UNIVERSIDAD VERACRUZANA

DIRECCIN GENERAL DE DESARROLLO ACADMICO

Curso-Taller

ESTRATEGIAS COGNITIVO CONDUCTUALES PARA EL MANEJO DEL

ESTRS EN EL ACADMICO1
Destinatario: Personal acadmico interesado en identificar y controlar su estrs para mejorar su
bienestar psicolgico, fsico y social
rea de formacin: Competencias en comunicacin
Duracin: 30 horas. (20 horas tericas y 10 prcticas)

Sesiones: 5

Mximo: 30 participantes
Modalidad: Presencial

Justificacin
El estrs del trabajador acadmico se encuentra estrechamente relacionado por un lado con la
carga docente, esto es, con el tiempo que requiere para la preparacin de la ctedra, los horarios
de imparticin, de tutora, la revisin de trabajos y el tiempo de traslado entre otros, as como, por
las exigencia de preparacin y actualizacin, aunado a los tiempos destinados a tareas de gestin
e incluso a su vida personal
La sobre activacin producida por el estrs, cuando se est expuesto por tiempos
prolongados, puede provocar en el acadmico enfermedades, ansiedad e irritabilidad y hacia los
alumnos y compaeros de trabajo insensibilidad y actitudes negativas, as como, una percepcin
de sus capacidades de logro disminuidas.
Por lo que se hace necesario que el acadmico identifique lo que es el estrs, su forma
habitual de hacerle frente y que adquiera una serie de estrategias cognitivas conductuales para
controlarlo y disminuir as, sus consecuencias.

Objetivo general
Que el participante aprenda a controlar el estrs de su vida cotidiana para tener un mayor estado
de bienestar psicolgico, fsico y social.
1

Elaborado por la Mtra. Yamilet Ehrenzweig Snchez

Contenido temtico

I.- Estrs
1.1. Qu es el estrs?
1.2. Sndrome de adaptacin general
1.2.1. Reaccin de alarma
1.2.2. Reaccin de resistencia
1.2.3. Etapa de agotamiento
1.3. Modelo de Selye
1.4. Tipos de estrs
1.5. Fuentes de estrs
II. Estrs y enfermedad
2.1 Perfil psicofisiolgico del estrs
2.1.1 Sntomas fsicos,
2.1.2. Sntomas psicolgicos.
III. Afrontamiento.
4.1. Factores que influyen en al evaluacin del estresor
4.2. Recursos de afrontamiento
4.3. Respuesta de afrontamiento
4.4. Determinantes de la seleccin de la respuesta de afrontamiento
V. Estrs laboral
5.1 Causas del estrs en el trabajo
5.2. Desencadenantes del estrs en el trabajo
5.3. Sndrome de burnout
5.3. 1 Agotamiento emocional
5.3. 2 Despersonalizacin
5.3. 3 Disminucin en el rendimiento
VI. Tcnicas cognitivo conductuales para el manejo de estrs
6.1. Tcnica de relajacin
6.2. Detencin de cadenas de pensamiento
6.3. Solucin de problemas
6.4. Aprenda a decir no
6.5. Tips para contrarrestar el patrn de conducta tipo A
Metodologa de trabajo
Si bien los fundamentos tericos acerca del estrs son una parte indispensable en un taller de esta
naturaleza, la vivencia de actividades de aprendizaje estructuradas, as como la realizacin de una
serie de ejercicios cognitivo conductuales permitirn la identificacin, la prevencin y el manejo
del estrs cotidiano en los acadmicos.
2

Dentro de las estrategias de enseanza planeadas se encuentra la discusin grupal dirigida

de lecturas comentadas, las exposiciones con apoyo tecnolgico variado y el entrenamiento en el
uso de diversas tcnicas. Lo cual se alcanzara a travs de la utilizacin de estrategias de
aprendizaje tales como la exposicin de motivos y metas esperadas del taller, la consulta y lectura
de diversas fuentes de informacin, las discusiones grupales en torno a las experiencias
personales en torno al estrs y sus manifestaciones, y al entrenamiento en diversas tcnicas para
su manejo.
Recursos materiales
Materiales didcticos
Antologa
Diapositivas en PowerPoint
50 hojas blancas
Plumones para rotafolio o pintarrn
50 tarjetas de presentacin, seguros o portagafetes
Recursos didcticos
-Sillas movibles
-Saln alfombrado o colchonetas para cada participante
-Computadora
-Can de proyeccin
-Rotafolio o pintarrn
Requerimientos para los alumnos
-Ropa cmoda
-En caso de ser necesario un cojn por participante
Evaluacin
- Asistencia (80% de asistencia para tener derecho a la acreditacin)
-Controles de lectura de materiales
-Participacin en plenarias

20%
40%

-Aprendizaje de estrategias cognitivo-conductuales

40%

Referencias bibliogrficas
1. Bernstein y Borkovec (1973). Instrucciones para la relajacin progresiva de Jacobson,
Bernstein y Borkovec.
2. Fontana, David. (1992). Escala del Estrs de la Vida Profesional. En Control del
estrs. Manual Moderno. Santa Fe de Bogota. p 22.
3. Fontana, David. (1992). La causa del estrs excesivo. En Control del estrs. Manual
Moderno. Santa Fe de Bogota. pp 27-46.

4. Mckay M., Davis M. y Fanning P. (1988). La interrupcin del pensamiento. En

Tcnicas cognitivas para el tratamiento del estrs. Ediciones Roca. Mxico. pp 59, 63.
5. Mckay Matthew, Davis Martha y Fanning Patrick (1988). La solucin de problemas.
En Tcnicas cognitivas para el tratamiento del estrs. Ediciones Roca. Mxico. pp 7188.
6. Rodrguez Marn Jess (1995). La calidad de vida de los profesionales sanitarios:
"quemarse" en el trabajo. En Psicologa Social de la Salud. Sntesis. Madrid. pp 189206.
7. Rodrguez Marn, Jess. (1995). Estrs psicosocial y su afrontamiento. En Psicologa
Social de la Salud. Ed. Sntesis. Madrid. pp 53-72.

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
DIRECCIN GENERAL DE DESARROLLO ACADMICO

Curso- taller
ESTRATEGIAS COGNITIVO CONDUCTUALES PARA EL MANEJO DEL ESTRS EN
EL ACADMICO 2
Destinatario: Personal acadmico interesado en identificar y controlar su estrs para mejorar su
bienestar psicolgico, fsico y social.
rea de formacin: Competencias en comunicacin
Duracin: 30 horas. (20 horas tericas y 10 prcticas)

Sesiones: 5

Modalidad: Presencial

INTRODUCCIN
El trabajador acadmico, al igual que cualquier persona que desempea una labor se encuentra
sometido a una serie de situaciones laborales, familiares y personales en las que incluso el clima
y la vialidad de la ciudad, se conjugan para producir situaciones denominadas estresantes.
Una exposicin prolongada a tales situaciones va a desencadenar una sobreactivacin
denominada estrs, que pueden reducir el desempeo del trabajador acadmico y afectar
seriamente su salud.
Por lo que, en la presente ANTOLOGA para el curso taller Estrategias cognitivo
conductuales para el manejo del estrs en el acadmico, se presentan a los docentes,
conocimientos tericos acerca del estrs y de tcnicas cognitivo-conductuales para su manejo,
que les permitan lograr un estado de bienestar psicolgico, fsico y social en su trabajo y en su
vida cotidiana.
En el primer apartado, el acadmico obtendr informacin terica acerca de los conceptos
bsicos del estrs, termino empleado en la actualidad en el lenguaje popular, lo que hace
2

Elaborado por la Mtra. Yamilet Ehrenzweig Snchez

necesaria su precisin, sus fuentes, la respuesta al estrs, el afrontamiento del estrs, los recursos
y las respuestas de afrontamiento, as como, las bases de por que se enferman las personas
despus de estar expuesto por tiempos prolongados al estrs.
El estrs sufrido por los trabajadores, se analiza en el segundo apartado, se conoce como
el nombre de Sndrome de Burnout y se manifiesta por agotamiento emocional,
despersonalizacin y la disminucin en el rendimiento personal, y de cmo esto afecta el
rendimiento laboral.
Las respuestas y las fuentes del estrs excesivo, aparecen en el tercer apartado, en dnde
se analizan las caractersticas personales de quin afronta el estrs, las de su trabajo y las
relacionadas con el desempeo de tareas en el mismo.
En el cuarto apartado se detecta el nivel de estrs sufrido por los acadmicos participantes
a travs de la aplicacin de una escala de estrs en la vida laboral.
Los tres ltimos apartados, esto es el quinto, sexto y sptimo se encuentran destinados a
presentar, a la relajacin, la detencin de cadenas de pensamiento y la solucin de problemas,
como las estrategias cognitivo-conductuales para al manejo el estrs, su evolucin histrica y sus
fundamentos, mismas que sern enseadas a lo largo del taller.

ndice

Estrs psicosocial y su afrontamiento. ... pp 7

La calidad de vida de los profesionales sanitarios: "quemarse" en el trabajo. pp. 27

La causa del estrs excesivo. En Control del estrs. pp 30

Escala del Estrs de la Vida Profesional. En Control del estrs. .pp 46

Instrucciones para la relajacin progresiva de Jacobson, Bernstein y Borkovec pp 48

La interrupcin del pensamiento. pp 51

La solucin de problemas. pp 53

Bibliografa

Rodrguez Marn, Jess. (1995). Estrs psicosocial y su afrontamiento. En Psicologa Social de la

Salud. Ed. Sntesis. Madrid. pp 53-72

ESTRS PSICOSOCIAL Y SU AFRONTAMIENTO

Qu es el estrs?
Cuando en su libro Stress without distress (Estrs sin distrs), Hans Selye (1974) se preguntaba
"qu es estrs?", contestaba as: "Todo el mundo lo ha experimentado, todo el mundo habla de
l, pero pocas personas se han tomado la molestia de tratar de establecer qu es el estrs
realmente... En las reuniones sociales escuchamos discusiones sobre el estrs de los ejecutivos, el
producido por el desempleo, por los problemas familiares, por la polucin, o por la muerte de un
familiar. Pero la palabra 'estrs' como 'xito', 'fracaso', o 'felicidad', significa cosas diferentes para
personas diferentes, de forma que definirlo es muy difcil.
El hombre de negocios que est bajo una constante presin de sus clientes y empleados, l
controlador de trfico areo que sabe que un momento de distraccin por su parte puede
significar la muerte de centenares de personas, el atleta que desea ganar una carrera y el marido
que ve impotente como su mujer muere lenta y dolorosamente de cncer, todos ellos sufren
estrs. Los problemas con los que se enfrentan son totalmente diferentes, pero la investigacin
mdica ha mostrado que en muchos aspectos el cuerpo responde de una forma estereotipada, con
idnticos cambios bioqumicos, esencialmente producidos para afrontar cualquier tipo de
aumento de las demandas que se planteen a la mquina humana.
Lo que Selye hace en este prrafo es subrayar lo que el pensaba que era fundamental, lo
que se ha llamado respuesta de estrs", entendiendo el estrs como respuesta. Sin embargo, no
es la nica acepcin posible.
El concepto de estrs fue tomado de las ciencias fsicas. En las investigaciones sobre las
propiedades elsticas de los materiales slidos, "estrs" significaba la presin externa o fuerza
aplicada a un objeto, mientras que "tensin" significaba la distorsin interna o cambio en el
tamao o forma del objeto. Esta relacin entre estrs" y "tensin' puede expresarse
cuantitativamente (por ejemplo, en kg por cm2) midiendo la fuerza que acta sobre un rea
unidad del material. Esta relacin, que depende de la estructura molecular del material, define la
elasticidad y resistencia del mismo ante las fuerzas que actan sobre l.
A comienzos del siglo XX, el mdico britnico William Osler equipar estrs y tensin
con trabajo duro y preocupacin, y apunt que poda existir una relacin entre esas condiciones
somatopsicolgicas y el desarrollo de las enfermedades coronarias. Al considerar equivalente el
estrs con el trabajo duro y la tensin con la preocupacin, Osler estaba aplicando las
definiciones usadas en la fsica a los problemas del comportamiento humano. Esta preocupacin
inicial por el estrs se centr fundamentalmente en la respuesta biolgica del organismo humano
frente a los acontecimientos vitales que le plantean demandas excesivas. En el primer tercio de
nuestro siglo, Walter Cannon (1929; 1932) proporcion una descripcin bsica de como el
cuerpo reacciona ante las emergencias, ante un peligro. El organismo responde preparndose para
atacar a la amenaza o para huir de ella, por eso se ha denominado a esa reaccin respuesta de
lucha o huida. Cuando esta respuesta se da, el sistema nervioso simptico estimula las glndulas
adrenales del sistema endocrino para que excreten epinefrina, que activa el organismo. Segn
Cannon esta activacin podra tener consecuencias positivas y negativas: es una respuesta
adaptativa porque_prepara al organismo para que responda rpidamente al peligro, pero el estado
de alta activacin puede ser perjudicial si se prolonga. Se entenda, pues, el estrs como una
reaccin de alarma que perturbaba el equilibrio interno del organismo, conceptualizado como
"sobrecarga". Esa ruptura del equilibrio interno (homeostasis) se supona causalmente

relacionada con la enfermedad. Ese concepto de estrs fue recogido y desarrollado por Hans
Selye. Para Selye (1956; 1976; 1985), el estrs es una "respuesta general del organismo ante
cualquier estmulo estresor o situacin estresante". Lo entiende como una respuesta especfica en
sus manifestaciones, pero inespecfica en su causa, puesto que cualquier estmulo poda
provocarla. Al investigar qu ocurre cuando la situacin de estrs se prolonga, Selye descubri
que la respuesta de "lucha o huida" es slo la primera de una secuencia de reacciones fisiolgicas
(alarma, resistencia y claudicacin), que denomin Sndrome General de Adaptacin (SGA).
(Ver figura 1.1).

Nivel normal de
resistencia
(Activacin)

Percepcin
del
Estresor

Reaccin de alarma

Fase de resistencia

(El
organismo
se
moviliza para defenderse
contra el estresor)

(El nivel de activacin

permanece alto, mientras el
cuerpo se defiende contra el
estresor e intenta adaptarse)

Fase de agotamiento
(La
capacidad
para
resistir al estresor se
colapsa, y se produce el
agotamiento y el fracaso
del sistema)

Fig. 1.1. Sndrome General de Adaptacin (Selye, 1956)

El primer estadio en el SGA es la reaccin de alarma, que corresponde a la respuesta de

lucha o huida. Su funcin es movilizar los recursos del organismo activndolo a travs del
sistema simptico-adrenal concretndose en aumento de la TA, la frecuencia cardiaca, la
glucogenolisis y la lipolisis, la disminucin en la secrecin de insulina y el aumento en la
secrecin de ACTH, de hormona del crecimiento, de hormona tiroidea y de esteroides
adrenocorticales (Valds y Flores, 1985). Pero el organismo no puede mantener esta activacin
intensa durante mucho tiempo. Si el estrs sigue siendo intenso e inevitable y ese nivel inicial de
activacin se mantiene, el organismo puede morir. Si la situacin estresante se mantiene, pero no
es tan grave como para causar la muerte, entonces la reaccin fisiolgica entra en una fase de
resistencia (segundo estadio). Durante esta fase el organismo intenta adaptarse al estresor. La
activacin fisiolgica disminuye algo, mantenindose por encima de lo normal. Podemos mostrar
pocos signos externos de estrs, pero nuestra capacidad para resistir a nuevos estresores est
debilitada. De acuerdo con Selye, una consecuencia de ello es que el organismo se torna
crecientemente vulnerable a problemas de salud (lcera, hipertensin, asma, y enfermedades que
siguen al dao del sistema inmune). Si la activacin fisiolgica se prolonga debido a la presencia
prolongada o repetida del agente estresor, entonces las reservas de energa del organismo para
resistir se van reduciendo hasta llegar a un punto en el que comienzo el tercer estadio, la fase de
agotamiento o claudicacin. En esta fase, la enfermedad se torna muy probable, y puede ocurrir
la muerte.

El modelo de Selye proporciona una teora general de las reacciones del organismo ante
una amplia variedad de estresores, una forma de pensar sobre la interaccin entre los factores
ambientales y fisiolgicos; y nos proporciona tambin un mecanismo fisiolgico que explica la
relacin entre el estrs y la enfermedad. Sin embargo, las investigaciones posteriores han
demostrado que su teora tena limitaciones importantes.
En primer lugar, el modelo de Selye no dejaba lugar a la valoracin psicolgica de los
acontecimientos estresores, cuya importancia ha subrayado la investigacin posterior (Mason,
1975). En segundo lugar, su concepcin del estrs como "respuesta inespecfica" no ha sido
mantenida por la investigacin posterior, que ha puesto de relieve la necesidad de tomar en
cuenta, de nuevo, los procesos psicolgicos. Una razn para ello, es que algunos estresores
provocan una respuesta emocional ms fuerte que otros. Y las respuestas que incluyen un fuerte
componente emocional se corresponden con estresores que desencadenan una cantidad mayor de
cortisol, epinefrina y norepinefrina (Mason, 1975). Por ello, el organismo no responde a todos los
estmulos de una forma absolutamente inespecfica. La segunda razn es que los procesos de
valoracin del estmulo parecen jugar un papel importante en la reaccin fisiolgica ante el
estrs, y, por tanto, en la definicin misma de ste.
As, actualmente las definiciones del estrs coinciden en entenderlo como "una
transaccin entre la persona y el ambiente", o una situacin resultante de la interpretacin y
valoracin de los acontecimientos que la persona hace. Este concepto "transaccional" del estrs es
el generalmente aceptado en la actualidad (Cox, 1978; Cox y Mackay, 1981; Lazarus y Folkman,
1986; Stotland, 1987; Trumbull y Appley, 1986). Desde este punto de vista el estrs es la
condicin que resulta cuando las transacciones entre una persona y su ambiente la conducen a
percibir una discrepancia (real o no) entre las demandas de la situacin y sus recursos biolgicos,
psicolgicos o sociales. En palabras de Lazarus y Folkman (1986, 43), el estrs psicolgico es
"una relacin particular entre el individuo y el entorno que es evaluado por ste coma amenazante
o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar."
Nos encontrarnos, pues, con un proceso psicobiolgico complejo con tres componentes
principales: una situacin inicial en la que se produce un acontecimiento que es potencialmente
perjudicial o peligrosa (acontecimiento estresante o "estresor"); un momento siguiente en el
que el acontecimiento es "interpretado" como peligroso, perjudicial o amenazante; y, finamente,
una activacin del organismo, corno respuesta ante la amenaza, que se caracteriza corno una
"respuesta de ansiedad". Cuando se produce un acontecimiento estresante, se altera el equilibrio
del organismo (la homeostasis). Esta alteracin comienza con la percepcin del estresor, que
puede ser interno o externo. La alteracin del equilibrio del organismo puede deberse a las
caractersticas del estresor o su percepcin por parte de la persona. El organismo reacciona a esta
alteracin con respuestas adaptativas automticas, o con acciones adaptativas que son
potencialmente conscientes y dirigidas a una meta. La secuencia completa de situacin-accin,
incluyendo sus consecuencias (positivas o negativas), es denominado episodio estresante por
Perrez y Reicherts (1992). La estructura de los episodios consisten en aspectos de la situacin
objetiva que son subjetivamente percibidos, seguidos por respuestas a esta percepcin, y por los
resultados de estas respuestas.
En el episodio estresante, por tanto, nos encontrarnos con un acontecimiento o situacin
que ''exige" (demanda) un esfuerzo por parte del sujeto para poner en marcha sus "recursos de
afrontamiento" biolgicos, psicolgicos y sociales. As cuando hablamos de las "demandas" de
una situacin nos estamos refiriendo a la cantidad de recursos que el estresor parece requerir.
Cuando el ajuste entre las demandas de la situacin y sus recursos no es adecuado (cuando resulta

un "saldo" negativo de recursos), entonces se produce una discrepancia. Esa discrepancia puede
ser real o percibida. Finalmente, la valoracin de las discrepancias entre demandas y recursos se
produce en nuestras "transacciones" con el entorno.
A esa valoracin se refiere Lazarus (Lazarus y Folkman. 1986) con el nombre de
evaluacin cognitiva. La evaluacin cognitiva es un proceso mental mediante el cual evaluamos
dos factores: si las exigencias de la situacin amenazan nuestro bienestar; y los recursos
disponibles para responder a tales demandas. Lazarus y Folkman (1986) denominan a la
evaluacin del primer factor la evaluacin primaria (aquella mediante la cual la persona juzga el
significado de una transaccin especfica con respecto a su bienestar) y a la del segundo factor,
evaluacin secundaria (aquella mediante la cual las personas evalan sus recursos y opciones de
afrontamiento del estresor.) La evaluacin secundaria es, pues, la evaluacin de los recursos y
opciones de afrontamiento. Responde a la pregunta qu puedo hacer? y es crtica cuando hay
una evaluacin primaria de dao, prdida, amenaza o desafo. En la apreciacin secundaria se
evalan los recursos de afrontamiento (que incluyen recursos fsicos. sociales, psicolgicos y
materiales) con respecto a las demandas de la situacin. Los dos procesos estn muy
relacionados. En algunas ocasiones la evaluacin secundaria de nuestros recursos limitados o
nuestra debilidad puede conducir a una evaluacin primaria de una situacin como amenazante.
As pues, estos procesos no necesariamente ocurren en el orden que su denominacin sugiere.
Entre ambas formas de evaluacin se determina el significado de cada transaccin. En el caso
de la apreciacin primaria los autores citados distinguen tras resultados posibles de la evaluacin
de una transaccin: irrelevante, benigna-positiva", o estresante. La valoracin de un
acontecimiento (transaccin) como estresante incluye que signifique dao/prdida, amenaza o
desafo, para la persona.
Se considera dao o prdida" cuando el individuo recibe algn perjuicio (como una
lesin o enfermedad incapacitante), algn dao a la estima propia o social, o sufre alguna prdida
familiar, econmica y/o social. La "amenaza se refiere a aquellos daos o prdidas que no han
ocurrido todava pero que se prevn, de forma ms o menos inminente. Finalmente, el "desafo"
se refiere a un juicio del encuentro, o de la transaccin, como potencialmente superable si se
movilizan las fuerzas necesarias para ello.
Las evaluaciones primarias de dao/prdida, amenaza y desafo no son necesariamente
mutuamente excluyentes. La prdida de un miembro, por ejemplo, implica daos actuales y
amenazas potenciales, tales como tener que ir a recuperacin y rehabilitacin, cambio de trabajo,
etc. De la misma manera, las apreciaciones de amenaza y desafo no son tampoco mutuamente
excluyentes. Un ascenso en el empleo, por ejemplo, es probable que sea juzgado como productor
de ganancias en conocimiento y destrezas, responsabilidad, y recompensas econmicas; pero, al
tiempo, implica el riesgo de no ejecutar las funciones del nuevo puesto lo suficientemente bien.
El ascenso se puede interpretar, pues, como un desafo y como una amenaza.
Las evaluaciones de dao/prdida y amenaza se caracterizan por su asociacin con
emociones negativas, tales como el miedo, la ira o el resentimiento, mientras que la evaluacin de
un acontecimiento como desafiante se caracteriza por emociones placenteras, tales como la
excitacin, la impaciencia, el ansia o la ilusin.

Fuentes de estrs
Hay una variedad de fuentes de las que puede provenir el estrs que pueden ser clasificadas segn
el sistema al que pertenezcan (Sarafino, 1990): la persona, la familia, la comunidad y la sociedad.
10

Fuentes personales del estrs

Una de las fuentes personales de estrs ms frecuentes son las situaciones de conflicto. El
conflicto surge cuando se dan simultneamente dos o ms tendencias de respuesta que son
incompatibles entre s. Las situaciones de conflicto pueden ser de cuatro tipos (Lewin, 1935):
"acercamiento-acercamiento (caso en el que la persona tiene que elegir entre dos alternativas
igualmente atractivas y deseables); evitacin-evitacin" (caso en el que la persona tiene que
elegir entre dos alternativas igualmente indeseables); "acercamiento-evitacin" (caso en el que la
persona desea alcanzar un objetivo al mismo tiempo que le da miedo obrar de esa manera); y
"doble acercamiento-evitacin" (cuando el acercamiento a un objetivo concreto implica la
prdida de otro, de forma que el acercamiento a cualquiera de los dos objetivos lleva consigo una
tendencia a evitarlo, puesto que supone la prdida del otro). Tanto el procedimiento de solucin
del conflicto, como el hecho de que el conflicto quede sin resolver, producen tensin, es decir,
son estresantes. Otra de las fuentes ms importantes personales de estrs es la enfermedad.
Fuentes familiares de estrs
La interaccin entre los diferentes miembros de una familia, cada uno de ellos con sus
particulares caractersticas y necesidades, produce frecuentemente estrs. Naturalmente, el papel
de la familia es ambivalente, ya que si crea estrs, tambin lo previene y, en su caso, lo reduce.
Existen varias maneras de considerar el posible impacto de la familia sobre sus miembros. Cabe
examinar los "acontecimientos crticos" relacionados con la vida familiar que tienen a producir
estrs, tales como la muerte del cnyuge, el nacimiento de un hijo discapacitado, etc. Tambin
podemos tomar en consideracin "estados de tensin excesiva", tal como la presencia de un
miembro de la familia con una enfermedad crnica o con una grave incapacidad. Podemos
examinar los patrones de interaccin familiar, o, finalmente, podemos evaluar la "atmsfera
emocional" en la familia.
Hay gran cantidad de datos que demuestran que los acontecimientos vitales crticos (la
muerte del cnyuge, el divorcio, el nacimiento de un hijo discapacitado, los malos rendimientos
escolares de los hijos, las dificultades econmicas, etc.) producen estrs en la persona (Holmes y
Rahe, 1967; Dohrenwend, 1974). Igualmente, el grado general de comunicacin" entre los
miembros de la familia, as como los patrones de interaccin especficos, pueden constituir una
fuente de estrs, que pueden a su vez generar conductas disfuncionales o problemticas, tanto en
los cnyuges como en los hijos. Finalmente, hay una serie de estudios que indica que parece
existir una relacin estrecha entre los aspectos de la "atmsfera" o "clima" familiar, y la
probabilidad de problemas en la conducta de los hijos pequeos, tales como negarse a comer,
agresividad o retraimiento, que pueden considerarse como respuestas comportamentales a una
situacin de estrs (Frude, 1982).
Un caso claro de episodio estresante en el marco familiar es el del nacimiento de un hijo.
Adems de los aspectos gozosos del acontecimiento, puede implicar elementos muy estresantes:
la preocupacin por la necesidad de ganar ms dinero, de obtener seguridad en el empleo, por la
salud del beb, o el miedo de que se puede deteriorar la relacin conyugal. El proceso de crianza
y educacin someter tambin a los padres a exigencias y demandas potencialmente muy
estresantes. S no es el primer hijo, la llegada del nuevo nio puede tener un impacto seriamente
estresante en los otros nios de la familia.
Finalmente, la enfermedad grave, la discapacidad o la muerte de algn miembro de la

11

familia constituyen fuentes de estrs. La enfermedad grave o crnica de un hijo, por ejemplo, es
causa de estrs grave para los padres, pero tambin para el resto de los miembros de la familia, no
slo por la incertidumbre y la ambigedad propias de los episodios de enfermedad, "o por las
necesidades especiales y de mayor cuanta que exige de los padres, por la necesidad de mayores
recursos econmicos, y por la perturbacin de la red de interacciones internas que produce
(Leventhal, Leventhal, y Van Nguyen, 1985).
Fuentes sociales de estrs
La diversidad de contextos sociales a los que pertenecemos son asimismo productores de estrs
en muchas ocasiones. El contexto laboral es, probablemente, el de mayor relevancia entre los
adultos, mientras que el escolar lo suele ser para los nios y jvenes. Con respecto a los
estresores laborales Jos M. Peir (1992) ha distinguido "estresores del ambiente fsico" (ruido,
vibracin, iluminacin, temperatura, higiene, toxicidad. condiciones climatolgicas, y
disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo); "demandas estresantes del
trabajo" (trabajo por turnos y trabajo nocturno, sobrecarga de trabajo, exposicin a riesgos y
peligros); "contenidos del trabajo" (oportunidad para el control, oportunidad para el uso de
habilidades, variedad de las tareas, feedbank de la propia tarea, identidad de la tarea y
complejidad del trabajo); "estrs por desempeo de roles"; "estrs por relaciones interpersonales
y grupales"; "estrs relacionado con el desarrollo de la carrera"; "estresores derivados de las
nuevas tecnologas", y, finalmente, "estresores derivados de la estructura y del clima
organizacionales". Naturalmente, la prdida del empleo, as como la jubilacin, son muy
frecuentemente fuentes de estrs.
Niveles de estresores
Adems de los diferentes tipos de fuentes de estrs posibles, podemos distinguir tres niveles
diferentes de estresores:
1'. Acontecimientos vitales importantes, como, por ejemplo, un ataque al corazn, o la muerte del
esposo/a. Tales acontecimientos ocurren a menudo de forma sbita, requieren reajustes
importantes en el estilo de vida, y representan tpicamente un perodo inicial de choque seguido
de un perodo de reajuste gradual.
2'. Tensiones vitales persistentes, como por ejemplo, dificultades en las relaciones ocupacionales,
sociales o interpersonales que persisten, y que no se resuelven ni rpida ni fcilmente. Aqu se
puede incluir la insatisfaccin con las relaciones matrimoniales, con el tipo de empleo, o con las
condiciones de trabajo. Este tipo de tensin puede ser de alguna manera autoinducida (por
ejemplo, uno puede haber elegido un mal empleo), o puede ser parte de un entorno
socioeconmico en el que el individuo es una victima (por ejemplo, una persona puede haberse
visto forzada a aceptar un mal empleo a causa de la discriminacin sexual o racial.)
3'. Estrs producido por problemas cotidianos que se presentan, se resuelven y son reemplazados
por otros. Podemos pensar en problemas cotidianos que, sin causar un nivel alto de tensin, son
muy persistentes, y acaban por producir un efecto estresante alto.

12

Factores que determinan la evaluacin de un acontecimiento como estresante

Hay, bsicamente, dos tipos de factores que influyen en ella: los personales y los situacionales
(Lazarus y Folkman, 1986).
Los factores personales incluyen elementos cognitivos, motivacionales, de personalidad y
hbitos comportamentales. Entre los cognitivos, Lazarus y Folkman destacan las creencias y los
compromisos. Las creencias son nociones pre-existentes acerca de la realidad, son
configuraciones cognitivas moldeadas social y culturalmente. Hay un conjunto amplio de
creencias generales (por ejemplo, las creencias religiosas) y de creencias especficas (por
ejemplo, creencias sobre la enfermedad, o sobre una enfermedad en concreto) que son
indudablemente relevantes para las evaluaciones primarias. Los "compromisos" revelan lo que es
importante para la persona, lo que tiene significado para ella. Pueden definirse a muchos niveles,
de abstraccin, desde valores e ideales (por ejemplo, la paternidad) a metas especficas (por
ejemplo, tener dos hijos). Cualquier transaccin que tenga que ver con un compromiso
fuertemente mantenido ser evaluado como significativo con respecto al bienestar en la medida
en que los resultados esperados perjudiquen o amenacen ese compromiso.
En el anlisis del estrs tienen un particular inters las creencias sobre el control personal.
Por lo que se refiere al control personal tienen que ver con la medida en que la persona piensa
que es capaz de controlar acontecimientos mediante su conducta, y capaz de tomar decisiones y
realizar acciones que produzcan resultados deseados y eviten los indeseados (Rotter, 1966;
Rodin, 1987). Las creencias sobre el control pueden integrarse dentro del marco ms general de
la teora atribucional.
De acuerdo con la teora atribucional, las personas intentan entender y dar sentido a los
acontecimientos formando creencias sobre las causas de los acontecimientos, juzgando o
explicando su propia conducta, motivos, sentimientos o intenciones, o los de los dems (Heider,
1958). Estas atribuciones causales influyen sobre otros procesos psicolgicos como la emocin,
la motivacin, y, naturalmente, sobre el comportamiento. Adems, la teora postula que las
atribuciones pueden clasificarse segn varias dimensiones permitiendo una mayor determinacin
de la relacin con una clase de comportamiento u otro en particular. Entre esas dimensiones se
incluyen habitualmente el "locus causal, el locus de control", la estabilidad y la globalidad. El
"locus causal" alude al juicio del sujeto sobre la localizacin de la causa de un suceso. El "locus
de control", se refiere a la creencia del sujeto sobre la controlabilidad del suceso. En ambos casos
se distingue entre "locus interno" y "locus externo". Las personas "internas" perciben un nivel
relativamente grande de control personal sobre los acontecimientos, mientras que las "externas"
creen que los acontecimientos son el resultado del destino, de la suerte o de otros poderes u otras
personas. Una dificultad de este constructo (el de "locus") es que se confunden locus causal con
"locus de control'. Hay muchos factores causales que pueden localizarse en el individuo (la fatiga,
o limitaciones fsicas o mentales) que no son controlables por l.
La dimensin del locus (tanto causal, como de control) estn muy relacionadas con la
autoestima y las emociones (Weiner, 1986). Por ejemplo, las atribuciones internas del fracaso se
asocian a emociones relacionadas con la autoestima (como la vergenza), mientras que las
atribuciones externas se asocian a emociones no relacionadas con la autoestima (como la ira). Por
su parte, la teora reformulada de la indefensin aprendida asocia el afecto depresivo a la
percepcin de incontrolabilidad y no a la dimensin de "locus causal" (Abramson, Seligman y
Teasdale, 1978). La teora propone distinguir entre la "controlabilidad" y la atribucin causal".
No basta que una persona est sometida a acontecimiento negativos incontrolables para que se

13

produzca la "indefensin aprendida". Debe producirse tambin una atribucin interna de la

causalidad de tales acontecimientos.
La segunda dimensin, la "estabilidad", permite distinguir entre causas estables e
inestables. Las personas que experimentan acontecimientos negativos incontrolables valoran si la
situacin es producto de una causa estable o temporal (inestable). Cuanto ms estable la perciban
tanto ms probable ser que generen indefensin.
La tercera dimensin distingue entre causas "globales" y "especficas". Podemos pensar,
por ejemplo, que no somos capaces de aprobar un examen de qumica porque tenemos una
"voluntad muy dbil", o porque "la qumica se nos da mal".
Finalmente, Lazarus y Folkman (1986) sealan como relevantes las creencias
existenciales, corno la fe en Dios, en el destino, o en algn orden natural en el universo. Son
creencias generales que capacitan a la persona para darle un significado a la vida, incluso a las
experiencias negativas y para mantener la esperanza. Desde ese punto de vista, las creencias
existenciales y los compromisos parecen similares, pero no lo son. Las creencias hacen referencia
a lo que pensamos que es verdad, tanto si nos gusta como si no, si lo aprobamos como si no;
mientras que los compromisos reflejan valores, es decir, lo que consideramos deseable. Los
compromisos tienen una cualidad motivacional-emocional, mientras que las creencias son
neutrales afectivamente. Lo cual no quiere decir que no tengan ninguna relacin con la emocin o
la motivacin. De hecho, pueden estar asociadas (como hemos visto) a emociones, a su vez
relacionadas con el compromiso de una persona respecto a una situacin o transaccin particular.
Hay, naturalmente otros factores personales que influyen en la experiencia del estrs.
Entre los que se incluyen en el mbito de la personalidad, y que han recibido mayor atencin
estn, la dureza ("hardiness") y el denominado "patrn de conducta Tipo A". La "dureza"
aglutina a las siguientes caractersticas de personalidad: sentido de control personal (semejante al
locus de control interno), sentido de implicacin con los sucesos, actividades y otras personas de
nuestra vida, y sentido de desafo, es decir, la tendencia de la persona para considerar los cambios
como incentivos u oportunidades para crecer y mejorar, ms que como amenazas a su seguridad.
De acuerdo con Kobasa (1979), las personas sometidas a estrs que tienen un gran sentido de
control, compromiso y desafo, sufrirn menos impacto y permanecern ms sanas que otras con
personalidad menos "firme.
A su vez, el "Patrn de conducta Tipo A integra tres caractersticas (Friedman y
Rosenman, 1974): orientacin de logro competitivo (las personas con este patrn de conducta
tienden a ser muy autocrticos y a esforzarse mucho por conseguir sus metas, sin acompaar sus
esfuerzos con sentimientos de alegra); urgencia temporal (estas personas parecen estar luchando
permanentemente contra el reloj, son muy intolerantes con los retrasos, con las pausas
improductivas, e intentan hacer ms de una cosa a la vez, etc.); y sentimientos de ira y hostilidad
(estas personas experimentan sentimiento de ira y hostilidad que no necesariamente se
manifiestan). De acuerdo con los estudios al respecto, las personas con un patrn de conducta
Tipo A responden ms rpidamente y con ms fuerza a los estresores, interpretndolos
frecuentemente como amenazas su control personal. Adems, el propio patrn comportamental
puede incrementar la probabilidad de transacciones estresantes (Byrne y Rosenman, 1986).
Los factores situacionales incluyen las caractersticas distintivas objetivas del
acontecimiento o situacin y las dimensiones objetivas de la situacin. Entre las caractersticas
distintivas objetivas del estresor hay que distinguir si se trata de un acontecimiento de prdida
(remocin de una fuente deseada de refuerzo positivo), o castigo (ocurrencia de una situacin
aversiva). Entre las dimensiones objetivas de la situacin se pueden sealar: la valencia de la
situacin (su potencialidad estresante inherente); su controlabilidad (las oportunidades de control
14

inherentes ala situacin); su mutabilidad (la probabilidad de que la situacin cambie por s
misma); su ambigedad (el grado en el que una situacin carece por s misma de suficiente
informacin como para que podamos hacernos una idea clara de ella); su potencial de ocurrencia
o recurrencia (la capacidad de ocurrir o volver a ocurrir inherente a la situacin); su momento o
cronologa respecto al ciclo vital (momento de la vida de una persona en que ocurre el
acontecimiento).
Naturalmente todas estas caractersticas pueden ser consideradas tambin como
"dimensiones subjetivas" de las situaciones, si pensamos que todas ellas han d ser "percibidas"
por la persona. En cualquier caso, podemos aadir adems una caracterstica de la situacin que
es subjetiva, tal como la familiaridad (es decir, la medida de nuestra experiencia personal con la
situacin).
En ltimo extremo, y bsicamente es la percepcin de tales caractersticas lo que
transforma al acontecimiento en estresante al menos en el caso de los organismos humanos.
Aunque una situacin sea por s misma generalmente negativa para la mayora de nosotros,
siempre habr alguien que no la perciba como tal.
En suma, podemos decir, que probablemente los acontecimientos negativos producirn
ms estrs que los positivos; los acontecimientos incontrolables o impredecibles ms que los
controlables o predecibles; los ambiguos ms que los claramente definidos; los inmutables ms
que los que se pueden cambiar. La influencia de las otras caractersticas es ms relativa. En
cualquier caso, lo importante aqu es que esa percepcin-interpretacin del acontecimiento es
bsicamente producto de factores psicosociales. Como es sabido, los factores sociales y culturales
tienen un papel relevante en los procesos de integracin y transformacin de la informacin.
Nuestra percepcin est determinada por el ecosistema en que vivimos, y sobre todo por el
subsistema social al que pertenecemos.

Las respuestas al estrs

Como hemos visto, el estrs produce cambios fisiolgicos, pero tambin tiene efectos cognitivos,
emocionales, comportamentales y sociales Algunas de estas respuestas pueden ser consideradas
como reacciones involuntarias al estrs, otras son respuestas voluntarias y conscientes ejecutadas
para afrontar el estrs.
La respuesta inicial a una situacin de estrs es la activacin fisiolgica. Esta reaccin
fisiolgica puede considerarse bien descrita por el modelo de Selye. El estrs implica una
sobreactivacin biolgica promovida por la accin funcional del sistema reticular (Valds y
Flores, 1985). La actividad del sistema simptico incrementa la presin sangunea, la tasa
cardaca, el pulso, la conductividad de la piel, y la respiracin. Adems, las respuestas endocrinas
de las glndulas adrenales colaboran con el aumento de esa actividad, al excretar altos niveles de
catecolaminas (epinefrina y norepinefrina) de corticosteroides (sobre todo cortisol). Se produce
adems una disminucin de la actividad intestina, una mayor dilatacin bronquial,
vasoconstriccin cutnea y vasodilatacin muscular. En suma, el organismo se prepara para
consumir una energa necesaria para la confrontacin con el estmulo amenazante, para la "lucha
o huida" (Valds y Flores, 1985).
En segundo lugar, se producen respuestas cognitivas. Entre ellas hay que considerar no
slo los resultados de la evaluacin cognitiva, es decir la percepcin de caractersticas
perjudiciales o amenazantes en el acontecimiento de que se trate, sino tambin respuestas
involuntarias como la incapacidad para concentrarse, trastornos en la ejecucin de tareas
15

cognitivas (Cohen, 1980), o la aparicin de Pensamientos, intrusivos, repetitivos (Horowitz,

1976). Efectivamente, un nivel alto de estrs trastorna nuestra memoria y nuestra atencin en el
curso de una tarea competitiva. Estresores corno el ruido crnico pueden, no slo perturbar la
atencin, sobre todo en nios, sino llevarlos a dficit cognitivos generalizados en cuanto que
tienen dificultades para saber a qu sonidos deben atender y a cules no. En estas situaciones los
nios se adaptan siendo cada vez menos atentos a los sonidos, pero esta estrategia de adaptacin
al estrs trastorna su desarrollo de algunas habilidades acadmicas (Cohen, 1980).
En tercer lugar, encontramos una amplia gama de reacciones emocionales ante el estrs.
Usamos, de hecho, nuestro estado emocional para evaluar el nivel de estrs que experimentamos.
El proceso de evaluacin cognitiva est muy ligado al tipo de emocin que se produce, porque
implica una "rotulacin" u otra de la activacin fisiolgica experimentada. La emocin no slo
refleja la activacin fisiolgica, sino otros contenidos de naturaleza cognitiva y evaluativa, que se
vinculan, a su vez al contexto social y cultural de la persona (Torregrosa, 1982). Las reacciones
emocionales ante el estrs incluyen el miedo, la ansiedad (angustia), la excitacin, la ira., la
depresin y la resignacin.
En cuarto lugar el estrs provoca un amplsimo nmero de respuestas comportamentales,
que
dependen naturalmente del acontecimiento estresor y de su percepcin por el sujeto.
Todas ellas pueden organizarse en tomo a tres que son bsicas en cualquier organismo animal que
se enfrenta con una amenaza: aproximacin (lucha), evitacin (huida) e inmovilizacin. El estrs
produce, adems, cambios en la conducta social de las personas. As cuando la respuesta
emocional al estrs es la ira, entonces las conductas sociales negativas aumentan. La ira tiende a
aumentar la agresin durante las experiencias estresantes. Los malos tratos a nios por parte de
sus padres pueden explicarse, en gran medida, por esa relacin. La experiencia de un
acontecimiento estresante (como una seria discusin en el mbito laboral) puede poner al padre
en grave riesgo de perder el control, en la medida en que est muy airado, de forma que un nuevo
acontecimiento estresante menor (como el correteo ruidoso del nio por la habitacin) puede
desencadenar la conducta agresiva de golpearlo (Kolbe et al., 1986).
Una buena parte de las respuestas al estrs tienen como meta funcional la recuperacin
del equilibrio biopsicosocial del organismo. En la medida en que se ejecutan ms o menos
conscientemente con ese fin se consideran respuestas de afrontamiento.
El afrontamiento del estrs
El trmino afrontamiento es la traduccin al castellano del trmino ingls coping, y se
corresponde con la accin de afrontar, es decir, de arrostrar, hacer frente, a un enemigo, un
peligro, una responsabilidad, etc., un agente o acontecimiento estresante, en suma (Moliner,
1988).
'Afrontamiento" se utiliza de forma muy amplia en un conjunto de trabajos que se refieren
al estrs y a la adaptacin en situaciones estresantes. No hay una definicin comnmente
aceptada, sino definiciones muy diversas, que varan desde patrones de actividad neuroendocrina
y autonmica hasta tipos especficos de procesamiento cognitivo e interaccin social.
Ursin (1984) apunta que es necesario distinguir afrontamiento de otros tipos de cambios
adaptativos. Segn l, la adaptacin se usa de muchas formas. Podemos hablar de adaptacin
refirindonos a cambios sensoriales relacionados con cambios funcionales en las clulas
sensoriales mismas. Tal definicin sera aceptable en la neurofisiologa del aprendizaje, pero
claro est hay que considerarlo como un caso extremo. En cualquier caso, los cambios en

16

reactividad debidos a fatiga, habituacin, y aprendizaje, son identificables como cambios

adaptativos y al referirnos a ellos deberamos seguir las definiciones convencionales que ya se
dan dentro de la psicologa experimental, sin que puedan entenderse como respuestas de
afrontamiento.
La mayora de los investigadores definen el afrontamiento corno un conjunto de
respuestas ante la situacin estresante ejecutadas para reducir de algn modo las cualidades
aversivas de tal situacin. Es decir, se habla de afrontamiento refirindose- se al aspecto del
proceso de estrs que Incluye los intentos del individuo para manejar a los estresores. Se trata,
pues, de respuestas provocadas por la situacin estresante, ejecutadas para manejarla y/o
neutralizarla. Es decir, se habla de afrontamiento en relacin a un proceso que incluye los
intentos del individuo para resistir y superar demandas excesivas que se le plantean en su
acontecer vital, y restablecer el equilibrio, es decir, para adaptarse a la nueva situacin
(Rodrguez-Marn, Lpez- Roig y Pastor, 1990).
Efectivamente, el concepto de adaptacin implica un equilibrio entre las demandas y
expectativas planteadas por una situacin dada y las capacidades de una persona para responder a
tales demandas. La magnitud de la discrepancia determina, en parte, el estrs que experimenta la
persona. Desde la perspectiva de su modelo "transaccional', Lazarus y Folkman (1986) definen el
afrontamiento como: "aquellos esfuerzos cognitivos y conductuales constantemente cambiantes
que se desarrollan para manejar las demandas especficas externas y/o internas que son evaluadas
como excedentes o desbordantes de los recursos del individuo
El modelo de Lazarus se puede completar adoptando la perspectiva de la teora general de
sistemas, que subraya la interaccin constante y el intercambio de informacin entre un sistema
vivo y su entorno, y, por tanto, la interaccin de los agentes estresantes con el agente humano
mediante procesos de apreciacin y valoracin. Sera as un modelo multivariado con feedbanks
dinmicos en el que sus componentes interactivos operan en una secuencia temporal (Cox, 1978;
Cox y Mackay, 1981). (Ver figura 1.2)

17

Demandas

Recursos

Valoracin

Desequilibrio

Experiencia
del estrs

Cambios
fisiolgicos

Cambios
afectivos
Respuestas de
afrontamiento

Comportamentales

Si

Cognitivas

Restauracin
del equilibrio

No

Consecuencias a
corto plazo

Consecuencias a
largo plazo

Fig. 1.2. Modelo del Estrs-Afrontamiento (Adaptado de Cox y McKaay, 1976)

Tal como se presenta en el modelo, un "estresor' es un elemento en la experiencia de un

individuo que produce reacciones de estrs psicolgico y/o fisiobioqumico; y, por su parte, un
recurso es un elemento de la experiencia (o de la herencia) de un individuo que reduce o
bloquea las reacciones de estrs psicolgicas o fisiobioqumicas.
Los estresores y los recursos juegan como tales a nivel individual, es decir, estresores y/o
recursos que funcionan como tales para un individuo puede que no lo hagan para otro individuo.
A fin de conseguir un anlisis ms depurado del episodio estresante, se presenta una clasificacin
de cuatro tipos basada en variables culturales, sociales, psicolgicas y fsicas.
Las variables culturales se refieren a las normas, valores, creencias, y smbolos los

18

generales que son transmitidos de generacin en generacin a travs del proceso de socializacin.
Las "variables sociales" se refieren a la interaccin social real y al entorno social que
rodea los encuentros interactivos y, en concreto, a la estructura de los roles que comprende la
organizacin de un sistema social.
Las "variables psicolgicas se refieren a los estados efectivos y cognitivos del individuo.
Las "variables fsicas" se refieren al entorno fsico real y a las caractersticas generales del
cuerpo de un individuo.
3.6.1. Los recursos de afrontamiento
Los recursos de afrontamiento son los elementos y/o capacidades, internos o externos con los que
cuenta la persona para hacer frente a las demandas del acontecimiento o situacin potencialmente
estresante. De acuerdo con la clasificacin mencionada, cabe distinguir:
1) Fsicos/Biolgicos, que incluyen todos los elementos del entorno fsico de la persona
(incluyendo su propio organismo biolgico) que estn disponibles para ella. Por ejemplo, ciertos
factores relacionados con la salud biolgica ms inmediata (malnutricin, por ejemplo)
indudablemente estn relacionados con la respuesta fisiolgica a los estresores. Entre los recursos
fsicos pueden contarse tambin los "ambientes fsicos". Ejemplos de recursos fsicos son la salud
biolgica, la energa y la resistencia de la persona, pero tambin el clima, o la estructura fsica de
su vivienda o del ambiente en el que se ubica.
2) Psicolgicos/psicosociales, que van desde la capacidad intelectual de la persona hasta su
sentido de la autoestima, nivel de independencia o autonoma, y sentido del control. Los recursos
psicolgicos incluyen las creencias que pueden ser utilizadas para sostener la esperanza, destrezas
para la solucin de problemas, la autoestima y la moral.
3) Culturales, que tienen que ver con las creencias de la persona y con los procesos de atribucin
causales creencias, normas, valores, smbolos, vienen dadas por la cultura propia del ndividuo. La
salud y la enfermedad, por ejemplo, no slo son condiciones o estados del individuo humano
considerado tanto en cuanto a su personalidad como a sus niveles orgnicos; son tambin estados
valorados y reconocidos institucionalmente en la cultura y en la estructura social de pertenencia.
4) Sociales, que incluyen la red social del individuo y sus sistema de apoyo social, de los que
puede obtenerse informacin, asistencia tangible y apoyo emocional. Este tipo de variables
relacionados con el sistema de apoyo social parecen ser cruciales para la capacidad de
afrontamiento del estrs. Incluyen ingresos adecuados, residencia adecuada, satisfaccin con el
empleo. Se incluyen aqu tambin la red de apoyo social disponibles para el sujeto. Precisamente
el apoyo social parece uno de los recursos de afrontamiento ms importantes con respecto a la
enfermedad en general, y a la enfermedad crnica en particular. El apoyo social puede incluir los
recursos materiales tangibles como dinero, instrumentos y equipo (Folkman et al, 1979; Schaefer,
Coyne y Lazarus, 1982).
Dentro de los recursos sociales podemos incluir tambin, los elementos que tienen que ver
con los compromisos (Lazarus), y fundamentalmente consiste en la forma personal de interpretar
un papel social (obligaciones de rol y medida en la que el sujeto se considera comprometido). A
su vez, la representacin de los papeles sociales est determinada por el diseo social especfico
de tales roles. Sin la gama de papeles sociales en el repertorio del sistema social, la persona
carecera de una serie importante de elementos para afrontar acontecimientos estresantes.

19

Las respuestas de afrontamiento

La reduccin del desequilibrio entre demandas y recursos en que consiste el estrs se puede
intentar de muchas maneras (Ver cuadro 1.1).
En primer lugar, Lazarus (1966) discuti inicialmente dos tipos de respuestas de
afrontamiento: acciones observables diseadas para modificar la situacin estresante
directamente; y, en segundo lugar, un tipo de afrontamiento paliativo definido como ms
acomodaticio, en cuyo caso la situacin estresante es aceptada y las acciones se orientan al
manejo o reduccin de los sentimientos de distrs que resultan de ella.
As pues, pueden establecerse inicialmente dos tipos de respuestas de afrontamiento
segn el foco en el que se centren: la regulacin de las emociones causadas por el distrs
(afrontamiento centrado en la emocin) y el manejo del problema que est causando el distrs
(afrontamiento centrado en el problema). Folkman y Lazarus (1980) demostraron que ambas
formas de afrontamiento se usan en la mayora de los encuentros estresantes y que las
proporciones relativas de cada forma varan de acuerdo con la manera en se evala cada
"transaccin".
El afrontamiento centrado en el problema y el afrontamiento centrado en la emocin
difieren en las facetas de la confrontacin estresante que son usadas para ganar el control sobre el
acontecimiento. El afrontamiento centrado en la emocin se usa para controlar sta, algunas
veces alterando el significado de un resultado. El afrontamiento centrado en el problema se usa
para controlar la relacin perturbada entre la persona y su circunstancia mediante la solucin de
problemas, la toma de decisiones y/o la accin directa. Este tipo de estrategia, cualitativamente
diferente de la centrada en la emocin, puede dirigirse al entorno tanto como a uno mismo.
Cuadro 1.1. Taxonoma de las respuestas de afrontamiento
Orientadas en la emocin
Orientadas en el problema
Segn el foco
Orientadas a la situacin
Orientadas a la representacin
Orientadas a la evaluacin
Aproximativas
Segn el mtodo
Pasivas
Evitativas
Segn el tipo de proceso
Comportamentales
Cognitivas
Segn el momento
Anticipatorias
Restaurativas
Segn su amplitud
Generales/globales
Especficas

Atendiendo a su "foco", tambin se pueden clasificar las conductas de afrontamiento en

tres tipos (Perrez y Reincherts, 1992): el afrontamiento orientado a la situacin; el afrontamiento
orientado a la representacin, referido a acciones ejecutadas para cambiar la representacin
cognitiva de la situacin que puede implicar bsqueda o supresin de, informacin; y

20

afrontamiento orientado a la evaluacin, que incluye operaciones dirigidas a la estructura de

metas o a la valencia subjetiva de la situacin.
En segundo lugar, en la literatura de los aos recientes sobre estrs y afrontamiento hay
una perspectiva comn y muy coherente que se basa en dos categoras centrales, ya mencionadas
antes, para entender el concepto de afrontamiento de un acontecimiento estresante: aproximacin
y evitacin.
En su forma ms simple, este par de categoras se refiere a dos orientaciones bsicas hacia
el acontecimiento estresante (dos formas de afrontar el estrs): la lucha o la huida. Ambos
conceptos se pueden utilizar para proporcionar una estructura terica coherente para la
comprensin del afrontamiento del estrs, y para enmarcar una revisin de la literatura sobre el
afrontamiento eficaz. Ambas estrategias no se excluyen una a otra, es decir, las personas no se
caracterizan simplemente como aproximadoras o evitadoras, puesto que casi todas usarn alguna
estrategia de cada categora. Esto es lo que parece ms plausible: aunque haya evidencia de que
en algunas situaciones las personas tienen una fuerte preferencia por las respuestas aproximativas
o por las evitativas, es probablemente verdad que, en general, el uso de estrategias evitativas y
aproximativas no es mutuamente excluyente. Pueden ser utilizadas de forma combinada de
muchas maneras.
As pues, encontramos un segundo eje (que se puede denominar "de mtodo") que
permite establecer otras dos formas generales de afrontamiento: afrontamiento aproximativo y
afrontamiento evitatvo. El afrontamiento aproximativo incluye todas aquellas estrategias de
confrontacin y enfrentamiento del problema que est generando el distrs, o a las emociones
negativas concomitantes. El afrontamiento evitativo incluye todas aquellas estrategias cognitivas
o comportamentales que permiten escapar de, o evitar, la consideracin del problema o las
emociones negativas concomitantes.
Se podra aadir aqu, de acuerdo con Perrez y Reicherts (1992), un afronta- miento
pasivo, cuando se omite toda accin, y se permanece en situacin de duda o espera.
En tercer lugar, se puede introducir una tercera dimensin sobre la base del tipo de
proceso que se hace intervenir en la respuesta de afrontamiento, y que permite distinguir dos
categoras ms de afrontamiento: afrontamiento comportamental y afrontamiento cognitivo. Las
estrategias en la categora de afrontamiento cognitivo implican un intento de tratar con los
problemas mediante cogniciones. Por ejemplo, las personas pueden decirse a s mismas que no
vale la pena preocuparse por el problema, o que se resolver en poco tiempo ("minimizacin"); o
pueden centrar su atencin en los aspectos positivos de la situacin o dirigir su atencin hacia
otras cosas (distraccin); pueden usar procesos de comparacin selectiva para asegurarse a s
mismos que las casas podran ser peor o que en algunos aspectos estn mejor que otras personas
(comparaciones sociales); o pueden intentar reinterpretar la situacin de forma que se perciba
como no problemtica (reestructuracin). Finalmente, los procesos de autocontrol para afrontar el
problema pueden incluir el recuerdo de los xitos previos (realce de la eficacia), el pensar sobre
las consecuencias positivas o negativas de la,
realizacin de una conducta no deseada
(consideracin de consecuencias) o en algunos casos, simplemente el decirse a s mismo que no
haga algo (fuerza de voluntad)
Algunos autores (Willis & Shiffman, 1985), distinguen una categora denominada
aceptacin o resignacin, basada en la creencia de que no se puede hacer nada (o no se debera
hacer nada) respecto del problema que se afronta y que en consecuencia simplemente debe
aceptarse la situacin hasta que vengan tiempos mejores.
Las estrategias que caen dentro de la categora del afrontamiento comportamental

21

implican un intento de tomar una decisin y cambiar la situacin problemtica, llevando a cabo
conductas que la persona supone adecuadas para ello. Por ejemplo, la estrategia denominada
solucin de problemas" supone la bsqueda y reunin de informacin relevante para el
problema, la evaluacin de los cursos de accin alternativos, y la decisin para un curso concreto
de accin. La accin directa" implica hacer intentos de cambiar directamente la situacin
problemtica, o mediante negociacin o compromiso con otras personas. La retirada" o "escape"
supone abandonar fsicamente una situacin problemtica o evitarla. La "Conducta asertiva'
consiste en la capacidad para aplicar de forma apropiada conductas asertivas a situaciones
sociales. La "bsqueda de apoyo social" es un proceso en el que los individuos buscan
activamente ayuda de otras personas, bien hablando sobre sus problemas con alguien con quien
tengan confianza (apoyo emocional), bien buscando ayuda instrumental, consejo, indicaciones,
bien buscando ayuda econmica, fsica, etc. Las personas pueden, tambin, realizar conductas
alternativas incompatibles con la conducta problemtica ("conductas alternativas). Otra
estrategia de afrontamiento comportamental, como la "relajacin", incluye varios mtodos de
obtener relajacin mediante ejercicios de relajacin muscular, meditacin, o mtodos de control
del estrs. Para finalizar, una estrategia denominada "bsqueda de "placer" puede definirse como
un intento activo de proporcionarse experiencias positivas mediante el entretenimiento, las
actividades sociales o del ocio.
En cuarto lugar, podernos distinguir dos tipos ms de respuestas de afrontamiento si
atendemos al momento" en el que se emiten: anticipatorias y restaurativas. Las primeras se
ejecutan antes de la ocurrencia del acontecimiento estresante, y las segundas despus de la
ocurrencia del acontecimiento estresante. Es decir, las respuestas de afrontamiento pueden
ejecutarse como un comportamiento preventivo de los acontecimientos estresantes que se espera
que ocurran (como una manera de manejar tales acontecimientos), o bien como un
comportamiento restaurativo del equilibrio psicosocial una vez que se haya producido la
respuesta de estrs (la cual, como se ha dicho, es producto de una apreciacin de desequilibrio
entre las demandas de la situacin y nuestros recursos) ante el acontecimiento o situacin (Wills
y Shiffman, 1985).
El afrontamiento anticipatorio o preventivo implica conductas de solucin de problemas
(afrontamiento comportamental), que ayudaran a prepararse para el acontecimiento demandante,
esfuerzos para cambiar la interpretacin o la importancia percibido de una situacin
(afrontamiento cognitivo), y esfuerzos para evitar la ocurrencia de acontecimientos estresantes,
que puede ser tanto afrontamiento comportamental (por ejemplo, evitar asistir a una reunin en
donde sabemos que nos encontraremos con una persona con la, que nuestra relacin no es buena),
como afrontamiento cognitivo (por ejemplo, distraccin de pensamiento o detencin de
pensamiento).
El afrontamiento restaurativo implica el uso de estrategias cognitivas o comportamentales
para habrselas con las dificultades en la medida en que los acontecimientos se van presentando.
Puede incluir el uso de solucin de problema de forma directa, o de destrezas sociales para tratar
eficazmente con situaciones problemticas, o el uso de estrategias cognitivas de minimizacin de
reacciones emocionales improductivas o el ejercicio del autocontrol.
Este tipo de afrontamiento (el restaurativo) incluye, pues, una diversidad de estrategias
para habrselas con las secuelas de los acontecimientos estresantes. La solucin de problemas
puede aplicarse a limitar el dao causado por el acontecimiento, o para intentar evitar que el
estresor se vuelva a producir. Las personas pueden realizar actividades que distraigan su
preocupacin acerca del problema. Las re-evaluaciones cognitivas del acontecimiento pueden
utilizarse para restaurar la autoestima, o el nivel de autoeficacia percibido.
22

Finalmente, en quinto lugar, si nos fijamos en la amplitud o grado de generalidad de las

respuestas podramos clasificarlas en generales/globales o especficas. Es decir, se pueden
ejecutar conductas con una funcionalidad "global", que permiten reducir o manejar categoras de
estresores, o se pueden ejecutar conductas que especficamente pretendan manejar un estresor
especfico. Por ejemplo, puedo aplicar mis "tcnicas de solucin de problemas" recin aprendidas
para intentar manejar el estrs que me produce el tener una avera en mi automvil, durante la
noche en una carretera secundaria, pero tambin puedo utilizarlas en muchas otras ocasiones en
que me enfrente con una situacin problemtica. Por el contrario, si he aprendido especficamente
a reparar motores de gasolina, slo podr ejecutar respuestas de "reparacin" en ese momento y
ante esa situacin estresante especfica.
Parece claro, por otro lado, que las categoras sealadas constituyen un repertorio
potencial de respuestas de afrontamiento, de las que cualquiera o todas ellas, pueden ser usadas
por un individuo para vrselas con un problema particular. Deben ser enmarcadas dentro del
modelo propuesto que considera al afrontamiento como un proceso dinmico multidimensional y
biopsicosocial en el cual los individuos estresados intentan resolver problemas prcticos,
mantener un sentido de autoestima positiva y mantener su estado bioqumico y fisiolgico en un
equilibrio ptimo. Dentro de este modelo debemos esperar una considerable variabilidad en las
estrategias de afrontamiento usadas por los individuos en las diferentes situaciones y frente a
distintos tipos de problemas. Ello no significa que no podamos detectar consistencias a lo largo
del tiempo en la probabilidad del uso de estrategias de afrontamiento concretas, en algunas
personas que tengan un repertorio relativamente amplio de estrategias y que usen algunas de ellas
con ms frecuencia.
Como se ha dicho, "el afrontamiento del estrs es un proceso dinmico", y sus
orientaciones bsicas pueden variar en primaca a lo largo del tiempo para un individuo, y pueden
estar presentes en cualquier momento particular. En consecuencia, tambin, un individuo puede
tener una preferencia consistente hacia una u otra orientacin, o cruce de categoras, incluso
frente a restricciones situacionales que parecen 'exigir" otra respuesta. En cualquier caso, se
puede hablar de ciertos factores determinantes de la seleccin de las respuestas de afrontamiento
que la persona pone en marcha cuando se produce un episodio estresante.

Determinantes de la seleccin de respuesta de afrontamiento

Por lo que se refiere a las respuestas concretas, la seleccin de una respuesta de afrontamiento en
particular puede depender de varios factores. Un primer determinante de la conducta de
afrontamiento es la gravedad percibida del estresor, de forma que cuando los estresores son ms
graves y ms directamente relevantes para los objetivos o metas de una persona, se puede
predecir que evocar una mayor variedad de respuestas de afrontamiento. Un segundo factor
determinante es la mutabilidad percibida del estresor. Situaciones o acontecimientos percibidos
como relativamente variables evocan respuestas de afrontamiento orientadas hacia la solucin de
problemas y a la resolucin directa de la situacin, mientras que una situacin problemtica
percibida como inmutable evocar estrategias de afrontamiento orientadas hacia la
reinterpretacin cognitiva de la situacin y hacia la minimizacin del estado afectivo negativo
evocado por el estresor (usando drogas, por ejemplo).
Un tercer factor determinante es la remediabilidad percibida. En la medida en que la
persona juzga que la situacin es remediable pondr en marcha estrategias de afrontamiento

23

como la solucin de problemas, bsqueda de apoyo social, bsqueda de consejo profesional, etc.
Si tales destrezas le faltan y evala la situacin como irremediable puede acudir a otro tipo de
conductas como uso de drogas, o la pasividad.
La manera cmo las personas llevamos a cabo estas elecciones es algo que todava est
por estudiar, pero que puede estar relacionado con "estilos de afrontamiento", o con dimensiones
de personalidad bsicas. Es posible tambin que las respuestas de afrontamiento varen con la
naturaleza de la situacin estresante. Por ejemplo, situaciones sociales versus situaciones
individuales.
Un cuarto factor posible en la determinacin de la eleccin de una respuesta de
afrontamiento es esencialmente una consideracin instrumental: la dificultad o costo de la
respuesta de afrontamiento. Algunas respuestas requieren ms esfuerzos, o ms perseverancia,
que otras. Si todo lo dems se mantiene igual, es de esperar que las personas elegirn una
respuesta que implique menos esfuerzo que otra que implique menos esfuerzo a otra que
implique ms esfuerzo. De forma anloga, algunas respuestas (por ejemplo, escapar de una
situacin) son socialmente ms visibles que otras, y algunas personas probablemente preferirn
cursos de accin que sean menos visibles a otros que puedan causar desaprobacin social (por su
"visibilidad").

La conducta de afrontamiento como adaptativa

Intentar establecer conclusiones a partir de la investigacin sobre la eficacia de las estrategias de
afrontamiento del acontecimiento estresante que significa la enfermedad no es tarea simple. Sin
embargo, se han llevado a cabo algunos intentos para extraer los principios generales de las
consecuencias, sobre todo, de la aproximacin y la evitacin. Hay diversos factores importantes
en la evaluacin de la eficacia de cada tipo de afrontamiento: el dominio en que se produce; el
momento temporal en que se evala la eficacia; los resultados de la conducta; y el contexto.
1) La eficacia adaptativa puede ser evaluada en los dominios fisiolgico, psicolgico, o
social Puede diferir en cada uno de ellos. Por ejemplo, en situaciones de estrs, muchas personas
prefieren ser activas. Sin embargo, ser activas puede reducir el distrs psicolgico a costa de
incrementar el trastorno fisiolgico. Hay que considerar el mayor riesgo de enfermedad un
resultado ms importante que la moral psicolgica o el logro en la comunidad? La respuesta
requiere una eleccin entre valores
2) Un segundo problema importante es el momento temporal en el que se produce la
respuesta. Por ejemplo, la negacin puede ser til para unos padres, cuyo hijo est muriendo de
leucemia, durante el perodo de tiempo previo a la muerte del nio, pero su uso puede causar un
aumento de problemas psicolgicos despus de la muerte del nio. As, los efectos a corto y a
largo plazo del proceso de negacin pueden ser muy diferentes. La pauta encontrada en el trabajo
de Mulien y Suis (1982) es la siguiente: las estrategias de evitacin fueron eficaces cuando la
medida de los resultados fue inmediata o a corto plazo, mientras que las estrategias de
aproximacin fueron ms eficaces cuando las medidas de resultados fueron a largo plazo
(desgraciadamente los efectos medidos a corto y a largo plazo no lo fueron con los mismos
sujetos). Resultados anlogos han sido revisados por Lazarus (1983). La evitacin a menudo es

24

una forma vlida de afrontamiento durante el perodo inicial, cuando los recursos emocionales
son limitados.
3) Un tercer problema es que la eficacia adaptativa de cualquier estrategia de
afrontamiento slo puede determinarse tomando en cuenta el contexto. Una estrategia puede que
trabaje bien en un contexto pero no en otro. Por ejemplo, Cohen y Lazarus (1973) sugieren que la
negacin puede ser un mecanismo efectivo para los pacientes de ciruga de hernia voluntaria.
Pero puede ser una estrategia maladaptativa, por ejemplo, para los pacientes que se enfrentan a
operaciones que ponen en peligro su vida, tales como las de ciruga extracorprea, en las que su
uso puede aumentan el delirium postoperatorio.
De forma similar la expresin emocional puede exacerbar los sntomas fsicos para los pacientes
que sufren de sndrome pulmonar obstructivo difuso irreversible, pero se relaciona con una
mayor supervivencia en los pacientes de cncer.
4) Un cuarto factor a tomar en cuenta es el de la coherencia entre las condiciones
objetivas del contexto y la conducta de afrontamiento que se realiza. Por ejemplo, la
controlabilidad de aspectos de la situacin estresante. Hay datos que apoyan la hiptesis de que la
evitacin es mejor que la aproximacin si la situacin es incontrolable, mientras que la
aproximacin es mejor si hay un control potencial. La direccin aqu es que la aproximacin
permite sacar ventajas de las oportunidades para el control, si stas se presentan. En una revisin
de 1983, Lazarus (1983) concluy que la eficacia del afrontamiento depende de la controlabilidad
de la situacin. Por ejemplo, en enfermedades como el asma, la diabetes y el cncer, que
requieren conductas de vigilancia (auto-observacin, por ejemplo) para un diagnstico o
tratamiento apropiados, la aproximacin resultara una estrategia eficaz; por el contrario, en otras
enfermedades como la parlisis, la aproximacin no produce ninguna ventaja, mientras que la
evitacin sirve para reducir la ansiedad y la depresin.
Un trabajo de Miller y Mangan (1983) sirve para ilustrar el contenido de la adecuacin
entre el estilo de afrontamiento y ciertas exigencias de la situacin estresante. Estos autores
compararon pacientes quirrgicas que prefirieron evitar informacin estresante con otros que
tendieron a buscarla, usando dos condiciones de tratamiento: mayor y menor cantidad de
informacin prequirrgica. Los sujetos que tendan a buscar informacin y cuya condicin de
tratamiento fue mayor cantidad de informacin prequirrgica, fueron los que obtuvieron mejor
ndice de recuperacin. Los sujetos que preferan evitar la informacin con la misma condicin
de tratamiento fueron los que obtuvieron un ndice menor de recuperacin.
Respecto a la evitacin, parece claro que tal estrategia puede servir para reducir el estrs y
la ansiedad, y permite un gradual reconocimiento de la amenaza. Puede proporcionar el tiempo
necesario para la asimilacin de la informacin estresante y para la movilizacin de esfuerzos
para cambiar el entorno o proporcionar proteccin. El uso parcial o mnimo de la evitacin puede
conducir a un aumento de la esperanza y el coraje. A larga distancia, las consecuencias positivas
de la evitacin consisten en facilitar la aproximacin. Incluso en situaciones incontrolables donde
no hay posibilidad de conducta instrumental, la reduccin en estrs y ansiedad proporcionada por
la evitacin puede no ser productiva si no permite la asimilacin y resolucin del trauma. En
estos casos, los beneficios potenciales de las estrategias evitativas dependen del uso simultneo o
alternativo de las estrategias aproximativas.
Los beneficios potenciales de la aproximacin son grandes. En cualquier situacin en que
haya posibilidad de aceptar y manejar la naturaleza de una amenaza, la accin apropiada es
contingente de las estrategias aproximativas.
Sin embargo, hay tambin costos potenciales asociados a la aproximacin y a la evitacin:

25

a) A la aproximacin se asocia un incremento del estrs. Cuando no hay posibilidad de cambiar

la situacin o de asimilar emocionalmente la amenaza, la aproximacin puede conducir a una
preocupacin excesiva, que consume tiempo y no produce.
b) A la evitacin se asocian: (1) la interferencia con la accin apropiada cuando existe la
posibilidad de aceptar la naturaleza de una amenaza; (2) la parlisis emocional; y (3) conductas
evitativas disruptivas cuando hay un intento consciente o inconsciente de mantener las
condiciones amenazantes fuera de la conciencia.
Todo lo cual nos lleva a pensar .que un proceso de afrontamiento no es siempre o
constructivo o destructivo en sus consecuencias, sino que sus costos y sus beneficios dependen de
la persona, su momento y el contexto de estrs.

26

Rodrguez Marn Jess (1995). La calidad de vida de los profesionales sanitarios: "quemarse" en el
trabajo. En Psicologa Social de la Salud. Sntesis. Madrid. pp 189-206.

LA CALIDAD DE VIDA DE LOS PROFESIONALES SANITARIOS:

"QUEMARSE" EN EL TRABAJO

Promover la salud, prevenir la enfermedad, curarla, rehabilitar, son tareas que producen muchas
satisfacciones, pero tambin muchos problemas y tensiones en el personal sanitario. Ciertamente,
este personal tienen una tasa muy alta en problemas de salud, y en conductas insalubres (como el
consumo de tabaco) e incluso en la tasa de suicidios, que parecen deberse a la fuerte tensin
laboral a que se ven diariamente sometidos (Cartwright, 1979). Las investigaciones sobre el
estrs ocupacional han identificado el entorno fsico y las caractersticas estresantes del propio
puesto de trabajo, el desempeo del rol laboral, las relaciones sociales en el trabajo y del
desarrollo de la carrera en la organizacin, las formas organizativas, la propia estructura y el
clima organizacional, y la implantacin de nuevas tecnologas, como los principales
desencadenantes del estrs en el ambiente laboral (Peir, 1992). Los estresores del entorno fsico
abarcan variables como el ruido, la iluminacin, la temperatura, las condiciones higinicas, la
toxicidad, o la disponibilidad y disposicin del espacio fsico para el trabajo. Entre las
caractersticas estresantes del trabajo se incluyen factores como la sobrecarga de trabajo, la
exposicin a riesgos y peligros, el trabajar por turnos, o de noche, la complejidad del trabajo, la
posibilidad de controlar el propio trabajo, la variedad de las tareas, el conflicto de rol, la
ambigedad de rol. Entre las variables grupales y organizacionales se pueden mencionar la falta
de cohesin en el grupo, las presiones de grupo, el clima grupal, el conflicto grupal, la
complejidad organizacional y el "mal" clima organizacional (sobre todo la ausencia de
participacin en la torna de decisiones organizacional). Todos ellos parecen tener gran
importancia en el caso del trabajo en la atencin sanitaria. Si, en particular, consideramos las
fuentes de estrs ms citadas (el conflicto y la ambigedad de rol, la sobrecarga de rol, la
infrautilizacin de habilidades, los recursos inadecuados y la escasa participacin) (Bravo et al.,
1993) esa importancia se hace mucho ms evidente. Basta que consideremos la situacin en que
habitualmente se trabaja dentro del sistema sanitario (sobre todo pblico): muchos pacientes,
necesidad de tomar decisiones crticas incluso sobre la base de informacin escasa o ambigua, las
consecuencias potencialmente peligrosas de esas decisiones, la presin constante para que no se
cometan errores, el peligro de contagio, las diferentes lneas de autoridad a que al menos una
parte del personal se ve sometido, introduccin constante de nuevas tecnologas y conocimientos,
y un largo etctera.
La mayora de los profesionales sanitarios pasan gran parte de su tiempo en contacto
(extenso e intenso) con otras personas (pacientes y sus familiares, sobre todo). Este relacin
interpersonal suele estar cargadas emocionalmente, y acompaada de sentimientos de tensin,
ansiedad, embarazo, miedo, o incluso hostilidad encubierta. De tal manera, la relacin
interpersonal en esas condiciones el una fuente casi constante de estrs que acaba conduciendo al
desarrollo de lo que se denomina "burnout" ("quedar quemado).

27

En su acepcin ms comn burnout se define como un sndrome que se manifiesta por

agotamiento emocional, despersonalizacin y disminucin del rendimiento personal. El
agotamiento emocional se refiere a una reduccin de nuestros recursos emocionales y el
sentimiento de que no tenemos nada que ofrecer a los dems psicolgicamente. Puede tener
manifestaciones somticas y psicolgicas, como el abatimiento, la ansiedad y la irritabilidad. La
despersonalizacin se refiere al desarrollo de actitudes negativas y de insensibilidad hacia los
receptores de nuestros servicios, y hacia nuestros colegas, que nos puede conducir a considerar
que son la fuente de nuestros problemas. Se asocia con una actitud cnica e impersonal, con el
aislamiento de los dems, con el uso de etiquetas despectivas para calificar a los otros, y con los
intentos de culpabilizarlos de nuestra frustracin y de nuestro fracaso en el cumplimiento del
compromiso laboral. La disminucin en el rendimiento personal estriba sobre todo en la
percepcin de que las posibilidades de logro en el trabajo han desaparecido, junto con
sentimientos de fracaso y baja autoestima. La reduccin en el cumplimiento de nuestras tareas
laborales se refiere, tambin, a la discrepancia entre lo que hacemos y nuestras expectativas
personales de lo que deberamos hacer, que implica una autoevaluacin negativa (Maslach y
Jackson, 1979; 1980; 1981; 1982). En ocasiones, la disminucin de nuestro rendimiento se
encubre con una actitud de "omnipotencia". Es decir, ante la amenaza que constituye mi
sentimiento de incompetencia, redoblo mis esfuerzos aparentando que mi inters y mi dedicacin
son mayores (Alvarez y Fernndez, 1991).
Por otro lado, el burnout se ha considerado tambin como un tipo particular de
mecanismo de afrontamiento y autoproteccin frente al estrs, generado en la relacin
profesional-cliente, y en la relacin profesional-organizacin. Ambos puntos de vista son
compatibles y complementarios, y ponen de relieve la importancia del fenmeno del estrs en el
mbito del burnout. Adems, probablemente, el estrs organizacional (el generado por la relacin
persona-organizacin, y por los determinantes organizacionales en el desempeo de la tarea) es el
elemento clave en la etiologa del burnout.
Tal como se entiende en la literatura al respecto, el "sndrome de estar quemado" no
afecta slo a los profesionales sanitarios, sino a todas aquellas profesiones que trabajan con
personas, por ejemplo, educadores, trabajadores sociales, policas, etc. Su aparicin puede
producir serios problemas para los proveedores de los servicios, para los clientes, y para la
institucin misma en la que se producen. El burnout produce una disminucin en la calidad de la
asistencia o de los servicios que se prestan, juega un papel tambin relevante en la insatisfaccin
laboral, en el absentismo, y en la rotacin laboral; produce igualmente agotamiento fsico, puede
conducir a enfermedad, provocar problemas familiares, problemas psicolgicos y puede estimular
la aparicin de conductas de afrontamiento insalubres, como el consumo de alcohol, tabaco, y
otras drogas. El burnout se asocia con la insatisfaccin laboral, con estados emocionales
negativos, con una degradacin de la competencia profesional, y con una degradacin de la
propia imagen, con cada de la autoestima, y de la percepcin de la propia eficacia.
El conjunto de investigaciones sobre el burnout que han desarrollado Maslach y Jackson
(Maslach, 1976; 1978; 1979; Maslach y Jackson, 1979; 1981; 1982; Maslach y Pines. 1979),
pone de relieve que la psicologa social puede proporcionar una orientacin general, modelos
tericos y metodologa, que ayudan a entender este sndrome. Desde esa perspectiva, el
"sndrome de estar quemado" no se identifica como estrs psicolgico, sino como la respuesta a
fuentes de estrs crnico que nacen de las relaciones sociales entre proveedores de los servicios y
receptores de los mismos. Desde esa perspectiva, la atencin se centra en variables como los
sesgos perceptivos, las inferencias atribucionales, y los procesos de grupo, que proporcionan

28

explicaciones posibles del fenmeno. El nfasis que la psicologa social hace sobre el contexto de
la conducta individual proporciona una base importante para entender las causas situacionales del
sndrome (Maslach y Jakson, 1982).
El burnout es un sndrome que se produce fundamentalmente entre los "profesionales de
la ayuda", es decir entre aquellos profesionales cuyo objetivo laboral central es ofrecer servicios
humanos directos y de gran relevancia para la persona- cliente. Se trata, pues, de un sndrome
caracterstico del profesional que trabaja con personas. En consecuencia, los grupos de alto riesgo
son todos aquellos grupos de profesionales de "servicios y ayuda", como es el caso de la
enseanza, de la seguridad pblica, de los trabajadores sociales, y de todos los profesionales
sanitarios (Garca, 1990).
As pues, el burnout puede considerarse como el estado final de una progresin de
intentos fracasados de manejar el estrs laboral crnico, que se produce principalmente en los
marcos laborales de las profesiones de ayuda (Moreno, Oliver, Pastor y Aragoneses, 1990).

29

Fontana, David. (1992). La causa del estrs excesivo. En Control del estrs. Manual Moderno.
Santa Fe de Bogota. pp 27-46

CUAL ES LA CAUSA DEL ESTRS EXCESIVO?

1. El medio
Si regresamos a nuestra historia del maestro Zen al comienzo del captulo 1, veremos un buen
ejemplo de una persona en un medio estresante. Todo parece conspirar contra l. Primero el tigre
que lo persigue, luego el risco, despus el tigre que lo espera abajo, luego los dos ratones que
roen su vital sistema de apoyo. Es probable que la mayora de nosotros podamos encontrar con
mucha facilidad equivalentes de los tigres, el risco y los ratones en nuestras propias vidas, pero
diferimos del hombre de la historia en que, por lo general nosotros podernos hacer algo en
relacin con nuestros estresores. No estamos tan a su merced como l lo est. Podemos
decidirnos a emprender acciones constructivas, y al decidirnos de hecho estamos dando el primer
paso para controlar el estrs. Por lo general este primer paso es llamado movilizacin, y es
seguido por otros dos pasos ms llamados respectivamente conocimiento y accin. Los
revisaremos uno por uno.
Movilizacin
La movilizacin es la simple decisin de que algo debe hacerse. No podemos continuar como
estamos. Una forma de expresar esta decisin es a travs de la frase: debe haber una mejor
manera. Lamentablemente muchas personas no dan este paso, y sin l no puede haber ningn
progreso. Algunos estudios muestran que alrededor del 60% de las personas que encuentran
estresantes en sus trabajos no tienen ninguna clase de programa para controlar el estrs. No
reconocen que debe haber una mejor manera. Esto se debe en parte a que cuando estamos
estresados hay una sensacin de inercia hacia cualquier otra cosa que no sea el arduo trabajo
inmediato de pasar el da. Carecemos de la energa para hacer algo por cambiar la naturaleza de
esta pesadez. Sin embargo, una vez que hemos tomado la decisin de movilizarnos, tenemos un
compromiso expreso hacia el cambio, y a partir de ah es ms fcil desarrollar algn impulso.

Conocimiento
Habindonos movilizado, necesitarnos comprender contra qu nos estamos movilizando. Esto se
logra preguntndonos "Cules son mis estresores?" "Qu necesita hacerse acerca de ellos?" y
"Qu me impide hacerlo?".
Accin
La etapa final es entrar en accin. Como veremos a su debido tiempo, en ocasiones las cosas que
"nos impiden hacer algo' pueden estar fuera de nuestro control o ser demasiado fuertes para
nosotros; en tal situacin quiz tengamos que ignorar al estresor (o adaptarnos a l) en lugar de

30

emprender una accin sobre l. Pero cuando ste no es el caso, decidirnos cul accin tomar y si
sta puede ser "inmediata" o "futura".
Una vez dado el paso de la movilizacin, permtasenos pasar a la etapa de conocimiento y
comenzar por elaborar una lista precisa de las cosas que nos estn presionando. Y aqu tengo que
subrayar el uso de la palabra precisa. En un programa de reduccin del estrs se obtiene muy
poca ayuda a travs de la generalizacin. Por ejemplo, no es bueno escribir que su trabajo es
estresante. Su "trabajo" es simplemente la denominacin que utiliza para describir su empleo.
Ejecutivo de negocios, trabajador social, mdico, profesor o cualquier otro. La denominacin
slo es una etiqueta, y no puede ser ms estresante de lo gratificante que tambin puede ser. Lo
que es estresante son ciertas cosas que se relacionan con su trabajo. Y aqu nuevamente
necesitamos ser especficos. No es slo "el jefe", sino el hbito que tiene el jefe de llamarlo a su
oficina y dejarlo parado ah durante cinco minutos antes de dignarse a levantar la vista de su
escritorio y decirle por qu est actualmente desfavorecido. 0 su costumbre de pedirle
informacin detallada acerca de algo, justo cuando se acaba de poner el abrigo para irse al final
de la jornada. 0 su prctica de gritarle por telfono, o de culparlo por sus propios errores, o de
proporcionar malas referencias cada vez que usted solicita otro trabajo. Cada uno de estos
detalles, abarcando desde las irritaciones menores hasta los mayores traumas, contribuyen a la
tensin que el jefe le produce. Y aunque usted no puede deshacerse del jefe (sin meterse en
problemas), puede muy bien ser capaz de desarrollar estrategias para controlar al menos algunos
de los estresores individuales que l disfruta dirigindole a usted.
No me es posible sugerir cules pueden ser cada uno de estos estresores individuales en todas las
reas que fomentan la tensin en su vida ni cmo se ver su lista final. Las variaciones de persona
a persona son enormes. Pero si examino cuales son esas reas que fomentan la tensin y doy
sugerencias en torno a cada una, esto le ayudar a llevar a cabo la tarea de identificar lo que se
aplica en su propio caso y lo podr incluir en su lista.
Este captulo se centrar en su lugar de trabajo. Se revisarn en primer lugar los estresores
profesionales generales, es decir, las cosas que en gran parte se sitan fuera de su labor inmediata
y de las responsabilidades que conlleva, pero que sin embargo que influyen significativamente
en la manera en que lo lleva a cabo.
CAUSAS GENERALES DEL ESTRS EN EL TRABAJO
Problemas organizativos
Una organizacin general deficiente puede significar demoras frustrantes antes usted pueda tomar
decisiones en asuntos cruciales. 0 quiz no est claro dentro de la jerarqua, sea el responsable de
estas decisiones. Los procedimientos organizativos generalmente pueden ser ineficaces y
consumir mucho tiempo. La organizacin puede estar permanentemente escasa de dinero, por lo
que carecer de equipo e instalaciones, y rara vez gastarn $ 1 0, 000,000.00 ahora, para ahorrar $
1 00, 000,000.00 el prximo ao.
Respaldo insuficiente
La escasez de personal secretarial o de personas en puestos clave (aunque aparentemente no
esenciales) puede significar que usted tenga que realizar tareas que estn por debajo del nivel de
31

su entrenamiento y competencia, y las cuales le quitan tiempo al trabajo que debera estar
realizando. En esta categora entran el mecanografiado de cartas, el responder llamadas
telefnicas y el transporte o instalacin de equipo. Igual sucede con los retrasos ocasionados por
la espera mientras el equipo es reparado o mientras llegan los suministros. Aunque aparentemente
triviales, las irritaciones de este tipo tienen un importante efecto acumulativo.
No slo interfieren la eficiencia en el trabajo, sino que dejan a los individuos con el sentimiento
de que sus habilidades profesionales estn subvaluadas si los superiores estn felices de verlos
desperdiciando su tiempo en tareas rutinarias desconectadas de esas habilidades. Quiz lo ms
importante de todo, los individuos que tienen una sola funcin afirman que la constante necesidad
de distraer sus pensamientos apartndolos de la tarea apropiada a fin de atender actividades
secundarias les provoca una sensacin extrema de frustracin y clera, muchas de las cuales no
pueden desahogar con los que son en realidad responsables de sus apuros.
Horas extras o sin contactos sociales
Trabajar estas horas es cansado y estresante en s mismo. El cuerpo tiene un ritmo natural
(conocido tcnicamente como ritmo circadiano) en el periodo de 24 horas. Hay un tiempo para
dormir y un tiempo para trabajar, un momento en el que nuestro metabolismo est en su cspide
y un momento en el que est en su punto ms abajo; un tiempo en el que trabajamos con ms
eficiencia y pensamos con mayor claridad, y un tiempo en el que la mente y el cuerpo necesitan
descansar y recuperarse. Adems de estas grandes cimas y depresiones existen cantidad de otras
menores que se extienden a lo largo de las 24 horas (algunas personas se sienten en su punto ms
brillante temprano por la maana, al atardecer y en las primeras horas de la noche, por ejemplo, y
otros a medioda, en las ltimas horas de la tarde, y por la noche). Nuestros ritmos circadianos
son establecidos en parte por la naturaleza, la cual pretende que trabajemos desde el amanecer
hasta el anochecer y nos recuperemos durante las horas de oscuridad, y en parte por la sociedad,
la cual demanda que comencemos y finalicemos nuestro da bastante ms tarde de lo natural.
Los intentos extremos de romper nuestros ritmos circadianos innatos (como por ejemplo
al cambiar de trabajo) o las fluctuaciones abruptas de un da a otro (por ejemplo, en la gente de
negocios, la polica y el personal de hospitales, quienes tienen que enfrentarse a crisis sbitas a
todas horas) incitan el estrs tanto fisiolgico como psicolgico. Estudios realizados con
trabajadores que cambian constantemente de trabajo muestran claramente la tasa que tienen en
trminos de enfermedades relacionadas con el estrs. Es de inters que tales estudios (y otros
realizados con ejecutivos de negocios que van rezagados) muestran que es menos estresante
retardar el ritmo circadiano que adelantarlo. Por consiguiente, irse a la cama ms tarde y
levantarse ms tarde es menos estresante que tener que levantarse y acostarse ms temprano.
Pero adems de romper con el ritmo circadiano, las horas extra o sin contactos sociales
tienen otros dos grandes efectos que causan estrs. Primero, si estas horas son impredecibles, le
impiden al individuo siquiera sentirse seguro con las exigencias del trabajo. En cualquier
momento, puede tener que cancelar un compromiso social para trabajar hasta tarde, o puede ser
llamado cuando est descansando en casa para que atienda problemas urgentes que hayan
surgido. En segundo lugar, las horas sin contactos sociales pueden interferir en el desarrollo de
las relaciones personales y de los pasatiempos de los cuales depende mucho el alivio del estrs.

32

Prospectos de posicin, salario y promocin escasos

Para la mayora de los profesionales, una parte de su identidad est estrechamente ligada con su
trabajo. ste es un asunto tan importante que volver a tratarlo de manera extensa en el siguiente
captulo. Por el momento lo que quiero puntualizar es que, no obstante cun vital y til pueda
parecernos, si nuestro trabajo es considerado de modo inconveniente por la sociedad en general
(o por nuestros superiores, nuestros dirigentes polticos, o cualquiera que tenga poder sobre
nosotros), ser difcil detener esta friccin en nuestro propio sentido de quines somos y cul es
nuestra importancia. No es fcil tener un sentimiento genuino de vala personal si otras personas
parecen considerar que lo que hacemos es de menor importancia, o que cualquiera con
entrenamiento y capacidades mnimas lo podra hacer.
Es triste que en el mundo occidental muchas de las personas con los trabajos ms
responsables en la sociedad (las profesiones de asistencia son un buen ejemplo, pero a menudo lo
mismo se aplica a quienes se encuentran en las categoras ms bajas en los negocios y en la
industria) obtengan las recompensas ms bajas y tengan que laborar en las condiciones de trabajo
ms inadecuadas. Un buen salario y condiciones de trabajo adecuados no slo son valiosos en s
mismos (el buen salario ayuda a evitar el estrs de los problemas financieros, mientras que las
condiciones de trabajo adecuadas promueven la eficiencia), tambin actan como prueba tangible
de que las personas en realidad nos valoran, al contrario de lo que ocurre con la simple
reparticin de cumplidos rituales cuando esto convierte a sus propios propsitos.
Los buenos prospectos de promocin agregan ms a esta sensacin de pertenecer a una
profesin valorada, pero tambin sirven como objetivos a largo plazo. Sin dichos objetivos,
muchas personas sienten el estrs causado por la frustracin de sus ambiciones. Se vuelven
agudamente conscientes del paso del tiempo, de su propio estancamiento y, a final de cuentas, de
su desesperacin.
Rituales y procedimientos innecesarios
Es obvio que se encuentra la proliferacin del llenado de formas y
el papeleo. Los individuos sienten que gastan mucho ms tiempo escribiendo informes y
elaborando estadsticas del que utilizan para hacer su trabajo real. Para empeorar las cosas,
mucho de este papeleo puede parecerles innecesario e incluso quiz, simplemente sea la creacin
de administradores ansiosos de justificar su propio empleo y mejorar su posicin al afirmar su
poder para interferir en las vidas profesionales de los dems.
Surgen frustraciones iguales por las reuniones excesivas. En muchas organizaciones
profesionales y empresariales, los individuos se quejan amargamente de la proliferacin de
comits y reuniones de trabajo, todo lo cual les causa grandes prdidas de tiempo. Se quejan de
los superiores que tienen poco que hacer excepto programar junta tras junta (con frecuencia en
periodos desesperadamente cortos), para luego utilizarlos como pretextos para realzarse ellos
mismos. Se quejan adems del estrs causado por las reuniones mismas, cuando las agendas
descuidadas y la mala direccin de la gerencia ocasionan que las personas desperdicien su tiempo
con irrelevancias o queden atrapadas en discusiones acaloradas.
Incertidumbre e inseguridad
A algunas personas les encanta la incertidumbre. A la gran mayora no. Aparece en los primeros

33

lugares de la lista de estresores de muchas personas en ambientes de negocios y profesionales. La

incertidumbre disminuye a algunas personas de las seales familiares por medio de las cuales nos
orientamos y estabilizarnos nuestro sentido de quines somos. No en vano la incertidumbre
destaca entre las llamadas tcnicas de lavado de cerebro utilizadas en la realidad y la ficcin para
acabar con la resistencia del individuo al adoctrinamiento.
En el trabajo, la incertidumbre puede tornar la forma de cambios frecuentes en la poltica,
de modo que los individuos nunca saben exactamente en donde estn. Planear hacia el futuro se
vuelve difcil, y tan pronto se resignan las personas a una serie de procedimientos o a una serie de
decisiones, se les pide que cambien su pensamiento y se conformen con algo bastante distinto. En
el peor de los casos, la incertidumbre puede tomar la forma de no saber si va uno a conservar o no
el trabajo. Primero parece como si uno fuera a perder el empleo, luego parece que no, luego que
s, despus que no. La moral se derrumba rpidamente bajo esta clase de estrs, mientras el
individuo intenta con dificultad adaptarse y readaptarse a cada fase del cielo abatimientosalvacin-abatimiento.
En un nivel ligeramente menos aumentado, la incertidumbre puede tomar la forma de
dudas acerca de si uno va a ser cambiado a otro puesto menos atractivo, ubicado bajo las rdenes
de alguien que hasta ahora haba estado ms abajo en la jerarqua, ignorado en las promociones, o
transferido a una oficina o seccin diferente. Demasiada rutina y previsibilidad pueden hacer
montono un trabajo, pero la mayora de los individuos necesitan un mnimo generoso de esas
cosas para sentirse seguros. Aun los cambios bienvenidos que crean excitacin intensa pueden
elevar los niveles de estrs, como lo muestran las calificaciones de estrs de los acontecimientos
con la escala Holmes-Rahe en las pginas 33 y 34. Cuando estos cambios no son bienvenidos,
son impredecibles y estn sujetos a virajes conflictivos primero en una direccin y luego en otra,
el resultado es potencialmente devastador.

Causas especficas del estrs en el trabajo

Permtasenos cambiar de estas consideraciones generales a los estresores que se relacionan de

manera ms especfica con el trabajo que usted tiene que realizar. Estos estresores localizados
son, menos una caracterstica del trabajo como tal, que de la manera en que el trabajo es
manejado en su propio nivel particular.

ESCALA DE ADAPTACIN SOCIAL DE HOLMES-RAHE

Cualquier cambio en la rutina de nuestras vidas (an los bienes recibidos) puede ser
estresante, tanto en trminos de la manera en que los percibimos como del aumento en la
frecuencia de enfermedad fsica y muerte que ocurre durante los siguientes doce meses. La escala
de Holmes-Rahe asigna valores (basados en que a la muestra se le dijo que el matrimonio
representaba 50 puntos) atribuidos por una muestra de 394 individuos a los acontecimientos
incluidos.

34

Acontecimientos
Muerte del cnyuge
Divorcio
Separacin marital
Encarcelamiento
Muerte de un familiar cercano
Lesin o enfermedad personal
Matrimonio
Despido de trabajo
Reconciliacin marital
Jubilacin
Cambio en la salud de un familiar
Embarazo
Dificultades sexuales
Llegada de un nuevo miembro de la familia
Readaptacin empresarial
Cambio en el estado financiero
Muerte de un amigo ntimo
Cambio a una lnea de trabajo diferente
Cambio en la cantidad de discusiones con el cnyuge
Hipoteca importante
Ejecucin de una hipoteca o prstamo
Cambio en las responsabilidades en el trabajo
Hijo o hija que abandonan el hogar
Problemas con los parientes polticos
Logro personal sobresaliente
Cnyuge que comienza o deja de trabajar
Comienzo o fin de un periodo en la escuela
Cambio en las condiciones de vida
Revisin de los hbitos personales
Problemas con el jefe
Cambio en las horas o condiciones de trabajo
Cambio de residencia
Cambio de escuela
Cambio en los entretenimientos
Cambio en las actividades religiosas
Cambio en las actividades sociales
Hipoteca o prstamos menores
Cambio en los hbitos de sueo
Cambio en la cantidad de reuniones familiares
Cambio en los hbitos alimenticios
Vacaciones
Navidad
Violaciones menores a la ley

Escala de impacto
100
75
65
63
63
53
50
47
45
45
44
40
39
39
39
38
37
36
35
31
30
29
29
29
28
26
26
25
24
23
20
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
11

35

No intente agregar una calificacin a esta escala. Los valores estn ah simplemente
para mostrar el impacto relativo de los acontecimientos estresantes y proporcionar algn indicio
del amplio rango de estresares en nuestras vidas. Esta lista de ningn modo est completa, la
mayora de las personas puede agregarle reactivos, muchos de los cuales probablemente tengan
valores elevados.

Especificaciones confusas con respecto a las funciones desempeadas

Es sorprendente con cuanta frecuencia no podemos proporcionar un resumen claro de lo que se
supone que hacemos, ni decir en donde terminan nuestras responsabilidades y en donde
comienzan las de la siguiente persona. Uno de los principales problemas de esta falta de claridad
es que a menudo somos culpados por algo que est mal, cuando de hecho pensamos que no cae
para nada dentro de nuestra rea. Algunos colegas son expertos en culparnos de esta manera,
dejndonos con una fuerte sensacin de agravio y resentimiento (en ocasiones mezclada tambin
con culpa; fue el incidente particular nuestra responsabilidad despus de todo?, quiz debimos
haberlo previsto y dado ciertos pasos para evitar que sucediera?). Las especificaciones de trabajo
confusas nos vuelven vulnerables. Si no hacemos nada, se nos dice que debimos de haber
actuado. Si mostramos iniciativa y actuamos, somos acusados de exceder nuestras
responsabilidades o de tratar de socavar a los colegas o de quitarles su mrito. Un caso clsico de
estar "entre la espada y la pared" (esa desagradable situacin donde cualquier cosa que se haga
resultar errnea). Las especificaciones confusas de las funciones tambin hacen difcil asignar
prioridades a nuestras diversas tareas y distribuir cantidades apropiadas de tiempo a cada una de
ellas, dos factores que son fuentes principales del estrs.

Conflicto de funciones
El estrs inducido por la funcin puede ocurrir tambin cuando dos aspectos de nuestro trabajo
son incompatibles entre s. En el caso del profesor, la funcin de consejero y auxiliar de los nios
con problemas puede demostrar ser incompatible con la funcin de partidario de la disciplina y
defensor de la autoridad escolar. En el caso del trabajador social, la lealtad al cliente puede estar
en conflicto con sus responsabilidades legales. En el caso de la enfermera, el buen cuidado del
paciente puede estar en conflicto con las rutinas y los programas rgidos que debe observar. En el
caso del administrador, la lealtad a la compaa puede estar en conflicto con la lealtad a los
subordinados o a los clientes.
El conflicto de funciones puede ser otro caso de estar "entre la espada y la pared':
cualquier cosa que uno haga ser errnea a la vista de una serie de criterios. Esto da como
resultado sentimientos de conflicto interior, de temor a ser descubierto y censurado por los
superiores y finalmente de inadecuacin y de una imagen deteriorada de s mismo.

Expectativas personales elevadas e irrealizables (perfeccionismo)

Estudios realizados, en particular con profesores, han demostrado que las expectativas personales
elevadas e irrealizables son una de las causas principales del estrs excesivo. Si constantemente

36

esperamos demasiado de nosotros mismos, nos forzaremos demasiado y siempre estaremos

inconformes con los resultados. Las expectativas personales irrealizables estn vinculadas a
menudo con las especificaciones confusas de las funciones y con los conflictos de funciones
mencionados anteriormente. Debido a que no est claro lo que se espera de l, o debido a que un
aspecto del trabajo est chocando constantemente con otro, el individuo queda atrapado en
sentimientos de lo que "debera" haber hecho. "Debera haber cubierto esa rea as como sta".
"Debera ser capaz de funcionar con eficacia tanto en este aspecto de mi trabajo como en aqul".
"Debera ser capaz de ser justo tanto con la persona A corno con la persona B".
El resultado de dicha falta de objetividad es que el individuo nunca est satisfecho con su
desempeo y nunca puede relajarse con el sentimiento de un trabajo bien hecho. Al no reconocer
las limitaciones y restricciones dentro de las que todos tenernos que trabajar, los individuos se
ven impedidos para desarrollar criterios precisos por medio de los cuales puedan medir el xito o
el fracaso de sus esfuerzos, por lo que no pueden desempearse tan bien como podran hacerlo.
Una consecuencia ms es la renuencia a delegar: "Porque los dems no hacen el trabajo
tan bien corno yo (o en la misma forma!), termino tratando de hacer todo yo mismo, en lugar de
aceptar que las ideas de otras personas quiz sean tan buenas corno las mas y que en cualquier
caso la capacidad de delegar es una cualidad esencial en el buen administrador".

Incapacidad para influir en la toma de decisiones (impotencia)

En ciertas circunstancias (por ejemplo, cuando estarnos enfermos o cuando enfrentamos una
urgencia) los estudios muestran que algunas personas las encuentran menos estresantes si no
tienen poderes de decisin. Encuentran ms tranquilizador dejar las cosas en las manos de los
expertos sin atormentarse acerca de cul eleccin hacer. Aun en situaciones menos desafiantes
los individuos indecisos y muy inseguros quiz prefieran tener superiores o protocolos inflexibles
gobernando sus vidas, eliminando, por consiguiente, cualquier necesidad de autodeterminacin.
Pero la mayor parte del tiempo y para la mayora de las personas, un grado de opinin
acerca de su propia vida disminuye los niveles de estrs potencial. En el trabajo, la mayora de los
individuos disfrutan al sentir que tienen cierto poder para influir en los acontecimientos, y al
saber que sus preferencias personales y sus ideas para mejorar la eficiencia en el trabajo son
escuchadas. El sentimiento de impotencia no slo es perjudicial para nuestro sentido de posicin
y de vala personal, produce niveles elevados de frustracin cuando podemos reconocer defectos
en el sistema actual e identificar una manera mejor de hacer las cosas y no obstante nos vemos
ignorados o, peor aun, humillados.
Desacuerdos frecuentes con los superiores
El deterioro de las relaciones con nuestros superiores es una importante fuente de estrs ya que
ellos tienen la capacidad de influir de manera material en nuestras vidas. Pueden manipular
nuestras funciones y nuestras condiciones de trabajo, dar o impedir la promocin, aumentar o
disminuir nuestra posicin a los ojos de nuestros compaeros, y ofrecer o negar la referencia
favorable que tendr un efecto crucial en nuestras oportunidades para obtener con xito otros
trabajos. Sorprende poco que un jefe antiptico pueda dominar tanto nuestras vidas profesionales.

37

Otro estresor en las relaciones trabajador-patrn es el jefe que nos niega el crdito cuando
sentirnos que nos lo hemos ganado. Esto nos deja con el sentimiento de que somos subestimados
y puede embotar tanto nuestro agrado por el trabajo como nuestra atencin de mejorar nuestro
desempeo y de luchar por un avance posterior. Otra fuente ms de estrs es el jefe que
constantemente critica y se fija en pequeeces o l que es incapaz de delegar e interfiere
habitualmente en lo que estamos haciendo sin dejarnos en la libertad de tornar nuestras propias
decisiones. Un jefe as, frustra nuestra actividad y entusiasmo, nos hace dudar a veces de nuestra
propia competencia, nos obliga a participar en un estereotipo adulto-nio y nos hace sentir que
nunca estamos libres de un escrutinio hostil.
Aislamiento del apoyo de los colegas
ste es un problema particular en ocupaciones (tales como la enseanza, el trabajo social, la
polica) en las que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo con clientes y muy poco en
compaa de colegas. Son muy limitadas las oportunidades de discutir nuestros problemas
profesionales, de obtener simpata y tranquilidad, y de consolamos al saber que los colegas
experimentan dificultades similares a las nuestras; adems, a menudo rechazamos la
retroalimentacin que proviene de los comentarios y valoracin del grupo de compaeros. Somos
variables en el grado de nuestra autosuficiencia. Algunos individuos estiman el aislamiento de
los colegas como una ventaja positiva, pero para la mayora esto conduce a sentimientos cada vez
mayores de vulnerabilidad as como el agotamiento de los recursos profesionales.
Muchas personas aseguran que el aislamiento tambin causa presiones adicionales dentro
del trabajo mismo. Esto significa que nadie est familiarizado apropiadamente con los detalles de
los casos que manejamos o de las tareas profesionales particulares que estamos llevando a cabo.
Esto hace mucho ms difcil que renunciemos, que nos ausentemos por enfermedad o que
asistamos a un entrenamiento o a cursos de actualizacin. Si nadie puede estar en nuestros
zapatos, en poco tiempo sentiremos que con nuestra ausencia estamos fallando a nuestros clientes
y agobiando a maestros colegas.
Trabajo excesivo y presiones de tiempo
Pocos seres humanos se desempean al mximo cuando estn bajo presiones constantes. Adems
de los das festivos y los descansos formales de cada da, ta- les como el almuerzo y el caf de
media maana, necesitamos intervalos cortos entre el final de una tarea muy intensa y el
comienzo de la siguiente: tiempo para tomar un respiro, para mirar a nuestro alrededor, para
relajar la mente con un poco de ensoacin, para reorientar nuestro pensamiento antes de
sumergirnos de nuevo en la batalla. Tambin necesitamos aquellos das tranquilos ocasionales
cuando realmente limpiamos nuestros cajones y podemos ocuparnos en asuntos de poca
importancia, reorganizando nuestro sistema de archivo, buscando en catlogos ideas para nuevas
piezas de equipo que comprar si algn da mejora la situacin econmica. Tales treguas
momentneas son de valor inestimable para resistir el estrs. Sin ellas nos sentimos acosados y
atrapados, sin tener nunca un momento para nosotros mismos o un momento para detenemos y
ver objetiva- mente nuestro trabajo y la manera en que estarnos tratando de manejarlo.
Tambin necesitamos un respiro en la constante lucha por cumplir con los plazos de
entrega. Algunas veces necesitamos el incentivo de trabajar bajo presiones y con programas fijos,

38

pero muy pocos de nosotros necesitarnos que esto suceda todo el tiempo. Citamos como ejemplo
la prodigiosa produccin literaria de Balzac cuando sus acreedores lo amenazaban, pero es
altamente improbable que l pudiera haber producido alguna gran novela si hubiera tenido que
trabajar de esa manera todo el tiempo. En los intervalos en que haba pagado sus deudas, dejaba
de escribir y se dedicaba a realizar compras extravagantes y costosas. No recomendamos el estilo
de vida de un Balzac, pero l nos demuestra la necesidad de esos momentos en que podemos
sentirnos libres de nuestro trabajo, no obstante, cunto podamos disfrutarlo.
Falta de variedad
La libertad tambin se alcanza a travs de cierta variedad dentro del marco de lo que estamos
haciendo. La mente humana requiere de los estmulos de experiencias frescas de vez en cuando
para permanecer concentrada y creativa. Muchos puestos profesionales conllevan esta variedad al
menos parte del tiempo. Nunca son iguales dos clientes, dos pacientes, dos alumnos ni dos
situaciones de urgencia. Pero en particular, los deberes administrativos ligados a estos cargos
pueden implicar monotona. Algunos profesionales confiesan tener pnico cuando se dirigen al
trabajo si saben que los acontecimientos de cada maana van a seguir el mismo patrn. A las 9:30
llegar el correo y habr que ocuparse de l. A las 10:00 el jefe reunir a todos en su oficina para
dar las instrucciones matutinas. A las 10: 30 llegar el carrito de servicio con el t o caf de la
maana. No es que algunas de estas cosas sean desagradables en s, simplemente sucede que la
pronosticabilidad se ha movido ms all del punto en que es seguro que se vuelva montona y
opresiva.
Intentando racionalizar su pnico, las personas tienden a decir que la uniformidad de
ciertos aspectos de su trabajo les recuerda agudamente el paso del tiempo. Se ven a s mismos
realizando lo mismo en el mismo momento el ao siguiente y el que sigue y por los aos
previsibles por venir. La nica diferencia es que cada ao sern un poco mayores y ms canosos.
"Y aun as ", agregan con algo de perplejidad, "me agrada realmente mi trabajo; es solo que..."
Comunicacin deficiente
No importa que tan bien trabajen las personas juntas como individuos, con frecuencia se asegura
que los canales de comunicacin deficiente son una importante fuente de estrs. Nadie parece
tener claro quin debera decir qu, ni cundo necesitan que se les diga. Nadie parece tener claro
como localizar pronto a la persona X o a la persona Y, ni como comprobar que la persona A o la
persona B han recibido una copia del memorndum vital que acaban de enviar (las probabilidades
indican que jurarn que no lo han recibido). Para empeorar las cosas, nadie parece estar seguro de
obtener la informacin que necesitan de los colegas antes de que se comprometan a actuar.
Alguien tiene la informacin en alguna parte, y estara muy dispuesto a compartirla, pero nadie
est seguro de quin es ese alguien.
Las consecuencias ms comunes de los canales de comunicacin deficientes son: las
personas tornan decisiones sin poseer hechos precisos; son incapaces de transmitir detalles
importantes a las esferas relevantes; asisten a las juntas informados inadecuadamente y, por lo
general, quedan con una sensacin de que tienen poco control sobre los acontecimientos. El

39

culpable de todo esto puede ser un administrador que no est realizando adecuadamente su
trabajo, o alguien de alta jerarqua que no ha creado un sistema de comunicaciones apropiado, o
un correo interno o red telefnica inadecuados, o la tendencia del trabajo mismo a dispersar a las
personas a lugares inaccesibles. Esto puede convertir un intento sincero de dar o recibir
informacin, de una tarea breve y poco estresante, en una actividad prolongada (y a menudo
finalmente infructuosa) y muy estresante.
Liderazgo inadecuado
Las personas varan en el grado en que desean un liderazgo fuerte. Y, por supuesto, los lderes
varan en sus estilos, desde el autoritario al democrtico, e incluso el liberal. Pero un liderazgo
dbil o inadecuado, o un estilo de liderazgo que es inapropiado para las necesidades de las
personas de menor jerarqua, crea un vaco de poder. Una vez que se tiene un vaco de poder, es
susceptible de llenarse de cosas desagradables. Corno las luchas por el poder entre los colegas
que nominalmente estn en el mismo nivel. O como los intentos de presionar al lder para que
torne partido por un bando o por otro. Mientras persista el vaco de poder, podra ser imposible
tomar decisiones cruciales u obtener apoyo de liderazgo cuando surgen conflictos con grupos
externos. En virtud de que un lder tambin tiene una funcin de entrenamiento, es probable que
gue inadecuadamente a los nuevos miembros del personal; asimismo, por su funcin restrictiva,
puede indebidamente intentar limitar las iniciativas indeseables por parte de algunos miembros
del personal, o restringirles el uso inapropiado del poder.
Conflictos con los colegas
En la mayor parte de las organizaciones existe la posibilidad de que los colegas entren en
conflicto corno resultado del liderazgo inadecuado, de las diferencias de personalidad y de
muchas de otras variables ya discutidas, tales como la especificacin confusa de las funciones y
el exceso de trabajo. La lucha por la posicin por defender el territorio o los "privilegios", agrega
ms posibilidades de conflicto y, con demasiada frecuencia, el da se convierte en una sucesin
de encuentros dainos entre individuos que tendran mucho ms beneficios si trabajaran en
armona; pocas personas pueden realmente rendir al mximo o pensar bien de los dems y de s
mismos en una atmsfera cargada de acusaciones y contraacusaciones, de negativas y
contranegativas.

Incapacidad para terminar una tarea

La incapacidad para terminar una tarea puede estar ocasionada por diversos factores tales corno:
presiones de tiempo, escasa organizacin general en los niveles superiores o comunicacin
deficiente. Se obtiene mucha satisfaccin laboral cuando se ve terminado un producto al final de
nuestra jornada. El cambio constante de una tarea a otra antes de que ninguna este
apropiadamente finalizada reduce mucho esta satisfaccin y conduce a sentimientos de
frustracin y amargura. Adems interfiere en las relaciones profesionales que podran formarse
con los clientes y en el proceso de aprendizaje. Si rara vez se es capaz de ver un trabajo acabado,
no se puede apreciar el valor de las diversas estrategias que se emplearon durante su proceso y,
por consiguiente, se es incapaz de utilizar esta informacin para que en un futuro se pueda

40

mejorar el desempeo.

Pelear batallas innecesarias

De nuevo esto suele ser el resultado combinado de muchos de los factores analizados en esta
seccin. Con seguridad pocas cosas consumen tanta energa y entusiasmo como la necesidad
constante de pelear batallas que podran haberse evitado con facilidad con una mejor planeacin
y una mayor comprensin de las tareas por parte de los superiores. El individuo no slo siente
que tiene que enfrentar las luchas legtimas asociadas con su trabajo, sino tambin algunas que
son ilegtimas.

Causa de estrs en el trabajo relacionadas con las tareas

Adems de los estresores generales y especficos relacionados con el trabajo mismo, existen
estresores que surgen de las tareas cotidianas incluidas dentro del trabajo. stos son estresores
relacionados con la realizacin de trabajo, en oposicin a los estresores relacionados en las
condiciones bajo las cuales se espera que se realice. Varan mucho de trabajo a trabajo, e incluso
de una hora a otra; no obstante que hay cantidad de estresores que de manera consistente son
mencionados por personas que analizan sus propias experiencias.

Clientes subordinados o difciles

Esta seccin habla por s misma. En todas las ramas de negocios y profesiones que implica
trabajar con personas, existe un terreno propicio para la friccin. Los individuos afirman que los
choques con los clientes los daan ms cuando son totalmente inesperados o injustificados. En el
primer caso no hay tiempo para preparar las defensas; se anticipa un encuentro neutral o incluso
placentero y en su lugar se enfrenta con hostilidad y agresin verbal. En el segundo caso, se hace
frente a acusaciones y culpas que pertenecen propiamente al sistema ms que a los individuos
forzados a trabajar dentro de l, se recibe lo ms recio de los malentendidos o de antagonismos
inmerecidos. El resentimiento empeora cuando usted genuinamente est realizando su mejor
esfuerzo para ayudar a su cliente y de modo razonable espera ser apreciado por ello.
Algunos individuos confiesan que disfrutan realmente del conflicto con los clientes o
subordinados; encuentran que los estimula y los mantiene alertas, pero en la gran mayora de los
casos esto genera sentimientos desagradables que puedan persistir por das y an semanas
despus de que ocurrieron. Se reconstruye el incidente repetidamente en la imaginacin, algunas
veces manejndolo de manera diferente otras tratando de permanecer calmado, pero siempre con
el mismo sabor desagradable. A menudo las personas confiesan que las cosas no mejoran por la
falta de "cortesa" y "trato profesional" durante el encuentro real. No puede decir su opinin ni
expresar sus sentimientos reales. Otros reconocen en las ocasiones en que han tenido que perder
el control y han vociferado, se sienten mucho peor despus y lo ven como un mal reflejo de su
competencia en el trabajo. Este aspecto de "no ganar' al tratar con clientes o subordinados
difciles aumenta sustancialmente el factor de estrs.

41

Entrenamiento insuficiente
Como las exigencias y la complejidad de los trabajos ms ejecutivos y profesionales aumentan
inexorablemente, no es sorprendente que las personas que tienen estos puestos consideren que
estn limitadas en cuanto a las habilidades profesionales que necesitan para desempearse en
ellos. Sienten que han tenido entrenamiento insuficiente para muchas de las tareas que se les
recomienda, y cuando observan ms de cerca a menudo sienten que dicho entrenamiento no es
posible de ninguna manera. El ritmo del cambio es tan grande en los tiempos modernos que
rebasa el desarrollo de nuevos mtodos de entrenamiento para enfrentar todas las eventualidades.
Un estresor adicional es que la cantidad de conocimiento requerido slo para permanecer en un
puesto est alcanzando proporciones asombrosas en la mayor parte de las profesiones. En
medicina, por ejemplo, en las profesiones cientficas y tcnicas, as corno en la enseanza, la
velocidad con la que llegan nuevas ideas, tcnicas y hallazgos de investigacin al mercado est
creciendo exponencialmente. La lucha por absorberlas todas, por mantenerse actualizados, por
estar armados con las respuestas correctas, ocupa ms y ms tiempo y energa cada ao. Una vez
ms, puede producirse un doble vnculo. Sea que uno se mate tratando de enfrentarse a la
descomunal tarea, o se quede atrs y tenga sentimientos negativos acerca de su nivel de
compromisos y experiencia profesional.
Compromiso emocional con clientes o subordinados
Usted no deja atrs por arte de magia, sus sentimientos personales cuando se titula como
trabajador social, enfermera, mdico o profesor, o cuando asume responsabilidades
administrativas. Por ejemplo, no desecha sentimientos de agrado y desagrado, de simpata y
antipata, incluso de amor y odio. Muchos profesionales sugieren que estas emociones humanas
pueden causarle a veces ms estrs que casi cualquier otra cosa. Las enfermeras y los mdicos
tienen que ver morir a pacientes con quienes se haban vinculado profundamente.
Los trabajadores sociales tienen que tomar decisiones atormentadoras que implican desintegrar
familias, o tienen que esforzarse por sentir simpata hacia clientes que hacen todo lo posible por
perderla. Los profesores tienen que intentar comportarse imparcialmente con todos sus alumnos.
Los administradores tienen que tomar decisiones que afectan las carreras de los otros. Y todos los
profesionales a menudo tienen que enfrentarse con los sentimientos intensos de clientes o
subordinados que se han apegado a ellos de manera pendiente o incluso romntica.
Es demasiado fcil que ningn buen profesional permita que sus sentimientos personales se
involucren en sus asuntos. La vida no funciona as. Cuando nos enfrentamos a nuestras propias
emociones y las de los dems, la vida frecuentemente se vuelve confusa y desordenada. Nuestro
propsito actual es identificar los estresores profesionales, es importante enfrentar la existencia
de sentimientos hacia los clientes e identificar las circunstancias en las que parecen surgir con
mayor frecuencia. En cules situaciones es ms probable que ocurran estos sentimientos? En
qu (y hacia cul) clase de cliente? Qu hace uno para provocar o alentar estos sentimientos?
Qu seales proporcionamos a los clientes? Cmo manejamos estos sentimientos, tanto en
nosotros mismos como en el cliente, durante las primeras etapas, cundo pueden resolverse
mejor? Al esclarecer nuestra situacin en esta forma, estaremos en una mejor posicin para

42

desarrollar estrategias para manejar los sentimientos en el futuro.

Las responsabilidades de la tarea

Por la naturaleza de sus labores, muchas personas en las profesiones asistenciales y en posiciones
ejecutivas y administrativas casi diariamente requieren tornar decisiones que afectan de manera
vital la salud y el bienestar de otras personas (a menudo muy vulnerables). En algunos casos
tambin deben tornar decisiones financieras cruciales, las cuales tienen consecuencias
trascendentales para su organizacin y para las personas que trabajan en ella. Aunque algunos
profesionales hablan de que se "curten" despus de un tiempo y por consiguiente ven su toma de
decisiones corno una parte simple de su trabajo, otros condenan este enfoque argumentando que
conduce a la insensibilidad y finalmente a decisiones que no tornan en cuenta el factor humano.
Para el mdico, trabajador social, gerente, profesor o polica ocupados, cada individuo puede ser
simplemente otro en la larga lista de clientes, subordinados o integrantes del pblico con quienes
tiene que tratar. Pero para el individuo interesado, l mismo es por supuesto una persona nica,
con un problema especial que necesita atencin. En algunos casos, sta puede ser la nica ocasin
en que han solicitado ayuda profesional. Verlos slo como otra estadstica en el libro de casos es
ignorar su carcter humano y la naturaleza real de lo que les est sucediendo as corno las
consecuencias que nuestras decisiones puedan tener para ellos.
Sin embargo, tomar a cada cliente o subordinado corno un individuo, impone su propia clase de
limitacin al profesional interesado. Se tiene que llegar al problema de cada cliente con la misma
frescura y la misma preocupacin que l le otorga. ste es uno de los principales factores que los
consejeros y trabajadores sociales mencionan cuando discuten el fenmeno de "desgaste", esa
etapa en que parecen ya no ser capaces de concentrarse en los problemas de los clientes, de
proporcionar el apoyo necesario, de pensar claramente en sus respuestas. Parece ser que tenernos
una dotacin limitada de energa, que cuando se nos agota necesitarnos un periodo alejados de
trabajo antes de que pueda recuperarse.
Los trabajadores sociales, los profesores, el personal mdico y los policas destacan entre los
grupos profesionales que sealan que los factores de estrs en su trabajo han aumentado
demasiado ahora por el grado de escrutinio pblico al que actualmente se encuentran sujetos. Sus
xitos pasan inadvertidas en su mayor parte, pero su ms mnimo error es atrapado por los medios
de comunicacin y por varias corporaciones pblicas. Aunque no niegan la necesidad (de hecho
la deseabilidad) del escrutinio pblico, los grupos profesionales implicados argumentan que
cuando va ms all de cierto punto en realidad inhibe la torna de decisiones que son de su
exclusiva responsabilidad. Se vuelven excesivamente precavidos, predispuestos a ver la falta de
accin corno el menor de los males o, a la inversa, a ver cualquier decisin aunque sea
inapropiada, como mejor que enfrentar la acusacin de no haber hecho nada.

Incapacidad para ayudar o actuar con eficiencia

A todos los profesionales les agrada sentir que tienen habilidades necesarias para solucionar los
43

problemas que enfrentan en su trabajo. Los mdicos y las enfermeras desean curar, los consejeros
desean ayudar a las personas a cambiar, los profesores desean ensear, los administradores
desean administrar y as sucesivamente. Cuando recurrimos a todas nuestras habilidades y aun as
fallamos en producir el efecto deseado, hay una sensacin de impotencia, de fracaso profesional,
y adems lo que algunos describen como resentimiento hacia el paciente, cliente o alumno. Con
tanto que hemos hecho por ellos, muy bien deban haber mejorado, reorganizado sus vidas,
aprendido y aprobado los exmenes, aumentando la produccin o las cifras de ventas. Aunque se
reconoce que este sentimiento es a menudo irracional y no tiene relacin con la condicin real del
paciente, cliente, alumno, fuerza de trabajo, no obstante es difcil de controlar, y a veces conduce
a la tentacin de desentendernos por completo de los individuos interesados, y sentir que ellos
provocaron nuestro rechazo por su negativa obstinada a cooperar.
La incapacidad para ayudar tambin puede hacer que surjan, particularmente en quienes poseen
un sentido muy fuerte de la vocacin, sentimientos de fracaso a nivel personal. Otro ser humano
ha acudido a nosotros, con esperanza y confianza, solicitando ayuda y no hemos sido capaces de
proporcionrsela. En algunas personas, esto conduce a un cuestionamiento acerca de su aptitud
para la profesin. Un buen mdico debe ser capaz de curar, un buen maestro debe ser capaz de
ensear, un buen gerente debe ser capaz de administrar. Si no podemos hacer estas cosas,
entonces quiz debamos irnos y encontrar alguna otra clase de trabajo que podamos hacer con
mayor eficiencia. Las dudas acerca de la aptitud profesional son ms comunes en los
profesionales jvenes que en quienes tienen ms experiencia, y a menudo tiene relacin con un
nivel irrealizable de expectativas profesionales. Con todo, son bastante comunes en todos los
grupos de edad, conducen a una genuina bsqueda interior y generan angustia.
Estrs en el hogar
Muchos de los reactivos de la Escala de Adaptacin Social de Holmes-Rahe se relacionan con
acontecimientos fuera del trabajo y, por lo general, los estudios muestran que en muchos casos el
estrs domstico compite con el estrs laboral en hacer que las vidas de las personas sean ms
difciles. De tal manera, no podemos ignorar el estrs domstico, no solamente por esa rivalidad
con el estrs en el trabajo al presionar a las personas, sino porque una vida no estresada y con
apoyo dentro del hogar es un auxiliar poderoso para enfrentar al estrs fuera de l.
Los estudios muestran que las fuentes principales de estrs en el hogar y a su alrededor pueden
ser resumidas bajo los siguientes apartados:
1. Estrs causado por el cnyuge
2. Estrs causado por los hijos
3. Estrs causado por arreglos domsticos
4. Estrs causado por presiones ambientales sobre el hogar
Tanto el estrs inducido por el cnyuge como el inducido por los hijos surge principalmente
corno resultado de choques ya sea de temperamento o de intereses (aunque tambin pueden
tornar parte la enfermedad o capacidad del cnyuge o de los hijos). El estrs provocado por los
arreglos domsticos, los cuales a menudo pueden estar ligados al estrs por el cnyuge o los
hijos, por lo general, es consecuencia de tener demasiados deberes caseros y muy poco tiempo
44

para realizarlos. El estrs ambiental proviene de fuentes tan diversas como vecinos ruidosos,
trabajos de caminos o construcciones que amenazan el valor o disfrute de la propiedad y
preocupaciones financieras surgidas por la incapacidad para pagar las facturas domsticas.
Como sucede con el estrs en el trabajo, un paso esencial para enfrentar el estrs domstico es
hacer una valoracin fra y precisa de la fuente de donde proviene. Sea franco acerca de ello.
Algunas veces es perturbador admitir, aun para uno mismo, que un cnyuge o hijo amado es,
aunque sea inconscientemente, quien nos est haciendo difcil la vida. Pero a menos que lo
admita, no habr mucho que pueda hacer para poner en orden las cosas.

45

Fontana, David. (1992). Escala del Estrs de la Vida Profesional. En Control del estrs. Manual Moderno.
Santa Fe de Bogota. p 22

ESCALA DEL ESTRS DE LA VIDA PROFESIONAL

1. Dos personas que lo conocen bien estn hablando de usted. Cual de las siguientes
afirmaciones es ms probable que use?
a) X es muy positivo(a). Nada parece molestarlo(a) demasiado.
b) X es una gran persona, pero debes tener cuidado con lo que le dices a veces.
c) Algo parece estar siempre mal en la vida de X
d) Encuentro a X muy malhumorado y voluble
e) Cuanto menos veo a X es mejor!
2. Cuales de las siguientes caractersticas son comunes en su vida.
Siente que rara vez puede hacer algo bien
Sensaciones de estar acostado, atrapado o acorralado
Indigestin
Faltas de apetito
Dificultad para dormirse en la noche
Ataques de mareo o palpitaciones
Sudor sin ejercicio ni temperatura ambiental elevada
Pnico cuando est en una multitud o en espacios cerrados
Cansancio y falta de energa
Desesperacin (De que sirve cualquier cosa?)
Debilidad o sensaciones de nauseas sin ninguna causa fsica
Irritacin extrema por causas pequeas
Incapacidad para relajarse por las tardes
Despierta regularmente por las noches o temprano por la maana
Dificultad para tomar decisiones
Incapacidad para dejar de pensar en problemas o en los acontecimiento cotidianos
Ganas de llorar
Conviccin de que uestes simplemente es un incompetente
Falta de entusiasmo, aun para las actividades relacionadas con los propios
intereses
Renuencia a conocer a nuevas personas e intentar nuevas experiencias
Incapacidad para decir no cuando se le pide hacer algo
Tener ms responsabilidad de la que puede controlar
3.
4.
5.
6.

Es usted ms o menos optimista de lo que sola ser (o contina casi igual)?

Disfruta viendo los deportes?
Puede levantarse tarde los fines de semana, si lo desea, sin sentirse culpable?
Dentro de lmites personales y profesionales razonables, Puede decir lo que piensa a: a)
su jefe, b) sus colegas y c) los integrantes de su familia?

46

7. Por lo general quin parece ser el responsable de tomar decisiones importantes en su

vida: a) usted mismo, b) alguien ms.
8. Cuando es criticado por sus superiores en el trabajo, por lo regular se siente: a) muy
enfadado, b) moderadamente enfadado, o c) ligeramente enfadado.
9. Termina el da de labores sintindose satisfecho con lo que ha logrado: a) con frecuencia,
b) algunas veces o c) slo en ocasiones?
10. La mayor parte del tiempo siente que tiene conflictos no resueltos con sus colegas?
11. La cantidad de trabajo que tiene excede la cantidad de tiempo disponible: a)
habitualmente, b) algunas veces o c) slo muy ocasionalmente?
12. Tiene una idea clara de los que se espera profesionalmente de usted: a) la mayora de las
veces, b) algunas veces o c) casi nunca?
13. Dira que generalmente tiene tiempo suficiente para dedicarlo a usted mismo?
14. Si desea discutir sus problemas con alguien, encuentra por lo regular un odo
comprensivo?
15. Est usted razonablemente encaminado hacia el logro de sus principales objetivos en la
vida?
16. Se aburre en el trabajo: a) con frecuencia, b) algunas veces o c) muy raramente?
17. Espera con ansia ir al trabajo: a) la mayora de los das, b) algunos das o c) casi nunca?
18. Siente que es valorado adecuadamente por sus capacidades y su compromiso en el
trabajo?
19. Se siente adecuadamente recompensado (en trminos de posicin y ascenso) por sus
capacidades y compromiso en el trabajo?
20. Siente que sus superiores: a) dificultan activamente su trabajo o b) lo ayudan
activamente en su trabajo?
21. Si hace diez aos hubiera sido capaz de ver su desempeo profesional como es ahora, se
hubiera visto a s mismo: a) excediendo sus expectativas, b) cumpliendo sus expectativas
o c) no alcanzando sus expectativas
22. Si tuviera que calificar cuanto se agrada a s mismo en una escala de 5 (ms agradable) a
1 (menos agradable), Cul sera su calificacin?

47

Bernstein y Borkovec (1973). Instrucciones para la relajacin progresiva de Jacobson,

Bernstein y Borkovec

INSTRUCCIONES PARA LA RELAJACIN

MUSCULAR PROGRESIVA

Recomendaciones iniciales:
1. Al iniciar sus ejercicios trate de hacerlo en un lugar tranquilo, cmodo, con poca
iluminacin, sin mucho ruido y a una hora en que se evite al mximo la interferencia de
otras personas o actividades. Utilice ropa holgada o afloje la que traiga.
2. Colquese en una posicin cmoda que pueda ser mantenida durante la sesin.
3. Procure hacer un esfuerzo por concentrarse en cada ejercicio.
4. Al practicar cualquier ejercicio de tensin, esfurcese por mantener el resto del cuerpo
relajado.
5. Mientras avanza en su prctica, vigile regularmente que las partes del cuerpo que hayan
sido relajadas, se mantengan en tal condicin.
6. Practique los ejercicios en el orden establecido abajo.
7. Cada ejercicio de tensin debe mantenerse el mayor tiempo posible, a fin de distinguirla
claramente de la relajacin.
8. Entre ejercicio y ejercicio, debe permanecer al menos un minuto en relajacin y
observando su cuerpo.

Relajacin de los brazos:

Empue la mano derecha y apritela ms y ms. Estudie la tensin a medida que lo hace;
mantngala empuada y sienta la tensin en su mano, en su antebrazo; ahora reljese y observe el
contraste en sus sensaciones, hgalo nuevamente. Note la diferencia entre tensin y relajacin.
Repita la operacin con el puo izquierdo, disfrute el contraste entre su puo tenso y su
puo relajado. Hgalo de nuevo.
Apriete ambas manos ms y ms fuerte las manos y los brazos se encuentran tensos -.
Estudie las sensaciones y reljese.
Doble sus brazos y ponga tensos sus bceps, pngalos ms tensos y estudie las
sensaciones de tensin. Estire sus brazos. Djelos relajarse, sienta la diferencia. Repita la
operacin.

48

Estire al frente sus brazos, estrelos tanto que sienta la mayor tensin en los msculos del
trceps, a lo largo y al reverso de sus brazos. Estire sus brazos y sienta esa tensin. Ahora
reljese, manteniendo sus brazos en una posicin confortable.
Relajacin del rea facial, cuello, hombros y parte superior de la espalda:
Arrugue la frente, arrguela ms fuete. Deje de hacerlo. Reljela y suavcela. Imagine su
frente ms lisa y suave a medida que la relajacin aumenta.
Frunza el ceo, intentando juntar las cejas. Pare la tensin, ahora suavice su frente una vez
ms.
Cierre sus ojos, apretando sus prpados ms y ms. Mantenga sus ojos cerrados
confortablemente, note la relajacin, repita una vez ms.
Con sus ojos cerrados trate de imaginar algn objeto lejano y abandnese a la relajacin,
presione sus dientes uno contra el otro. Estudie la tensin, ahora relaje y deje sus labios
ligeramente separados. Aprecie la relajacin.
Presione su lengua contra el paladar. Note la tensin a travs de su mandbula, en su boca
y garganta. Ahora retorne su lengua a una posicin confortable y relajada. Reljela.
Apriete sus labios presionndolos juntos, ms fuerte, reljelos. Note el contraste entre
tensin y relajacin.
Sienta la relajacin en toda la cara, en su frente y cuero cabelludo, sus ojos, mandbula,
lengua y garganta, la relajacin progresiva ms y ms.
Observe los msculos de su cuello, presione su cabeza hacia atrs tanto como pueda.
Sienta la tensin en el cuello, gire a la derecha lentamente y sienta el cambio de tensin; ahora
grela a la izquierda, enderece su cabeza.
Lleve su cabeza hacia delante presionando su barba contra el pecho, observe la tensin en
la nuca y garganta, ahora mueva su cabeza en una posicin confortable estudiando la relajacin.
Encjase de hombros y mantenga la tensin, suelte sus hombros y sienta la relajacin,
ahora relaje su cuello y sus hombros otra vez y llvelos hacia delante, hacia atrs. Suelte sus
hombros una vez ms y reljese.

Relajacin del trax, estmago y parte inferior de la espalda.

Inhale, exhale, sienta que la relajacin aumenta a medida que lo hace.
Inhale profundamente, mantenga la respiracin, echando el pecho hacia fuera. Estudie la
tensin, ahora saque el aire lentamente. Deje que las paredes de su trax se muevan libremente y
49

empuje automticamente hacia fuera el aire, contine relajndose, respire suave y libremente,
sienta la relajacin.
Repita la operacin y deje que la relajacin se extienda a su espalda, hombros, cuello y
brazos, disfrtela.
Preste atencin a sus msculos abdominales, apriete los msculos de su estmago,
endurezca su abdomen hacia fuera (esponjndolo) note la tensin, estdiela y reljese. Haga su
estmago hacia dentro, endurezca sus msculos y sienta la tensin. Repita la operacin y note
cmo su trax y estmago se relajan cada vez ms.
Dirija su atencin a la parte inferior de su espalda, encrvela y haga la parte inferior de
ella completamente hueca o cncava y sienta la tensin sobre su espina; (arque solamente su
espalda y sienta la tensin a medida que lo hace, intente conservar el resto del cuerpo relajado, al
mismo tiempo que trata de localizar la tensin en toda su espalda), relaje su espalda, extienda la
relajacin a su estmago, trax, hombros y rea facial relajando estas partes ms y ms
profundamente en cada ocasin.

Relajacin de las caderas, muslos y pantorrillas, seguida por relajacin completa:

Ponga en tensin sus piernas, tan tensas como sea posible, trate de lograr que todos sus
msculos estn tensos, duros y observe sus sensaciones, relaje sus piernas, deje que la relajacin
se d por s misma y observe la diferencia.
Dirija sus pies en direccin inversa a la cara de esta forma los msculos de su pantorrilla
se pondrn tensos, estudie la tensin. Relaje su pie y pantorrilla. Observe la diferencia.
Oriente sus pies hacia su cara para que pueda sentir la tensin en sus espinillas. Ahora
ponga sus pies en la posicin normal, reljese otra vez y mantngase relajado.
Relaje sus pies, tobillos, pantorrillas, espinillas rodillas, muslos, asentaderas y caderas;
sienta la pesadez de la parte inferior de su cuerpo conforme usted se relaja ms y ms. Usted
puede estar dos veces ms relajado con tan slo inhalar y exhalar lentamente.

50

Mckay M., Davis M. y Fanning P. (1988). La interrupcin del pensamiento. En Tcnicas cognitivas para
el tratamiento del estrs. Ediciones Roca. Mxico. pp 59, 63

LA INTERRUPCIN DEL PENSAMIENTO

La interrupcin del pensamiento fue estudiada por Bain en 1928 en su libro El control del
pensamiento en la vida diaria. A partir de la dcada de los cincuenta Joseph Wolpe y otros
conductistas adaptaron la tcnica de Bain para el tratamiento de los pensamientos obsesivos y
fbicos. La tcnica de la sustitucin de las aserciones encubiertas para los pensamientos
interrumpidos fue desarrollada primeramente por Meichenbaum, quien denomin a este sistema
entrenamiento de inoculacin al estrs.
La interrupcin del pensamiento acta como un castigo o tctica distractora, reduciendo
la probabilidad de que reaparezca el mismo pensamiento otra vez y creando un espacio en la
cadena de pensamientos para una asercin positiva. Las emociones negativas quedan cortadas
antes de que puedan surgir. En cambio, se crea un circuito de retroalimentacin positivo en el
cual las aserciones positivas dan origen a emociones ms confortables, que proporcionan un
refuerzo para hacer aserciones positivas adicionales.
1. Identificar y valorar los pensamientos estresantes
2. Fijar una interrupcin temporal
Para practicar la interrupcin del pensamiento tener a mano un despertador o un avisador de
cocina. Cerrar los ojos y concentrarse en el pensamiento elegido. Recordar la situacin o posibles
pensamientos asociados. Tratar de incluir pensamientos normales, tanto buenos como obsesivos o
temidos. De este modo se pueden interrumpir los pensamientos estresantes al tiempo que se
permiten fluir continuamente los pensamientos no-ansigenos. Si se empieza a sentir el
nerviosismo o el miedo usual, es que estamos en el buen camino. Es una buena seal, ya que si se
puede incrementar voluntariamente el miedo tambin se puede reducir voluntariamente.
Cuando pueda imaginarse fcilmente el pensamiento, hay que abrir los ojos y situar el
avisador en dos minutos. Despus hay que cerrar de nuevo los ojos y continuar reflexionando
sobre el pensamiento. Cuando suene la seal, debe gritarse fuerte basta! y o bien alzar la
mano, hacer chasquear los dedos, o levantarse. Dejar la mente vaca de cualquier indicio del
pensamiento perturbador, pero permitir que permanezcan los pensamientos neutrales o
agradables.
Trate de mantener la mente en blanco o pensar en tpicos neutrales durante 30 segundos.
Si el pensamiento inquietante reaparece en 30 segundos, gritar j basta! otra vez.
Una vez dominada la interrupcin del pensamiento con el despertador o el avisador, se
puede empezar a usar un cassette. Grbese la propia voz gritando ibasta! a intervalos
aleatorizados de tres minutos, un minuto, dos minutos y medio. Si se ha sentido cierta molestia
deteniendo antes el pensamiento, se puede grabar previamente la propia voz gritando basta!
tres o cuatro veces seguidas, en lugar de hacerlo slo una vez en cada intervalo.

51

Proseguir con el cassette de la misma forma que con el despertador o avisador. El cassette
refuerza el control del pensamiento.

3. Practicar sin ayuda la interrupcin del pensamiento

Mientras se est rumiando el pensamiento estresante, gritar basta! sin la ayuda del
despertador, avisador o cassette. Continuar practicndolo hasta que se haya extinguido con xito
varias veces seguidas.
Cuando gritando se puede interrumpir completamente el pensamiento, se puede decir
jbasta! en un tono de voz normal. Deber practicarse hasta que sea tan efectivo como cuando
se gritaba.
Despus hay que aprender a interrumpir completamente el pensamiento con un basta
dicho como si se cuchicheara. Para acabar diciendo basta subvocalmente, imaginando que se
oye dentro del odo mientras se mueve la lengua y la garganta como si se pronunciase, pero sin
producir ningn sonido. Cuando se domina esta fase, se pueden interrumpir los pensamientos
encubiertamente, en cualquier hora o lugar, sin llamar la atencin.

52

Mckay Matthew., Davis Martha y Fanning Patrick (1988) Tcnicas cognitivas para el tratamiento del
estrs. Ediciones Roca. Mxico. pp 71-88

LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Los problemas a los que no se encuentra solucin desembocan en un malestar crnico. Cuando
las estrategias de afrontamiento ordinarias fracasan aparece un sentimiento creciente de
indefensin que dificulta la bsqueda de nuevas soluciones. Disminuye la posibilidad de alivio, el
problema empieza a parecer insoluble y la ansiedad o la desesperacin pueden llegar hasta
niveles paralizantes.
En 1971 Thomas D' Zurilla y Marvin Goldfried idearon una estrategia de solucin de
problemas en cinco pasos para hallar soluciones nuevas a cualquier tipo de problema. Definieron
un problema como e/ fracaso para encontrar una respuesta eficaz. Por ejemplo, el hecho de no
poder encontrar un zapato por la maana no es un problema en s mismo. Se convierte en un
problema si uno se olvida de mirar debajo de la cama que es donde es ms probable que est el
zapato. Si se busca en el fregadero, en el botiqun, o en el cubo de la basura, se empieza a crear
un problema -la respuesta no es eficaz para encontrar el zapato perdido y, en consecuencia, la
situacin empieza a ser problemtica.
A veces, se puede convertir una situacin en problemtica si se utiliza una respuesta que
parece eficaz en un primer momento pero que finalmente resulta ser desastrosa. Tener el cnyuge
irritado porque uno pasa todos los fines de semana jugando al golf no constituye necesariamente
un problema. El problema aparece solamente cuando la respuesta es ineficaz. Podra utilizarse la
estrategia explotar cada vez que ella menciona el juego del golf, como medio para desalentar
todo comentario. Esta solucin funciona a corto plazo en la medida en que ella deja de hacer
comentarios sobre el golf, pero a largo plazo puede coger un amante y pedir el divorcio. A largo
plazo, la respuesta es ineficaz y se crea un gran problema. El proceso de solucin de problemas
en cinco pasos que se explica en este captulo sirve para evaluar las consecuencias de estas falsas
soluciones a corto plazo y sugiere respuestas alternativas que son tiles a largo plazo.
El hecho de aplicar los cinco pasos que se explican en este captulo ayuda a ver la vida
como una serie indefinida de situaciones que requieren algn tipo de respuesta. Visto de este
modo, ninguna situacin es intrnsecamente problemtica. Es la inadecuacin de la respuesta lo
que la hace problemtica. Hay que aprender a definir los problemas no en trminos de situaciones
imposibles, sino en trminos de soluciones inapropiadas. Es til recordarse a s mismo en todo
momento que el problema no es el problema, el problema es la solucin. En la medida en que
se empieza a captar el significado de esta afirmacin se comprende la esencia de la solucin de
problemas.
Una sigla para los cinco pasos de problema puede ser SOLVE,
(S) Especifique su problema
(O) Perfile su respuesta
(L)Haga una lista con sus alternativas
(V)Vea las consecuencias
(E)Evale los resultados

53

Efectividad contra el sntoma

La solucin de problemas es til para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad para tomar
decisiones. Tambin es til para aliviar los sentimientos de impotencia o clera asociados a
problemas crnicos para los que no se ha encontrado ninguna solucin alternativa. Por el
contrario, no se recomienda la solucin de problemas para el tratamiento de las fobias o
trastornos de ansiedad global imprecisa.
1. Especificar el problema
El primer paso de la solucin de problemas es identificar las situaciones problemticas. En
realidad, no hay ninguna situacin intrnsecamente problemtica, pero, dado que son infinitas las
posibilidades de emitir respuestas ineficaces ante diversas situaciones, estamos condenados a
crear algunos problemas. De hecho, crear problemas es natural e inevitable. No seramos
humanos si no lo hiciramos. Tambin la vida es bsicamente injusta- es posible que uno
experimente ms situaciones problemticas que sus amigos, familiares o conocidos. Es
importante darse cuenta de ello y aceptar que tener problemas constituye un hecho normal.
Normalmente la gente experimenta problemas en las finanzas, en el trabajo, en las
relaciones sociales y en la vida familiar
2. Perfilar la respuesta
El segundo paso en la solucin de problemas consiste en describir con detalle el problema y la
respuesta habitual a dicho problema. De la lista de problemas que se acaba de rellenar, hay que
determinar el rea general que causa mayores molestias. De esta rea se debe escoger una de las
situaciones que se ha valorado como C o D
A continuacin, debe completarse el cuestionario siguiente en funcin de la situacin que
se haya escogido. Hay que intentar escribir, por lo menos, una palabra en cada espacio en blanco.
Si una lnea es insuficiente para lo que se tenga que escribir se utilizar una hoja de papel aparte.
Al describir la situacin en trminos de quien, qu, dnde, cundo, cmo y por qu se
ver el problema de forma ms clara. Tambin se descubrirn ms detalles de los que
normalmente se toman en consideracin. Cada persona debe tomarse el tiempo que necesite. Los
detalles del lugar, estado de nimo, sentimientos y pensamientos son importantes porque
proporcionan pistas para la gnesis posterior de soluciones alternativas.

Cmo utilizar el perfil para reclasificar el problema'?

Una vez se haya perfilado el problema detalladamente se puede reclasificar, intentando formas
distintas de pensar en l. Es probable que se haya empezado a reclasificar a medida que se iba
confeccionando el perfil; es posible que se haya vuelto a leer lo escrito para aadir, borrar o
cambiar informacin a medida que se iba cumplimentando el cuestionario. Ahora seguiremos este
proceso de reconsideracin de modo ms sistemtico. Para ello utilizaremos la informacin que
se ha escrito para completar las frases siguientes:

54

3. Haga una lista con las alternativas

En esta fase de la solucin de problemas se utiliza la estrategia denominada lluvia de ideas
(brainstorming) para conseguir los objetivos recientemente formulados. Esta tcnica, desarrollada
por Osborn en 1963, tiene cuatro normas bsicas:
Se excluyen las crticas. Significa que se escribe cualquier idea nueva o posible solucin sin
juzgar si es buena o mala. La valoracin se aplaza para una fase posterior en la toma de
decisiones.
Todo vale. Cuanto ms disparatada y extraa sea una idea, mejor. Seguir esta norma puede
ayudar a salirse de la rutina mental. De repente se puede uno liberar de una visin limitada del
problema y verlo desde una perspectiva completamente distinta.
Lo mejor es la cantidad. Cuantas ms ideas se produzcan, mayor es la probabilidad de tener
algunas buenas. Solamente hay que escribirlas, una tras otra, sin pensar demasiado en cada una
de ellas. No hay que detenerse hasta tener una lista muy larga.
Lo importante es la combinacin y la mejora. Es preciso repasar la lista para ver si se pueden
combinar o mejorar algunas ideas. A veces dos buenas ideas pueden juntarse y formar una idea
an mejor.
La tcnica de la lluvia de ideas debera limitarse, durante esta fase, a estrategias generales para
alcanzar los objetivos. Deben dejarse los detalles de acciones especficas para ms adelante.
Primero se precisa disponer de una buena estrategia general. En la siguiente fase vendrn los
pasos conductuales concretos.
4. Vea las consecuencias
En este momento se deberan tener ya varios objetivos alternativos, cada uno con diez estrategias
para alcanzarlo. El siguiente paso consiste en seleccionar las estrategias ms prometedoras y
evaluar las consecuencias de ponerlas a la prctica. Para algunas personas este proceso de
imaginacin y ponderacin de consecuencias tiene lugar automticamente tan pronto como
piensan en una posible estrategia para conseguir lo que pretenden. Otras son ms lentas y ms
propensas a ponderar las consecuencias conscientemente. Sea cual sea la categora a la que se
pertenezca, es til considerar este paso de forma cuidadosa y razonada.
Escoger el objetivo alternativo que sea ms atractivo. Revisar las diez estrategias y desechar las
ideas obviamente malas. Combinar varias estrategias en una cuando sea posible. Se debera
terminar con tres estrategias prometedoras que fueran de algn modo mutuamente excluyentes
(es decir, que no se puedan combinar en un menor nmero de estrategias).
Enumerar estas tres estrategias en los espacios previstos en la siguiente hoja de evaluacin de
consecuencias. Debajo de cada estrategia enumerar todas las consecuencias positivas y negativas
que se le ocurran. Cmo afectara en lo que usted siente, necesita o quiere el hecho de poner en
prctica cada estrategia'? Cmo afectara a las personas conocidas? Cmo cambiaran su
reaccin ante s mismo? Cmo afectara a la propia vida en este momento, el prximo mes, el
prximo ao? Es preciso tomarse algn tiempo para calcular las consecuencias positivas y
negativas de cada posible estrategia.
Cuando se haya elaborado la lista de consecuencias principales, se revisar cada una de ellas y se
analizar cul es la probabilidad de que suceda. Si la consecuencia es improbable, puede

55

desecharse (probablemente la persona se est contando historias de miedo o sea falsamente

optimista).

5. Evaluar los resultados

El ltimo paso es el ms difcil, puesto que ahora es preciso actuar. Se han seleccionado nuevas
respuestas a un problema antiguo. Ha llegado el momento de poner en prctica las decisiones.
Una vez que se haya intentado la respuesta nueva, se debern observar las consecuencias.
Suceden las cosas tal como estaban previstas? Se est satisfecho con los resultados obtenidos?
Satisfecho significa que la nueva respuesta es til para alcanzar los objetivos de un modo que la
anterior solucin no lo era.
Si todava no se han alcanzado los objetivos, si el resultado no es satisfactorio, vuelva a
considerar la lista de estrategias alternativas. Se pueden pensar ms ideas o bien seleccionar una o
ms estrategias que anteriormente se haban despreciado. Se pueden repetir los pasos 3, 4 y 5 del
procedimiento de solucin de problemas.

Referencias bibliogrficas

Bernstein y Borkovec (1973). Instrucciones para la relajacin progresiva de Jacobson,

Bernstein y Borkovec.
Fontana, David. (1992). Escala del Estrs de la Vida Profesional. En Control del estrs.
Manual Moderno. Santa Fe de Bogota. p 22.
Fontana, David. (1992). La causa del estrs excesivo. En Control del estrs. Manual
Moderno. Santa Fe de Bogota. pp 27-46.
Mckay M., Davis M. y Fanning P. (1988). La interrupcin del pensamiento. En Tcnicas
cognitivas para el tratamiento del estrs. Ediciones Roca. Mxico. pp 59, 63.
Mckay Matthew, Davis Martha y Fanning Patrick (1988). La solucin de problemas. En
Tcnicas cognitivas para el tratamiento del estrs. Ediciones Roca. Mxico. pp 71-88.
Rodrguez Marn Jess (1995). La calidad de vida de los profesionales sanitarios: "quemarse"
en el trabajo. En Psicologa Social de la Salud. Sntesis. Madrid. pp 189-206.
Rodrguez Marn, Jess. (1995). Estrs psicosocial y su afrontamiento. En Psicologa Social
de la Salud. Ed. Sntesis. Madrid. pp 53-72.

56