins lucrativos, pois, sendo de natureza externa, as relaes de subordinao interna refletem
meramente as relaes na sociedade em que atuam.
A segunda corrente v o conflito como essencialmente de papis em nvel
organizacional, resultante de adaptaes sociais impostas organizao da produo, fruto da
evoluo tecnolgica e econmica.'
36

IADM 200 & ADM F52
Por um lado, o conflito dentro da empresa funo da reorganizao constante da
mo-de-obra, gerada por presses externas e cuja responsabilidade recai sobre os que exercem o
papel de gerente. A reorganizao da produo e suas racionalidades tcnicas so criadas para
aumentar constantemente a produtividade, contrapondo-se, s vezes, s aspiraes individuais de
crescente bem-estar e segurana, prestgio, poder ou convenincia.
Por outro, o conflito produto da prpria necessidade que tem a organizao de
trabalho de criar sistema de controle ou de obter consentimento individual de uma coletividade
especfica. O papel dos gerentes na execuo dessa funo conflitivo, com aspiraes
individuais por autonomia e independncia em relao ao trabalho ou organizao. Essas
contraposies geram um conflito social, de fundo organizacional, entre os que tomam as
decises e os que so, em princpio, fadados ao conformismo, sujeitos unilateralidade do
processo e aos impactos negativos das decises econmicas.
Finalmente, a terceira corrente trata o conflito como sendo essencialmente de
personalidade e de percepes em nvel individual e de pequenos grupos organizacionais.'
Reflete a existncia de deficincias econmicas e psicossociolgicas na estrutura interna.
Individualmente, cada pessoa, quando se liga a uma organizao, o faz atravs de um contrato
econmico e psicolgico no qual um nvel de expectativas, em constante alterao, tem de ser
atendido.
Da mesma forma que a produo e a lealdade tm de ser compensadas com aumento
de salrio e segurana no emprego, as necessidades de desenvolvimento e realizao pessoal
devem ser respondidas com promoo e condies satisfatrias de trabalho. Expectativas
individuais no-atendidas geram conflitos.
De incio, essa corrente era a mais valorizada na teoria gerencial em funo do
impacto dos estudos de Chris Argyris, Acoitai Etzioni e Herbert Simon.O conflito era considerado
proveniente de uma relao entre o indivduo e a organizao. Presumia-se uma
incompatibilidade entre as necessidades da organizao e as necessidades e aspiraes das
pessoas. A organizao, por possuir objetivos predeterminados, impe ao indivduo um
comportamento intencional de dependncia, submisso ou consentimento, que se contrape a
objetivos individuais de poder, autonomia e independncia. O conflito, portanto, era retratado
como uma discrepncia entre aspiraes individuais e imposies organizacionais.
Posteriormente, o progresso nas perspectivas sociais e polticas quanto ao fenmeno
organizacional levou aceitao de novas dimenses de anlise e de soluo de conflitos. O
conflito passou a ser visto como desequilbrio na interao entre as possibilidades e as
aspiraes, advindos tanto de causas individuais quanto de fatores internos e externos
organizao.
A organizao no existe num vcuo; ela sofre constantes transaes ambientais que
exigem adaptaes para garantir o equilbrio, a sobrevivncia e o crescimento. A soluo dos
conflitos exige, portando, viso e interferncia globalista em nvel organizacional.
Por isso, grande parte dos estudos contemporneos sobre conflito tende a examin-lo
sob o prisma organizacional: toma-se a organizao como unidade de anlise e procura-se em
fatores internos e externos as diferentes causas do conflito.
Na perspectiva organizacional, presume-se que os interesses existentes dentro de uma
empresa so tanto individuais, de pequeno grupo, quanto de classe ou agrupamento profissional.
Interesses de classe, como os do trabalho, por exemplo, no destroem interesses individuais e de
pequenos grupos, que continuam a gerar conflitos e precisam ser enfrentados pela gerncia.
Interesses de classe e de trabalho so mais fceis de serem detectados, pois possuem
elementos de agregao mais claros e identificveis. Por exemplo, medida que as pessoas de
uma empresa visualizam interesses comuns, na busca de melhor renda ou de melhores condies
de trabalho, torna-se mais fcil agregar tais interesses em termos de influenciar decises
distributivas. Essa agregao, feita em funo da dimenso trabalho, no resolve outros tipos de
conflito de natureza individual ou de pequenos grupos.
No trato de questes de interesses de classe do trabalho, experincias demonstram
que a unio de interesses se faz muito mais em funo de desvantagens relativas quanto s
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IADM 200 & ADM F52
condies presentes do que por alternativas de progresso e desenvolvimento da empresa. Assim,
uma vez que se julguem alcanados os pretendidos nveis de reduo de desvantagens relativas,
reconstroem-se, no processo decisrio, as divergncias e os conflitos sobre outros tipos de
deciso empresarial.
Uma explicao de conflitos de natureza trabalhista, baseada em razes individuais
desenvolvidas em uma organizao especfica, encontra-se nas hipteses levantadas por Odile
Benoit.Para ela, existe uma dimenso nitidamente individual na origem dos processos
participativos e principalmente reivindicatrios implcita na percepo de cada indivduo quanto ao
seu grau de contribuio, isto , seu trabalho e sua lealdade, e quanto ao seu grau de retribuio:
salrio, reconhecimento e progresso. O Quadro 2 mostra um esquema reproduzido e adaptado do
original de Benoit, cujos conceitos abordados esto descritos em seguida.
Quadro 2. Atitudes Individuais com Relao Participao
a) Dependncia - a posio definida por um grau de retribuio mais elevado do que

a contribuio dada organizao. Caracteriza-se pela submisso e aceitao dos valores da
elite organizacional. Os indivduos tiram vantagens da empresa e, portanto, so dependentes e
sensveis s presses de cima. No contestam a autoridade, nem os sistemas social e
econmico, e geralmente no participam da ao sindical ou de outras formas de reivindicao.
Defendem a participao apenas no que concerne manuteno das vantagens adquiridas.
b) Poder - equilbrio entre graus positivos de contribuio e retribuio. Indivduos
nessa categoria possuem fora na negociao com a empresa, que reconhece essa posio.
Tiram vantagens da empresa e, ao mesmo tempo, dela recebem presses. A participao na ao
sindical despolitizada, mas reformista e integrada empresa: as relaes entre dirigentes e
assalariados so no-conflitivas por causa do reconhecimento mtuo. A participao vista como
uma forma de manter e reforar a posio adquirida.
c) Frustrao - representa um grau de contribuio maior do que o de retribuio.
Caracteriza-se pela existncia de fora coletiva, ainda que no reconhecida pela empresa. Nessa
categoria, indivduos contestam o sistema da empresa e a autoridade patronal. Esto
normalmente convencidos da oposio fundamental entre patres e assalariados. A participao
vista como um meio de fazer reconhecida a sua contribuio.
d) Marginalidade - definida por um grau negativo similar de contribuio e retribuio.
Caracteriza-se pela ausncia de domnio do meio ambiente em que os indivduos trabalham. So
os marginais da empresa. Por isso, a empresa no exerce presses integrativas sobre eles, j que
sero um dia desligados. A participao vista no como um meio de alcanar algo positivo, mas
como um simples instrumento para manifestar insatisfao, descontentamento e revolta contra o
patronato.
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Perspectiva Pluralisra do Poder Organizacional
1. O Comportamento Poltico na Gerncia
A evoluo social e empresarial no mundo contemporneo tem levado aceitao de
uma nova perspectiva poltica do poder gerencial, acentuando o desenvolvimento da concepo
da organizao como um sistema pluralista de poder.
Poder a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idias diferentes e
a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
O poder existe em todas as relaes sociais, conforme as qualidades e recursos de um
indivduo ou grupo relativamente a outros. Entretanto, o poder adquire maior importncia na vida
organizacional, pois nela se preestabelecem relaes de imposio e dependncia para o
desempenho de papis e funes. Contudo, as relaes de dependncia, baseada na
racionalidade burocrtica, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obteno da influncia
necessria ao direcionamento de aes coletivas. Mudanas fundamentais no mundo empresarial
contemporneo, sobretudo no que se refere complexidade organizacional, fizeram necessrio o
desenvolvimento de uma nova perspectiva de anlise e uso do poder organizacional.
De incio a palavra poder e seus componentes polticos (principalmente estes), quando
associados vida empresarial, tendiam a ser negligenciados, reprimidos ou escondidos como
algo deselegante. Valorizava-se, no trabalho gerencial, a racionalidade tcnica das decises e da
estrutura burocrtica.
Se existe poder, existe comportamento poltico, ou seja, aes gerenciais para adquirir,
desenvolver e usar o poder com o intuito de favorecer as preferncias de quem age. Da mesma
forma, usa-se o poder para bloquear preferncias alheias e contrapor aes consideradas
prejudiciais.
Na concepo pluralista, a organizao constituda por uma diversidade de
interesses de grupo e de indivduos interna e externamente articulados. Esses interesses
prevalecem com maior ou menor intensidade no meio organizacional, conforme a distribuio
interna de recursos e poder. A perspectiva pluralista baseia-se principalmente em trs premissas.
A primeira premissa diz que os indivduos so significativamente motivados e agem
segundo interesses prprios.' O meio organizacional, portanto, contar sempre com grande
margem dos objetivos comuns e de cooperao, conforme a misso organizacional predefinida ou
a coincidncia de objetivos individuais. Por outro lado, contar sempre com grande margem de
divergncia, baseada nos variados interesses individuais.
A segunda premissa sustenta que os indivduos, no podendo normalmente agir por si
ss no meio organizacional, procuram formar coalizes para defender suas preferncias e
interesses.' Assim, a deciso organizacional resultado da prevalncia de uma coalizo sobre
outras. O conflito to inevitvel e natural quanto a cooperao, assim como todo o
comportamento de natureza poltica para influenciar decises.
A terceira e ltima ensina que a capacidade de influenciar decises e aes depende
do poder que indivduos e grupos possuem e, portando, a luta pelo seu controle torna-se parte
integrante da vida administrativa.'
Na viso pluralista, indivduos e grupos internos possuem interesses e lutam para que
os efeitos das decises internas lhes sejam favorveis. Parte-se da premissa de diversidade e
diferenciao de interesses dos diversos atores organizacionais no processo decisrio. Supe-se,
no entanto, que um grande nmero de decises baseia-se em interesses comuns ou
convergentes. So as decises de integrao, ou seja, as relativas ao desenvolvimento da
empresa ou instituio pblica, melhoramento das condies de trabalho e aperfeioamento dos
funcionrios.
Como todos, em princpio, desejam a sobrevivncia e o progresso da instituio em
que trabalham, existe um grande nmero de interesses que podem ser satisfeitos sem prejudicar
os de outros. Assim, na prtica essas decises no suscitam conflitos significativos entre os
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diversos grupos e setores da organizao, nem mesmo entre interesses coletivos de
trabalhadores e os da alta gerncia. Os conflitos quanto a esse tipo de deciso, quando
existentes, tendem a concentrar-se em julgamentos e valores sobre estratgias, objetivos e metas
empresariais.
Em decorrncia das idias de progresso e desenvolvimento, as empresas tomam uma
srie de decises relativas operacionalizao de sua misso e objetivos. So as decises de
adaptao, ou seja, as referentes diviso interna do trabalho, especializao, alocao de poder
e planos de carreira e progresso funcional. Nessas decises, os interesses de trabalhadores e
dirigentes no so essencialmente divergentes, mas os de indivduos e de pequenos grupos
podem provocar divergncias srias por causa da alterao do sistema de ganhos e perdas
internas. Esse tipo de conflito, que ocorre em nvel organizacional, normalmente causado por
fatores como:
- desigualdade: inerente distribuio de recursos e prioridade organizacionais, o que
concede a pessoas e grupos desequilbrios para fazer prevalecer seus interesses;'
- diferenciao: em subunidades organizacionais interdependentes, o que encoraja o
desenvolvimento de perspectivas paroquianas e preferenciais na defesa da unidade e na coleta,
uso e distribuio de informaes;
- incerteza: a maior imprevisibilidade do futuro e de comportamentos gerenciais de
indivduos e grupos tende a favorecer o poder destes perante outros;"
- relevncia da deciso: em funo da sua potencialidade de alterar tanto os objetivos
organizacionais quanto os controles internos sobre recursos fundamentais.`
Porm, os conflitos mais acirrados na empresa moderna ocorrem em relao
repartio dos resultados do trabalho, salrios e distribuio de renda. So os conflitos relativos
s decises distributivas, em que os interesses dos grupos dirigentes podem colidir com os da
coletividade dos trabalhadores. Com relao s decises distributivas, presume-se que interesses
de pessoas que contribuem (com seu trabalho) para o alcance de objetivos empresariais podem
ser agregados em termos de classe ou agrupamento profissional, em contraposio ao grupo que
exerce a funo de direo. Apesar de existirem interesses comuns no progresso e na
sobrevivncia da empresa, supe-se que, nas decises distributivas, os interesses de um grupo
s podem ser satisfeitos em detrimento do outro.
2. A Funcionalidade do Conflito e a Cooperao
A aceitao, cada vez mais clara, de que o conflito inerente e inevitvel na
organizao moderna foi acompanhada da viso de sua funcionalidade, ou seja, da crena de que
o conflito pode contribuir positivamente para o progresso organizacional."
A viso excessivamente formal e burocrtica da organizao tendia a ver o conflito
como disfuncional, pois era uma fonte de desafios e alteraes s regras estabelecidas. Essa
perspectiva acabava por encorajar a represso e o desconhecimento do conflito.
Da mesma forma, a viso hierrquica da organizao, aceita no liberalismo clssico,
ressaltando a interdependncia entre todos os membros de uma organizao, defende a
represso dos conflitos, baseada na premissa de justificativa social da empresa. "O objetivo
principal da empresa produzir bens, e no governar homens." A autoridade da empresa sobre
os indivduos deve estar sempre subordinada aos resultados e s responsabilidades econmicas
da mesma. Conseqentemente, a direo obrigada, por vrias vezes, a agir contra interesses
dos membros da organizao que se manifestem em contradio aos interesses comuns. Assim,
a autoridade empresarial s pode ser exercida no interesse daqueles que dirigem a
empresa.Esses argumentos so utilizados normalmente para refutar toda a idia de participao
na gerncia empresarial e enfatizar a colaborao mtua no nvel da tarefa e da responsabilidade
de cada um.
Mas o movimento de relaes humanas tentando resolver as incompatibilizaes
individuais na organizao, e mais recentemente a perspectiva poltica da organizao, ao
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presumir a diversidade de interesses e distribuio desigual de recursos, procuraram formas de
definir e usar positivamente os conflitos organizacionais.
A participao nasce como um instrumento para a cooperao e a soluo de conflitos.
Para os que admitem ser o conflito proveniente de fatores organizacionais e individuais, a
participao normalmente considerada uma forma eficaz de soluo, acomodaes ou equilbrio
entre grupos divergentes.
Com relao corrente de pensamento que presume a existncia de conflito de
interesses reais, a participao vista de duas maneiras. Primeiro, como uma simples
acomodao provisria de um conflito permanente entre interesses inconciliveis, em que a
participao no muda as relaes de poder.Segundo, como uma alternativa melhor ao
unilateralismo do processo decisrio, onde h interesses permanentemente divergentes.
Conflitos novos ou reativao de antigos conflitos so inerentes ao meio
organizacional, numa ambincia em rpida evoluo. A participao constitui uma forma dinmica
de restaurar o equilbrio de poder e caminhar para a soluo de conflitos reais. Nesse sentido, ela
aos poucos altera relaes de poder, porque sua aplicao muda as dimenses e a capacidade
de escolha coletiva."
Formas de Participao
No sentido amplo e terico do termo, participao compreende todas as formas e
meios pelos quais os membros de uma organizao, como indivduos ou coletividade, podem
influenciar os destinos dessa organizao.
No sentido restrito, pragmtico e contextual, isto , considerada a hierarquia como
elemento presente no meio organizacional, pode-se definir a participao como a influncia ou
assuno, por parte dos indivduos que se encontram abaixo do nvel de direo superior, de
decises ou funes usualmente consideradas privativas da gerncia ou dos proprietrios da
empresa.
Diz-se que a participao direta quando o indivduo age em seu prprio nome,
assumindo ou influenciando decises na sua rea de atuao. Trata-se de instituir maior
equalizao de poder em nvel de tarefas, de pequenos grupos e de unidades organizacionais.
A prtica da participao direta tem a vantagem de contribuir para as decises de
integrao da organizao, ou seja, as de progresso e desenvolvimento, procurando levar a
democratizao ao nvel de tarefa, criando autonomia no local de trabalho, ajudando na
cooperao e distribuio de informaes e na soluo de problemas sciopsicolgicos dos
relacionamentos individual e grupai.
A participao indireta quando se faz por representao da coletividade dos
empregados ou da classe profissional. Trata-se de instituio da democracia em nvel da
organizao, cujos membros constituem representantes para agir em seu nome e influenciar ou
exercer funes normalmente desempenhadas pela direo superior.
A participao direta concentra-se exatamente nas decises de adaptao, procurando
tambm contribuir para as decises de integrao. A participao indireta age primordialmente no
domnio das decises distributivas, onde as posies de divergncia se acentuam.
Primordialmente voltada para o indivduo, a participao direta visa a motiv-lo e a
estimul-lo no desempenho da tarefa. A participao indireta eminentemente voltada para a
coletividade dos membros, visando a influenciar decises de interesse coletivo - sobretudo as
conflitivas ou de distribuio - tomadas em escales superiores, longe do local de trabalho.
1. Participao Direta: Democratizando a Gerncia no Nvel da Tarefa
A introduo de formas participativas como instrumentos de democratizao e
equalizao de poder no nvel da tarefa ganhou impulso a partir dos anos 60 com a idia de
construo de equipes. Procurava-se, de incio, solucionar conflitos e diminuir a competio
individual interna por meio da institucionalizao da cooperao. Posteriormente, a prtica
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participativa passou a ser vista tambm como instrumento til para reduzir a insatisfao individual
no trabalho, administrar relaes de poder e mobilizar energias individuais para fins coletivos Essa
prtica procurava resolver problemas agudos da gesto empresarial da poca, que j exigia uma
nova dimenso de organizao e de relaes de trabalho.
Nas situaes tradicionais de baixa participao e pouca interferncia gerencial para
administrao e soluo de conflitos, o comprometimento individual com a organizao torna-se
enfraquecido. Acentuam-se a alienao, a potencialidade dos conflitos e o uso inadequado do
poder gerencial.
A alienao faz com que o indivduo no se sinta parte ativa do processo de deciso e
ao; seus poderes e sua capacidade de contribuio parecem alijados da organizao do
trabalho. Ele se torna passivo, dependente, e passa a encontrar em si prprio e no contexto em
que atua justificativas para pessimismo, frustrao e acomodao. A organizao perde
oportunidades reais de contribuio, alm de serem negligenciadas, em nvel individual, as
perspectivas de realizao pessoal e profissional.
Na vida diria, a alienao reflete-se na despreocupao com a produtividade, na falta
de iniciativa e, sobretudo, na apatia, submisso e alta dependncia das chefias. s vezes,
dirigentes erradamente julgam essas caractersticas de alienao inerentes natureza humana no
trabalho, devendo ser compensados por presses de autoridade. Utilizam-se de seu poder formal
para reduzir a passividade e obter ndices mnimos de eficincia. Essa prtica acaba por reforar
as crenas mtuas sobre tutelagem das chefias e sobre necessidades de presso para obteno
de resultados, ou seja, mantm-se o status quo de baixa satisfao e produtividade.
A potencialidade de conflitos se acentua quando no existe ao gerencial para
administr-los e solucion-los. A falta de interao programada para enfrentar problemas no s
aumenta a desconfiana e a passividade como deixa implcito que os canais de comunicao
existentes so adequados para resolv-los; em situaes conflitivas, os nveis de interao
comuns - normalmente distantes e formais - so insuficientes para se produzir informaes que
contradigam as percepes distorcidas sobre as pessoas envolvidas e sobre a realidade
organizacional.
A viso do poder, quando excessivamente restrita a seu uso para fins particulares de
conservao de direitos individuais, conduz tendncia de se considerar todas as decises e
aes organizacionais como parte de um sistema de ganhos e perdas ou de vitrias e derrotas,
com vencedores e vencidos evidentes. Desenvolvem-se relacionamentos internos mais com base
na sndrome "ns-eles" do que com a perspectiva de equipe com objetivos comuns.
A participao direta um instrumento de harmonizao interna da organizao, para
que indivduos e grupos alcancem, de maneira mais eficiente e eficaz, os objetivos comuns. A
participao facilita a satisfao de necessidades de realizao pessoal e profissional medida
que possibilita a expresso e o uso das potencialidades de contribuio de cada pessoa. E ainda
mobiliza esforos e acrescenta habilidades individuais, que separadamente seriam inteis ou
impossveis de se utilizar. So no s habilidades de natureza grupai como tambm outras que se
escondem na passividade e nos sentimentos de impotncia de funcionrios antes fadados ao
conformismo alienado. A participao desaliena indivduos e destri paroquialismos e percepes
distorcidas sobre o uso do poder.
Enfim, a participao direta institui uma nova forma de comunicao e de ocupao de
um espao de poder organizacional, antes indisponvel maioria dos empregados de uma
empresa.
Os primeiros impulsos para se introduzir a gerncia participativa ocorreram para se
contrapor ao tradicional uso do poder baseado na autoridade individual de chefes e
dirigentes.Assim, a participao direta desenvolveu-se por aes grupais em nvel de unidades
organizacionais. A quebra do autoritarismo das chefias se fazia por um processo de dinmica de
grupo, numa unidade especfica, em que se procurava adicionar os recursos de poder j
existentes em cada membro do grupo.
A prpria idia de se desenvolver partes do processo decisrio, por aes grupais, j
significava um convite ao envolvimento e participao. Mesmo que, de incio, nem todas as
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IADM 200 & ADM F52
condies para uma participao efetiva estivessem presentes, o acesso a uma nova fonte de
informaes e de influncia j constitua, por si s, um passo na direo de um novo
relacionamento de poder.
Aos poucos, a participao direta foi progredindo de uma viso limitada a pequenas
atividades de grupo para adquirir uma perspectiva mais funcional em termos de objetivos
especficos. Na prtica, essa participao resultou em modalidades mais amplas, das quais, nos
ltimos anos, se destacaram as enumeradas a seguir.'
(1) PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO. Forma de trazer ao processo decisrio, como
sujeitos da formulao de diretrizes, indivduos e grupos antes considerados objetos da ao
gerencial. O planejamento participativo procura destruir o carter excessivamente isolacionista,
tcnico-racional e antecedente do planejamento tradicional. Evita, por conseqncia, a tirania de
uma minoria pr-selecionada no processo decisrio organizacional.
Proclamando uma perspectiva mais integrada de planejamento e implementao, o
planejamento participativo busca, desde os estgios iniciais da deciso, a contribuio daqueles
mais diretamente envolvidos com a execuo. Se o processo torna-se mais lento no incio, a
maior adeso de todos aos objetivos e metas organizacionais acaba por favorecer a eficincia e a
eficcia posteriores.
(2) CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE. E um grupo que procura desenvolver
perspectivas avaliativas, individuais e coletivas, ressaltando a interferncia de cada um no
processo de produo. Como a avaliao normalmente uma funo crtica e conflitiva, atravs
da participao procura-se desenvolver um ambiente mais propcio s comunicaes francas e
autnticas. A maior equalizao do poder objetiva evitar domnios individuais; a idia, nesse
momento, no saber quem manda ou controla, mas como cada um pode colaborar para
melhorar a tarefa comum.
Os crculos de controle de qualidade aparecem com vrias denominaes, tratando de
temas diversos que vo desde qualidade dos produtos e eficincia s dimenses da qualidade da
vida funcional. O resultado dessa ao grupal normalmente um plano para consumo prprio. As
pessoas tm chances de realizar compatibilizaes e negociaes para facilitar aes futuras.
(3) PROCESSOS GRUPAIS PARA DECISO E AO. Refere-se a todas as outras
formas de deciso e ao que procuram utilizar intencionalmente processos grupais participativos,
como grupos e comisses de trabalhos, equipes de projetos, foras-tarefa por equipes etc. O
objetivo incorporar habilidades e contribuies individuais antes desconsideradas. O
procedimento tpico criar, atravs da participao, uma dinmica de grupo que favorea a
liberdade de expresso, sugesto e crtica.
Normalmente, procura-se buscar alguns pontos de unio como parte inspiradora das
relaes internas e da continuidade do processo decisrio. Assim, oposio s idias correntes ou
j aprovadas pode ser manifestada claramente, sem que isso sirva de obstculo ao consentimento
ou ao desempenho das tarefas programadas. Discordncias e crticas, bem como sugestes e
idias novas, so tratadas igualmente como foras propulsoras para a manuteno e progresso
das formas participativas.
A participao direta - ou democracia em nvel de tarefa - ajuda a desenvolver
interaes mais autnticas entre pessoas e unidades organizacionais. As concepes mtuas so
mais realistas, como tambm as possibilidades de autocrtica e auto-avaliao. Por outro lado, a
participao direta estabelece novas relaes de poder, ainda que limitadas ao nvel da tarefa.
Legitimam-se novos canais de comunicao aceitando-se com o interlocutores vlidos funcionrios
antes sujeitos exclusivamente subordinao. Por isso, os recursos de poder, distribudos de
forma desigual, podem ser usados para benefcio mtuo dos envolvidos. Desenvolve-se a
perspectiva de que o poder algo til para a ao cooperativa.
Vale ressaltar, no entanto, que, apesar de contribuir para uma nova relao de poder
interno, a participao direta sempre condicionada por objetivos e limites de autoridades
superiores ao nvel da tarefa em que praticada. Alm disso, muitas vezes restringido pelas
condies sociais, econmicas e polticas em que vivem os participantes do processo
participativo.
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IADM 200 & ADM F52
Institui-se a participao direta sempre na suposio de que os funcionrios da
empresa ou instituio pblica iro utilizar o novo canal de comunicao para oferecer novas
idias, ajudar a solucionar conflitos e melhorar a cooperao, satisfao e produtividade em
relao execuo de determinada tarefa. Em pases de maior consenso sobre a natureza do
sistema social, econmico e poltico, onde as relaes de trabalho esto mais avanadas, a
participao direta tende a restringir-se aos seus objetivos de democratizar o desempenho em
unidades organizacionais especficas.
Mas em situaes em que os consensos polticos so de menor escala, os conflitos
sociais mais agudos e as relaes de trabalho mais tradicionais, os participantes do processo
tendem a trazer os problemas inerentes a essas relaes, para as reunies destinadas a
democratizar a execuo de tarefas, chegando mesmo a prioriz-los. Muitas vezes, as questes
relativas s tarefas so substitudas por debates em que se procuram resolver problemas de
relaes de trabalho como salrios, promoes, benefcios etc., ou at mesmo questes da ao
empresarial no contexto poltico. Em outras palavras, os participantes procuram resolver
problemas agudos de conflitos e relaes de trabalho por meio da abertura propiciada pela
participao direta. Tm conscincia da interdependncia entre as tarefas e os problemas sociais,
mas nem sempre das limitaes para resolv-las nesse nvel.
Por outro lado, dirigentes e chefes que iniciam o processo participativo, na expectativa
de um exerccio maior de cooperao e de novos nveis de satisfao no trabalho, surpreendemse com o excesso de crticas, questionamentos e reivindicaes sobre condies de trabalho. s
vezes, frustram -se de tal forma que se aliam aos argumentos desfavorveis participao.
Portanto, preciso ter em conta que a introduo da participao direta, para ser
efetiva, precisa ser complementada por uma ao igualmente democrtica em outras dimenses
das relaes de trabalho. A participao indireta pode ser uma dessas formas de ao
complementares participao direta. Deve-se reconhecer que esta possui limitaes, dentre as
quais:
- afetar principalmente a rea gerencial e quadros tcnicos, e no os trabalhadores e
funcionrios de nvel hierrquico mais baixo;
- no influenciar significativamente decises de distribuio, isto , as decises de
repartio dos resultados do trabalho e da promoo;
- no possuir carter de representao da coletividade de trabalhadores ou de outros
grupos profissionais especficos da empresa e, portanto, pouco contribuir para mudar as relaes
de controle e superviso da produo, no relacionando variveis fundamentais do trabalho, como
esforo-recompensa.
2. Participao Indireta. Democratizando a Organizao
Os interesses coletivos do trabalho geram, hoje, no s os conflitos mais significativos
como tambm as propostas mais inovadoras para solucionar e administrar esses conflitos. Do
ponto de vista da gesto, a participao por representao tem adquirido um papel cada vez mais
fundamental na interface entre os interesses das empresas e os dos trabalhadores. A participao
indireta, ou seja, a representao da coletividade dos empregados ou classe profissional, ser
cada vez mais enfatizada na empresa moderna devido ao fato de interferir com maior fora nas
decises distributivas.
Dessa forma, para a gesto contempornea torna-se importante compreender as
motivaes, as resistncias e as alternativas de soluo que tm sido propostas e praticadas na
empresa moderna. As formas de participao indireta podem ser classificadas em quatro grandes
grupos: os comits de empresa ou de estabelecimento, as negociaes coletivas, a co-gesto e a
autogesto." As duas primeiras so caracterizadas, essencialmente, como meios de consulta e
negociao; as duas ltimas, como formas de co-determinao e autodeterminao em nvel
empresarial.
Com exceo das negociaes coletivas, todas as formas de participao indireta tm
seu ponto de agregao e objetivo primordial de ao na coletividade interna dos empregados.
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IADM 200 & ADM F52
Conduzidas, na maioria das vezes, por sindicatos profissionais de classe ou afiliao, as
negociaes coletivas - mesmo atingindo a coletividade interna dos empregados - possuem
pontos de agregao que ultrapassam os limites da empresa, como interesses profissionais de
classe ou proteo de afiliados.
Por sua prpria essncia e finalidade, cada forma de participao possui
potencialidade diversa de influncia sobre o processo decisrio: cada uma possui um mtodo para
atingir um resultado especfico. No entanto, a complexidade gerencial contempornea, com
multiplicidade de fontes de poder e conflito, quase sempre exige a simultaneidade no uso das
vrias formas de participao, para influenciar significativamente as decises de integrao e
distribuio.
COMITS DE EMPRESA: A PARTICIPAO CONSULTIVA. OS Comits ou
conselhos de empresa so grupos de funcionrios eleitos por seus pares para represent-los
perante a diretoria. Esses comits constituem, em geral, uma forma de representao, com funo
essencialmente consultiva ou cooperativa. Possuem pouco poder de deciso, salvo em casos
raros, e, mesmo assim, normalmente em assuntos relativos administrao de pessoal. O comit
de empresa permite aos empregados estabelecer um canal de comunicao com os dirigentes, a
fim de expressarem suas opinies e aspiraes. direo da empresa, servem de rgo
consultivo, inclusive obrigatrio em alguns casos.
Como forma de participao indireta, os comits de empresa ou de estabelecimento
tm a grande vantagem de constituir uma forma de organizao em que os trabalhadores
possuem posio majoritria ou de exclusividade. Em compensao, essa posio majoritria no
refletida em grande poder de deciso, porque os comits de empresa, na verdade, funcionam
como grandes rgos de consulta, comunicao e cooperao.
Como as grandes empresas, no mundo contemporneo, so distribudas por unidades
geogrficas dispersas, os comits de empresa tendem a ser comits de estabelecimento ou
fbrica e, portanto, restritos ao local de trabalho.
Assim, se por um lado conseguem desenvolver a participao da fbrica ou
estabelecimento em nvel local, cooperando mesmo na introduo de formas de participao
direta, por outro enfrentam dificuldades maiores na redistribuio de informaes e na articulao
com outros setores da empresa no que concerne ao conjunta.
Os comits de empresa funcionam, muitas vezes, como instrumentos do sindicato de
classe. Outras vezes, desempenham papel exatamente oposto, embora no muito comum.
Nesses casos, os comits demonstram claramente a sua independncia e mesmo oposio
liderana sindical, e agem como uma faco sindical de oposio.
Em alguns casos, a independncia dos comits de empresa, tanto em relao aos
sindicatos quanto aos dirigentes, tem resultado em participao positiva na consecuo de
objetivos locais. Exemplos dos comits tm funcionado como instrumento de cooperao tripartite,
isto , com trabalhadores da empresa, dirigentes e sindicatos externos.
De qualquer forma, os comits de empresa exercem, normalmente, importantes
funes consultivas e de cooperao com os dirigentes, s vezes de oposio a estruturas
sindicais externas. Por essas razes, e por se tratar de forma participativa de base
essencialmente interna, passvel de maior controle pela organizao, o tipo de participao
indireta mais facilmente aceito e mesmo estimulado pelos dirigentes.
NEGOCIAES COLETIVAS: A PARTICIPAO POR CONTRAPOSIO. As
negociaes coletivas constituem a forma mais antiga e tambm o principal instrumento de
participao indireta nas economias de mercado. Representantes dos trabalhadores, atravs de
estrutura sindical e de negociao com os dirigentes, estabelecem as condies gerais de
emprego e trabalho.
As formas de negociao variam muito conforme o pas, o nvel da negociao, a
estrutura sindical e a legislao vigente. H sistemas mais centralizados, com negociaes em
nvel nacional, cujos resultados so aplicveis a todos os assalariados, independentemente de
sindicalizao, e sistemas quase opostos, caracterizados por alta descentralizao, onde a
negociao ocorre no nvel da empresa.
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IADM 200 & ADM F52
O campo ou objeto das negociaes tambm varivel. Onde a legislao social e
trabalhista mais abrangente, a margem que resta para objeto de discusso tende a ser mais
reduzida. No caso de legislao menos completa, as negociaes tendem no s a ser mais
detalhadas como a envolver maior participao das bases.
As negociaes coletivas constituem, na prtica, a forma de participao indireta de
maior poder de presso e de influncia mais acentuada nas decises distributivas. Por outro lado,
nas negociaes coletivas, so a forma de participao mais indireta, pois, na grande maioria dos
casos, so efetuadas por um organismo externo empresa, ou seja, um sindicato representante
dos empregados em relao ao qual a escolha de liderana envolve interesses mais amplos que
os dos prprios empregados da empresa. A base externa e as formas de articulao e
agregaes de interesses por parte do sindicato que lhe conferem o maior poder de presso e
de barganha nas negociaes. A grande caracterstica das negociaes coletivas sua forma de
oposio ou contraposio como instrumento de barganha e influncia nas decises empresariais.
Por isso que as negociaes coletivas funcionam tanto ou mais como oposio do que como
participao, j que, embora eficazes em influenciar as decises distributivas, possuem grande
dificuldade em tratar as decises de integrao.
As dificuldades com as decises de integrao ocorrem com as negociaes coletivas
em funo de trs desvantagens adicionais que pos suem como forma de participao indireta. A
primeira refere-se ausncia de continuidade, o que faz com que seja espordica, intermitente,
alm de agregada e acionvel mais em funo de crises e potencialidade de conflitos do que em
funo dos objetivos e das aes que justifiquem social e economicamente a existncia da
empresa.
A segunda diz respeito distncia do local do trabalho em que ocorrem a
representao e negociao, exigindo canais complexos de comunicao, como mobilizaes,
reunies extratrabalho, combinaes com outras formas de participao indireta, para manter as
negociaes e alcanar acordos dentro dos limites das expectativas dos liderados.
A terceira desvantagem a dependncia acentuada das negociaes coletivas com a
liderana sindical. Como decorrncia da prpria descontinuidade e da distncia das bases locais
de trabalho, as negociaes coletivas tornam-se altamente dependentes da liderana sindical para
a obteno de xito na sua ao de influenciar as decises empresariais. Alm do mais, em
alguns casos de empresas especficas, a liderana sindical de classe pode representar mais
interesses externos do que internos, mormente quando essa liderana no conta com apoio
majoritrio interno, pertencendo a uma faco sindical de oposio.
Pela dificuldade de serem institucionalizadas como cooperao, as negociaes
coletivas atravs de sindicatos de classe so as formas de participao indireta que encontram,
normalmente, maior resistncia por parte dos dirigentes, os quais tendem a preferir as
negociaes realizadas por comits de empresa. Pela mesma razo, as negociaes coletivas
atravs de sindicatos de classe so a forma de participao preferida pelos partidos e grupos
polticos que preconizam o dualismo e o antagonismo como condies bsicas para a mudana
social. Esses grupos, muitas vezes, recusam as formas de participao que buscam cooperao,
como os comits e a co-gesto, para enfatizar o antagonismo social atravs de sindicatos de
classe, com o objetivo de alcanar maior controle ou provocar mudana no sistema empresarial.
Entretanto, a partir da experincia histrica de vrios pases, pode-se inferir hipteses
inversas, com base em argumentos que negam a capacidade de as negociaes coletivas
levarem antagonizao constante.
Essencialmente um processo de barganha, as negociaes coletivas possuem um
estmulo para a sua permanncia e continuidade. Os processos de negociao sempre envolvem
barganhas ou trocas em que a percepo de ganho vem acompanhada de uma percepo de
perda. A busca de compensaes ou equilbrio no sistema de perdas e ganhos estimula sempre
novas negociaes, manuteno e reconhecimento dos sistemas de poderes institudos. Assim,
as negociaes coletivas no s refletem como tambm ajudam a manter as bases institucionais
dos sistemas de poder existentes.
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IADM 200 & ADM F52
CO-GESTO: A PARTICIPAO POR HARMONIZAO. A co-gesto significa a
institucionalizao da representao dos assalariados na direo efetiva da empresa. Ela traz
tona duas questes fundamentais: em que rgo da empresa se faz a representao e em que
proporo participam os representantes.
A primeira questo envolve a prpria discusso sobre a origem e a natureza da
participao. Normalmente, a organizao empresarial comporta uma estrutura dual de direo,
separando a gerncia e os direitos de propriedade do capital, isto , os acionistas e a gerncia
propriamente dita. A primeira funo exercida pelo conselho de administrao e a segunda,
pelos diretores. O conselho de administrao age primordialmente no controle dos direitos de
propriedade, definindo, em termos estratgicos, o senso de direo a longo prazo e a
remunerao do capital. A diretoria exerce, sob o controle do conselho de administrao (mas
normalmente com grande autonomia), a gerncia das atividades da empresa. Como o controle
ltimo repousa no conselho de administrao, nesse nvel que se exerce a participao
congestionaria na maioria dos pases que a praticam.
Alm disso, o fundamento e objetivo da co-gesto referem-se mais ao sentido de criar
uma co-determinao capital-trabalho do que propriamente de ser uma forma de participao em
nvel gerencial. A representao participativa definidora da co-gesto ocorre, portanto, no nvel da
empresa onde se definem os direitos dos acionistas.
No que concerne segunda questo, isto , a extenso da participao, esta varivel
conforme o pas ou empresas que a adotam.
As formas mais acentuadas de co-gesto incluem a participao paritria sob
condies predeterminadas, concorrendo, inclusive, para um impacto menor do que a paridade
formal possa sugerir.
A co-gesto a forma de participao indireta em que, por princpio, existe a maior
possibilidade de harmonia e de influncia nas decises empresariais, j que os representantes
dos trabalhadores assumem individualmente funes de superviso e direo com poderes
eqitativos aos seus pares nomeados pelos acionistas.
Embora o poder individual seja eqitativo, o mesmo no acontece com o poder coletivo
dos trabalhadores que representam. Apesar de chegar perto da representao paritria, a cogesto mantm a base filosfica e poltica dos pases que a praticam, mesmo em sua forma mais
avanada, ou seja, o controle dos acionistas sobre os destinos da empresa.
Pela sua prpria filosofia, a co-gesto tem como caracterstica fundamental a
diminuio do antagonismo entre dirigentes e trabalhadores, pois possibilita a ambos um
aprendizado maior sobre as condies reais de operao da empresa e sobre as percepes
internas quanto a conflitos e possveis solues. Essa caracterstica, s vezes mencionada pelos
defensores da cogesto como sua grande vantagem, tratada, por seus opositores, como uma
grande desvantagem, pois vista como uma forma ou possibilidade de cooptao dos
trabalhadores.
A prtica da co-gesto, no entanto, revela satisfao de ambos os grupos envolvidos,
apesar da perpetuao dos problemas empresariais tradicionais. A expectativa dos dirigentes
quanto participao dos representantes dos trabalhadores em todas as decises no se
verificou.
Conforme mencionado, os trabalhadores so essencialmente pragmticos nas suas
reivindicaes, direcionando-as para questes bsicas que os preocupam, como segurana no
emprego, recompensa e condies gerais de trabalho.
A participao dos diretores escolhidos pelos trabalhadores tende, portanto, a
concentrar-se nessas reas de administrao de pessoal, envolvendo-se menos em relao s
outras decises estratgicas, a no ser quando diretamente relacionados com emprego e salrio.
No entanto, vale ressaltar que a preocupao dos representantes dos trabalhadores
em participar de todas as decises e influenci-las varia em funo da situao real da empresa.
Em pocas de maior abundncia e desenvolvimento, as decises estratgicas sobre o
futuro da empresa visam ao crescimento, gerando sempre impacto positivo sobre a administrao
de pessoal e maior despreocupao por parte dos representantes dos trabalhadores.
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IADM 200 & ADM F52
Em pocas de crise e maior escassez, contudo, as decises estratgicas sobre o
futuro tendem a refletir conteno, reduo e transferncia de projetos para outras reas, com
impacto negativo na administrao de pessoal.
Em pocas de crescimento nulo ou negativo, o risco social do emprego aumenta
consideravelmente; todas as decises empresariais passam a constituir preocupao acentuada
de todos os dirigentes, inclusive dos que representam os trabalhadores.
Outro fator que tem explicado o menor interesse dos trabalhadores que sua
preocupao mais voltada para a administrao de pessoal; alm disso o dinamismo das
decises empresariais no mundo moderno dificulta o seu acompanhamento por parte dos
representantes dos trabalhadores. A razo que, como as reunies de conselhos diretores so
em nmero limitado e espaadas, sujeitas a presses por decises rpidas, os representantes dos
trabalhadores, mesmo capazes de entender e decidir, tm receio de se comprometer sem saber
de antemo se sua deciso tem o apoio geral.
Embora alguns problemas de co-gesto tenham sido solucionados com cursos e
estudos sobre gerncia empresarial, a capacidade de comunicao e obteno de resposta rpida
do grupo tem sido um obstculo importante. O receio dos dirigentes representantes dos
trabalhadores aumentado pelo controle e acompanhamento que os sindicatos externos fazem
de seu trabalho, principalmente quando se trata de opositores nas campanhas eleitorais sindicais.
De qualquer forma, a co-gesto permite aos trabalhadores um aumento considervel
de informaes e conhecimento sobre a empresa, o que, na prtica, gera aumento efetivo de
influncia. Cria-se maior harmonia, sem, no entanto, erradicar as situaes normais de posies
conflitantes.
Autogesto: A Participao por Autonomia
No sentido mais genrico, a autogesto significa o exerccio coletivo do poder. A
operacionalizao desse conceito em nvel empresarial consiste na autonomia da coletividade dos
membros da empresa de decidir sobre os destinos, os processos e os resultados do trabalho, isto
, a liberdade de deciso para adquirir e distribuir a renda. Em conseqncia, a diviso do
trabalho entre dirigentes e empregados passa-se no domnio essencialmente administrativo e s
existe a posteriori, isto , como produto do exerccio da forma participativa. Nesse sentido, a
autogesto diferencia-se de outras formas de participao indireta, pois nestas a diviso do
trabalho dirigentes-empregados anterior, e um dado essencial na introduo e na prtica das
formas participativas.
A autogesto nasceu como uma concepo de gesto social ou da viso da sociedade
autogestionria nas teorias anarquistas e posteriormente em vrias teorias socialistas. Aparece na
teoria gerencial como uma projeo, em nvel micro, de uma perspectiva social mais ampla. A
autogesto aparece com mais variedades de concepes e prticas mais intensas, de acordo com
os pases que a praticam, do que as formas de participaes direta e indireta j examinadas.
Se a autogesto examinada no conceito mais restrito e ortodoxo do termo, isto ,
liberdade de deciso por parte dos membros de uma organizao para deliberar sobre os destinos
de sua organizao e os resultados de seu trabalho, ela praticamente inexistente, aproximandose mais da prtica iugoslava. Na Iugoslvia, a existncia da empresa como propriedade social e
no estatal ou privada no s facilita como constitui a prpria base da autogesto ou autonomia
de deciso coletiva em nvel empresarial.
A experincia da autogesto em outros pases onde assim denominada consiste, na
verdade, em uma variao da co-gesto. a cogesto com os acionistas, incluindo s vezes, a
co-propriedade e a cogesto com o Estado. Outra variao observada a autogesto
desenvolvida apenas no local de trabalho, ou seja, no estilo de grupos de tarefas autnomas,
subordinadas direo da empresa, lembrando mais as formas de participao direta.
A grande vantagem comumente apregoada para a autogesto que, sendo todos os
funcionrios da empresa igualmente proprietrios do capital, eles possuem, em princpio, direitos
eqitativos no processo decisrio. A autogesto proporcionaria, portanto, uma forma participativa
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IADM 200 & ADM F52
capaz de eliminar a alienao do trabalhador em relao deciso sobre produo e distribuio
dos recursos com que trabalha.
Uma anlise do caso iugoslavo revela, contudo, que a alienao das decises tornase, na realidade, difcil de ser eliminada devido falta de conhecimento dos trabalhadores. Na
prtica, geralmente o conselho de trabalhadores tende a funcionar quase semelhana de um
conselho de administrao (ou direo) de uma empresa privada, isto , os conselhos decidem
segundo projetos previamente preparados pela diretoria, que detm o conhecimento mais amplo
sobre a capacidade da empresa. Apesar de sindicatos e rgos polticos alimentarem
ideologicamente os conselhos, a falta de conhecimento dos trabalhadores em termos de formao
e de conhecimento tcnico-profissional no nvel dos dirigentes prejudica o grau real de influncia
nas decises de carter mais complexo sobre os destinos da empresa.
Segundo proposio de James Burham, o mundo moderno caracteriza-se como uma
sociedade gerencialista, onde as decises empresariais de grande importncia social e econmica
so tomadas no mais pelas assemblias de capital, e sim pelas diretorias das grandes empresas
em funo do conhecimento tcnico que possuem. Esta proposio poderia, tambm, ser aplicada
ao caso iugoslavo. Nesse ponto, o aumento do grau de eficcia do conselho de trabalhadores e
da autogesto depende desse mesmo fator, o que comumente levantado no s nos pases que
praticam alguma forma de autogerncia como tambm nos pases ocidentais. As assessorias
tcnicas dos sindicatos em pases que praticam formas de co-gesto, como os existentes no norte
da Europa Ocidental, tentam exatamente resolver o problema de falta de conhecimento dos
trabalhadores para atuarem no processo decisrio empresarial, embora, como foi mencionado,
com sucesso relativo.
A autogesto, por outro lado, embora facilitando as decises distributivas, encontra
dificuldades nas decises de integrao. Na Iugoslvia, a nfase na motivao econmica,
intensamente ressaltada como funo bsica da empresa iugoslava, aliada a um sistema
competitivo para a aquisio da receita e sua distribuio, cria srios obstculos
institucionalizao, em nvel empresarial, de um sistema de responsabilidade social mais amplo
do que os objetivos econmicos da empresa. A motivao econmica uma grande fonte de
definio dos objetivos isolados de eficincia e produtividade, quase no estilo do taylorismo,
embora em decorrncia da autogerncia. Quanto maior a eficincia, maiores os salrios e maior a
participao nos lucros. medida que as decises coletivas perturbam esse objetivo, tendem a
ser naturalmente revistas, bem como a recompensa do trabalho coletivo tende a ser feita de
acordo com avaliaes em nvel individual.
Como a prtica da autogesto exige constituies jurdicas de definio de
propriedade, quase inexistentes no mundo de hoje, ela de difcil aplicao na empresa pblica
ou privada. Entretanto, variaes da autogesto tm sido largamente aplicadas em organizaes
comunitrias, entidades sem fins lucrativos e organizaes no-governamentais.
Montivao Para Participar: Priorizando os Ganhos Coletivos
A motivao dos trabalhadores para participar , em geral, extremamente pragmtica e
mais relacionada a objetivos pessoais imediatos do que a uma ideologia sistemtica, estruturada
por conscincia de classe; como afirma Tourraine, a conscincia desempenha um papel, embora
no haja, necessariamente, uma relao entre tal caracterstica e a propenso a participar.
Resumidamente, os motivos dos trabalhadores so em geral salrios mais elevados, regularidade
e segurana de renda, de emprego, boas condies de trabalho, relaes sociais agradveis e
trabalho interessante.`
As formas de participao e agregao de interesses so desenvolvidas no s porque
os objetivos mencionados necessitam de definies mais aprimoradas e estruturas de poder para
influenciar as decises, mas tambm porque essas decises so tomadas longe do local de
trabalho dos trabalhadores, escapando-lhes a possibilidade de contato pessoal. A organizao d
sentido de direo e fora participao. Ainda assim, inmeros so os estudos que mostram que
a ligao do trabalhador nos esquemas participativos est direta e prioritariamente relacionada s
percepes de vantagens pessoais advindas da participao e apenas secundariamente
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IADM 200 & ADM F52
percepo de poder relativo, ou seja, de que o sistema de poder organizado em defesa de seu
interesse tem fora suficiente para obter algum sucesso.
Como a participao prioritariamente pragmtica e voltada para benefcios pessoais,
os trabalhadores orientam-se menos para as for mas de organizao do que para os benefcios
que delas lhes advm. Assim, como lembra F. Walker, sempre so poucos os que desejam
envolver-se diretamente com sindicatos e outras formas de organizao participativa, mas o fato
de estarem ausentes ou no comparecerem a reunies e assemblias no significa, normalmente,
ausncia de apoio aos lderes ou aos instrumentos institudos para a salvaguarda de seus
interesses.
A questo da retribuio econmica tem recebido ateno especial na introduo de
formas participativas, principalmente as do tipo indireto. Assim, os sistemas de retribuio tm
evoludo das formas clssicas de aumentos salariais, benefcios e gratificaes individuais por
produtividade para a incluso da participao acionria e nos lucros da empresa.
A combinao de formas japonesas de participao na gesto e nos ganhos com as
formas co-gestionrias, tpicas do Norte europeu, tem resultado em variaes de como conceder
aos trabalhadores poderes de influenciar o destino das empresas e de participar em seus lucros.
A defesa dessa prtica moderna, em muitas empresas, tem sido feita recuperando-se
os argumentos sobre interesses comuns para justificar a participao: se os trabalhadores
participam nos lucros, eles tm interesse em aumentar esses lucros. De fato, do ponto de vista
dos dirigentes, a introduo da participao est primordialmente vinculada ao aumento da
eficincia ou produtividade; na perspectiva do trabalho, est prioritariamente voltada para o
aumento da retribuio.
As formas participativas se justificam na crena de que existem interesses comuns.
Quando se reforam esses interesses, aumenta-se no s o grau de cooperao como tambm
criam-se meios mais eficazes de se resolver conflitos organizacionais. A participao nos lucros
pode ser uma forma eficaz de se reforar interesses convergentes na administrao da produo.
Alm do mais, necessrio lembrar que qualquer forma de participao, quando
instituda, levar - mais cedo ou mais tarde - a reivindicaes de natureza coletiva do trabalho.
Portanto, as empresas devem sempre estar atentas s mudanas nas relaes de poder
causadas pela participao, para usufruir dos benefcios coletivos que esta pode proporcionar.
Sendo a participao um meio de adaptao da organizao a um ambiente conflitivo,
ela sempre preenche uma funo positiva, no se sustentando, normalmente, os argumentos de
que a participao causa ineficincia ou retrao econmica. Conforme resumido no Quadro 3, a
participao preenche funes positivas que vo desde a desalienao individual e a integrao
de valores organizacionais a mudanas nas relaes de poder e na redistribuio dos resultados
do trabalho.
O Dirigente e a Participao
1. Resistncia e Aceitao: Argumentos e Contra-argumentos
A premissa clssica e ainda aceita no pensamento comum de que o dirigente da
empresa, proprietrio ou profissional, preocupa-se essencialmente - ou mesmo exclusivamente com a produo, eficincia, remunerao do capital de sua empresa e com a organizao,
coordenao e subordinao interna de todos os recursos, inclusive humanos. O dirigente
comanda uma estrutura de poder com predominncia garantida de seus interesses no processo
decisrio. Assim, no se poderia esperar que a teoria gerencial clssica abordasse a participao
do dirigente segundo o mesmo critrio de aspirao e motivao que o dos trabalhadores. De fato,
a abordagem sobre participao dos dirigentes significativamente menor com relao
motivao do que com relao aceitao, por parte dos gerentes, da participao dos
trabalhadores.
De modo geral, dirigentes mencionam trs fatores fundamentais, causados pela
participao de trabalhadores, que restringem a funo gerencial: dispndio maior de tempo no
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IADM 200 & ADM F52
processo de deciso, interferncia de pessoal no-qualificado e reduo das prerrogativas de
poder na gerncia.
O tempo , para a gerncia, um elemento essencial de eficincia, principalmente no
mundo moderno, em que a velocidade das mudanas cria um processo decisrio organizacional
fragmentado e descontnuo, exigindo decises rpidas para ajustes a novas circunstncias
emergentes. A rapidez das decises valorizada como habilidade gerencial e significa eficincia.
Restries de tempo de qualquer natureza so facilmente recusadas pela gerncia, em geral sob
o argumento de que a participao torna vagaroso e alonga o processo decisrio: medida que
aumenta o nmero de consultas, impedem-se decises imediatas que garantam a sobrevivncia e
a competitividade da empresa.
Esses argumentos, entretanto, tm sido recentemente contrariados por vrias razes.
A primeira diz que o nmero de decises urgentes em uma empresa significativamente menor
do que o comumente apregoado pelo senso comum. Muitas vezes, decises rotineiras e
previsveis so deixadas para a ltima hora, tornando-se ento urgentes e inadiveis. A falta de
planejamento e de melhor anlise antecipatria explica grande parte da urgncia instituda no
processo decisrio. Outra razo ensina que muitas das formas participativas, quando inicialmente
postas em prtica, colocam os trabalhadores ou seus representantes em contato com o tema da
deciso somente em estgio bastante avanado do processo decisrio, quando poucas
alternativas existem e as solues j foram praticamente delineadas. Esse procedimento
responsvel, em grande parte, pelo consumo excessivo de tempo, discusso alongada de assunto
de importncia secundria e comentrios de natureza destrutiva.
Profissionais ou representantes do trabalho necessitam ser informados sobre as
formas de identificao e anlise de alternativas, exatamente por no terem tido oportunidade de
participao desde o incio. Solicitam informaes que so julgadas pelos dirigentes - envolvidos
desde o comeo - repetitivas e prejudiciais rapidez do processo decisrio. Alm do mais,
acentuam-se os comentrios crticos sobre propostas existentes, como forma de anular todo o
processo e, assim, reinici-lo com oportunidades eqitativas de participao. A participao
integral e efetiva no processo decisrio elimina grande parte das desconfianas mtuas e
questionamentos demorados sobre a natureza da participao e sobre o tema da deciso. A
participao tardia e parcial ajuda a reforar crenas tradicionais sobre a ineficincia do processo.
Quadro 3. Funes Positivas da Participao por Dimenses Especficas
Dimenso
Funo Positiva
Primordial
Conceito
ECONMICA
EFICINCIA
Melhorar a eficincia e a eficcia

da gerncia, proporcionando
melhor produo e produtividade
SOCIAL
DISTRIBUIO E
SEGURANA
Melhorar a distribuio dos

benefcios do trabalho entre
aqueles que colaboram na
obteno dos resultados e
aumentar a segurana social do
emprego
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IADM 200 & ADM F52
POLTICA
DEMOCRATIZAO E
DESCENTRALIZAO
Redistribuir o poder na
organizao, a fim de que seus
membros tenham maior influncia
nas decises sobre seu destino
profissional e sobre o destino de
sua organizao
ORGANIZA CIONAL INTEGRAO
Aumentar a interao e o
compartilhamento de valores
visando a desenvolver a
identificao, a lealdade e a
aceitao de valores comuns
PSICOLGICA
Satisfazer aspiraes individuais

de iniciativa e criatividade e
assegurar melhor integrao e
interao com o grupo
organizacional de referncia
AUTO-REALIZAO
A interferncia de pessoal no-qualificado considerada um fator restritivo ao uso do

conhecimento especializado que a gerncia moderna exige.Argumenta-se, tradicionalmente, que
a complexidade alcanada na organizao da produo requer capacidade tcnica na tomada de
decises.
A esse respeito, objees participao so feitas normalmente no sentido de que o
conhecimento tcnico indispensvel e que os trabalhadores, no s pelo nvel de conhecimento
mas tambm pelo nvel organizacional em que atuam, so propensos a fazer sugestes inteis,
destrutivas ou fora da perspectiva globalista que caracteriza uma deciso de alto nvel.
Ainda em relao ao fator conhecimento, apesar de constituir a rea de maior
dificuldade de ajuste s formas participativas, h argumentos favorveis baseados em exemplos
positivos de contribuio dos trabalhadores. Esses argumentos dizem que a formao dos
trabalhadores, atravs de programas de educao contnua, pode resolver em grande parte os
problemas de compreenso e participao, principalmente no mbito da tarefa. Por outro lado,
evidncias empricas mostram que os trabalhadores preferem envolver-se mais nas decises
diretamente relacionadas a seu trabalho, renda e segurana no emprego, e menos nas questes
que dizem respeito estratgia empresarial.
Com relao ao terceiro fator, ou seja, as prerrogativas de pode na gerncia, vale
ressaltar que, alm da legitimidade da funo gerencial decorrente dos direitos de propriedade,
deve-se acrescer a legitimidade fundamentada no conhecimento e na habilidade. A imagem e o
poder do gerente moderno desenvolveram-se, em grande parte, pela habilidade em usar bem os
dois fatores j mencionados: tempo e conhecimento.
Assim, qualquer interferncia na autonomia de utilizao desses fatores poderia ser
vista como uma ameaa profisso e prpria legitimidade de autoridade gerencial. A noparticipao concorreria para legitimar a gerncia. Assim, a fonte da legitimidade gerencial se
desloca dos critrios de propriedade para a dimenso tcnica da funo. Esse deslocamento
fruto da evoluo social contnua que tem afetado a organizao econmica. Por tradio, os
gerentes defendem essa legitimidade com receio de perder o poder e o controle da organizao.
Quanto questo do poder e do controle, a evoluo da teoria gerencial produz uma
viso cada vez mais positiva e integradora do poder. A partir dos estudos de scio-psicologia
organizacional, tem-se explorado a premissa inicialmente levantada por Chester Barnard de que a
autoridade est em quem obedece e no em quem manda. Sobre o controle, Arnold Tannenbaum
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IADM 200 & ADM F52
mostra que atravs de participao o gerente ganha o poder de controle sobre subordinados, e
no necessariamente o perde. Essa viso, compartilhada por outros autores recentes mostrou que
da participao pode resultar um novo sistema de legitimidade ou uma nova forma de obteno de
lealdade.
No sentido positivo, o poder aquele que exercido em proveito mtuo, tanto de quem
o exerce como de quem o seu objeto. o associado aos interesses coletivos expressos nos
objetivos e na misso organizacional. Modifica tanto os que influenciam como os que so
influenciados.Os que exercem o poder, nesse sentido, devem ser portadores de idias sobre o
objetivo comum. Trata-se do poder exercido menos como algo constrangedor e mais como uma
necessidade ou utilidade para aqueles a quem se dirige.
A legitimao desse poder reconhecida pela autoridade, que na organizao est
ligada essencialmente ocupao de cargos que incluem a funo de mando. No entanto, a
autoridade pode ser vista em perspectiva mais ampla para abranger a aceitao e a legitimao
da influncia, por reconhecimento espontneo, de qualidades pessoais como o saber e a
experincia, por exemplo.
Contudo, a aceitao da autoridade ocorre mais claramente pela autenticidade na
perseguio de objetivos comuns ou na certeza de que age em benefcio de todos. A autoridade
uma forma de mobilizao de energias individuais em direo ao objetivo coletivo. Seu uso efetivo
representa, antes de tudo, o exerccio do poder como aprendizado, em que o comportamento de
todos deve estar vulnervel a mudanas e a novas conquistas. Pressupe, portanto, a aceitao
prvia da liberdade.
2. Participao e a Gerncia da Influncia
As condies scio-econmicas do mundo contemporneo, a complexidade
empresarial e a alta vulnerabilidade dos conhecimentos existentes j no permitem o desperdcio
dos talentos que se espalham por todos os nveis da empresa. Torna-se necessrio mobilizar as
idias de todos para o alcance de objetivos comuns, em vez de tentar submeter todos s idias de
poucos. preciso reverter o processo da represso organizacional que produz funcionrios
alienados, ameaados, submissos, servilmente obedientes e pontuais. So esses funcionrios,
chamados constantemente a aceitar as idias e manifestaes das chefias, que carregam em si a
frustrao de no poderem contribuir alm dos estreitos limites que lhes so fixados. Conhecem,
mais do que seus chefes, a ineficincia que ajudam a produzir, e sabem ainda mais sobre o grau
de contribuio que poderiam oferecer se maiores oportunidades lhes fossem concedidas.`
A participao mobiliza a inteligncia da empresa, valoriza o potencial das pessoas e
permite que exprimam suas idias e emoes, desenvolvam relaes pessoais e organizacionais
mais autnticas e, enfim, se tornem profissionais mais autnomos e competentes. No mundo de
hoje, a contribuio do indivduo to relacionada ao grau de retribuio (salrio, benefcios etc.)
quanto a sua liberdade de expresso e ao. A participao libera o indivduo para contribuir e faz
todos os participantes do processo, inclusive chefes e dirigentes, desenvolverem maior
considerao por idias alheias e maior respeito mtuo.
Finalmente, importante ressaltar que a prtica participativa no destri, antes refora
a habilidade poltica do dirigente em sua capacidade de influenciar pessoas e garantir um
direcionamento mais favorvel organizao. A funo gerencial permanece como relevante, e
com dimenses nicas no processo de formulao e direcionamento estratgico.
Como a organizao de hoje apresenta-se cada vez mais interdependente e pluralista,
necessrio que os dirigentes adquiram viso e habilidades amplas no exerccio do poder. O
exerccio de influncia toma-se no s um processo mais coletivo e participativo como envolve
pessoas fora da linha hierrquica ou de subordinao dos dirigentes.
Nesse contexto, a ao gerencial para exerccio de influncia no s mais complexa
com relao a subordinados como ainda mais difcil e relevante no que concerne aos
relacionamentos externos e laterais internos. A habilidade gerencial mais exigida de um dirigente,
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IADM 200 & ADM F52
hoje em dia, saber influenciar aqueles que no so seus subordinados e sobre os quais no se
exerce autoridade hierrquica ou controle.
Exercer influncia fora das linhas hierrquicas exige habilidade no uso das mltiplas
fontes de poder que a organizao moderna oferece ao dirigente. a habilidade de expresso
poltica, ou seja, de articular e agregar continuamente novas idias e interesses para gerar novas
alternativas para ao organizacional. A forma participativa eficaz para essa expresso poltica.
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IADM 200 & ADM F52
MOTTA, Paulo Roberto. Implantando Idias Novas: Criatividade, Inovao e Cultura
Organizacional In: _________.
A Cincia e a Arte de Ser Dirigente. 10 ed. Rio de
Janeiro: Record, 1999.
T05.
IMPLANTANDO IDIAS NOVAS: Criatividade, Inovao e

Cultura Organizacional.
Num mundo de mudanas rpidas em que
conhecimentos e habilidades - necessrios j no so
facilmente previsveis. As organizaes devem criar mais
condies para que as pessoas liberem seu potencial
criativo e promovam as inovaes requeridas pelas novas
circunstncias.
Inovao: A Prtica da Ideia Nova
So freqentes no mundo organizacional contemporneo, referncias tanto a

problemas e turbulncias quanto necessidade de criatividade e inovao para a soluo desses
problemas organizacionais.
Inovao traduz-se como conceito positivo, que, na generalidade, implica que algo de
melhor vai acontecer. Ajuda-nos, assim, a criar a esperana de dias melhores, a incentivar sonhos
e a aceitar mais facilmente as agruras do presente. Por isso que a "inovao", quando
genericamente proposta, tem aceitao fcil e at desejada por todos de forma rpida. Diz-se
genericamente porque s assim as pessoas podem adapt-Ia sua viso e ao seu sonho
individual de mudana. Nes se sentido, todos podem imaginar a realizao plena de seu desejo
inovacional. Entretanto, no mundo organizacional, a "inovao" alguma coisa especfica e
coletiva, que altera crenas, hbitos e interesses sedimentados de indivduos e grupos. Como se
ver mais adiante, a inovao, alm de sua dimenso individual, contitui-se essencialmente num
processo organizacional.
As condies favorveis e desfavorveis inovao so criadas e se tornam
propriedades de um meio organizacional especfico, e de conformidade com suas condies que
os sonhos e desejos individuais so ou no realizados. Os meios favorveis ou desfavorveis
que mostram o alcance ou a impotncia do desejo inovacional.
Inovao refere-se introduo de uma mudana julgada positiva, benfica. Mudana
significa, apenas, aplicaes de uma inveno ou idia nova, tanto no sentido positivo quanto
negativo. Inveno simplesmente uma descoberta, ou idia nova, no usada ou aplicada. A
inovao constitui-se, portanto, no uso prtico de uma descoberta ou inveno, que provoca
mudanas positivas na organizao.
A inovao pressupe que algo foi inventado, descoberto e projetado, por
antecedncia, o que indica uma criatividade prvia, sem entretanto significar que o processo
criativo anteceda sempre, numa lgica seqencial, o processo de inovao. A criatividade e
inovao so processos organizacionais contnuos e ronomitantes, que prosseguem durante
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todas as fases de introduo e uso de idias novas. Inovar , antes, aplicar o incomum, novo;
uma espcie de soluo criativa para problemas que vo sendo detectados. No h frmula
prvia para se inovar, porque a inovao faz parte de um processo que descobre suas prprias
regras. Assim, para inovar, no h que estabelecer uma lgica seqencial determinstica entre
inventar ou descobrir.
Refere-se, aqui, inovao como uma mudana no s de valore~, mas que requer
uma alterao significativa nos produtos, servios e padres comuns de deciso e operao da
organizao. No se trata de simples mudanas adaptativas, que ocorrem no dia-a-dia das empresas e que se configuram mais como variaes do status quo, ou mesmo de aes para
restaur-Io de pequenos desvios e discrepncias.
Baseado na premissa de que a inovao um processo organizacional, o Quadro 1
reflete as correspondncias entre as etapas da inovao e os processos gerenciais.
As etapas da inovao so relatadas apenas por dissociao mental, j que, conforme
foi dito, no existe necessariamente uma lgica seqencial, determinstica, no processo de
produo de idias. Assim, em primeiro lugar, o desenvolvimento de idias exige estmulos do gerente criatividade individual. necessrio despertar no indivduo o esprito crtico e oferecer a
oportunidade de descobrir e conhecer novas alternativas, novas possibilidades. Os estm ulos so
indispensveis porque as grandes organizaes normalmente levam seus membros mais
conformidade e proteo das condies existentes do que busca da novidade.
Vale lembrar, em segundo lugar, que, se a gerao de idias novas essencialmente
uma questo individual, a aceitao das idias um processo coletivo. Por isso que se
considera a "inovao" um processo organizacional, onde idias individuais, nicas, precisam ser
coletivizadas e institucionalizadas.
Em terceiro lugar, a implantao de idias novas corresponde a alterao nas
condies organizacionais existentes; exige mobilizao de todos os recursos organizacionais no
sentido de criar condies favorveis, superar resistncias e transformar a organizao.
Quadro 1. Inovao como Processo Organizacional de Gerenciar Idias Novas
Etapas do Processo de Inovao

(por dissociao mental)
Desenvolvimento da idia
Aceitao
Implantao
Etapas
correspondentes
no
processo gerencial de idias novas
Estmulo criatividade individual
Coletivizao de idias
Mudanas
organizacionais
nas
condies
Desenvolvimento de Idias Novas: Estimulo Criatividade

Depois de um perodo consciente ou inconsciente de processamento de idias e
informaes relativas a um tema sobre o qual a mente foi alimentada. A alimentao da mente
pode ser feita atravs do fornecimento especfico de informaes ou de novas percepes, que se
formam sobre a realidade, na interao do indivduo com seu ambiente, ou, melhor ainda, com um
novo ambiente. Como a mente humana altamente condicionada por crenas, valores e
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experincias sociais passadas, fornecer desafios e novas experincias de vida constitui base propcia para o desenvolvimento da criatividade.
As organizaes devem projetar tarefas e funes de tal forma que constituam
desafios e pressespara o aumento da criatividade. As presses, porm, devem ser moderadas.
Pouca ou demasiada presso sobre um indivduo torna-se incuo. Pouca presso no chega a
constituir-se em desafio suficiente para alcanar resultados e provocar idias novas sobre mtodos de atuao. Presso demasiada leva os indivduos a uma constante adaptao aos trilhos da
rotina, o que no permite um convvio com o incomum e com a exceo; dificulta o pensamento
lateral, conduzindo conformidade excessiva deve-se, portanto, projetar o trabalho de tal maneira
que constitui um desafio para o alcance de resultados, mas que tambm proporcione autonomia
individual suficiente para imaginar, desenhar criar alternativas de produo e de comportamento
administrativo. A criatividade uma caracterstica que existe em todos os indivduos, e no uma
qualidade inata, propriedade de poucos. Esse potencial pode ser desenvolvido e transformado em
novas habilidades individuais/ Nesse sentido, alguns indivduos podem estar mais avanados do
que outros no desenvolvimento dessas habilidades, o que pode lev-Ios a transmitir corretamente
uma imagem temporria mais criativa. A criatividade consiste no processo de desenhar e construir
novos produtos, servios ou formas de comportamento individual e organizacional. Refere-se a
um processo crtico da realidade que resulta em algo antes desconhecido e no-praticado. A
criatividade leva ao encontro com o inesperado, normalmente vai, e erradamente idia de que
so pessoas inatamente privilegiadas. Sendo um potencial humano, a criatividade um recurso
altamente disponvel no meio organizacional, espera de desenvolvimento e uso. As sim,
desenvolver as habilidades criativas de todos os membros de uma organizao mais importante
do que institucionalizar grupos de pensadores sofisticados para desenvolver habilidades criativas.
A potencialidade da inovao existe em todos os tipos de organizao porque a
criatividade um recurso disponvel em todos os indivduos. Algumas empresas e instituies so
mais agressivas e proativas no desejo de inovar e, em virtude disso, mobilizam recursos e
ateno para antecipar provocaes do ambiente scio-econmico. Montam grupos ou setores de
pesquisa e desenvolvimento, alocam recursos e mobilizam, por vezes, parte substancial da ao
organizacional para projetos de inovao.
Outras empresas e instituies, por serem menos agressivas, pouco trazem em termos
de anlise antecipatria e de adiantamento de recursos para projetos de inovao. Mas as
provocaes do ambiente scio-econmico podem ser de tal' ordem que desviam, reduzem ou interrompem o alcance de resultados previstos,. Nessas circunstncias, o sentido de desvantagem
e a constatao de problemas levam anlise de alternativas para recuperar o caminho da
sobrevivncia e do progresso organizacionais. Assim, tanto a anlise antecipatria com a viso do
sucesso quanto a anlise pos-facto para recuperar a relevncia podem constituir-se em momentos
importantes para levar inovao.
Aceitando a premissa de que a anlise antecipatria da mudana provoca nveis mais
elevados de desempenho do que a simples reao ao fracasso, pode-se constatar que o interesse
organizacional em enfrentar a inovao que, na verdade, um dos fatores de sua causalidade.
Assim, a mudana surge quando, por diferentes fatores organizacionais, existe algum tipo de
mobilizao gerencial que provoca e facilita o uso de recursos de criatividade j existentes em
cada indivduo, membro da organizao. Outros para a importncia da idia e para a vantagem
relativa que ela trar para toda a organizao. Esta a razo pela qual vrios autores que
estudam a inovao organizacional justificam at a necessidade da existncia de um advogado da
idia, de um heri, de um campeo, de um visionrio, de um lutador, que pressione para a
implantao de idias novas, antes que elas se tornem velhas, obsoletas e inteis.
Um dos grandes obstculos coletivizao das idias ou inovao pode ser
encontrado no prprio autor da idia, que a abandona prematuramente ou a defende alm dos
limites de sua utilidade. Indivduos desenvolvem maneiras de pensar e ficam presos s suas
idias, pregando-as para v-Ias prevalecer no processo decisrio organizacional. Em alguns
casos, as resistncias iniciais da organizao para analisar a viabilidade da sugesto levam ao
abandono da idia e conseqente perda da possibilidade de inovao. Em outros, a insistncia
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do indivduo em ver a sua idia prevalecer pode lev-lo a apresenta-la vrias vezes durante anos.
A idia perde a novidade e a utilidade, mas, principalmente, o indivduo pode diminuir sua
capacidade crtica e criativa por apego excessivo a idias ultrapassadas.
Quanto resistncia individual em aceitar a aprovao de outros com idias novas,
como tem sido argumentado, ela existe, em grande parte, pelas limitaes bsicas que os seres
humanos possuem para tratar assuntos no-rotineiros. Na verdade, a dificuldade em enfrentar a
complexidade das condies ambientais de mudana faz com que as pessoas se adaptem e se
conformem s normas grupais, optando inconscientemente pelas atividades repetitivas.
Idias, por si ss, j provocam a coletividade porque so as idias que levam pessoas
compartimentalizadas e isoladas pela especializao funcional a se reunirem e a visualizarem
uma nova forma de ao conjunta. Portanto, a existncia e a divulgao de idias j afetam
diretamente as decises individuais e coletivas e, por essa razo, a coletivizao de idias
caracterizase por ser parte integrante do processo organizacional de deciso.
O processo de coletivizao de idias, em qualquer deciso organizacional, rduo e
difcil, e mais ainda quando se trata de inovao, pois a mudana ameaa valores, concepes e
formas de agir dos indivduos. Por definio, a ao organizacional implica substancialmente uma
ao de coordenao, ou seja, de harmonizao de interesses, percepes e tarefas diversas.
As pessoas so diferentes, passam por processos diferentes de socializao interna e
externa. Na organizao, possuem interesses profissionais, funcionais e pessoais diferentes,
executam tarefas diferentes, em setores organizacionais diferentes.
Aceitao e Coletivizao de Ideiais Novas
A transformao da criatividade em inovao , em grande parte, um processo de
transformar ideais individuais em ideais coletivo. s idias novas no so, por si mesmas,
suficientes para produzir inovaes; preciso que elas ultrapassem os limites do desejo individual
e se tornem preocupaes coletivas no contexto organizacional. Esse processo no simples,
porque aps a gerao de idias novas exige-se, por parte do indivduo, um processo de
advocacia interna, para coletiviz-las dentro de sua empresa ou instituio pblica. preciso atrair
a ateno de aos interesses dIversos. Mas a organizao age segundo os objetivos que tm de
ser alcanados atravs de aes conjuntas fundamentadas num grau substancial de cooperao
e de integrao entre atividades variadas.
Normalmente explica-se e prope-se a ao oganizacional coordena. da atravs no
s de mecanismos estruturais mas tambm de processo scio-psicolgico de definio conjunta
de misso e objetivos, busca de valores compartilhados, ou qualquer outra forma de obteno de
algum consenso que se reflita em lealdade e cooperao para a ao conjunta.
As decises sobre inovao ameaam e, na realidade, rompem com critrios e prticas
estabeleci das para a coordenao. A inovao, como j foi visto, introduz risco, subverte a ordem
estabelecida no intuito de implantar uma nova ordem. A inovao obriga as pessoas a reavaliarem
os seus prprios valores, atitudes e comportamentos, bem como as condies organizacionais em
que atuam. Portanto, a inovao requer um processo de realinhamento de valores e critrios
consensuais, a partir de propostas individuais de mudana.
A coletivizao de idias significa, assim, um processo organizacional poltico, ou seja,
de articulao e agregao de novos interesses. um processo conflitivo, onde as diferenas
entre as percepes individuais so formalmente consideradas e aguadas. Mais do que em
outras decises organizacionais, os indivduos tm que apresentar suas idias, promov-Ias e
buscar apoio, ao mesmo tempo em que agem protegendo ou tentando maximizar seus interesses
estabelecidos.
Mostrar, como normalmente acontece nos processos polticos, que os efeitos dos
interesses de uns no desfavorecem outros insuficiente, incuo, por parecer pouco crvel. Em
situaes potencialmente conflitivas, onde interesses so ameaados, as pessoas que assim se
sentem tendem a ressaltar suas diferenas e a confront-las com as novas propostas apresentadas, buscando principalmente os seus aspectos negativos, com o objetivo de salvaguardar seus
valores e os interesses investidos na organizao.
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Assim, o processo de coletivizao de idias, para ser bem-sucedido, deve constituirse desde os passos iniciais num processo conjunto, cooperativo.
A procura coletiva de alternativas de ao favorece a viso comum e a construo
gradual de uma nova ordem organizacional baseada na perspectiva de ganhos positivos, que se
estabelece em cada setor. A idia nova, gerada a nvel individual e que conduz ao processo de
inovao, deve sempre se apresentar menos como uma maravilha criativa da inteligncia
individual, ou setorial, mas, sobretudo como uma alternativa para se desenvolver interesses
comuns.
Implantao de Ideias Novas: Das Condies Organizacionais e Gerenciais
Sendo um processo coletivo, que envolve mudanas individuais, grupais e estruturais,
a inovao constitui-se essencialmente no processo organizacional estratgico de criar condies
que levem as mudanas desejadas. A implantao de idias novas envolve, assim, a compreenso do contexto organizacional onde se passa a mudana, bem como das aes gerenciais que a
favorecem. Essas duas dimenses so tratadas a seguir segundo as premissas organizacionais
da inovao e de acordo com as recomendaes da teoria gerencial moderna sobre mudanas.
Natureza Organizacional da Inovao
A inovao um processo organizacional sistmico e globalista.
A inovao um processo organizacional sistmico; mesmo que envolva apenas parte
da organizao, as causas e conseqncias da inovao afetam todo o sistema. Para se
compreender e introduzir uma inovao requer-se um entendimento do sistema organizacional,
isto , suas interaes com o meio ambiente, bem como as interligaes das diversas partes do
sistema. Portanto, a idia de inovar no se resume simples prtica de implementar idias novas.
Envolve um processo organizacional de mudanas e adaptaes decorrentes das propriedades
sistmicas da organizao e cujas etapas no podem de todo ser previstas desde o incio. Tratase de um processo - interativo, racional e intuitivo - como qualquer outro processo de deciso
gerencial. Exige, portanto, habilidades gerenciais de deciso e integrao dos diversos
subsistemas organizacionais.
As propriedades sistemticas da organizao fazem com que as pequenas mudanas
possam provocar grandes rupturas ou ter conseqncias diversas das planejadas. proporo
que a empresa cresce, aumentam tambm as necessidades de coordenao e controle, o que
gera maior complexidade, multiplicando-se os nveis de autoridade. A disperso de poder faz com
que a inovao se torne um problema difcil de ser conduzido, em virtude das inmeras linhas de
influncia. Assim, medida que aumentam as unidades organizacionais e os nveis de
responsabilidade, crescem tambm a interdependncia e a resistncia, pois a menor mudana
afetar maior nmero de pessoas, repercutindo sobre o equilbrio de poder entre os rgos
envolvidos. Torna-se vital para o sucesso de um processo inovador o envolvimento de todas as
foras de integrao e desintegrao do sistema, e no unicamente a capacidade dos agentes de
mudana ou do poder do dirigente. Adquirindo-se a viso sistmlca e de interdependncia podese conduzir a mudana de forma mais realista e eficaz
O sucesso da inovao to dependente do local e do modo como se inicia quanto da
interao e do controle subseqente. Portanto, devem se considerar a integrao e as
discrepncias dos valores, interdependncias e compromissos existentes, porque, muitas vezes,
estes so mais importantes para a adoo das mudanas propostas e a soluo dos conflitos
delas provenientes do que os argumentos tcnico-racionais dos projetos de inovao. Inovao,
por outro lado, um processo globalstico de aplicao de idias. Van de Ven, por exemplo, tem
trabalhado na perspectiva de que a proliferao de idias no meio organizacional envolve tal complexidade de transaes que se torna o problema bsico na gerncia da inovao. Argumenta ele
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que uma idia, ao ser expressa. prolifera em idias mltiplas, porque os indivduos possuem
diferentes estruturas de referncia ou esquemas interpretativos que filtram suas percepes.9
A maneira tradicional de se lidar com a complexidade das transaes entre pessoas e
idias dividir e especializar o trabalho, inclusive para analisar as idias novas. Essa maneira
comum segmenta a anlise e a organizao. E a nica soluo possvel, como se ver mais adiante, instituir processos integrativos de unidades organizac1onais. Recursos e funes, ou seja,
adquirir uma perspectiva holstica ou globalstica para abordar a inovao
Inovao Um Processo Cultural.
A perspectiva cultural procura mostrar que existe uma singularidade prpria em cada
organizao empresa ou instituio pblica - que a distingue das demais. A organizao tomada
como uma unidade social e estudada analogamente ao que a antropologia faz ao analisar um
povo, tribo ou qualquer agrupamento social. Assume-se que cada organizao, apesar das
semelhanas, possui um sistema de valores e hbitos prprios, que torna exclusivos alguns de
seus comportamentos administrativos. Por analogia, a cultura organizacional o conjunto de
idias, crenas, conhecimentos, costumes, hbitos, aptides, valores, smbolos e ritos que
caracterizam essa organizao.
A aplicao do conceito de cultura organizao tende a sofrer da mesma
generalidade e impreciso de quando utilizado em referncia a um povo ou agrupamento social.
O que cultura e no cultura organizacional? Que valores e crenas fazem parte da cultura
organizacional e quais os que no fazem parte, no sentido analgico. Poder-se-ia dizer que a
cultura organizacional constituda apenas dos valores, hbitos e comportamentos resultantes de
uma experincia coletiva, e compartilhados pelos membros da organizao.
A cultura organizacional representa, portanto, o resultado da adaptao de uma
organizao ao seu meio ambiente; valores adquiridos coletivamente so julgados relevantes para
serem preservados e ensinados aos novos membros. A formao da cultura organizacional
presume, em princpio, que os novos membros da empresa sero socializados segundo esses
valores considerados os mais relevantes. No sentido terico, a aceitao de que existem
caractersticas singulares de uma organizao, que influenciam comportamentos gerenciais, faz
os princpios e proposies administrativos, inclusive aqueles sobre inovao. Perderem a sua
pretenso de generalidade. Tal restrio, no entanto, no tem sido considerada um decrscimo de
importncia nesses princpios. Ao contrrio, o conhecimento de realidades especficas pode servir
para ajustar princpios gerenciais a novas condies, mantendo assim a sua validade.
Praticamente em nenhuma cincia existem princpios que sejam vlidos independentemente de
fatores contingenciais.
Por outro lado, vale ressaltar que o sucesso na aplicao dos poucos princpios e
muitas tcnicas gerenciais que se propugnam universais tm sido maior do que os fracassos. Isso
explica tambm a pouca preocupao com esses estudos por parte dos estudiosos da gerncia.
Embora no existam medidas claras de comparao entre sistemas de produo, organizao e
gerncia. a transposio de sistemas de uma cultura para outra tem sido feita com razovel nvel
de eficincia, apesar da constatao de diferenas. No sentido prtico, a conseqncia imediata
de se crer na existncia de uma cultura orgamzacional aceitar que existem: (I) um conjunto de
caractersticas que diferem de uma organizao para outra e que condicionam comportamentos
tpicos para ao e reao s provocaes ambientais; (2) uma tendncia a defender e a
preservar hbitos que caracterizam a singularidade da organizao e no passado garantiram a
sua sobrevivncia; e (3) a possibilidade de mudana e inovao essencialmente por foras
externas, ou produo interna de idias novas de grande impacto.
Se o contexto cultural da organizao nico, o processo de inovao e mudana
tambm o . Comparar mudanas organizacionais para descobrir semelhanas e replicar
situaes pode ajudar no conhecimento de algumas estratgias genricas, mas o conhecimento
dos detalhes e das diferenas que vai mostrar o que realmente ocorre e garantir o sucesso da
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inovao. Assim, introduzir a mesma mudana porque foi bem-sucedida em outra empresa ou
instituio pode produzir resultados diversos e inesperados.
Se a organizao possui um sistema cultural prprio, este j define previamente as
condies favorveis ou desfavorveis mudana. Uma histria ou um caso de mudana ou
inovao no facilmente contado ou relatado. Pode-se descrever, por exemplo, o caso de
inovao em determinada organizao relatando etapas da mudana, e at dividi-Ia em fases
seqenciais: primeira, segunda, terceira etc. Mas, como ensina Kanter, toda histria de mudana
tem uma pr-histria, isto , condies organizacionais prprias, que favorecem a identificao de
problemas e o surgimento de propostas para solucion-los. Portanto, a mudana exige condies
de cultura organizacional. A infra-estrutura de mudana que favorece iniciativas e garante o
sucesso da implementao. Como a mudana comea na infra-estrutura, simplesmente transladar
etapas estruturais de inovao de uma organizao para outra, mesmo que o processo seja
criteriosamente concludo, pode levar a resultados diversos, por ausncia de semelhana nas
condies culturais.
Nunca demais lembrar que a mudana organizacional, antes de ser um processo
tcnico, ou simples arranjo organizacional, consiste essencialmente em processo cultural de
alterar valores. Mudar produtos, servios ou organogramas pode significar, em muitas instncias,
uma agresso violenta a um sistema de valores existentes. E quanto maior a desconsiderao
pelo sistema cultural, maiores a reao, a resistncia e as inadaptaes provocadas pela
incorporao de novas idias. Na gerncia da mudana no se pode adotar a perspectiva inocente ou simplista de pensar que, introduzida a mudana organizacional - produto, servio ou
procedimento -, a organizao naturalmente ir adaptar-se a ela.
Quando valores fundamentais so feridos, as pessoas reagem e tendem a resistir
mudana, na medida em que ela ocasiona, inexplicvel ou desavisadamente, quebra de relaes
e padres estabelecidos no ambiente de trabalho. Como a mudana envolve alterao na cultura
organizacional, ela necessita de tempo para a acomodao de valores. A mudana , sobretudo,
um processo de aculturao e aprendizado, e no somente um processo tecnolgico, ou de
Organizao e Mtodos. Os indivduos precisam de tempo para compreender, adquirir e praticar
novas habilidades, bem como para se adaptar s novas condies de trabalho impostas pela
mudana. Na verdade, no h grandes atalhos para se introduzir inovao: algum tempo
necessrio, e impossvel encurt-lo.
A mudana - muito mais um processo cultural do que um processo tecnolgico ou
mecnico - exige ateno a significados, smbolos e ritos que a organizao atrela aos seus
processos administrativos. Por exemplo: todas as dimenses tcnicas e organizacionais podem
estar preparadas para a mudana - produtos, servios, prottipos, anlises, estruturas, sistemas e
mtodos -, mas se os valores da mudana no estiverem contidos na perspectiva gerencial e a
cultura organizacional no estiver propensa mudana, simplesmente nada acontecer, ou a
proposta de inovao resultar em grande fracasso.
C) A Inovao Uma Deciso Organizacional.
O desenvolvimento no ocorrncia natural da vida empresarial e sim produto de uma
alta capacidade adaptativa e de inovao. No mundo atual, a velocidade e a intensidade das
mudanas ambientais so tais que praticamente s garantem a sobrevivncia de empresas
capazes de mudar e inovar constantemente. Mas a inovao, por sua vez, no fruto do acaso;
ela exige um sentido de direo e uma inteno predeterminada de mudar o estado
organizacional existente. A inovao resulta tanto da motivao para gerar e implantar idias
novas quanto da deciso gerencial de superar obstculos, melhorar o desempenho e mobilizar
recursos para conduzir a mudana aos objetivos desejados. Por isso que se considera a funo
gerencial cada vez mais a funo da inovao.
A inovao organizacional se origina da necessidade de sobreporse ou de adaptar-se
aos obstculos ambientais e da necessidade de lutar pela sobrevivncia. A constatao da
existncia de obstculos sobrevivncia e ao crescimento, juntamente com a atividade criativa,
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que desencadeia o processo de mudana organizacional. A criatividade interna o elo positivo
entre o estado organizacional atual e o estado futuro desejado.
Os obstculos mais comuns que demandam respostas gerenciais rpidas e
desencadeiam processos organizacionais inovadores 13 podem ser sintetizados como sendo:
O sentimento de desvantagem externa que, quer seja no sentido competitivo de
mercado, quer seja no tecnolgico ou gerencial, gera sentimentos internos de prejuzo relativo, no
que diz respeito s transaes da organizao com outras instituies. A compensao desses
prejuzos s pode ser efetuada atravs de novos ganhos, e para se obt-los so necessrias
mudanas na organizao;
A imobilidade adaptativa, que gera a incapacidade de se executar alteraes
constantes na estrutura, mtodos, produtos e servios para que se satisfaam as demandas
externas. Essa imobilidade , normalmente, fruto ou de uma rgida coalizo de poder poltico ou
de uma fraca liderana gerencial que gera nos nveis gerenciais mais baixos incapacidade de
deciso e ao. A imobilidade interna faz muitas vezes com que as presses externas para mais e
melhores servios se intensifiquem e se tornem irresistveis, tornando vulnerveis a prpria sobrevivncia. O resultado pode ser reaes e mobilizaes internas de recursos favorveis
mudana.
A marginalidade interna de grupos e indivduos, ocasionada por fatores diversos e
inerentes ao meio organizacional, provoca crticas constantes ao sistema existente e
necessidades de respostas inovadoras. No s fatores de personalidade, mas tambm de
distribuio de recursos e especializao do trabalho acarretam insatisfaes e sentimentos de
marginalizao em relao ao processo decisrio. A diferena entre grupos e entre indivduos
provoca, nos que se consideram marginalizados do processo decisrio, a busca de um maior
acesso s fontes de distribuio de recursos e de uma equiparao queles mais beneficiados.
Essa busca gera, muitas vezes, mudanas e adaptaes de estrutura e dos mtodos
organizacionais. Alm do mais, crticas produzem idias que s vezes no so aceitas,
simplesmente por no coincidirem com as usualmente praticadas. A intolerncia, em geral, os leva
a deixar a empresa em que trabalham. A histria empresarial est repleta de casos de pessoas
que, aplicando suas idias em outras organizaes ou em empreendimentos prprios, fizeram
nascer empresas de grande sucesso. A tolerncia com os crticos ajuda a produo de idias e a
inovao;
Os conflitos internos, que, embora sejam comuns no sistema organizacional,
constituem sempre um fenmeno de no-conformidade situao existente e necessita, portanto,
de uma soluo. A busca da resoluo dos conflitos sempre uma atividade criativa, capaz de,
em muitos momentos, contribuir para mudanas fundamentais e profcuas. A superao desses
obstculos exige a atividade constante de bus ca de novos programas, objetivos e mtodos,
atividade realizada atravs de autocrtica planejada e sistemtica do presente e do passado
organizacional. A produo de idias novas traz organizao novas oportunidades e um melhor
desempenho no futuro. Uma empresa, entretanto, no pode ser considerada inovadora
simplesmente porque sofre um processo de mudana, superando obstculos atravs da gerao
e implantao de idias novas. A inovao deve ser encarada, no mundo organizacional moderno,
repleto de mudanas e de presses externas, como um processo contnuo, uma vez que os
desafios sero constantes. Surgiro novos obstculos medida que os atuais forem sendo
ultrapassados. O desempenho desejvel ser sempre melhor que o atual. Ser difcil que haja
motivao sem a conotao contnua de desafio imobilidade e estabilidade organizacional,
sem o planejamento e a mobilizao de recursos para os processos inovadores. Na gerncia da
mudana a funo do dirigente consiste em estabelecer as formas de superar os desafios e
melhorar o desempenho atual, desenvolver a motivao para gerar e implantar idias novas e
mobilizar recursos para a conduo da mudana. Toma-se necessrio criar a expectativa de
mudana gradual, contnua e progressiva, segundo uma direo programada, a fim de evitar que
as mudanas alcancem resultados nodeterminados e sejam guiadas somente por presses
momentneas.
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A Inovao Um Processo Conflitivo.
A inovao um processo criativo e adaptativo ao mesmo tempo em que destrutivo. A
construo do novo envolve a destruio do velho. E essa transio no necessariamente
tranqila ou desprovida de nus. As organizaes apresentam aspectos de dualidade que entram
em choque, como, por exemplo, as foras de estabilidade e as da mudana. E esses choques
podem se acentuar de tal maneira, em perodos de transio mais intensa, que podem chegar a
romper a regularidade dos processos organizacionais.
O processo de inovao caracterizado por um misto de expectativas positivas e de
receios em relao ao prprio indivduo, ao seu trabalho e sua organizao. A mudana
organizacional, desde o seu incio, incute nos indivduos a idia de que o seu sistema de ganhos e
perdas relativos sofrer uma alterao. Cria-se o clima de expectativas e de receios que acentua
os choques entre os valores e faz com que determinadas formas de comportamento latente se
manifestem no meio organizacional.
Os receios afetam tambm gerentes em todos os nveis, que podem adquirir
comportamentos de resistncias mudana, comprometendo, assim, ideais de inovao. Dentre
os fatores mais importantes que influenciam comportamentos gerenciais de apoio ou bloqueio
inovao I. podem ser destacados os seguintes:
A natureza da mudana. Gerentes tendem a resistir mais s mudanas radicais, isto ,
mudanas naquilo que a empresa ainda no fazintroduo de projetos, produtos, servios novos
ou novas reas de atuao -, do que s alteraes nos produtos e projetos j existentes. Isso
ocorre porque as mudanas radicais exigem, para a sua implantao eficiente, modificaes na
estrutura burocrtica de poder, afetando cargos de executivos. Assim, a empresa muitas vezes
evita a inovao criando um sistema de defesa no estilo " preciso primeiro melhorar o que j
fazemos para depois introduzir coisas novas" ou "a nossa empresa ainda no est preparada para
essa inovao". Normalmente, onde existe uma estrutura burocrtica existe algum interessado
em sua preservao;
Percepo sobre objetivos da unidade organizacional. Como regra geral, todo chefe
possui a tendncia de maximizar a importncia dos objetivos do rgo que dirige no contexto geral
da empresa e, assim, tende a resistir a mudanas que diminuam o poder, os recursos e o
prestgio de seus setores. Nos relacionamentos externos sua unidade, gerentes normalmente
organizam e transmitem informaes de forma a minimizar ineficincias e incompetncias
internas, escondendo necessidades de mudana. Em outras palavras, chefes transmitem
informaes maximizando o que Ihes favorvel e minimizando o que Ihes desfavorvel, o que
deixa vulnerveis objetivos, diretrizes e mtodos de trabalho de seu setor;
Interesses investidos na hierarquia. Chefes de nvel profissional intermedirio tendem a
resistir mais mudana do que os de nvel de direo superior ou de escales inferiores. No
primeiro nvel hierrquico, por exemplo, dirigentes aceitam mais facilmente a mudana porque
sabem que podem conduzi-Ia sem afetar o seu status organizacional. Dependem, para a
preservao desses interesses, de fatores essencialmente externos organizao: na
administrao pblica, primordialmente, os interesses polticos externos, e na empresa privada, os
interesses da assemblia de acionistas. Internamente, muitos dos desafios sua posio podem
ser contornados por rearrumao de interesses a partir de coalizes externas de poder. Nos
nveis inferiores, os interesses investidos na hierarquia so to poucos que qualquer mudana
vista como uma possibilidade de ascenso. Nesse nvel, a maximizao de interesses pessoais,
devido inovao, consideravelmente maior do que as perdas. No entanto, nos escales
mdios, a nvel profissional, os interesses investidos na hierarquia so mais elevados, pois so os
chefes os que mais tm a perder em caso de mudana, pois seu status pode ser significativamente alterado em funo de reestruturao interna ou demisso. Alm disso, os substitutos
dos chefes de nvel profissional esto dentro da prpria empresa e possivelmente na mesma
seo, o que torna a alterao de posio relativamente simples. O mesmo no acontece com
dirigentes e chefes dos nveis inferiores, na maioria das vezes recrutados fora da empresa. A
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resistncia mudana nos escales mdios de certa forma um paradoxo, porque exatamente
nesse nvel que os gerentes manifestam maior interesse na mudana, por causa da capacidade
profissional de diagnstico da realidade. Possuem mais informaes tcnicas, o que Ihes facilita
uma posio crtica e diferente do nvel superior. Sentem-se mais alienados na funo por saber
que seus conhecimentos, informaes e habilidades so pouco utilizados nas grandes diretrizes
que emanam de gerncia superior. Esperam e lutam por mais participao nas decises
superiores. Mas sabem, por experincia, que exatamente na gerncia profissional intermediria
que existem as maiores possibilidades de o investimento individual em status poder ser
prejudicado, por conflitos e discordncias internos em virtude de sua falta de controle sobre os
padres de carreira. Assim, por conhecerem melhor a empresa, chefes intermedirios aceitam
mudanas num sentido predeterminado e que no s coincida com seu julgamento tcnico mas
tambm que garanta investimentos de poder j realizados na hierarquia. Esses dois fatores, na
maioria das vezes, estreitam as alternativas disponveis para mudana. Os processos de
inovao, como j mencionado, esto longe de apresentar a tranqilidade e a certeza dos
resultados desejados; passamse em meio a descontinuidades, s vezes de alguma tenso devido
aos riscos assumidos pela organizao ao serem introduzidas idias novas. Portanto, a introduo
de mudana exige cautela, realismo e um bemdirecionado perodo de transio. Nesse sentido,
deve-se rever e atualizar constantemente as aspiraes e expectativas individuais para no se
conduzir o processo em meio a expectativas irrealistas, infundadas ou ultrapassadas. Saber que
valores, lealdades e compromissos no se alteram rapidamente; assim, dirigentes devem agir com
cautela e aceitar perodos de transio e adaptao s vezes mais longos do que o previsto para
a incorporao de idias novas.
Natureza Gerencial da Inovao:
Do ponto de vista estritamente gerencial, entender inovao compreender os fatores
que facilitam ou inibem a gerao e implantao de idias novas no contexto organizacional.
Na perspectiva comportamental, a teoria organizacional moderna altamente baseada
na premissa de que so as organizaes, e no os indivduos, os grandes responsveis pela
eficincia e ineficcia que se pode constatar na ambincia organizacional. Essa responsabilidade
diretamente vinculada falha das organizaes em proporcionar a seus funcionrios
oportunidade razovel de crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Assim,
dificuldades administrativas devem ser procuradas menos na competncia tcnica da instituio
ou na ineficincia individual, e mais nas condies oferecidas pela organizao para estimular a
ao, como tambm para satisfazer as necessidades e expectativas individuais e profissionais de
seus membros. O fato de ter a teoria organizacional moderna optado por uma parcela substancial
de explicao do comportamento administrativo com bases nas condies organizacionais no
substitui as causas explicativas de fatores de socializao externa (caractersticas individuais
aprendidas fora da ambincia de trabalho) nem deixa de ver o indivduo como agente de
mudana, pela prpria capacidade que ele possa ter de alterar as condies organizacionais.
Aceita-se como ponto de partida que os indivduos desejam desenvolver-se para alcanar sempre
nveis mais elevados de realizao pessoal e profissional. Os indivduos possuem um grande
potencial de desenvolvimento, como tambm desejam progredir, aprender novas habilidades e
aplicar todas as suas habilidades e conhecimentos ao seu trabalho.
Usando essa perspectiva moderna da teoria gerencial para exami nar a questo
da mudana, vale perguntar quais as condies organizacionais e caractersticas
individuais que podem ser favorveis ou desfavorveis introduo da mudana. Na
perspectiva do trabalho gerencial, so apresentadas a seguir doze proposies
(sintetizadas no Quadro 2) inferidas da teoria gerencial contempornea, para a conduo
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eficaz de um processo de inovao. As sete primeiras referem-se mais a condies
organizacionais, e as outras cinco, a recomendaes de natureza individual ao gerente.
Quadro 2. Recomendaes para Adquirir Condies Organizacionais e
Individuais Favorveis Inovao
Transfira acentuadamente poder e iniciativa;

Adote a perspectiva globalista na abordagem de problemas.
Procure alcanar flexibilidade organizacional e administrativa.
Favorea e mantenha comunicaes francas e autnticas;
Crie incentivos e recompensas iniciativa de mudanas.
Trate com eqidade direitos e prestgios individuais.
Considere fracassos anteriores e problemas pendentes.
Destrua a armadilha dos hbitos.
Olhe para a frente, aventure sempre, mas devagar.
Reforce e reconstrua sempre uma postura otimista perante a vida.
Procure sentir-se til diante de problemas; veja o que pode fazer para resolv-los.
Opte pela ao e pelo desenvolvimento pessoal, para destruir os adversrios da inovao:
comodismo e estabilidade.
Transfira Acentuadamente Poder e Iniciativa
A inovao est associada capacidade organizacional de assegurar aos indivduos

oportunidades para sugerir idias e resolver problemas. Portanto, cabe s organizaes criar
condies que propiciem ao indivduo o poder e a iniciativa necessrios para experimentar e testar
novas idias. Esse poder tem que ser conquistado atravs das oportunidades que a organizao
deve oferecer a seus funcionrios para que ampliem a sua ao e comunicao, independente
dos quadros que ocupem no organograma.
Cabe, portanto, gerncia transferir poder para permitir mais iniciativa, independncia
e criatividade por parte dos indivduos. Rosabeth Kanter cr na falta de poder ou na impotncia
organizacional de um grande nmero de pessoas como causa de ineficincia e obstculo inovao. Diz ela que chefes e dirigentes que ocupam posies de responsabilidade, mas carecem de
poder, transformam funes em feudos, fecham-se em seus pedaos do sistema, e evitam que
outros invadam o seu territrio; dominam, coagem e espalham impotncia. Afirma Kanter que a
grande arma de quem no tem poder inibir as pessoas sua volta. 16 Resistem, portanto, a
todas as idias novas produzidas pelos que os cercam.
Adote a perspectiva globalista na abordagem de problema
Um dos grandes argumentos nas obras de Kanter que a inovao est associada a
uma forma globalstica de examinar problemas, que ela chama de integradora. Tratar problemas
como "totalidades" ajuda a relacionar o problema com toda a complexidade do ambiente. Gera
num indivduo, por exemplo, a necessidade e a vontade de ir alm do seu conhecimento, de
combinar suas idias com fontes de informaes com as quais ainda no tem interao. Essa
vontade ajuda a reduzir conflitos e isolamentos entre unidades organizacionais, fazendo com que
todos tenham oportunidades reais de contribuir para a soluo de problemas.
Quando se compartimentaliza, ou se adquire uma viso no-integradora ou
segmentalizada de um problema, tende-se a dividir o problema ou idia de mudana em
subunidades da organizao. Abordase o problema no sentido mais estreito possvel, isto ,
fazendo com que cada unidade o examine segundo aquilo que j sabe e pratica. Como as
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relaes entre unidades organizacionais so estabelecidas segundo sistemas de poder e funes
previamente delineados, os problemas e idias de mudanas tendem a ser examinados de tal
forma que no perturbem outras unidades ou os esquemas de inter-relacionamento. Assim,
conforme ensina Kanter, a busca da subunidade organizacional mais adequada para examinar um
problema gera segmentalismo e permite que o passado, explcito na estrutura, domine o futuro.
Procure Alcanar Flexibilidade Organizacional e Administrativa
As grandes organizaes, por causa do excesso de normas que impingem
uniformidade e conformidade, tendem a matar o esprito de iniciativa e inovao. Por essa razo
que se tem recuperado, na teoria administrativa contempornea, as idias de gerncia mais
localizada, descentralizada e autnoma, caractersticas das pequenas organizaes, at como
propostas normativas para a gerncia dos grandes empreendimentos. So exaustivamente
apresentados por Peters e Waterman, Kanter, Waterman e Richards os exemplos empricos de
que as grandes inovaes esto associadas mais a pequenas empresas, pequenos projetos e
iniciativas individuais do que a grandes empresas, grandes projetos de pesquisa ou grupos de
pensadores.
O processo de inovao um processo incremental que se inicia localizadamente, sem
grandes preocupaes de integrao com o todo. Assim, necessrio ressaltar a autonomia local
no s para despertar a criatividade, mas tambm para que se avaliem, no setor, as
potencialidades e riscos da idia recm-produzida. A estrutura complexa, centralmente controlada,
produz uma presso para conformidade e mesmo uma busca excessiva de consenso entre todos
os setores organizacionais, o que inibe a criatividade e inovao.
Dirigentes devem procurar compreender e aceitar a realidade ambgua e um tanto
tumultuosa do processo organizacional. O desenvolvimento empresarial se passa em meio a um
esprito de vulnerabilidade e flexibilidade com relao a idias novas.
As organizaes inovadoras possuem alto grau de flexibilidade na sua estrutura
administrativa. As fronteiras entre departamentos e divises internas so mais ambguas e fluidas,
permitindo a livre circulao de idias e encorajando iniciativas individuais. Alm disso, nunca
demais lembrar os argumentos contemporneos sobre o mundo de hoje, caracterizado por
mudanas intensas e velozes, o que exige das organizaes um alto grau de flexibilidade, em
todas as suas dimenses, para poderem ajustar-se rapidamente s novas condies ambientais
que lhes sero diariamente impostas.
Favorea e Mantenha Comunicaes Francas e Autntica
Comunicaes restritas e cautelosas, repletas de receios e at de confidencialidades,
restringem a livre circulao de idias. Os indivduos, no ambiente de trabalho, no s gostam de
ter acesso ao maior nmero possvel de informaes como tambm necessitam ter essas informaes para sua tranqilidade e melhor execuo de suas tarefas
A livre circulao de informaes provoca a mente humana e agu~ o interesse pela
novidade e pelo desconhecido, gerando o desejo de fazer diferente e melhor.
Assim, comunique-se, pergunte, explique, compare, busque informaes, responda e,
sobretudo, oua. D aos indivduos e colegas de trabalho a grande oportunidade de conhecer os
fatos que afetam a organizao - tanto os agradveis como os desagradveis. Sabendo mais e
melhor, as pessoas descobriro inter-relaes antes desconhecidas e tero sua ateno
despertada para novas formas de decidir e agir.
As comunicaes autnticas consistem em saber ouvir as boas e ms notcias e em
dizer a verdade, o que cria o clima de confiana mtua entre os funcionrios. Portanto, o dirigente
deve aprender a ouvir as notcias desagradveis e a agradecer s pessoas que as trazem, pois
so pessoas confiveis e que falam a verdade. Muitas vezes os dirigentes evitam notcias
desagradveis porque tratam de fatos que no corroboram suas premissas e hipteses anteriores.
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Pensam eles que isso fere a sua sabedoria ou astcia, que, na verdade, uma "sabedoria"
aparente, baseada em preconceitos ou julgamentos incorretos sobre a realidade e necessitam,
por isso, de reviso urgente, para demonstrar a verdadeira sabedoria no trato com a realidade.
O dirigente deve aprender a ouvir e tambm a aceitar opinies contrrias s suas.
Discordar no desgostar. impossvel a obteno de concordncia entre todos. A insistncia na
obteno de consenso leva, por vezes, a uma concordncia apenas aparente que esconde a
inibio de pessoas e a imposio de autoridade. Procure o entendimento comum atravs de
comunicaes francas e autnticas, que incorporem consensos e dissensos sobre a realidade que
afeta a organizao.
Crie Incentivos e Recompensas Iniciativa de Mudanas
A inovao , antes de tudo, um compromisso gerencial que deve ser sentido por toda
a organizao. Cabe aos dirigentes, pelo exemplo de suas aes e decises, demonstrar esse
comprom isso, mas importante tambm que se criem incentivos e recompensas para estimular a
inovao. Os incentivos devem ir de1lde a eliminao de padres comportamentais, normas e
tradies internas de represso e punio s iniciativas individuais at recompensas especficas
pela gerao e introduo de novas idias. Os incentivos e recompensas devem ser institudos
no s pelo seu carter de indutor de um comportamento desejado, mas tambm como
reconhecimento do esforo'1idicional que acompanha a produo de idias e a introduo de
mudanas.
Trate com Eqidade Direitos e Prestgios Individuais
O projeto de mudanas, por redistribuir prioridades, recursos e tarefas, redistribui
tambm o poder, alm de ter a grande potencialidade de afetar direitos e prestgios indivIduais.
Portanto, a mudana est sempre sujeita a uma resistncia potencial. Para quebrar esse tipo de
resistncia, a clareza e a franqueza em tratar os objetivos e todos os aspectos da mudana so
essenciais.
Direitos e prestgios, muitas vezes, so conquistas individuais, arduamente trabalhadas
durante uma carreira, e, na medida em que so diminudos por projetos de mudana, no s
geram resistncia daqueles diretamente afetados como tambm dos muitos que atualmente
trabalham no sentido de alcanar mrito similar. Portanto, projetos de mudana devem evitar a
alterao de direitos e prestgios que, no passado, serviram de padro para ressaltar aqueles que
foram mais eficientes e dedicados.
Quanto questo do poder organizacional exercido no momento, vale lembrar que
impossvel visualizar mudanas de vulto que no alterem a distribuio do poder existente. Assim,
preciso deixar claro, entre todos, desde o incio, as decorrncias naturais e esperadas dos
projetos de mudana. Comunicaes ajudam a diminuir as resistncias.
Evite fabricar e caracterizar perdedores evidentes. Na redistribuio de poder, os que
provavelmente iro perder e os que iro ganhar devem ser informados desde o incio, e as razes
das mudanas devem ser claras no s para os envolvidos como para todos os membros da
organizao.
Considere Fracassos Anteriores e Problemas Pendentes
A descrena na mudana muitas vezes oriunda de fracassos anteriores em resolver
problemas e pendncias que afetam determinados setores, mesmo que estas pendncias nada
tenham a ver com o tema da mudana que no momento se examina ou se prope. Muitas
pessoas vem o momento de mudana como oportunidade de finalmente resolver as questes
prementes que mais as afligem. Na medida em que os programas de reformas e mudanas no
atinjam essas questes prementes, fracassam em obter apoio e adeso daqueles que sofrem
diariamente aquelas dificuldades. Surgem as descrenas e resistncias, por entenderem essas
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IADM 200 & ADM F52
pessoas que aquelas no so as suas mudanas, j que no consideram as suas prioridades e
problemas. Na verdade, o anncio ou proposta de mudana cria um ambiente privilegiado para
discutir e reexaminar antigas pendncias. A possibilidade de soluo dessas pendncias abre novas perspectivas de ao e reduz acentuadamente resistncias mudana.
Destrua a Armadilha dos Hbitos
medida que as organizaes vo se desenvolvendo, seus membros tendem a
adquirir hbitos, ou seja, comportamentos mais ou menos padronizados que servem de resposta a
determinados estmulos ambientais, internos e externos. Os hbitos possuem a vantagem de
permitir respostas e adaptaes rpidas a crises e novas circunstncias, mas a desvantagem de
fornecer respostas semelhantes a um conjunto variado de diferentes es tmulos, rotinizando em
demasia o processo decisrio organizacional.
Os hbitos podem constituir-se, de fato, em verdadeiras armadilhas. Reproduo
contnua de comportamentos sedimentados no passado, os hbitos mantm sua utilidade e
relevncia para o trato de questes que se perpetuam, at mesmo melhores que muitas idias novas. Nesse sentido, hbitos individuais e prticas organizacionais devem ser examinados com
cuidado antes de serem destrudos com propostas genricas de inovao. Por outro lado, os
hbitos, por re. produzirem o passado, podem ofuscar novas possibilidades e inibir o
desenvolvimento de idias para a produo de um novo futuro. As sim, na medida em que os
hbitos internos so fortalecidos, pode-se tambm, em decorrncia, construir alicerces para
resistir a inovaes. preciso Quebrar os hbitos administrativos para devolver organizao o
sentido da aventura e da novidade que produzem inovaes.
Olhe Para a Frente, A venture Sempre, mas Devagar
A continuidade da mudana depende, em muito, do esprito gerencial de olhar para a
frente, aventurar-se, tentar a novidade, procurar conhecer o diferente e o no-descoberto, no
sentido de estabelecer novos padres de deciso e ao. Esse esprito de conquistar o futuro
deve estar incutido na mente dos dirigentes, no seu trabalho do dia-a-dia, e no no planejamento
de grandes mudanas. Alis, as grandes mudanas, espordicas e radicais, exigem conhecimento
apurado da realidade, processo na maioria das vezes caro e mesmo difcil de ser obtido.
Mudanas radicais e profundas devem ser realizadas somente quando j no h
alternativa, pois seu sucesso em geral raro e muito me. nor do que quando se acumula um
conjunto de pequenas mudanas. Pode-se dizer que todas as decises organizacionais, como as
de mudana e inovao, envolvem riscos e resultados imprevisveis por causa das propriedades
de interdependncia que caracterizam as organizaes. Assim, quanto maior o escopo da
mudana, maiores o risco e a imprevisibilidade, por causa das conseqncias e efeitos colaterais,
impossveis de se prever, que atingem todo o sistema organizacional. Assim, a ao atravs de
pequenos ajustes constantes torna os efeitos da mudana mais controlveis e previsveis. Por
conseqncia, a inovao no deve ser algo que se visualize a curto prazo, ou de forma radical.
Ao contrrio, a inovao deve ser incorporada gradativamente como dimenso essencial do
processo decisrio de mdio e longo prazos.
Para se inovar, no se trata de construir somente grandes projetos formais de
pesquisa, de anlise e de planejamento para interferncia rpida e radical na realidade. Trata-se
principalmente de praticar a fuga constante, aventureira e cuidadosa dos trilhos formais dos sistemas de planejamento para se buscar o desconhecido.
Reforce e Reconstrua Sempre uma Postura Otimista Perante a Vida
Acredite que sempre existe uma maneira melhor de se fazer algo para desenvolver
uma postura otimista com relao sua vida organizacional. Crie a expectativa da mudana para
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IADM 200 & ADM F52
estimular a criatividade. Quando se acredita que algo pode ser sempre melhorado e a mudana
pode ser introduzida, aprende-se a enfrentar, sem desnimo, as dificuldades que naturalmente
vo surgindo no meio organizacional. O sentimento de impotncia e o comodismo invadem o
esprito mais facilmente quando se perde a confiana na possibilidade de mudana, julgando
problemas como crises insolveis e no-superveis. A postura otimista ajuda as pessoas a
enfrentar mais facilmente os assuntos desagradveis.
Adquira o hbito positivo de pesquisar e analisar idias novas para saber se existe algo
de bom e de aproveitvel. Veja muitas idias: no as descarte de incio; saiba que necessrio
olhar muitas coisas para se obter poucas excelentes e utilizveis.
A histria das inovaes e das descobertas est repleta de contos sobre idias
excelentes, descartadas por julgamentos de primeira mo, por causa de sua aparncia inicial
estranha e, mesmo, idiota. Da mesma forma, inmeros artistas famosos e grandes jogadores de
futebol contam, nas histrias de suas vidas, inmeras passagens em que, no incio da carreira,
diretores e tcnicos os descartaram por no os considerar possuidores de talento para a profisso
em que, no futuro, brilhariam. preciso, portanto, procurar o positivo de cada nova idia, ou
proposta antes de elimin-Ia por alguma caracterstica inicial negativa.
Procure Sentir-se til Diante dos Problemas
Os problemas fazem parte da vida organizacional e, pelas propriedades sistmicas da
organizao, afetam vrios setores, apesar de muitas vezes serem tratados como particulares de
uma unidade especfica. Essas propriedades sistmicas que do o sentido de interdependncia
fornecem tambm a dimenso de complexidade que, muitas vezes, faz os indivduos sentirem-se
inaptos, impotentes, incapazes de atacar setorialmente os problemas a partir de suas habilidades
e condies especficas.
Algumas vezes o sentimento de inutilidade em funo da percepco da complexidade
do problema leva paralisao que obstaculiza a inovao. Todos os indivduos possuem alguma
habilidade e capacidade de contribuio. Ao se sentirem teis e aprimorarem a sua iniciativa na
soluo de problemas, os indivduos no s comearam a contribuir imediatamente para mudar as
condies organizacionais como tambm passam a adquirir uma perspectiva mais ampla, mais
profunda e mais abrangente do sistema organizacional. Passam a conhecer melhor a
interdependncia e a complexidade dos problemas.
Deve-se lembrar, contudo, que num contexto organizacional o sentimento de utilidade
e, principalmente, a decorrente iniciativa para a ao no dependem exclusivamente do indivduo.
Gerencialmente, a iniciativa para a ao precisa ser aceita, compreendida e estimulada.
Opte pela Ao e pelo Desenvolvimento Pessoal
A postura de espera de que as coisas melhorem, ou de que os problemas se resolvam,
para ento tomar a iniciativa de mudana normalmente impede a inovao, pois elimina
alternativas de curto prazo. Fabrica-se momentaneamente a impotncia para a ao, que leva ao
comodismo. Em decorrncia disso, aparecem justificativas organizacionais baseadas nos
argumentos de segurana e estabilidade, que es condem apenas o confortvel apego a uma rotina
de poucos desafios. E o comodismo, a segurana e a estabilidade so os grandes adversrios da
inovao.
Para reverter esse estado de coisas preciso orientar-se constantemente para a ao
e visualizar a oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Na medida em que os
indivduos procuram seu autodesenvolvimento e auto-realizao, encontraro mais oportunidades
e desafios para mudar e inovar, o que acabar contagiando e beneficiando os demais membros
da organizao.
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IADM 200 & ADM F52
Inovao na Organizao Ccontempornea: O Ritual Permanente da Transio
Os estudos e pensamentos contemporneos tm de tal forma ressaltado a importncia
da atual velocidade e intensidade das mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas que hoje
praticamente impossvel imaginar que a mudana e a sua rapidez no vieram para ficar. A mudana, constatada como algo permanente, gera no s a necessidade de adaptao, mas
principalmente a expectativa de que se deve mudar. Assim, as organizaes hoje so
pressionadas a mudar no s pelas necessidades percebidas, mas tambm pelas expectativas de
que devem mudar.
O mundo contemporneo, por outro lado, tem revelado que a mudana tornou-se uma
dimenso natural e incorporada vida organizacional. Cada vez mais a mudana menos um
processo cclico, ocasional. espordico de reformar e transformar condies existentes, e mais
uma adaptao constante, diria de se adaptar e de se antecipar a provocaes ambientais.
J no se pode mais ver a mudana atravs de fases preconcebidas; as etapas da
mudana, como foi visto, significam apenas dissociaes mentais para efeito de anlise. Na
organizao contempornea, no se pode separar o conjunto de condies organizacionais
existentes do conjunto de novas condies projetadas. A organizao constituise num mesmo
conjunto em transformao, que deve manter seu equilbrio dinmico medida que se ajusta a
novas formas de transio. No algo temporrio, intermedirio, entre uma fase e outra, mas algo
que deve ser visto como um processo permanente. Portanto, cabe ao dirigente moderno fazer da
transio um ritual, um processo importante em si prprio dentro da perspectiva da inovao.
Quando se conduz um processo de inovao jamais se deve referir transio como
algo passageiro, oneroso, ou passvel de um preo que se tenha que pagar para obter algo
melhor. Por mais verdade que isso seja, deve-se ressaltar a transio como uma fase de
crescimento e desenvolvimento. Um aprendizado coletivo para se conquistar novas perspectivas e
se descobrir as maravilhas do desconhecido. Mas se deve, ainda, desenvolver gerencialmente a
idia da transio como um processo duradouro, permanente, pois a conquista do novo, do diferente e do melhor exige esforo e ao contnuos voltados para a mudana. Essa ao
permanente, contnua, que ajudar a reforar a segurana e o apoio que todos precisam receber
para enfrentar as incertezas da mudana.
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IADM 200 & ADM F52
T06.
AS FUNES DO EXECUTIVO
Henry Mintzberg
A coordenao de esforos, essencial para um sistema de cooperao, exige, como

vimos, um sistema de comunicaes na organizao. Tal sistema de comunicaes implica em
centros ou pontos de interconexo e s podem operar se esses centros estiverem ocupados por
pessoas que recebem o nome de "executivos". Poder-se-ia dizer, ento, que a funo dos
executivos a de servir como canais de comunicao, na proporo em que as comunicaes
tem de passar atravs de posies centrais. Mas, desde que o objetivo do sistema de
comunicao a coordenao de todos os aspectos da organizao, segue-se que as funes
dos executivos se relacionam com todo o trabalho essencial vitalidade e durao de uma
organizao, na extenso, pelo menos, em que ele deve ser realizado atravs da comunicao
formal.
importante observar, contudo, que nem todo o trabalho realizado por pessoas que
ocupam posies executivas est relacionado com as funes executivas, ou coordenao das
atividades de outras. Algum do trabalho de tais pessoas, embora seja trabalho de organizao,
no trabalho executivo. Pr exemplo, se o presidente de uma corporao sai pessoalmente para
vender produtos de sua companhia, ou se se engaja em algum dos trabalhos de produo, esses
servios no so executivos. Se o presidente de uma universidade d aulas ou pronuncia
conferencias para uma classe de estudantes, no se trata de' servio executivo. Se o chefe de um
departamento governamental gasta tempo com queixas ou discusses a respeito de servios
feitos pelo departamento, isso no necessariamente servio executivo. Trabalho executivo no
de uma organizao, mas sim o trabalho especializado que mantm a organizao em
operao.
Provavelmente todos os executivos realizam uma poro de trabalho no executivo.
Algumas vezes este trabalho de maior valor que o prprio trabalho executivo que eles realizam.
Essa mistura de funes uma questo de convenincia e freqentemente de economia,
podendo ser motivada pela escassez de pessoal apto, ou por quaisquer outras razes. Como um
resultado da combinao de funes executivas com no executivas, contudo, torna-se difcil na
prtica, pela simples comparao de ttulos ou de funes nominais, determinar os mtodos
comparativos do trabalho executivo em diferentes organizaes. Se dermos s funes executivas
o significado de trabalho especializado para manuteno de sistemas de esforo cooperativo,
poderamos, para propsitos gerais, proceder melhor, descobrindo qual o trabalho a ser realizado
e, ento, quando for desejvel, determinar quem est fazendo esse servio no caso especfico de
uma organizao:
Isto especialmente verdadeiro visto que o trabalho executivo , ele prprio, com
freqncia organizado de maneira complexa. Numa organizao de tamanho moderado, pode
haver uma centena de pessoas que empenham parte de seu tempo em trabalho executivo; e
algumas delas, pr exemplo escriturrios ou estengrafos, no so executivos em qualquer
sentido comum. No obstante, as atividades dessas pessoas constituem a organizao executiva.
s funes dessa organizao, como uma unidade especial, que devemos dedicar nossa
ateno em primeiro lugar, tornando-se completamente secundria a distribuio do trabalho entre
pessoas ou posies. Este captulo ser dedicado s funes da organizao executiva como um
todo, que existe exclusivamente para a coordenao dos esforos da organizao inteira.
As funes executivas servem para manter um sistema de esforo cooperativo. Eles
so impessoais. As funes no consistem, como to freqentemente se afirma, em administrar
um grupo de pessoas. Penso que no se pode obter um entendimento correto do trabalho
executivo, a partir desta concepo mais estreita, conveniente, mas, estritamente falando,
errnea. No mesmo de forma alguma correto dizer que as funes executivas consistem em
administrar o sistema de esforos cooperativos. Como um todo, ele gerido por si mesmo, no
pela organizao executiva, que uma parte dele. As funes que nos interessam so parecidas
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IADM 200 & ADM F52
com as do sistema nervoso, incluindo o crebro, em relao ao resto do corpo. Ele existe para
manter o sistema corpreo, dirigindo aquelas aes que so necessrias para um melhor
ajustamento ao ambiente, mas no se pode dizer que ele existe para administrar o corpo, do qual
unia grande parte das funes independente dele, e das quais ele, por sua vez, depende.
As funes executivas essenciais, como eu as apresentarei, correspondem aos
elementos de organizao j estabelecidos no capitulo VII e apresentados com algum detalhe na
Terceira Parte. Elas devem, em primeiro lugar, prover o sistema de comunicao: em segundo,
promover a garantia de esforos essenciais; e, em terceiro, formular e definir o propsito. Desde
que os elementos da organizao so inter-relacionados e interdependentes, as funes
executivas se assemelham; no obstante elas esto sujeitas a considervel especializao e,
como funes, so em grau substancial separveis na prtica. Ns trataremos delas apenas como
so encontradas em organizaes complexas, embora no necessariamente grandes.
Manunteno das Comunicaes na Organizao
J notamos em captulos anteriores que, quando se trata de mais de uma unidade,
tomam-se necessrios centros de comunicao e os correspondentes executivos. A necessidade
de um sistema definido de comunicaes cria a primeira tarefa do organizador e constitui a origem
imediata da organizao executiva. Se o propsito de uma organizao concebido inicialmente
na mente de uma pessoa, provvel que muito cedo se ache necessria a seleo de lugartenente; e se a organizao -espontnea, sua primeira tarefa provavelmente ser a seleo de
um lder. Desde que a comunicao ser realizada apenas atravs da atividade de pessoas, a
seleo de pessoas para funes executivas o mtodo concreto de estabelecer os meios de
comunicao, embora ela precise ser imediatamente seguida pela criao posies, isto , de um
sistema de comunicao; e, especialmente em organizaes estabelecidas, as posies existiro
para se preencherem em casos de vacncia.
Em outras palavras, a posio de comunicao e a "localizao" dos servios de uma
pessoa so fases complementares de uma mesma coisa. O centro de comunicao o servio da
organizao de uma pessoa em um lugar. Pessoas sem posies no podem funcionai como
executivos; elas nada significam alm da potencialidade. Inversamente, posies vagas so to
mortas quanto centros nervosos mortos. por isso que os executivos, quando funcionando
estritamente como executivos, so incapazes de avaliar homens de uma forma abstrata, como se
estivessem num vcuo de organizao. Os homens no so nem bons nem maus, mas apenas
bons ou maus nesta ou naquela posio. Este o motivo de eles no raramente "mudarem a
organizao", a disposio dos cargos ou posies, se no se encontrarem homens adequados
para preench-las. Realmente, "organizao executiva" na prtica no pode ser divorciada de
"pessoal executivo"; e "pessoal executivo" no tem qualquer significado importante, salvo em
conjuno com um arranjo especfico de posies.
Por conseguinte, o problema do estabelecimento e manuteno do sistema de
comunicao, isto , a tarefa primria da organizao executiva, perpetuamente a de obter a
aglutinao das duas fases, pessoal executivo e posies executivas. Cada fase, por sua vez, o
fator estratgico do problema executivo: primeiro uma, depois a outra fase, precisam ser
ajustadas. Este o problema central das funes executivas. Sua soluo no , por si mesma,
suficiente para realizar o trabalho de todas essas funes; mas quaisquer outras no podem ser
realizadas sem ela, e nenhuma ser bem executada, a menos que ela seja bem feita.
Ainda que esta funo de comunicao tenha duas fases, na prtica geralmente
necessrio tratar com uma fase de cada vez, e os problemas de cada fase so de espcies
completamente diferentes. Os problemas de posies so aqueles da localizao e da
especializao geogrfica, temporal, social e funcional das unidades e dos grupos de
organizao. Os problemas de pessoal so um caso especial dos problemas gerais de pessoal - o
recrutamento de contribuintes que tenham qualificaes apropriadas, e o desenvolvimento dos
estmulos, dos incentivos; da persuaso e da autoridade objetiva que possam transformar essas
qualificaes em servios executivos, efetivos na organizao.
72

IADM 200 & ADM F52
O Esquema de Organizao
Vamos dar primeira fase da funo - a definio das posies da organizao - o
nome de "esquema de organizao". Este o aspecto da organizao que recebe ateno formal
relativamente excessiva, porque ele pode, aparentemente, ser reduzido a grficos de organizao,
especificao de deveres, determinaes de divises de trabalho etc. Ele repousa sobre uma
coordenao, ou representa essa coordenao, principalmente do trabalho a ser feito pela
organizao, isto , seus propsitos se quebram em propsitos subsidirios, especializaes,
tarefas etc., que sero discutidos na seo III deste captulo; a qualidade e a quantidade de
servios que pode ser obtido do pessoal; a quantidade e a qualidade de pessoas que_ precisam
ser includas no sistema cooperativo para este propsito; os estmulos que se tornam necessrios
e os lugares e os tempos em que esses fatores podem ser combinados, que no sero
especificamente discutidos aqui.'
evidente que esses fatores so mutuamente dependentes, e que todos eles
envolvem outras funes executivas, que ns discutiremos depois. Na proporo em que o
"esquema" da organizao separadamente atacado, ele est sempre dentro da presuno de
que seja, ento, o fator estratgico, ficando os outros fatores da organizao fixos para o tempo.
Mas, desde que o propsito subjacente de qualquer mudana, num esquema da organizao,
deve afetar favoravelmente esses outros fatores como um todo, qualquer esquema de
organizao, em qualquer tempo dado, representa necessariamente um resultado de prvias
aproximaes sucessivas, atravs de um perodo de tempo. Necessariamente, ele tem sempre de
ser atacado na base d situao presente.
Pessoal
O esquema de organizao dependente, no apenas dos fatores gerais da
organizao como um todo, mas igualmente, como j indicamos, da disponibilidade de vrias
espcies de servios para as posies executivas. Isto se torna, por seu turno, no fator
estratgico. Em geral, os princpios da economia de incentivos se aplicam aqui to bem quanto a
outros problemas pessoais mais gerais. O equilbrio de fatores e os problemas tcnicos desta
classe especial, contudo, no so apenas diferentes daqueles que geralmente se podem
encontrar em outras esferas da economia da organizao, mas so altamente especiais em
diferentes tipos de organizao.
A mais importante contribuio isolada, exigida pelo executivo, certamente a
qualificao mais universal, a lealdade, a dominao pela personalidade da organizao. Esta
a primeira necessidade, porque as linhas de comunicao no podem funcionar de forma alguma,
a menos que as contribuies pessoais dos executivos estejam presentes nas posies
necessrias, nos tempos adequados, sem omisso por razes pessoais ordinrias. Isto, como
uma qualificao pessoal, conhecido nas organizaes seculares como a qualidade de
"responsabilidade"; em organizaes polticas, como "regularidade"; em organizaes
governamentais, como fidelidade ou lealdade; em organizaes religiosas, como "submisso
completa" f e hierarquia da autoridade religiosa objetiva.
A contribuio da lealdade pessoal e da submisso menos suscetvel aos estmulos
tangveis. Ela no pode ser comprada, quer por estmulos materiais, quer por outros incentivos
positivos, salvo se todas as outras coisas forem iguais. Acredito que isso seja to verdadeiro em
relao s organizaes industriais, como a qualquer outra. J geralmente compreendido que,
embora o dinheiro ou outros estmulos materiais possam geralmente ser pagos a pessoas
responsveis, a responsabilidade, ela prpria, no se origina de tais estmulos.
Todavia, o amor ao prestgio , em geral, um estmulo muito mais importante no caso
dos executivos, do que no caso do resto do pessoal. Interesse pelo trabalho e, orgulho pela
organizao so outros incentivos que usualmente devem estar presentes. Esses fatos ficam
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muito obscurecidos n que respeita s organizaes comerciais, onde os estmulos materiais
aparecem como sendo os fatores efetivos, em parte porque tais estmulos so mais facilmente
oferecidos em tais organizaes, e em parte porque, desde que outros incentivos so
freqentemente iguais nas outras organizaes, os estmulos materiais se tornam os nicos
fatores diferenciais disponveis. Eles tambm se tornam em muitos casos um importante fator
secundrio para indivduos, porque o prestgio e as responsabilidades oficiais lhes impem
pesadas cargas materiais. Da nem as igrejas, nem os estados socialistas serem capazes de
escapar da necessidade de estmulos materiais, diretos ou indiretos, para os altos dignitrios ou
funcionrios. Isto, porm, provavelmente incidental e superficial em todas as organizaes.
Parece ser verdade que, em todas elas, difcil oferecer incentivos adequados para servios
executivos. Os mais disponveis, nos tempos presentes, so tangveis, materiais; mas no conjunto
eles so, ambos, insuficientes e com freqncia abortivos.
Em seguida lealdade, responsabilidade e capacidade, consideradas como
dominadas pela personalidade da organizao, vm as habilidades ou aptides pessoais mas
especficas. Elas so grosseiramente divididas em duas classes: habilidades relativamente gerais,
envolvendo vigilncia geral, compreenso de interesse, flexibilidade, faculdade de ajustamento,
ponderao, coragem etc.; e habilidades especializadas baseadas em aptides particulares ou
tcnicas adquiridas. A primeira espcie relativamente difcil de avaliar porque ela depende de
caractersticas inatas, desenvolvidas atravs de experincia geral. Ela no grandemente
suscetvel de se fazer penetrar imediatamente no indivduo. A segunda espcie pode ser menos
rara porque a diviso do trabalho, isto , a prpria organizao, a cria ou desenvolve
automaticamente, e porque suscetvel de desenvolvimento (a um certo preo) pelo treinamento
e pela educao. Ns nos tornamos deliberadamente e cada vez mais especialistas; mas ns no
desenvolvemos bem executivos gerais por meio de esforos especficos, e sabemos muito pouco
sobre como consegui-lo.
Quanto mais altas so as posies na linha da autoridade, tanto mais gerais so as
habilidades exigidas. A escassez de tais habilidades, juntamente com necessidade de conservar
as linhas de autoridade na extenso mais curta que for possvel, tudo isso controla a organizao
do trabalho executivo. Isso leva a reduzir ao mnimo o nmero de posies formalmente
executivas, medida que se torna possvel criando, em muitos casos, junto dos executivos, quadros
de especialistas que os complementam, em tempo, energia e capacidades tcnicas. Isso se torna
realizvel por arranjos, complicados e freqentemente delicados, para corrigir os erros resultantes
das faltas de superespecializao e da exigidade de linhas executivas.
A operao de tais sistemas, de complexa organizao executiva, exige o mais alto
desenvolvimento das artes do executivo'. Suas vrias formas e tcnicas so mais definidamente
exemplificadas nos exrcitos e armadas das maiores potncias, nas administraes postais de
vrios pases europeus, no Sistema Telefnico Bell, em alguns dos grandes sistemas ferrovirios,
e na Igreja Catlica; e talvez na organizao poltica do Imprio Britnico. Uma das primeiras
limitaes de uma organizao de mbito mundial - ou mesmo de uma muito mais restrita - a
necessidade de desenvolvimento dessas formas e tcnicas muito alm de seu estado presente.
Assim, juntamente com o desenvolvimento do esquema de organizao, a seleo,
promoo, rebaixamento e demisso de homens se transformam na essncia da manuteno do
sistema de comunicao, sem o qual nenhuma organizao pode existir. A seleo em parte, mas
especialmente a promoo, rebaixamento e demisso de homens, dependem do exerccio da
superviso, ou o que chamado com freqncia "controle".
O controle se relaciona diretamente, e especialmente na aplicao consciente, com o
trabalho da organizao como um todo, mais do que com o trabalho dos executivos como tais.
Mas o sucesso da cooperao to pesadamente dependente do funcionamento da organizao
executiva, que praticamente o controle est com os executivos, na maior parte. Se o trabalho de
uma organizao no bem sucedido, se ele ineficiente, se ele no pode manter os servios de
seu pessoal, a concluso que sua "administrao" est errada; isto , o esquema de
comunicao ou o pessoal associado, ou ambos, ou seja, o departamento executivo diretamente
relacionado, falho. Isto, pelo menos s vezes, no a verdade, mas com freqncia o . Alm
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disso, para a correo de tais falhas, a maior confiana se dirige sobre a organizao executiva.
Os mtodos, pelos quais o controle exercido, so naturalmente numerosos e grandemente
tcnicos para cada organizao, e no precisam ser mais discutidos aqui.
Organizaes Executivas Informais
Por enquanto consideramos a primeira funo executiva apenas no que ela se
relaciona com o sistema formal de comunicao. J foi ressaltado vrias vezes neste tratado que
a organizao informal essencial para as organizaes formais, especialmente com referncia
comunicao. Isto verdadeiro no apenas quanto organizao como um todo, ou quanto s
suas ltimas unidades subordinadas, mas tambm quanto a essa parte especial que ns
chamamos organizao executiva. A funo de comunicao de executivos inclui a manuteno
da organizao executiva informal como um meio essencial de comunicao.
Embora eu nunca tenha ouvido afirmar que essa organizao informal tenha uma
funo executiva, ou que uma coisa como essa - uma organizao executiva informal - exista, em
todas as boas organizaes eu tenho observado que a ela se dedica a mais cuidadosa ateno.
Em todas elas funcionam organizaes informais. Isto geralmente no se torna aparente, salvo
para aqueles diretamente interessados.
O mtodo geral de manuteno de uma organizao executiva informal consiste em
operar, selecionar e promover executivos, de tal forma que seja mantida uma condio geral de
compatibilidade do pessoal. Talvez com freqncia - e com certeza ocasionalmente - homens no
podem ser promovidos ou selecionados, ou mesmo precisam ser exonerados, porque eles no
podem funcionar, no se "ajustam", quando no se trata de uma competncia formal. Esta
questo de "ajustamento" envolve problemas como educao, experincia, idade, sexo, distines
pessoais, prestgios, raa, nacionalidade, f, poltica, antecedentes pessoais ou regionais; assim
como traos pessoais muito especficos, tais como maneiras, fala, aparncia pessoal etc. Ela
caminha graas a umas poucas regras, ou mesmo por nenhuma, salvo aquelas que se baseiam,
pelo menos nominalmente, em outras consideraes formais. Ela representa, em seu melhor
sentido, os aspectos polticos dos relacionamentos pessoais nas organizaes formais. Suspeito
mesmo que ela seja muito mais altamente desenvolvida nas organizaes de poltica ou de
trabalho, de igrejas ou de universidades, pela simples razo de que os tipos intangveis de
servios pessoais so relativamente mais importantes nelas do que na maioria das outras,
especialmente nas organizaes industriais. Todavia, o que certo que ela apresenta a maior
importncia em todas as organizaes.
Esta compatibilidade promovida por exigncias educacionais (exrcitos, armadas,
igrejas, escolas); por exigncia de uma certa experincia (exrcitos europeus, armadas,
sindicatos, governos fascista e sovitico, partidos polticos); por conferncias e convenes; por
atividades especificamente sociais; por distines de classe ligadas a privilgios e a "autoridade"
(em exrcitos, armadas, igrejas, universidades). Torna-se necessria certa conformidade pelo
entendimento no-escrito que pode, s vezes, ser formalmente reforado, e que pode ser
expresso em seu aspecto negativo pela frase "conduta inconveniente de um cavalheiro ou de um
funcionrio". H, contudo, numerosos outros processos, muitos dos quais no so empregados
conscientemente para este propsito.
preciso que no se entenda que o grau desejado de compatibilidade seja sempre o
mesmo, ou esteja em seu mximo possvel. Ao contrrio, parece-me que, com freqncia, o caso
que um excesso de compatibilidade ou harmonia deletrio, trazendo como resultados as
"mentes voltadas para um s caminho", as atitudes excessivamente cristalizadas e a distribuio
da responsabilidade pessoal; mas eu sei - pela experincia em operar com novas organizaes de
emergncia, onde falta tempo e onde no h base para o crescimento de uma organizao
informal adequadamente coordenada com a organizao formal - que quase impossvel
assegurar, sem ela, uma cooperao efetiva e eficiente.
As funes das organizaes executivas informais so a comunicao de fatos,
opinies, sugestes, suspeitas intangveis, que no podem passar atravs dos canais formais sem
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forar atitudes que exijam deciso, sem dissipar a dignidade e a autoridade objetiva, e sem
sobrecarregar as posies executivas. So tambm suas funes: tornar menores as faces
excessivas de tipos polticos, geradas por uma to grande divergncia de interesses e de pontos
de vista; promover a autodisciplina do grupo; e tornar possvel o desenvolvimento de importantes
influncias pessoais na organizao. Haver ainda, provavelmente, outras funes.
Eu procurarei comentar apenas duas funes, da organizao executiva informal.
importante a necessidade de evitar determinaes formais, isto , evitar a emisso de numerosas
ordens formais, salvo em assuntos de rotina e salvo em emergncias. Conheo altos executivos
que at raramente emitem uma ordem ou julgamento regulando uma questo importante, embora
funcionem em todo o tempo. O desejo bvio dos polticos, de evitar atitudes ou decises
importantes (procurando imp-las aos adversrios) est baseado num perfeito senso de
organizao. Nenhuma autoridade nem disposio cooperativa (em grande parte a mesma coisa)
suportaro muita diviso aberta nas emisses formais de ordens, dentro do presente estgio do
desenvolvimento humano. Dessa forma, a maioria das leis, das ordens executiva$, das decises,
etc. so, na realidade; reconhecimento formal de que tudo vai bem - existe acordo, a autoridade
no foi posta em dvida.
A questo da influncia pessoal muito sutil. Provavelmente, a maioria das boas
organizaes tem em alguma parte um Coronel House; e muitos homens no apenas exercem
influncia benfica, muito mais ampla do que a implicada em sua situao formal, mas a maioria
deles, com o tempo, perderia a sua influncia se passasse a ter uma funo formal
correspondente. A razo pode ser encontrada no fato de que muitos homens tm qualificaes
pessoais de alta categoria que no entrariam em ao sob a tenso de uma responsabilidade
oficial delimitada. Por analogia, poder-se-iam mencionar os golfistas, de habilidade de primeira
classe, que no podem participar de torneios pblicos.
Para resumir: a primeira funo executiva desenvolver e manter um sistema de
comunicao. Isso envolve a conjugao de um esquema de organizao e de um pessoal
executivo. Os processos pelos quais a ltima parte realizada incluem principalmente a seleo
de homens e o oferecimento de incentivos; tcnicas de controle, permitindo efetividade na
promoo, rebaixamento e demisso de pessoas; e finalmente a garantia de uma organizao
informal, na qual a propriedade essencial seja a compatibilidade do pessoal. As principais funes
dessa organizao informal so a expanso dos meios de comunicao com reduo da
necessidade de decises formais, a diminuio das influncias indesejveis, e a promoo de
influncias desejveis em concordncia com o esquema das responsabilidades formais.
O Asseguramento de Servios Essenciais dos Individuos
A segunda funo da organizao executiva a de promover o asseguramento de
servios pessoais que constituem o material das organizaes.
O trabalho se reparte em duas principais divises: (1) - trazer pessoas para o
relacionamento cooperativo com a organizao; e (2) - obter os servios depois que tais pessoas
foram trazidas at esse relacionamento.
I
O fato caracterstico da primeira diviso que a organizao est agindo sobre
pessoas que em todos os sentidos esto fora dela. Tal ao necessria, no simplesmente para
assegurar o pessoal para novas organizaes, ou para suprir o material para o crescimento das
organizaes j existentes, mas tambm para repor as perdas que continuamente tm lugar por
motivo de morte, desistncia, "apostasia", emigrao, demisso, excomunho, ostracismo. Esses
fatores de crescimento ou reposio de contribuintes exige a ao de trazer pessoas por esforo
de organizao dentro da rea de considerao dos incentivos disponveis, de forma a induzir
algumas dessas pessoas a se ligarem a organizao. De acordo com isso, a tarefa envolve duas
partes: (a) - a atrao de pessoas para a rea de alcance do esforo especfico para assegurar
servios, e (b) - a aplicao desse esforo quando essas pessoas tenham sido trazidas
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suficientemente perto. Freqentemente, ambas as partes da tarefa ocupamos esforos das
mesmas pessoas ou partes de uma organizao; mas elas so elementos claramente distintos e
encontra-se considervel especializao com relao a elas.
a) Trazer ou atrair pessoas at o alcance da influncia de recrutamento ou
proselitismo uma tarefa que difere, na nfase prtica, entre organizaes, tanto no que
se refere ao escopo como ao mtodo. Algumas organizaes religiosas - especialmente a
Igreja Catlica, algumas Igrejas Protestantes, a Igreja Mormon, por exemplo - tm como
metas ideais a ligao de todas as pessoas s suas organizaes, e todo o grande
mundo o campo de sua propaganda de proselitismo. Durante muitas dcadas, os
Estados Unidos da Amrica convidavam todos aqueles que podiam chegar a suas praias
a se tornarem cidados americanos. Outras organizaes, por terem limites no volume de
suas atividades, restringem o campo de sua propaganda. Assim, muitas naes hoje
realmente restringem pelo nascimento, substancial aumento dos indivduos que adquirem
um "status" nacional; a Legio Americana restringe a condio de scios aos que tenham
adquirido um "status" por certo tipo de servios anteriores etc. Outras restringem os seus
campos praticamente na base das propores. 'Assim, as universidades, "em princpio%
esto abertas a todos, ou a todos com qualificaes de educao e de carter, mas
podem restringir seu chamamento a propores geogrficas, raciais ou de classe, de
forma a preservar as suas caractersticas cosmopolitas, ou para preservar a
predominncia de nacionais etc. As organizaes comerciais e industriais so
teoricamente limitadas, geralmente por consideraes de compatibilidade social e,
adicionalmente, pelos custos da propaganda. Elas em geral no tentam exercer qualquer
atrao quando a distncia geogrfica a torna de todo inefetiva.
Embora o escopo do campo da propaganda, para a maioria das organizaes,
no seja claramente concebido ou estabelecido, e como um problema apenas exija
considerao a intervalos geralmente longos, a questo no obstante fundamental. Isto
melhor indicado pelos mtodos praticamente empregados com relao a ele. Nas
igrejas, a organizao do trabalho missionrio e o seu escopo territorial so as melhores
indicaes dessa importncia. Atualmente, na maioria dos governos o acrscimo de
membros toma a forma de reproduo estimulante por esforos promocionais ativos,
como na Frana e na Itlia, por exemplo, ou pela facilidade de aquisio de cidadania ou
de terra, como at recentemente nos Estados Unidos. Em muitas organizaes
industriais, o recrutamento estrangeiro era outrora um importante aspecto de seu trabalho
e, direta ou indiretamente, o apelo por contribuintes de capital ou de crdito tem sido
fundamentalmente internacional em seu escopo, at as recentes restries de cmbio.
De fato, o mais universal aspecto do apelo da organizao industrial tem sido em relao
a este tipo de contribuinte; para muitos propsitos prticos ele no geralmente
encarado como o material da organizao, embora no presente estudo ele o seja.
b) O esforo para atrair pessoas especficas que, pelo apelo geral, so
trazidas ao contacto com uma organizao para realmente se identificarem com ela,
constitui o trabalho mais regular e de rotina, para assegurar contribuintes. E isso envolve,
em seus aspectos gerais, o mtodo de persuaso, que j foi descrito, o estabelecimento
de estmulos e incentivos, alm da negociao direta. Os mtodos exigidos so
indefinidamente grandes em nmero e da mais ampla variedade. No seria til
acrescentar aqui qualquer coisa ao que j foi dito no captulo XI sobre a economia dos
incentivos. apenas necessrio ressaltar outra vez que, fundamentalmente, na sua
maioria, as pessoas potencialmente disponveis no so suscetveis, em qualquer tempo
dado, de serem atradas a prestar servios a qualquer dada organizao, grande ou
pequena.
II
Embora o trabalho de recrutamento seja importante na maioria das organizaes e
muito especialmente naquelas que so novas ou esto em rpida expanso, ou, ainda, que tm
77

IADM 200 & ADM F52
alto movimento financeiro - no obstante, nas organizaes estabelecidas e duradouras a
consecuo da quantidade e qualidade de esforos dos que j aderiram geralmente mais
importante e ocupa maior parte do esforo pessoal. Por causa do carter mais tangvel de
"membro" ou de "empregado" etc., o recrutamento capaz de receber mais ateno, como um
campo de trabalho pessoal, do que o negcio de promover o real poder de esforos e influncias,
que so o material real da organizao. A posio de membro, a adeso nominal, simplesmente
o ponto de partida; e as contribuies mnimas que podem ser concebidas como habilitando a
manuteno de uma tal ligao seriam geralmente insuficientes para a sobrevivncia de uma
organizao ativa ou produtiva. Assim, toda igreja, todo governo, toda outra organizao
importante tem de intensificar ou multiplicar as contribuies que seus membros daro acima do
nvel ou volume que ocorreria se esse esforo no fosse feito. Assim, as igrejas precisam
fortalecer a f, assegurar a aquiescncia por reconhecimentos pblicos e privados de f ou
devoo, e garantir contribuies materiais de seus membros. Os governos esto interessados
em aumentar a qualidade da coletividade, promovendo a solidariedade nacional, a lealdade, o
patriotismo, a disciplina e a competncia. Outras organizaes se ocupam igualmente em
assegurar a lealdade, a confiana, a responsabilidade, o entusiasmo, a qualidade dos esforos, o
rendimento. Resumindo, toda organizao, para sobreviver, precisa, deliberadamente, atender a
manuteno e ao crescimento de sua autoridade para fazer as coisas necessrias para a
coordenao, a efetividade e a eficincia. Isto, como vimos, depende de seu apelo a pessoas que
j estejam relacionadas com a organizao.
Os mtodos, os estmulos e os incentivos, atravs dos quais isso realizado, j foram
em geral indicados em nossa discusso dos incentivos e da autoridade. Como funes
executivas, eles podem ser classificados como a manuteno da moral, a manuteno do
esquema de estmulos, a manuteno dos esquemas de dissuaso, superviso e controle,
inspeo, educao e treinamento.
A Formulao de Propsitos e Objetivos
A terceira funo executiva formular e definir os propsitos, objetivos, fins, da
organizao. J se tomou claro que, estritamente falando, o propsito , definido mais
aproximadamente pelo conjunto das aes tomadas do que por qualquer formulao em palavras;
mas que esse conjunto de aes um resduo das decises relativas ao propsito e ao ambiente,
resultando em aproximaes cada vez mais vizinhas dos atos' concretos. Foi tambm ressaltado
que o propsito algo que precisa ser aceito por todos os contribuintes do sistema de esforos.
Mais uma vez, foi estabelecido que o propsito precisa 'ser dividido em fragmentos, objetivos
especficos, no apenas ordenados no tempo, de forma que o propsito detalhado e a ao
deliberada sigam na srie de cooperao progressiva, mas tambm ordenados ao mesmo tempo
nas especializaes - geogrficas; sociais e funcionais - que cada unidade de organizao
implica. Torna-se mais aparente aqui do que com outras funes executivas que uma
organizao executiva inteira que _formula, define, fraciona em seus detalhes e decide nas
inumerveis aes simultneas e progressivas, que formam acorrente de snteses constituindo
propsito ou ao. Nenhum executivo isolado, sob quaisquer condies, pode realizar essa
funo, mas apenas aquela parte dela que se relaciona com sua posio na organizao
executiva.
Por isso o aspecto crtico desta funo a determinao de responsabilidade: a
delegao de autoridade objetiva. Assim, num sentido, esta funo aquela do esquema de
posies, o sistema de comunicao, j discutido. Este o seu aspecto potencial. Seu outro
aspecto o das decises e da conduta reais, que fazem do esquema um sistema em trabalho. De
acordo com isso, o executivo geral estabelece que "este o propsito, este o objetivo, esta a
direo, em termos gerais, nos quais nos desejaramos mover, antes do prximo ano". Os chefes
de seus departamentos, ou os chefes de suas principais divises territoriais, dizem aos seus
departamentos ou sub-organizaes "Isto significa para ns essas coisas agora, ento outras no
ms prximo, ento outras depois, para serem melhor definidas depois da experincia". Os chefes
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dos sub-departamentos ou divises diz: "Isso significa para ns tais e tais operaes agora nestes
lugares, tais outras naqueles lugares, alguma coisa hoje aqui, outras amanh acol". Ento os
chefes do distrito ou de escritrio por seu turno se tornam cada vez mais especficos, seus subchefes, ainda mais em relao ao lugar, grupos e tempo, at que finalmente o propsito
simplesmente tarefas, grupos especficos, homens definidos, tempos definidos, resultados,
realizados. Mas, entrementes, para diante e para trs, para cima e para baixo, as comunicaes
passam, anunciando obstculos, dificuldades, impossibilidades, realizaes; redefinindo e
modificando propsitos, nvel aps nvel.
Assim, a organizao para a definio do propsito a organizao para a
especificao do trabalho a ser feito; e as especificaes so feitas em seu estgio final, quando e
onde o trabalho est sendo realizado. Eu suspeito de que pelo menos nove dcimos de toda a
atividade da organizao est sob a responsabilidade, a autoridade e as _ especificaes
daqueles que fazem as ltimas contribuies, que aplicam energias pessoais aos objetivos finais,
concretos. No existe qualquer significado para a especializao pessoal, para a experincia
pessoal, para o treinamento pessoal, para a localizao pessoal, para a aptido pessoal, olhos e
ouvidos, braos e pernas, crebros e emoes - se isso no acontecer assim. O que precisa ser
acrescentado indispensvel autoridade, responsabilidade e capacidade de cada contribuinte a
indispensvel coordenao. Isso exige que tome a forma de pirmide a formulao do propsito,
que se toma cada vez mais geral, a medida que se torna maior o nmero de unidades de
organizao bsica, ao mesmo tempo que se fazem cada vez mais remotas no tempo futuro. A
responsabilidade por decises abstratas, generalizadas, prospectivas, distantes ou demoradas,
delegada para cima da linha; a responsabilidade pela definio, pela ao, permanece sempre na
base, onde reside a autoridade para o esforo.
A formulao e a definio de propsito , pois, uma funo largamente distribuda,
sendo que apenas a sua parte mais geral executiva. Neste fato reside a mais importante
dificuldade inerente a operao dos sistemas cooperativos: a necessidade de doutrinao
daqueles que se acham nos nveis mais baixos, em relao aos propsitos gerais e as decises
maiores, de tal forma que eles permaneam coesos e aptos a fazer coerentes as mais detalhadas
decises; e a necessidade para aqueles dos nveis mais altos, de constantemente
compreenderem as condies concretas e as decises especficas dos "ltimos" contribuintes,
das quais e de quem os executivos se acham com freqncia isolados. Sem essa coordenao
linha-acima e linhaabaixo das decises relativas ao propsito, sem isso as decises gerais e os
propsitos gerais so meros processos intelectuais num vcuo de organizao, isolado das
realidades por camadas de desentendimento. A funo de formular grandes propsitos e
providenciar para a sua redefinio uma funo que exige sistemas sensveis de comunicao,
experincia de interpretao, imaginao e delegao de responsabilidade.
Diante de uma descrio das funes executivas - mesmo to extremamente
condensada e geral como aqui se apresentou - talvez no haja ningum que no perceba que
essas funes so meramente elementos de um todo orgnico. a sua combinao num
*sistema de trabalho que constitui uma organizao.
Esta combinao envolve dois opostos incitamentos a ao. Em primeiro u
l gar, a
interao concreta e o ajustamento mtuo das funes executivas devem parcialmente ser
determinados pelos fatores do ambiente da organizao: o sistema cooperativo especfico como
um todo e o seu ambiente. Isto envolve fundamentalmente o processo lgico de anlise e de
discriminao dos fatores estratgicos. Ns consideraremos este aspecto no captulo seguinte:
Em segundo lugar, a combinao depende igualmente da manuteno da vitalidade de ao: a
disposio para o esforo. Este o aspecto moral, o elemento moral, a razo ltima para a
cooperao, a qual ser dedicado o captulo XVII.
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IADM 200 & ADM F52
MOTTA, F.C.P.; PEREIRA, L.B. Burocracia: poder, organizao ou grupo social.
In:________. Introduo organizao burocrtica. So Paulo: Brasiliense, 1988. p.914.
T07.
Burocracia: poder, organizao ou grupo social
A organizao burocrtica o tipo de sistema social dominante nas sociedades

modernas; uma estratgia de administrao e de dominao; fruto e bero da burocracia, com
a qual pode inclusive ser identificada. A burocracia pode constituir-se em um grupo ou uma classe
social, mas tambm uma forma de poder que se estrutura atravs das organizaes
burocrticas.
Escrever sobre burocracia descrever um mundo muito presente, onde a liberdade
no se apresenta como realidade, mas como desejo permanentemente frustrado. Escrever sobre
burocracia denncia e esperana. Se tantos percebem a histria como caminho de libertao
do homem consciente de seu destino, ento preciso perceber os auxlios e os entraves que a
prpria histria coloca. preciso entender, mas no basta entender. Se precisamos entender a
burocracia, precisamos tambm aprender a super-la. essa a leitura que gostaramos que fosse
feita desse livro.
A burocracia j est presente nas formaes pr-capitalistas. Conserva ainda um papel
secundrio na fase competitiva do modo capitalista de produo. No sculo XX, entretanto,
assume um papel cada vez mais decisivo e autnomo, nos quadros do capitalismo monopolista do
mundo ocidental e principalmente nas sociedades de economia planejada, inadequadamente
chamadas de socialistas. Atravs da histria a burocracia modifica-se, sem perder algumas
caractersticas essenciais. Seja como grupo social, seja como forma de organizao social, a
burocracia sempre um sistema de dominao ou de poder autoritrio, hierrquico, que reivindica
para si o monoplio da racionalidade e do conhecimento administrativo.
Como todo fenmeno complexo, a burocracia precisa ser entendida em todas as suas
dimenses, e o que pretendemos empreender um esforo de incurso em algumas dessas
dimenses. Na realidade, podemos perceber que os significados do termo burocracia so muitos,
mas que esto todos eles indefectivelmente entrelaados. Se a burocracia uma forma de
organizao prevalecente no mundo contemporneo, tambm verdade que burocracia
dominao e que dominao poder. Antes de mais nada, burocracia poder; antes de mais
nada, burocracia uma organizao que confere queles que a controlam uma imensa parcela de
poder. Mas, o grupo que controla diretamente a maioria das organizaes constitudo de
burocratas. Do ocidente ao oriente, do norte ao sul, os burocratas constituem um grupo social
claramente identificvel, um grupo que tem longa historia e cujas razes histricas esto em uma
forma de produo que separou fases inseparveis do trabalho humano. Grandes tericos dos
sculos XIX e XX afirmaram, respectivamente, que a burocracia era o nico estamento que
permanecia na sociedade moderna e que os burocratas gozavam de honra estamental.
Possivelmente, os burocratas procuram gozar de muito mais do que uma honra estamental. Eles
esto, antes de tudo, a seu prprio servio.
A burocracia, em todos os seus sentidos, , em ltima instncia, a negao da
liberdade. E, no entanto, preciso estud-la com muita seriedade. Seria extremamente difcil
entender os processos pelos quais nossas sociedades reproduzem suas condies de existncia,
atravs dos diversos modos de produo, sem entender com clareza o que a burocracia significa
em tais processos. E entend-la significa perceb-la como organizao racional instrumental,
caracterizada pelo primado do formalismo, da despersonalizao e do profissionalismo. Significa
entender os meandros de uma forma de poder que se insinua na esfera da produo, da poltica e
da ideologia. Significa entender a dinmica do exerccio desse poder. Significa entender uma
forma especfica de conduta; significa, igualmente, entender a lgica de um grupo social que faz
prevalecer um determinado tipo de organizao. A burocracia um desafio que precisa ser
80

IADM 200 & ADM F52
vencido em todos os nveis em que se manifesta. E, se os obstculos so colocados
historicamente, tambm sua superao se d historicamente.
Burocracia uma forma de poder que se expressa hoje de duas maneiras
fundamentais: (a) como um tipo de sistema social - a organizao burocrtica; e (b) como um
grupo social que hoje vai assumindo cada vez mais o carter de classe social, na medida em que
as organizaes burocrticas modernas - as grandes empresas monopolistas e o prprio Estado assumem de forma crescente o controle da produo.
Este livro examina a burocracia exclusivamente em termos de organizao burocrtica.
Isto significa que a burocracia aqui estudada enquanto uma estratgia de administrao. No
processo de desenvolvimento capitalista, medida que cresciam as empresas, a classe capitalista
verificou que uma condio essencial para a continuidade desse crescimento e, portanto, para a
manuteno do prprio processo de acumulao de capital era a estruturao das empresas na
forma de organizaes burocrticas. Definiu-se assim unta estratgia de administrao baseada
nas organizaes burocrticas. Atravs dessa estratgia a classe capitalista defendia-se contra a
tendncia ao declnio secular da taxa de lucro ao alcanar maior produtividade, no apenas da
mo-de-obra, mas tambm do capital. Por outro lado, esta estratgia inseria-se no processo
histrico de luta de classes, -garantindo para os empresrios a disciplina e a cooperao dos
trabalhadores.
A medida, entretanto, que se desenvolvia esta estratgia administrativa de
multiplicao e ampliao das organizaes burocrticas, a prpria burocracia, enquanto grupo
social, aumentava em nmero ' de forma dramtica, ganhava massa crtica. Ao mesmo tempo
novas relaes de produo eram definidas, a partir do momento em que as organizaes
burocrticas assumiam o controle e mesmo a propriedade dos meios de produo. A burocracia,
inserida e definida a partir dessas novas relaes de produo, assumia cada vez mais o carter
de classe social; um novo modo -de produo tecnoburocrtico ou estatal ia aos poucos se
definindo e se embricando no modo de produo capitalista dominante nos pases ocidentais,
conforme um dos autores deste livro vem procurando demonstrar em diversos trabalhos. No
estudaremos aqui a burocracia enquanto classe inserida nas relaes de produo de um novo
modo de produo que seria emergente nas formaes sociais, capitalistas e j dominante na
Unio Sovitica. Cabe inclusive observar que alguns captulos do presente trabalho foram
escritos, em uma primeira verso, em uma poca bem anterior formulao da teoria sobre o
modo tecnoburocrtico de produo. Embora esta seja uma obra coletiva, os captulos I, II, III, IV,
V e IX foram basicamente escritos por Bresser Pereira em 1963 e 1964, com o apoio da Ford
Foundation e da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio
Vargas, enquanto que os captulos VI, VII, VIGI e X foram escritos em 1978 por Fernando Motta,
j em funo deste livro. Em 1979 todo o trabalho foi amplamente editado e atualizado pelos dois
autores.
Introduo Organizao Burocrtica pretende ser ao mesmo tempo um livro didtico
e crtico. Examinamos de forma sistemtica a organizao burocrtica, tendo sempre dois
objetivos: de um lado tentar conceituar e verificar como funcionam as organizaes burocrticas,
de outro lado procurar situ-las dentro da sociedade como um sistema de dominao a servio do
capital e da prpria organizao. Na medida em que a organizao burocrtica tambm uma
estratgia administrativa, estaremos estudando administrao. Mas nunca de um ponto de vista
operacional, de como fazer, de como administrar. Muito mais importante compreender a
estrutura e a dinmica das organizaes burocrticas. Se conseguirmos alcanar esse objetivo,
estaremos obtendo uma viso muito mais completa e geral no apenas dos processos
administrativos mas tambm da sociedade em que vivemos. Se o mundo moderno marcado
pela substituio das pequenas empresas familiares por grandes empresas burocrticas,
tambm caracterizado pela importncia cada vez maior do planejamento e da administrao em
relao ao mercado e ao sistema de preos como formas de coordenao da economia.
Administrao e organizao burocrtica so, portanto, dois fenmenos econmicos e sociais
centrais do nosso tempo que caminham paralela e entrelaadamente. Nesse sentido
81

IADM 200 & ADM F52
procuraremos estudar os dois fenmenos, embora dirigindo o foco de nossa ateno para a
organizao burocrtica.
Cabe finalmente assinalar que o conceito de organizao burocrtica que utilizaremos
neste livro amplo. Alguns autores restringem o conceito' de burocracia a um tipo de sistema
social rgido, centralizado, que se amolda quase perfeitamente ao tipo ideal de burocracia descrito
por Max Weber. Para esses autores bastaria que o sistema social se afastasse um pouco desse
modelo, que se descentralizasse, que se flexibilizasse para deixar de ser uma organizao
burocrtica. No concordamos com esta viso. Ela serve apenas para legitimar as formas de
organizao burocrtica existentes no mundo moderno. Na medida em que a palavra burocracia
possui conotaes negativas, procura-se retir-la de tudo aquilo que se pretende defender. Ao
invs de cairmos nesta armadilha ideolgica, preferimos adotar um conceito amplo de organizao burocrtica. -Todo sistema social administrado segundo critrios racionais e
hierrquicos uma organizao burocrtica Haver organizaes burocrticas mais flexveis ou
mais rgidas, mais formalizadas ou menos, mais ou menos autoritrias. Mas todas sero
organizaes burocrticas desde que o sentido bsico do processo decisrio seja de cima para
baixo.
A partir dessa perspectiva no distinguimos, por exemplo, organizao burocrtica de
organizao tecnocrtica. Para alguns autores a primeira se situaria precipuamente dentro do
Estado, encarregada de desempenhar as funes repressivas ou disciplinadoras do aparelho
estatal. A preocupao fundamental da burocracia seria fazer cumprir a lei, seja ao nvel dos
tribunais, da policia, como tambm dos rgos administrativos de fiscalizao. A atividade
financeira do Estado de arrecadao de impostos e administrao das finanas pblicas seria
ainda tpica da organizao burocrtica, que se caracterizaria pela rgida hierarquia e pelo apego
aos regulamentos. J a organizao tecnocrtica, prpria das grandes organizaes produtivas
pblicas e privadas, seria muito mais flexvel e descentralizada na medida em que estaria voltada
para a realizao de objetivos dentro do mercado, de produzir bens e servios a um custo mnimo,
ao invs de concentrar seus esforos no carter disciplinados, regulamentar do Estado. Enquanto
que o nico critrio de eficincia da burocracia seria a racionalidade instrumental, apoiada
arbitrariamente no cumprimento dos regulamentos e das leis, os critrios de eficincia da
tecnocracia seriam os resultados alcanados em termos de produo e custos envolvidos. Essa
distino, embora tenha algum fundamento, sugere apenas que podemos ter diversos tipos de
organizao burocrtica ou tecnoburocrtica. Temos pelo menos a organizao burocrtica
patrimonial, pr-Capitalista; a organizao burocrtica clssica, racional-legal, disciplinadora; a
organizao burocrtica tecnocrtica, orientada para a- produo. Todas, entretanto, so antes de
mais nada organizaes burocrticas porque administradas segundo critrios de eficincia de
forma hierrquica, estruturando-se o poder sempre de cima para baixo.
Isto no significa, entretanto, que no exista nenhuma alternativa para a organizao
burocrtica. Ela existe exclusivamente na forma de organizao democrtica ou autogestionria
em que a racionalidade administrativa se expressa no sentido inverso, de baixo para cima. Desta
forma, a alternativa organizao burocrtica existe mais em termos de utopia do que em termos
de realidade. Mas utopias para ns no so projetos irrealizveis. So simplesmente projetos
revolucionrios que apontam o caminho da histria.
Junho de 1979
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