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18/07/2008

ITIL V3 - Fundamentos

Gesto de Infra-Estrutura de TI
Leandro Godoy
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Agenda da Apresentao
Apresentao
Servios e Processos de TI
ITIL V2 - Introduo
Outros Frameworks
LifeCycle V3
Service Strategy
Service Design
Service Transition
Service Operation
Continual Service Improv.
Certificao
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Objetivos do Curso

Os Objetivos deste curso so capacitar os participantes a:

 Demonstrar uma compreenso da terminologia, da estrutura


e dos conceitos bsicos do ITIL;
 Compreender os princpios das prticas ITIL para o
Gerenciamento de Servios de TI;
 Entender como a Estrutura ITIL pode ser usada para melhorar
a qualidade do Gerenciamento dos Servios de TI dentro de uma
organizao;
 Contribuir para um programa de aperfeioamento de servios
em andamento;
 Preparar para o exame de certificao Fundamentos em
Gerenciamento de Servios de TI.
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Sobre o Curso

Material do Participante inclui:

 Apostila de Fundamentos da V3;


 Simulado e Gabarito Oficial EXIN
 Estudo de Caso;
 Assessment ITIL;
 Anexos;

 Formato do Curso
 Apresentao dos Slides 30%
 Exemplos e Discusses em Grupo 30%
 Simulado e Estudo de Caso 10%
 Plano de Projeto ITIL 30%

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Sobre Voc

 Nome e idade;
 Cargo/Funo;
 Empresa em que Trabalha;
 Experincia em TI;
 Experincia em ITIL;
 Expectativas com Relao ao Curso.

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Parte 1
Gerenciamento de Servios
Processos de TI

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O que so Melhores Prticas?

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Servios e Gerenciamento de Servios

Um Servio um meio de entregar valor aos clientes,


facilitando as sadas que os clientes querem atingir sem a
propriedade de custos e riscos especficos (ITIL 2007)

O

Gerenciamento de Servios um conjunto de funes e


processos para gerenciar os servios atravs de um ciclo de vida.

 O Gerenciamento de Servios de TI transforma os recursos

e
as Capacidades de TI em Servios de TI, adequados aos
requerimentos do negcio de uma organizao.

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Servio de TI
NEGCIO
Funes Vitais do Negcio

Um Conjunto mensurvel de
resultados, influenciado pelos
elementos de TI ou correlatos,
compreendidos como um todo
coerente pelos usurios e que
suportam Processos de Negcio.

Servios de TI

INFRA-ESTRUTURA DE TI

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Gerncia de Servio de TI
 o esforo para coordenar os processos inerentes aos servios de TI, com
melhoria contnua da Qualidade, para entregar os objetivos de negcio da
Corporao.

Glossary of ITIL Terms

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ITSM - Servio de TI

 Uma possvel definio ...

 Um Conjunto mensurvel de resultados,

influenciado pelos elementos de TI ou correlatos,


compreendidos como um todo coerente pelos
usurios e que suportam Processos de Negcio

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3 Ps que Sustentam o Negcio


Pessoas Processos - Produtos

Pessoas bem Capacitadas definem


Processos que sero base para a
Gesto da Tecnologia e por sua vez
este conjunto suportar os
Objetivos de Negcio da
Corporao

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Gerenciamento de Servios
Opes de Recursos

Opo

Descrio

In-sourcing

Desenvolvimento e suporte interno

Out-sourcing

Suporte externo de desenvolvimento


bem definido disposies formais

Co-sourcing

Combinao de in/outsourcing ou grupo


de outsources

Multi-sourcing

Parcerias estratgicas

Business Process Out-sourcing

Re-alocao da funo ou processo do


negcio inteiro. Ex: Call center

Proviso de Aplicao de Servio

Servios de computao compartilhados


atravs de um network formal. Ex:
software conforme demanda

Knowledge Software Outsourcing

Conhecimento do Negcio usando


habilidades avanadas de especialistas

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Funo Processos - Papis

 Funo
 Uma

Unidade de uma organizao especializada em


desempenhar certos tipos de trabalho e responsvel por sadas
especficas;
 Fornecer estrutura e estabilidade para as organizaes;
 Utiliza processos para coordenao inter-funcional e controle.

 Processo
 Um conjunto

estruturado de atividades para atingir um

objetivo especfico.

 Papel
 Responsabilidades definidas em um processo e designadas a
uma pessoa ou equipe.

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Definies dos Principais Papis


Proprietrio do Processo

 Responsvel

por assegurar que o processo esteja sendo


desempenhado eficientemente e eficazmente e que os agentes atuem de
acordo com os processos documentados;
 As responsabilidades incluem:

 A documentao e publicao do Processo;


 Desenho das KPIs para julgar a eficincia e eficcia;
 Assegurar que a equipe tenha a habilidade correta e a conscientizao

para preencher os seus papis dentro do processo;


 Melhoria contnua e gerenciamento de mudanas que afetem os processo
sob seus cuidados.

Proprietrio do Servio

 Responsvel por um servio em especfico;

 Representa o servio atravs da organizao;


 Responsvel pela melhoria contnua e gerenciamento de mudanas
que afetem os servios sob seus cuidados.

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Definies dos Principais Papis

 Quando desenhado um servio ou processo essencial que todos


os papis estejam claramente definidos para capacitar uma tomada
de deciso rpida e eficaz;

 Isto pode ser feito usando uma Matriz de Responsabilidades ARCI


(RACI) para:

 Esclarecer papis operacionais, responsabilidades e relacionamentos;


 Definir nveis de responsabilidades;
 Coordenar a participao em cada atividade do negcio.

 Isto ajuda a:
 Acordar quais atividades necessitam ser feitas;
 Definir e acordar responsveis;
 Melhorar a comunicao;
 Evitar a duplicao de esforo;
 Efetuar as tarefas apropriadamente e em tempo hbil;
 Evitar a cultura da culpa.
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Matriz ARCI (RACI)

 Responsvel pelo Processo ou Servio (Accoutable)

 O indivduo que o nico responsvel;


 Somente um pode ser designado para uma atividade ou deciso.

 Responsvel

 Aquele que desempenha a atividade ou toma a deciso;


 Responsabilidades podem ser compartilhadas.

 Consultado

 Aquele que necessita ser consultado ou fornecer entrada antes que uma
atividade seja desempenhada ou que uma deciso seja tomada;
 Este um processo de duas mos.

 Informado
 Aquele

que necessita ser informado aps uma atividade ter sido


desempenhada ou uma deciso ter sido tomada;
 Este um processo de uma mo.

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Um modelo Genrico de Processo


Caf quente !!

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Entendendo os Processos Organizacionais

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Processo Tartaruga

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Processos de TI

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Processos de TI

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Mapeando os Processos

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Mapeando os Processos

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TI orientada Processos
SOA

Os Frameworks se baseiam na idia de que deve entregar


Informao (Servios) que Suportam Processos de Negcio e que por
sua vez visam atingir os Objetivos de Negcio da Corporao.

Obter

i
prov

Processos de
Negcio

para

Informao
&
Servios

Feedback

Recursos de TI
e Processos

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Objetivos de
Negcio

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TI orientada Processos
Ativos

Recursos de TI

Estratgia de Negcio

Cobit
Processos de TI

Servios
Portflio
SLA

Regras
de
Negcio

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Implementao - PDCA

Planejar (Plan)

Executar (Do)

Ciclo de Deming

ITIL

Ajustar (Act)

Verificar (Check)

ITSM

Consolidao do
Nvel
Tempo
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Objetivos Possveis
Porque TI precisa de um FrameWork de ITSM?

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Exerccio 001

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Parte 2
ITIL V2 - Introduo

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ITIL

So Melhores prticas, portanto so adaptveis!!

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No Metodologia nem Norma!!

um conjunto de Livros !!!

Information Technology Infrastructure Library

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ITIL - Framework
Information Technology Infrastructure Library

Planejamento para implementar o Gerenciamento de Servios

A Perspectiva
do Negcio

Entrega dos Servios

Gerenciamento de Aplicao

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A Tecnologia

Suporte aos Servios

Gerenciamento
da Infra-estrutura
de TIC

O Negcio

Gerenciamento
do Servio

Gerenciamento
de Segurana

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Onde podemos chegar?

 Questionamentos que Poderemos Responder:

[CMDB/Configurao]

Quais Servios so afetados pela parada de um ou


mais Ativos?

[CMDB/Configurao]

Quantos usurios so afetados pela indisponibilidade


de um Servio?

[SLA]

[Disponibilidade]

Quais os ndices de Indisponibilidade de nossos


Ativos e Servios?

[Capacidade]

O aproveitamento da Capacidade de nossos Ativos


est otimizado?

Quais SLAs/SLOs acordados? O que devemos


cumprir? E o que podemos cobrar dos fornecedores?

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Onde podemos chegar?





[Continuidade]

Temos contingncia para os Servios de TI?

Como o nosso Nvel de Atendimento ao Usurio? Ele


est satisfeito? Atendemos ou superamos as
expectativas de nossos clientes?
[SLA]

[Financeiro]

[Mudana]

[Entrega]

Qual o custo, financeiro, para implantao de um novo


Servio?
Qual o impacto que esta mudana pode acarretar em
outros Servios e Ativos?

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Qual o esforo, tempo ou $$$ para a implantao e ou


mudana, em um determinado Ativo ou Servio?

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ITIL
Information Technology Infrastructure Library

Processos Operacionais

Processos Tticos

Service Support

Service Delivery

Service
Desk
Problema

Capacidade

Incidente

Financeira
Garantir
Recuperar
Atuar
Garantir
Negociar,
Identificar,
Identificar
Verificao,
Garantir
Administrao
como
Planejamento,
nveis
o amanter
atendimento
normalidade
eque
diagnosticar
o aprovao
controlar
ponto
adequados
a eInfraevoluir
da
central
os
das
edo
ede
demandas
estrutura
informao
custos
de
Servio
coordenao
disponibilidade
administrar
as
desenvolvimento,
contato
metas
e valores
de
ser
de
de
entre
TI
sobre
aservios
servio
das
recuperada
oresoluo
mais
dos
oatuando
Mudanas
os
Usurio
teste
servios
Itens
de
rpido
de TI
Ti
de
na
enas
de
ea
mantidos
condies
possvel,
Configurao
percebidos
problemas
implementao
custos
osarquitetura
pela
gerando
processos.
pr-definidas,
justificveis
pelos
de
infra-estrutura
e formas
suas
Clientes
registros
das
interaem
minimizar
Mudanas
dos
relaes
crises
deseu
fatos
TI impacto

Configurao
Mudana

Disponibilidade
Liberao

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Nvel de
Servio

Continuidade

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10 Processos do ITIL V2

IT Service
Continuity
Management

Availability Management

security

Service Level
Management

Release
Management

Capacity Management

IT
Infrastructure

Financial
Management
for IT services

Change
Management
Configuration
Management

Incident
Management

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Problem
Management

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Infra-Estrutura de TI
O Core

A composio da Infra-Estrutura de TI base dos Servios


prestados e conhec-los o ponto de partida para avaliar seus
custos, limitaes, capacidades, flexibilidade e risco de mudana.

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Gesto de Configurao

 Tem como objetivo fornecer um modelo lgico relativo Infraestrutura de TI e Servios.


 Escopo: Identificar, registrar e reportar informaes dos Servios
de TI, incluindo suas verses, seus sub-componentes e suas relaes.
Ex: hardware, software e documentaes afins.
 Atividades:
Planejamento;
Identificao;
Controle;
Acompanhar Histrico;
Verificao e Auditoria.

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(1) - Gesto de Configurao


 Controle do Processo:
Identificao e Informao sobre ICs no autorizadas;
Impacto de informaes incompletas ou erradas nos outros processos;
Tempo de aprovao de Mudanas;
Nmero de inconsistncia encontradas nas auditorias;
Distribuio de ICs por unidade de Negcio, departamento, centro de custo.
 Benefcios:
Prover informaes precisas sobre IC e sua documentao;
Controlar os ICs crticos;
Aumenta a segurana;
Planejamento financeiro;
Planejamento de Capacidade.
Com a implantao deste processo a Central de Servios passa a ter
conhecimento do relacionamento entre os usurios, itens de configurao e incidentes.

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Gesto de Configurao
 Desafios:
Planejamento do escopo e do nvel dos ICs;

Dificuldade e custo da manuteno das informaes;


No cumprimento do Controle dos ICs;
Falta de comprometimento executivo;
Falta de flexibilidade da ferramenta;
Percepo do processo como burocrtico.

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(2) - Gesto de Incidentes


 Objetivos:
Restaurao e normalizar a operao dos servios de TI o mais
rpido possvel, minimizando os impactos adversos nas reas do
negcio. Onde Operao Normal, significa operao dentro dos
limites estabelecidos nos ANSs.

 Escopo:
Tratamento de incidentes, ou seja, qualquer evento que no
faa parte do comportamento padro do Servio de TI e que cause, ou
possa causar, uma interrupo, ou uma reduo da qualidade do
servio.

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Gesto de Incidentes
 Atividades:
Deteco e registro de incidentes;

Classificao e suporte inicial;


Priorizao (impacto e urgncia);
Investigao e diagnstico;
Soluo e restaurao do servio;
Fechamento de incidentes;
Propriedade, Monitorao, Acompanhamento e Comunicao.
 Controle do Processo:
Nmero total de Incidentes, resolvidos por operador no perodo;

Reduo do Tempo Mdio de Soluo;


Porcentagem de Incidentes tratados dentro do ANS;
Porcentagem de Incidentes resolvidos utilizando a

base de problemas e

erros conhecidos;
Distribuio de soluo entre os nveis de suporte.

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Gesto de Incidentes
 Benefcios:

Produtividade;
Reduo de impacto;
Memria para a anlise de causas;
Monitorao dos acordos de Nvel de Servio;
Otimizao das equipes.
 Desafios:
Compromisso dos gerentes e das equipes;
Falta de conhecimento para soluo dos Incidentes;
Treinamento inadequado da equipe;
Falta de integrao com outros processos;
Falta a gesto do nvel de servio.
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(3) - Gesto de Problemas


 Objetivos:
Minimizar os impactos negativos dos Incidentes ou Problemas no Negcio,
causados por Erros dentro da infra-estrutura de TI e prevenir a recorrncia de
Incidentes relacionadas a estes erros.
Procura identificar a causa primeira, raiz, dos erros.

 Escopo:

controle dos Problemas, controle dos Erros, documentao dos erros,


identificao pr-ativa de problemas e erros.

 Conceitos:

Problema: causa desconhecida de um ou mais incidentes;


Erro conhecido: problema cuja causa foi diagnosticada e para o qual existe uma
soluo de contorno;
Gesto de Problemas x Gesto de Incidentes: foco na introduo de melhorias
estruturais confiveis e robustas na infra-estrutura x foco na soluo rpida.

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Gesto de Problemas
 Atividades:
Controle de problemas;
Controle de erros conhecidos;
Gesto Pr-ativa de Problemas;
 Controle do Processo:
Nmero de problema por status, servio, impacto e classificao;
Nmero e impacto dos incidentes durante a operao do processo;
Percentual de esforo reativo x pr-ativo;
Esforo, custo e tempo dos diagnsticos;
 Benefcios:

Ganho relativo a uma ao preventiva bem sucedida;


Aumento da qualidade dos Servios de TI;
Reduo do volume de incidentes;
Solues permanentes;
Percepo de evoluo (melhoria).

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Gesto de Problemas
 Desafios:
Qualidade das informaes de incidentes;

Falta tempo e recurso;

Criar e manter base de conhecimento;

Lidar com erros conhecidos no resolvidos;

Comunicao.

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(4) - Gesto de Mudanas


 Objetivos:
Aumentar a produtividade no tratamento das mudanas e reduzir seus riscos e
impactos mediante padronizao. Balano entre Necessidade e Impacto.

 Escopo: Foco nas mudanas que afetem:


Hardware;
Software;
Aplicaes;
Toda a documentao e procedimentos associados

com a operao, suporte e

manuteno das infra-estrutura de TI.

 Conceitos:

Mudana: ao que resulta em uma nova situao de um ou mais ICs;


Mudana Padro (pr-aprovada): mudana na qual segue um caminho prdeterminado;
Mudana Urgente: mudana necessria para resolver situao crtica;
Requisio de Mudana (RDM);
Reviso Ps-Implementao (RPI).

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Gesto de Mudanas
 Atividades:
Registrar e aceitar as RDMs;
Categorizar e priorizar as RDMs;
Reunir CCM para avaliar, autorizar e agendar as mudanas;
Coordenar as Mudanas e as revises Ps-Implementao.
 Controle do Processo:
Indicadores de desempenho;
Relatrios gerenciais;
Auditoria.
 Benefcios:
Alinhar Negcio e TI;
Maior produtividade dos usurios;
Capacidade para tratar grande volume de mudanas;
Reduo de impactos negativos nos nveis de servio;

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Gesto de Mudanas
 Desafios:

Barreiras Culturais Gesto de Mudanas;


Percebido como burocrtico;
Circunveno;
Urgentizao de todas as mudanas.

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(5) - Gesto de Liberaes


 Objetivos:
Usar uma viso holstica para as Mudanas em um servio de TI, garantindo que
todos os aspectos da Liberao, tcnicos e no-tcnicos, sejam considerados em
conjunto.

 Escopo:
Preocupa-se com Mudanas em servios de TI bem definidos, Estas podem ser
implementadas pelo rollout de novos aplicativos/softwares combinados ou no com
upgrade ou novo hardware, assim como simplesmente Mudanas nos horrios dos
servios ou suporte.

 Atividades:
Planejamento da Liberao;
Desenho, construo e configurao do pacote de liberao;
Planejamento do rollout;
Comunicao, preparao e treinamento;
Distribuio e Instalao.
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Gesto de Liberaes
 Controle do Processo:
Pacotes de liberao construdos e implantados dentro do cronograma e dos custos;
Pouca ou nenhuma incidncia de reverses causados por erros inaceitveis;
Gesto segura e precisa da BSD;
Adequao legal do software adquirido e em uso;
Nenhuma taxa de manuteno ou esforo em software que no est sendo usado.
 Benefcios:
Taxa de sucesso;
Melhores expectativas;
Reduo de riscos;
Reduo de erros.

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Gesto de Liberaes
 Desafios:

Resistncia inicial s mudanas;

Circunveno;

Indefinio de responsabilidades;

Recursos insuficientes.

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(6) - Gesto de Nvel de Servio


 Objetivo:
Manter e melhorar a qualidade dos Servios de TI atravs de um ciclo contnuo
de acordos, monitorao e divulgao dos resultados.
Incentivar aes para erradicar Servios de TI de baixa qualidade.

 Escopo:
Todos os Servios prestados pela organizao de TI esto, a princpio, no escopo.

 Atividades:
Planejar o processo;
Implementar o processo;
Operar o processo;
Melhorar o processo;

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Gesto de Nvel de Servio

 Controle do Processo:
Nmero ou percentual de servios cobertos por acordos de nvel de servio;
Exigncia e abrangncia dos processos de monitorao;
Freqncia e abrangncia dos relatrios de resultados;
Existncia e eficcia das reunies de reviso.
 Benefcios:
Servios de TI projetados para atender os requisitos do negcio;
Mais produtividade para o negcio;
Menos custo para TI.

 Desafios:
Interpretaes equivocadas dos objetivos;
Dificuldade de monitorar os nveis;
Falta de autoridade do Gerente de Nvel de Servio;
Processo para as horas vagas;
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(7) - Gesto da Disponibilidade


 Objetivo:
Otimizar a capacidade da Infra-estrutura de TI, seus servios e reas de suporte,
para fornecer um nvel de Disponibilidade sustentvel e de custo justificvel,
permitindo com isso que o Negcio alcance seus objetivos.

 Escopo:
Deve ser aplicada a todos os novos servios de TI e aos servios onde os
Requisitos de Nvel de Servio (RNS) ou Acordos de Nvel de Servio (ANSs), tenham
sido estabelecidos.

 Atividades:
Determinar Requerimentos;
Definir Metas;
Estabelecer Mtricas e Relatrios;
Monitorar e Analisar Tendncia;
Investigar Problemas;
Produzir e manter o Plano de Disponibilidade.
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Gesto da Disponibilidade
 Controle do Processo:
Nmero ou percentual de servios cobertos pelo processo;
Nmero ou percentual de componentes de TI monitorados;
Existncia de mtricas sob a perspectiva do usurio;
Existncia de mtricas sob a perspectiva do negcio.
 Benefcios:
Aumenta a qualidade dos servios de TI;
Os nveis de disponibilidade fornecidos so financeiramente justificados;
Ponto nico de contabilizao de disponibilidade;
Freqncia e durao das falhas diminui com o tempo.
 Desafios:
Disponibilidade funo de todos;
Autoridade do proprietrio do processo;
Falta de ferramentas, recursos e capacitao;
Imaturidade de outros processos.
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(8) - Gesto da Capacidade


 Objetivo:
Garantir que os aspectos atuais e futuros de Capacidade e desempenho
necessrios para o Negcio sejam considerados e atendidos a um custo justificvel e
otimizando os recursos de TI.

 Escopo:
o ponto focal para todas as questes relacionadas com a Capacidade e
desempenho. O processo deve englobar:
todo o hardware; todos os equipamentos de rede; todos os perifricos; todos os
softwares; recursos humanos nas situaes em que a falta de recursos humanos podem
resultar no atraso de um tempo de resposta.

 Atividades:
Interativas;
Gesto da demanda;
Gesto da Performance;
Modelagem.
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Gesto da Capacidade
 Controle do Processo:
Existe Capacidade de TI contnua e dentro do acordado?
As informaes de Capacidade esto sendo registradas?
O nvel de detalhe e a abrangncia esto corretos?
Os relatrios esto sendo gerados conforme o planejado?
 Benefcios:
Alinhamento do Plano de Negcio com o Plano de Capacidade de TI;
Aumento da estabilidade dos Servios fornecidos;
Corte de custos;
Planejamento de compras.
 Desafios:
Altas expectativas dos clientes;
Influncia de fornecedores;
Ciclos de planejamento mais curtos;
Aumentos inesperados da demanda.

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(9) - Gesto Financeira de Servios de TI


 Objetivo:
Criar o oramento de TI, monitorar, apresentar e, se necessrio, recuperar os
custos envolvidos no fornecimento dos Servios de TI.

 Escopo: A responsabilidade pelos processos e tarefas pode ser do Departamento


financeiro. Fazem parte do escopo:
Apoiar a criao do oramento de TI;
Criar meios de contabilizao financeira do uso dos recursos de TI;
Apoiar a cobrana financeira do uso dos recursos de TI.
 Atividades:
Previso Oramentria;
Contabilidade;
Cobrana;
Reportar.

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Gesto Financeira de Servios de TI


 Controle do Processo:
Nmero ou percentual das atividades que possuem um oramento relacionado;
Existem procedimentos de escalonamento quando o oramento excedido?
As faturas so simples, claras, precisas e emitidas na data correta;
Todos os custos, inclusive os no planejados, so contabilizados?
 Benefcios:
Credibilidade do planejamento e controle dos gastos;
Decises de investimento mais racionais;
Uso mais eficiente dos recursos de TI;
Planos de investimento e recuperao de custos.
 Desafios:
Cultura de responsabilidade financeira;
Implantao do processo uma deciso estratgica;
Capacitao multidisciplinar;
Objetivos de Negcio da empresa podem no estar definidos.
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(10) - Gesto da Continuidade dos Servios de TI


 Objetivos:
Manter um processo que garanta que, aps um sinistro ou uma interrupo
grave, a organizao de TI possa voltar a atender as funes mais vitais do Negcio,
dentro de um prazo e de um nvel de servio mnimos acordados.

 Escopo:
O foco do processo so os Servios de TI necessrios para suportar os processos
crticos do Negcio.

 Atividades:
Iniciao;
Definio de estratgia e requisitos;
Implementao;
Gesto Operacional

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Gesto da Continuidade dos Servios de TI


 Controle do Processo:
Quantidade de funes crticas cobertas pelo Plano de Continuidade;
Nmero e freqncia dos testes e simulaes;
Quantidade de vezes que o Plano de Continuidade foi invocado;
Mudanas que afetem os planos;
Custo das alternativas de recuperao;
Resultados dos testes de continuidade.
 Benefcios:
Gesto efetiva dos riscos;
Cultura da Gesto de Risco;
Vantagens Competitivas;
Credibilidade Organizacional;
Atendimento a requerimentos de lei;
Relacionamento colaborativo entre TI e Negcios;
Marketing de capacidade de contingncia.

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Gesto da Continuidade dos Servios de TI


 Desafios:
Um Plano de Continuidade no ir eliminar todas as fontes de risco;

Nem sempre possvel quantificar o impacto financeiro das crises;


Deciso estratgica;
Cultura e atitude.

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Parte 3
Outros Frameworks

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18/07/2008

COBIT
Control Objectives for Information and related Technology

Para o Cobit, os pilares fundamentais que sustentam o ncleo da


Governana de TI, podem ser representados por cinco reas, cada
qual com seu respectivo foco:

 Alinhamento Estratgico;
 Agregao de Valor;
 Gerenciamento de Recursos;

Governana
de TI

 Gerenciamento de Riscos;
 Medio de Desempenho.

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ww.itgi.org

Gerenciamento
de Recursos

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COBIT
Control Objectives for Information and related Technology

O COBIT, utilizando como matriz o ciclo de Melhoria


Contnua, define as atividades de TI em um modelo de
processos genrico com 4 domnios que agrupam os 34
processos de TI:
Domnios do Cobit:

Planejamento e Organizao (PO);

 Aquisio e Implementao (AI);


 Entrega e Suporte (DS) ;
 Monitorao e Avaliao (ME).

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18/07/2008

COBIT
Control Objectives for Information and related Technology.

Componentes do CobiT

Objetivos de Negcios

Governana de TI

Informao
Monitorao

Entrega e
Suporte

18/07/2008

Planejamento e
Organizao

Recursos de TI

Aquisio e
Implementao

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Cobit versus Itil

Negcio

O que

COBIT
Controle

Estratgico
Controle Proces.

ITIL

Como

Atividades

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XY

XY

##

##

COBIT

Ttico/Operacional

XY

XY

XY

##

##

##

ITIL

Execuo Proces.

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CMMI
Capability Maturity Model Integration

Seu principal objetivo fornecer diretrizes para a melhoria dos


processos e habilidades organizacionais.
 reas de Processo: seguindo uma estrutura baseada no interrelacionamento funcional entre metas, o CMMI sugere que sejam
agrupadas em 4 categorias de afinidade:

Gesto de Processo;

Gesto do Projeto;
Engenharia;
Suporte.

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CMMI
Capability Maturity Model Integration

O CMMI, permite que cada uma das suas reas de processo seja
implementada de forma independente e evolutiva, agrupando suas
prticas genricas e especficas em 6 nveis de capacitao:

Nvel 0 (Incompleto);

Nvel 1 ( Executado);
Nvel 2 (Gerenciado);
Nvel 3 ( Definido);
Nvel 4 (Gerenciado Quantitativamente);
Nvel 5 (Otimizado).
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PMBOK PMI
Project Management Body of Knowledge

Seu principal objetivo identificar o subconjunto do conjunto


de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
O modelo est estruturado em 9 reas de Conhecimento que
abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do
projeto:
Gerenciamento de Integrao do Projeto;

Gerenciamento do Escopo do Projeto;

Gerenciamento do Tempo do Projeto;

Gerenciamento dos Custos do Projeto;

Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

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PMBOK PMI
Project Management Body of Knowledge

Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto;

Gerenciamento das Comunicaes do Projeto;

Gerenciamento de Riscos do Projeto;

Gerenciamento de Aplicao do Projeto.

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PMBOK PMI
Project Management Body of Knowledge

Os processos de Gerenciamento de projetos, representado pelas


9 reas de conhecimento so agrupados, em:

Grupo de Processo de Iniciao;

Grupo de Processos de Planejamento;

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;

Grupo de Processos de Encerramento.

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Viso Global - Frameworks


Organizaes consideram e usam uma variedade de modelos de TI, padres e melhores
prticas. Isto deve ser entendido na forma como eles podem ser utilizados em conjunto,
com o COBIT atuando como um consolidador.

COSO

COBIT
ISO 17799
ISO 27001
CMMi
PMI
O que

ITIL

Como

Escopo de Cobertura

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Outros Frameworks

Estatgico
COBIT
ITIL CMMi

Ttico
PMI & Prince2
Operacional

ISO 17799

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Parte 4
LifeCycle V3

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Livros

Estratgia de Servios
Desenho de Servios
Transio de Servios
Operao de Servios
Melhoria Contnua dos servios







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Viso Geral dos Livros

 Service Strategy

Orienta o uso do Gerenciamento de Servios como uma


ferramenta estratgica para satisfazer as necessidades do
negcio;
Perguntar Porque alguma coisa deve ser feita antes de perguntar
Como.

Service Design
Fornece diretrizes para o Desenho dos Servios (novos ou
alterados) e processos de Gerenciamento de Servios.

Service Transition

Fornece Recomendaes para uma Transio suave de servios


novos e alterados para o ambiente operacional.

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Viso Geral dos Livros

 Service Operation

Fornece diretrizes para que a entrega e suporte de servios


ocorra de maneira eficaz e eficiente, assegurando o valor tanto
para cliente como para o provedor de servios.

Continual Service Improvement


Contribui para manter e melhorar o desenho , a transio e as
operaes dos servios, alinhando com os requerimentos de
mudanas do negcio.

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Framework do ITIL V3

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Framework do ITIL V3

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Estgios do Ciclo de Vida (LifeCycle)

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18/07/2008

Processo No-Linear (LifeCycle)

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Framework do Lifecycle

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18/07/2008

Processos de Ciclo de Vida do Servio


Processo de Governana do Ciclo de
vida do Servio
Service Strategy

Continual Service
Improvement

Processos Operacionais do Ciclo de vida do Servio


Service Design

Service Trantition

Clientes / Negcio

Ligaes chave
Entradas
Sadas

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Sistema de Gerenciamento do conhecimento dos Servios (SKMS)


Portiflio de Servios e Catlogo de Servios

Necessidades

ESTGIOS DO
CICLO DE VIDA
DO SERVIO:

Service Operation

Estratgia
de Servios

Polticas

Recursos e
Restries

SLPs (Pacote de Nvel


de Servio) de
Requisies

Estratgias

Desenho de
Servios

SDPs (Pacote de
Desenho de Servio)
Padres
Desenho de
Solues

Transio
de Servios

Arquiteturas

Atualizao de
SKMS (Ger.
Conhecimento)
Planos de
Transio

Operao
de Servios

Solues
Testadas

Servios
Operacionais
Planos
Operacionais

Melhoria
Continua
dos
Servios

Planos e aes
de melhorias

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43

18/07/2008

Parte 5
Service Strategy

18/07/2008

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Service Strategy
Estratgia de Servios

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18/07/2008

Principais Conceitos da Estratgia de Servio

 Portflio de Servios
 Criao de Valor
 Recursos e Capacidade
 Modelos de Servio
 Riscos Estratgicos

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Metas e Objetivos

 Revisa o que o negcio necessita e o que ele no necessita;


 Desenvolve as estratgias para satisfazer as necessidades do
negcio;
 Foca no uso de servios para criar valor do negcio
 Seleciona a estratgia apropriada para contratar servios
 Responde as principais perguntas estratgicas sobre servios:
 Quais servios deveramos oferecer e a quem?
 Como nos diferenciamos de nossos concorrentes?
 Como criamos valores para nossos clientes?
 Como podemos fazer um caso para nossos investimentos estratgicos?
 Como definimos qualidade de servio?

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18/07/2008

Os quatro (4) Ps da Estratgia

 Perspectiva: A clareza de viso e direo


 Posio: O Fundamento, a base na qual o provedor de servios ir
contribuir

 Plano: Como o provedor ir atingir esta viso


 Padro: Os fundamentos da maneira de fazer as coisas

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Modelos de Provedor de Servios

 Tipo 1:

Existe somente dentro da organizao, para entregar servio a uma


especfica unidade de negcio

 Tipo 2:

Provem Servios para mltiplas unidades de negcio dentro da


mesma organizao

 Tipo 3:

Opera como um Provedor de Servios externos, servindo diferentes


organizaes

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Portflio de Servios

 Repositrio Central de informao sobre todos os servios atravs


de seus ciclos de vida, incluindo servios conceituais.
 Inclui:
 Compromissos contratuais presentes
 Desenvolvimento de novos servios
 Melhoria de servios em andamento
 Servios de Terceiros

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Criao de Valor

Clculo do Valor econmico de um Servio em:

 Termos financeiros (tangvel e fcil de definir)


 Termos de percepo do cliente (intangvel e difcil de definir)

 2 elementos:

 Garantia (adequado para uso) como ele entregue


 Garantia de que o servio est suficientemente disponvel, tem capacidade
suficiente e seguro e recupervel

 Utilidade (adequado para o propsito) o que o cliente obtm


 O cliente necessita ter uma percepo positiva de um servio

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Recursos e Capacidades

Geralmente
mais fcil adquirirCapacidades
recursos do que capacidade
Recursos
Entradas diretas para produo

A habilidade de usar os recursos


para produzir valor

 Capital Financeiro

 Gerenciamento

 Infra-Estrutura

 Organizao

 Aplicaes

 Processos

 Informao

 Conhecimento

 Pessoas

 Pessoas

 Os Recursos e as capacidades so Ativos de Servio.


 Os Recursos necessitam de capacidades para usar

os recursos disponveis para


desenvolver servios que agreguem valor distinto aos clientes.
 As Capacidades no podem produzir valor sem os recursos adequados.

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18/07/2008

As 4 principais Atividades da
Estratgia de Servios

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Riscos Estratgicos

Risco definido como incerteza de sada


 Pode ser uma ameaa negativa ou uma oportunidade positiva
 Importante para identificar e ento gerenciar o risco
 Existem 4 tipos de riscos associados com a estratgia de servios:
 Risco de Contrato
 Risco de Desenho
 Riscos Operacionais
 Riscos de Mercado

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Processos da estratgia de Servio

Gerenciamento do Portflio de Servios;

Gerenciamento da Demanda;

Gerenciamento Financeiro

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(1) - Gerenciamento do Portflio de Servios

Descreve o valor dos servios para o negcio.


 Os objetivos so:
 Fornecer um meio para comparar a competitividade do


servio atravs de fornecedores alternativos;


Esclarecer as respostas das principais questes do
negcio:
Por que um cliente deveria comprar estes servios?
Quanto deveramos cobrar por nossos servios?
Quais so nossos pontos fortes, pontos fracos,
prioridades e riscos?

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100

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Gerenciamento do Portiflio de Servios


Objetivo e Conceito Bsico

 O objetivo analisar, rastrear, monitorar e documentar os


padres de atividades do negcio (PAN) para prever as demandas
atuais e futuras por servios.
 Isto

possibilitar a entrega apropriada da capacidade com um


valor adequado e no tempo certo.

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Gerenciamento do Portiflio de Servios


Conceito Bsico

Estratgia de
Servio
Definir

Inventrio
Business Case

Analisar

Proposio de Valor
Priorizao

Aprovar

Portflio de Servios
Autorizao

Contratar

Comunicao
Alocao de Recursos

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Portflio

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versus Catlogo

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(2) - Gerenciamento Financeiro


Objetivos

 Fornecer ao negcio e a rea de TI o valor mensurvel dos


servios de TI.
 Assegurar capital apropriado para a entrega e consumo de
servios.
 Fornecer o conhecimento e modelos para avaliar o retorno do
investimento esperado para qualquer iniciativa fornecida (Anlise do
Investimento de Servio).

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104

52

18/07/2008

Gerenciamento Financeiro
Conceitos Bsicos

 Estimativa do Servio quantifica o capital pretendido pelo


negcio e pelo TI para servios entregues baseado no valor acordado
para aqueles servios;
 Modelagem de Demanda uso dos mecanismos de precificao
para influenciar os padres de consumo do cliente.
 Contabilidade categoriza, analisa e rastreia os gastos do servio.
Ex: tipos de custos, capital/operacional, fixo/varivel, direto/indireto.
 Conformidade prticas de contabilidade apropriadas que esto
sendo aplicadas.
 Capital Plano Rolante, Base Zero, Baseado no Gatilho
 AIN (BIA) Anlise de Impacto no Negcio impacto financeiro
de interrupes do servio.
 Cobrana Retroativa imaginria, em camadas, medida, direta

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(3) - Gerenciamento da Demanda


Objetivos

 O objetivo analisar, monitorar e documentar os padres de


atividade do negcio (PAN) para prever as demandas atuais e futuras
por servios.
 Isto

possibilitar a entrega apropriada da capacidade com um


valor adequado e no tempo certo.

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Parte 6
Service Design

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107

Service Design
Desenho do Servio

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108

54

18/07/2008

18/07/2008

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109

Os Processos do Desenho do Servio

 Gerenciamento do Catlogo de Servios;


 Gerenciamento do Nvel de Servios;
 Gerenciamento de Disponibilidade;
 Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI;
 Gerenciamento do Fornecedor;
 Gerenciamento de Segurana de Informaes;
 Gerenciamento da Capacidade.

18/07/2008

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110

55

18/07/2008

Metas e Objetivos

 Produzir e manter os planos, as polticas e os padres de TI para o


desenho de servios de TI de qualidade.
 Desenvolver as habilidades e capacidades dentro da TI necessrios para
entregar servios de TI de qualidade.
 Para desenhar:

 Servios novos ou alterados para introduo no ambiente de produo,


dentro de escalas de tempo e custos apropriados, para satisfazer os objetivos
do negcio.
 Gerenciar os processos para o desempenho, transio, operao e
melhoria dos servios de TI de alta qualidade levando em considerao as
ferramentas de suporte e os sistemas de informao.
 Infra-estrutura de TI, ambientes, aplicaes e recursos de informao
seguros e resilientes para atender as necessidades atuais e futuras do
negcio.
 Mtodos de medio e mtricas para avaliao da eficincia e eficcia dos
processos de desenho e seus entregveis.

 Identificar e gerenciar riscos identificados durante o estgio de desenho.


18/07/2008

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111

Valor para o negcio

 Um melhor desenho reduz o Custo Total de Propriedade (TCO);


 Qualidade melhorada do servio;
 Alinhamento do servio com as necessidades do negcio e a
estratgia organizacional melhorado.

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112

56

18/07/2008

Pacote de Desenho de Servio


Conceitos Principais

 O Pacote de Desenho de Servio (PDS) deve ser produzido


durante o estgio de Desenho de Servio para:
 Servio Novo;
 Mudana Maior para um servio existente;
 Remoo de um servio.
 Fornece o blueprint requerido pelo estgio de Transio de
Servio.

18/07/2008

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113

Pacote de Desenho de Servio


Contedos Tpicos

 Requerimentos do Negcio;

 Critrio de Aceitao;

 Requerimentos Funcionais;

 Requerimentos de Nvel de

 Requerimentos Operacionais;
 Topologia do Desenho

(Componentes do servio, etc);


 Avaliao da Prontido

Organizacional (negcio,
financeiro e tcnico);

18/07/2008

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Servio;
 Programa de Servio (ex: escalas

de tempo, fases, interfaces e


habilidades requeridas)
 Plano de Transio de servio

(construir e testar polticas, etc.)

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114

57

18/07/2008

Os Cinco Aspectos do Desenho de Servio

 Desenho das solues de servio;


 Desenho do Portflio de Servios ( e outros sistemas de suporte);


Desenho das
gerenciamento;

arquiteturas

de

tecnologia

sistemas

de

 Desenho de processos;
 Desenho dos sistemas de medio, mtodos e mtricas.

18/07/2008

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115

(1) - Gerenciamento do Catlogo de Servios


Objetivo

Gerenciar a informao no Catlogo de Servios assegurando que ele


contenha informao precisa de todos os servios ativos e aprovados
para a produo.

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116

58

18/07/2008

Gerenciamento do Catlogo de Servios

Conceitos Bsicos

 O Catlogo de Servios um componente do Portflio de


Servios;
 O Catlogo de Servios define as dependncias e as interfaces
entre os servios e os componentes de suporte;
Dois aspectos:
 Catlogo de Servios de Negcio viso do cliente;
 Catlogo Tcnico de Servios suporta o Catlogo

de

Servios do Negcio.

18/07/2008

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117

Catlogo de Servios
Estrutura

18/07/2008

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118

59

18/07/2008

O Papel do Gerente do Catlogo de Servios


Registro de servios
existentes e aprovados

Garantia de consistncia
com o Portiflio de
Servios

Manuteno do
Catlogo atualizado e
preciso

Proteo e backup do
Catlogo

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119

(2) - Gerenciamento de Nvel de Servios


Meta e Escopo

 Meta
 Manter e melhorar gradualmente a qualidade do servio d TI atravs de um

ciclo constante de acordo, monitorao e relatrios dos processos dos servios de


TI e fomentao de aes para erradicar o servio ineficiente alinhado com o
negcio e justificativa de custo.

Escopo

 Fornece um ponto regular de contato, representando o provedor de servios


de TI para o negcio e o negcio para o provedor de servio de TI;
 Engloba os requerimentos dos servios existentes com os potenciais futuros
para servios novos ou alterados.

18/07/2008

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120

60

18/07/2008

Gerenciamento de Nvel de Servios


Principais Conceitos

 Acordo de Nvel de Servios (ANS/SLA)


Um acordo escrito entre o provedor de servio de TI e o (s)
cliente (s) de TI definindo as metas e as responsabilidades principais
de servio de cada parte.

 Acordo de Nvel Operacional (ANO/OLA)


Um acordo entre um provedor de servios de TI e uma outra parte
da mesma organizao que auxilie na proviso do servio.

 Contrato
Um acordo legalmente executvel para gerenciar as disposies
do fornecedor externo.

18/07/2008

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121

Relacionamento Negcio/TI e Fornecedor

As Unidades do Negcio

ANSs

ANSs

Provedor de Servios de TI
ANOs

18/07/2008

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Contratos

Fornecedores

Fornecedores

Internos

Externos

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61

18/07/2008

Gerenciamento de Nvel de Servios


Atividades do Processo

 Desenhar estrutura do ANS (usar o Catlogo de Servios como


entrada);
 Determinar, acordar e documentar os RNS;
 Monitorar o Desempenho do Servio versus o ANS;
 Checar, medir e melhorar a satisfao do cliente;
 Produzir Relatrios de Servio;
 Conduzir Revises de Servio e alimentar o PAS;
 Rever e revisar os ANS, escopo dos servio e acordos de suporte;
 Desenvolver contatos e relacionamentos;
 Tratar os assuntos da satisfao do cliente, incluindo registro e
gerenciamento de todas as reclamaes e elogios.

18/07/2008

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123

Estrutura ANS Multi-nvel


Central de
Servios
Tempo de
atendimento
padro
Cobrana...etc

Nvel Corporativo
Todos os requerimentos que se aplicam a todos os
clientes ou todos os servios.

Cliente A
Cliente B
Cliente C

Nvel do Cliente
Todos os requerimentos relevantes a um grupo de
clientes especficos.

Distribuio
Financeiro
etc....

18/07/2008

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Nvel de Servios
Requerimentos especficos de servio.
 Mantm ANS de tamanho gerencivel;
 Evita duplicao desnecessria;
 Reduz a necessidade de atualizaes
freqentes.

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124

62

18/07/2008

Acordos de Nvel de Servios

 O que um Acordo de Nvel de Servios?


 Um acordo escrito entre o provedor

de Servios de TI e o
cliente definindo metas e responsabilidades;
 Manter a linguagem do ANS simples e de tamanho limitado.
 Clara, concisa e, sem ambigidade,
 Manter um tamanho gerencivel.
 Identificar seus grupos de clientes.
 Certifique-se que esteja falando com as pessoas certas.
 Gerenciar as expectativas do cliente.
 Certifique-se que os requerimentos sejam realsticos;
 Obter acordo de todas as partes;
 Negociar o esboo do ANS e fazer com que o Provedor de
Servios de TI e o cliente o comprem.

18/07/2008

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125

Contedos Tpicos do ANS

 Introduo;

 Rendimento;

 Descrio do servio;

 Mudana;

 Horas de servio;

 Continuidade de servio de TI e segurana;

 Responsabilidades do cliente;

 Cobrana;

 Disponibilidade e confiabilidade;

 Relatrio de servio e reviso;

 Rotas de suporte;

 Incentivos e penalidades do desempenho.

 Tempos de resposta da negociao;


 Processamento de Lotes (offline).

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126

63

18/07/2008

Gerenciamento de Nvel de Servio


Mtricas Principais

 Objetivo
 Nmero e porcentagem de metas de servio sendo atendidas;
 Nmero e severidade das rupturas de servio;
 Nmero de servios com ANS atualizadas;
 Nmero de servios com relatrios em tempo e revises ativas

de servio;

 Subjetivo
 Porcentagem da pesquisa da percepo do cliente (dos
servios e do processo de GNS).

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Reviso da Lio do GNS

 A meta manter e gradualmente melhorar a qualidade do Servio de TI


alinhada ao negcio atravs do constante ciclo de acordo, monitorao,
relatrio e reviso dos progressos do Servio de TI. Aes corretivas so
tomadas para erradicar os nveis no aceitveis de servio.
 O processo de Gerenciamento de Nvel de Servios inclui a determinao

dos Requerimentos de Nvel de Servio (RNS) e a negociao dos Acordos de


Nvel de Servios (ANS), como tambm monitorar, reportar e revisar as
metas do ANS.

 As estruturas de ANS so baseadas no Servio, baseadas no Cliente e de


Multi-nvel.

 As estruturas de Nvel de Servios com os clientes so suportados pelos


Acordos de Nvel Operacional (ANO) e contratos de apoio.

O

Gerenciamento de Nvel de Servios conduz os Programas de


Aperfeioamento de Servios (PAS), para realar a qualidade dos servios.

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128

64

18/07/2008

Desafios e Benefcios do GNS

Desafios

Benefcios
 Constri relacionamentos duradouros

 Identificao de um representante






adequado do cliente;
Negociao das metas apropriadas as
quais so atingveis, desafiantes e
alinhadas com os requerimentos do
negcio;
Superao das diferenas das percepes
dentro da comunidade do cliente;
Ganho de comprometimento com as
metas do suporte interno e externo;
Obteno de assinatura do ANS pelas
pessoas apropriadas.






18/07/2008

com o cliente e com os grupos funcionais


de TI;
Em conjunto com os outros processos do
Gerenciamento de Servios previne prativamente falhas nos servios e reduz
riscos;
D uma viso clara das responsabilidades
de TI e do negcio;
Quantifica a qualidade do servio e
assim, ajuda a consistncia;
Identifica reas fracas para melhoria;
Fornece um melhor foco nos
requerimentos do negcio.

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129

O papel do Gerente de Nvel de Servios


Negociao
Requerimentos do Cliente
Conscientizao do
Negcio
Assistncia ao Portiflio e
ao Catlogo

Presena no CCM

Monitorao e Relatrios

Disparo e conduo do
PMSs

Reviso

Relaes com o Cliente

18/07/2008

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130

65

18/07/2008

(3) - Gerenciamento da Disponibilidade


Objetivos

 Produzir e manter o Plano da Disponibilidade e avaliar o impacto


de mudanas no Plano;
 Fornecer recomendaes e diretrizes sobre todos os assuntos da
disponibilidade e auxiliar com o diagnstico e a resoluo da
disponibilidade relacionada a incidentes e problemas;
 Assegurar que os progressos da disponibilidade do servio atenda
ou exceda todas as metas acordadas;
 Procurar por formas pr-ativas de melhorar a disponibilidade.

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131

Gerenciamento da Disponibilidade
Conceitos Bsicos

 Disponibilidade

 Porcentagem de uptime / downtime.


 Ex: (tempo de servio acordado downtime / tempo de servio
acordado) x 100%

 Confiabilidade
 Extenso de tempo entre as falhas de servio ou de componentes.
 Ex: Tempo mdio entre as falhas (servio) TMEF
 Sustentabilidade
 Extenso de tempo para restaurar o servio ou componente.
 Ex: Tempo mdio para reparo (TMPR)
 Oficiosidade
 A habilidade

de fornecedores terceiros para atender os prazos de


seus contratos relacionados a disponibilidade, confiabilidade e
sustentabilidade.

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66

18/07/2008

O Papel do Gerente da Disponibilidade


Sistema de Informao do
Gerenciamento da Disponibilidades
(SIGD)

Atividades Reativas
Monitora, medir,
analisar, reportar e
revisar o servio e
componentes da
disponibilidade.

Plano

Investigar todos os
servios e componentes
indisponveis e
fomentar as aes
remediadoras.

Critrio de

de

desempenho da
Disponibilidade

Disponibilidade

Atividades Pr-ativas
Planejar e desenhar
para os servios Novos
ou alterados.

Avaliao e
gerenciamento de risco.

Programao de

Disponibilidade

testes da

em relatrios e

Disponibilidade

dados

Revisar e testar todos os


servios
novos/alterados para
resilincia

Implementar custo
justificvel e contra
medidas.

18/07/2008

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133

O papel do Gerente da Disponibilidade


Progresso versus metas
Avaliao de Risco

Desenho para Disponibilidade


e Recuperao

Presena no CCM
Suporta o Gerenciamento
de Incidentes/Problemas
Justificativa de Custo
Monitorao e Relatrios
Melhoria Pr-ativa

Testes de
Disponibilidade
AMIS e Plano da
Disponibilidade

18/07/2008

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Requerimentos de
Confiabilidade,
Sustentabilidade e
Oficiosidade

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134

67

18/07/2008

(4) - Gerenciamento da Continuidade


de Servios de TI
Objetivos

 Manter os Planos da Continuidade de TI e de recuperao que


suportem os Planos da Continuidade de Negcio (PCNs);
 Conduzir Anlises de Impacto no Negcio (BIAs);
 Conduzir exerccios regulares de Gerenciamento de Risco em
conjunto com o Gerenciamento da Disponibilidade e da Segurana da
Informao;
 Implementar os mecanismos apropriados de recuperao.

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135

Processo de Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI


Gerenciamento
da Continuidade
do Negcio
(GCN)

Atividades Principais

Ciclo de Vida

Iniciao
Estratgia da
Continuidade
do Negcio
Requerimentos
e Estratgia










Plano da
Continuidade
do Negcio

Invocao

18/07/2008

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Implementa
o

Operao em
Andamento








Estabelecer Poltica;
Iniciar projeto;
Escopo;
Anlise de Impacto no Negcio;
Avaliao de Risco;
Estratgia da Continuidade de Servios em
TI;
Desenvolver os planos de Continuidade de
Servios de TI;
Desenvolver os planos de TI, planos de
recuperao e procedimentos;
Planejamento Organizacional;
Estratgia de Testes;
Educao, conscientizao e treinamento;
Testes;
Reviso e auditoria;
Gerenciamento de Mudanas.

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68

18/07/2008

Opes de Recuperao
Imediata (Quente split siteespelhado);
 Imediata;
 Computadores espelhados
localizados em dois lugares.
Rpida (Quente)
 < 24 horas;
 Dados/aplicaes espelhados de

Servidores operacionais.
Intermediria (Morna)
 24-72 horas;
 Computador;
 Sem dados ou aplicaes.
Gradual (Fria)
 >72 horas;
 Sem computador.

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137

(5) - Gerenciamento da Segurana de Informao


Objetivos

 Ser responsvel pela produo, manuteno e reforo da Poltica


de Segurana da Informao (PSI);

 Proteger

a informao de falhas relacionadas a falta de


disponibilidade, integridade ou segurana;

 Assegurar que as trocas de informao entre as partes possa ser


confivel (autenticidade e no repdio).

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69

18/07/2008

Poltica da Segurana de Informao (PSI)

 Inclui polticas de:


 Controle de Senha;
 Uso / mau uso de ativos;
 E-mail;
 Internet;
 Anti-Vrus;
 Classificao de informao;
Acesso remoto.

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139

Sistema de Gerenciamento de Segurana de TI SGST

 Uma estrutura para gerenciar a segurana de TI

Clientes Requerimentos Necessidade do Negcio

MANTM
Aprender
Melhorar
Planejar
Implementar

CONTROLA
Organiza
Estabelecer estrutura
Alocar responsabilidades

AVALIA
Auditorias internas
Auditorias externas
Auto-avaliaes
Incidentes de segurana

18/07/2008

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PLANEJA
Acordos de nvel de servios
Contratos de suporte
Acordos de nvel operacional
Declarao de polticas

IMPLEMENTA
Cria conscientizao
Classificao e registro
Segurana pessoal
Segurana fsica
Redes, Aplicaes, Computadores
Gerenciamento dos direitos de acesso
Procedimentos de segurana contra
Incidentes

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140

70

18/07/2008

O papel do Gerente de Segurana


Teste de Segurana

Desenvolver e manter o
ISP
Reforo

Comparecer ao CCM
Identificar e classificar os
ativos relacionados a
segurana

Revisar a auditoria e a
poltica

Auxiliar com o BIA


Controlar o acesso de
terceiros aos servios

Educao e conscientizao
de segurana e PSI

18/07/2008

Anlise de Riscos de
Segurana (com
Disponibilidade e GCSTI)
Gerenciar e analisar as
rupturas de segurana

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(6) - Gerenciamento do Fornecedor


Objetivos

 Negociar e acordar os contratos com os fornecedores e gerencilos atravs de seus ciclos de vida;

 Em conjunto com o Gerenciamento de Nvel de Servios,


assegurar que os acordos com os fornecedores estejam alinhados as
necessidades do negcio e suporta as metas acordadas do ANS;
 Assegura que o valor agregado seja obtido dos fornecedores e
contratos;
 Mantm uma poltica do fornecedor e uma Base de Dados do
Fornecedor e do Contato (BDFC).

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142

71

18/07/2008

Processo de Gerenciamento do Fornecedor


Estratgia e Poltica para Fornecedor

Avaliao de
novos
fornecedores e
contratos
Categorizao de
fornecedor e
manuteno do
BDFC

Banco de Dados
de Fornecedores
e Contratos
(BDFC)

Gerenciamento
de Fornecedores e
Contratos e
desempenho

Relatrios e
informaes
dos

Renovao e/ou
trmino de
contrato

fornecedores

18/07/2008

Estabelecer novos
fornecedores e
contratos

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Gerenciamento do Fornecedor
Estrutura do Contrato

Corpo Principal
Clusulas Comerciais e
Legais
Durao
Partes
Local
Escopo
Definies
Comercial
IPR
Obrigaes Financeira
Etc.

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Programao de Servio
Elementos do Servio
Funcionalidade
Metas do Servio
Relatrios
Segurana
Etc.

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144

72

18/07/2008

(7) - Gerenciamento da Capacidade


Objetivos

 Produzir e manter o Plano de Capacidade;


 Fornecer recomendaes e diretrizes de todos os assuntos
relacionados a capacidade;
 Auxiliar o negcio na determinao de seus requerimentos da
capacidade atuais e futuros;
 Assegurar que o desempenho do servio combine ou exceda as
metas de desempenho acordadas;
 Procurar gerenciar pr-ativamente a capacidade.

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145

Processo do Gerenciamento da Capacidade

Revisar capacidade e
desempenho atual

Melhorar capacidade de
recursos e servios
atuais

Avaliar, acordar e
documentar os novos
requerimentos e
capacidade

Planejar nova
capacidade

18/07/2008

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Sistema de Informao
do Gerenciamento
da Capacidade
(SIGC)

Relatrios de
capacidade
e
desempenho

Previses

Plano de
Capacidade

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146

73

18/07/2008

Papis do Gerenciamento da Capacidade

Gerenciamento
da Capacidade
do Negcio

Gerenciamento
do
Negcio

Gerenciamento
do
Servio de TI

Gerenciamento
da Capacidade
do Servio

Gerenciamento
da
Tecnologia

Gerenciamento
da Capacidade
de Componentes

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147

Parte 7
Service Transition

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148

74

18/07/2008

Service Transition
Transio do Servio

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149

Processos de Transio de Servio

 Processos
 Gerenciamento de Mudanas;
 Gerenciamento de Liberaes e de Distribuio;
 Gerenciamento de Ativo de Servio e da Configurao

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75

18/07/2008

Metas e Objetivos

 Planejar e gerenciar os recursos para estabelecer com sucesso um servio

novo ou alterado em produo dentro do custo previsto, qualidade e tempo


estimados;
 Assegurar que haja um impacto mnimo no previsto na produo de
servios, operaes e suporte da organizao;
 Aumentar a satisfao com as prticas de transio de servios
incluindo:
 Distribuio de servios novos ou alterados;
 Comunicaes;
 Documentao de Liberao;
 Treinamento;
 Transferncia de Conhecimento.
 Aumentar o uso apropriado de servios e aplicaes subjacentes e
solues tecnolgicas;
 Fornecer planos claros e completos que capacitem o cliente e o negcio a
mudar os projetos e assim alinhar suas atividades com os planos de transio
de servio.

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Valor para o Negcio

 A Transio de servio eficaz pode:


 Fornecer a uma organizao a habilidade de absorver altas
taxas de mudanas e liberaes de forma segura;
 Alinhar o servio novo ou alterado com os requerimentos do
negcio dos clientes e as operaes do negcio;
 Assegurar que os clientes e os usurios possam usar os servios
novos ou alterados de uma forma que maximize as operaes do
negcio.

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76

18/07/2008

Escopo da Transio de Servio


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D
M
s

R
D
M
s

Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Ativos e de Servios
Suporte e Planejamento de Transio de Servio
Viso Geral do Gerenciamento da Organizao e Suporte do Stakeholder
Avaliao de uma Mudana ou Servio

Planejar e
preparar
uma
Liberao

Construir e
Testar

Testes e
pilotos de
Servio

Planejar e
preparar
para
distribuio

Transferir,
distribuir,
retirar

Gerenciamento de Liberaes e Distribuio

Revisar e
fechar
transio de
servio

Suporte Early life

Validao de Servio e Testes


Gerenciamento de Conhecimento

18/07/2008

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153

(1) - Gerenciamento de Mudanas


Metas e Objetivos

 As metas do Gerenciamento de Mudanas so para:


 Responder

aos requerimentos de mudana dos clientes enquanto


maximiza o valor e reduz os incidentes, rupturas e novo trabalho;
 Responder ao negcio e a TI, as requisies para mudanas que iro
alinhar os servios com as necessidades do negcio.
 O objetivo para assegurar que as mudanas sejam registradas e ento:
 Avaliadas;
 Autorizadas;
 Priorizadas;
 Planejadas;
de uma maneira
 Testadas;
controlada
 Implementadas;
 Documentadas;
 Revistas

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154

77

18/07/2008

Gerenciamento de Mudanas
Escopo

 Mudana de Servio
A

adio, modificao ou remoo de um servio ou de um


componente de servio autorizado, planejado ou suportado e sua
documentao associada.

 Excluses tpicas para o processo de Gerenciamento de Mudanas


podem incluir:
 Mudanas com um impacto significativamente mais amplo que
as mudanas de servios (tais como: mudanas departamentais
ou organizacionais);
 Mudanas a um nvel operacional (tais como: reparos nas
impressoras ou outros componentes de servios de rotina)

18/07/2008

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155

Gerenciamento de Mudanas
Escopo (Continuao)
Provedor de
Servios

Negcio
Mudana
Estratgica

Mudana
Ttica

Mu
Gerenciar o

Gerenciar os

negcio

servios de TI

Gerenciar os

Portiflio

Processos do

de

Negcio

Servio

Fornecedor
Gerenciar o
negcio do
fornecedor

Gerenciar os
Servios Externos

Mudana
de
servio

Mudana
Operacional

Gerenciar a
Operao do Negcio

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Operaes
de
Servio

Operaes
Externas

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156

78

18/07/2008

Comit de Controle de Mudanas (CCM)

 Um grupo de pessoas que existe para:


 Suportar a autorizao de mudanas,
 Auxiliar o gerenciamento de mudanas

para estimar, avaliar e priorizar as

mudanas.

 Os membros do CCM so escolhidos para que as mudanas


relevantes possam ser avaliadas pelo ponto de vista do negcio e
tcnico.
 importante enfatizar que o CCM:

 Ser composto de acordo com as mudanas que esto sendo discutidas;


 Pode variar na sua composio (at mesmo em uma nica reunio);
 H grande probabilidade de incluso de outros proprietrios do processo

de

gerenciamento de servios;
 Deveria envolver fornecedores quando for til;
 Deveria refletir a viso do usurio e do cliente.

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157

Programao de Mudana

 As mudanas devem atender mais as programaes do negcio do


que as programaes da TI e sero freqentemente agrupadas em
liberaes;
 Documento de Programao de Mudanas (PM)
 Atualizado quando houver mudana programada,
 Detalhes de mudanas aprovadas,
 Datas/horrios propostos para implementao.

 Documentao de Interrupo Projetada de servio (IPS)

 Detalhe de mudanas para os nveis de servio e disponibilidade de servio por


causa da PM atualmente planejada,
 Paralisao planejada de outras causas (manuteno e back-up)

 A PM e o IPS disponvel a todos na organizao e liberado quando


mudanas so programadas;
 A Central de Servios ir usar estes documentos para se
comunicar com o negcio.

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158

79

18/07/2008

Tipos de Requisies de Mudana


Tipos de mudanas e sua aplicabilidade ao ciclo de vida do servio.
Tipo de
Mudana

Estratgia
de Servio

Desenho
de
Servio

Transio
de Servio

Operao
de
Servio

Melhoria
Contnua de
Servio

Mudar para o
portiflio de
servio
Mudar para
servio/
definio de
servio
Projetar
Mudana
Requisio de
acesso de
Usurio
Atividade
Operacional

18/07/2008

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159

Mudanas Padro (Normal)

Uma mudana de um servio ou infra-estrutura que est prautorizada. Os elementos cruciais so aqueles que:









Existe um gatilho definido para iniciar a RDM,


As tarefas so bem conhecidas, documentadas e comprovadas,
Autoridade efetivamente dada antecipadamente,
Aprovao oramentria ser dada ou ficar sob o controle do
requisitante,
Geralmente de baixo risco e sempre um risco bem compreendido,
Freqentemente construda em torno de modelos de mudana.
Veja:
Treinar
Usurio

Alocar o PC
Drive de Casa

Construir
PC

Atualizar
RDM

Network ID
Caixa Postal

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Fechar
RDM

Entregar
PC

Exemplo de Novo Iniciador

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160

80

18/07/2008

Ciclo de Vida do Processo de Mudana Normal


Criar RDM
Registrar RDM
Proposta de
mudana
(opcional)

Requerido

Revisar RDM
Pronto para Avaliao

Autorizar proposta
de mudana

Estimar e Avaliar
Pronto para Deciso

Pedidos
de
Trabalho

Autorizar
Relatrio de
Avaliao

C
R

Autorizado

Planejar
Atualizaes
Programado

Coordenar
Implementao

Pedidos
de
Trabalho

Implementado

Relatrio de
Avaliao

A
T
U
A
L
I
Z
A

G
S

Revisar e fechar
Fechado

Final

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161

Registrar e Revisar a Mudana

Criar e registra a mudana





Procedimentos definidos para mudanas levantadas,


Podem ser procedimentos diferentes para reas diferentes,
Proposta de mudana pode ser necessria para mudanas maiores.

Revisar a Requisio de Mudana (RDM)

Filtrar mudanas que so:


Totalmente impraticveis,
Repeties de outras RDMs,
Submisses incompletas

Quaisquer mudanas filtradas deveriam retornar ao iniciador com uma


explicao do porqu

O iniciador deve ter o direito de apelos

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162

81

18/07/2008

Avaliar a Mudana

Avaliar a mudana




Avaliar o risco de uma mudana da perspectiva do negcio (mais que da TI),


Alocar uma categoria de risco de uma matriz de risco especfico da
organizao a qual ajuda a decidir o nvel de avaliao e autorizao.

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163

Avaliar a Mudana

Informao a chave para uma mudana bem sucedida. A


informao requerida para cada mudana pode ser resumida nos
7 Rs do Gerenciamento de Mudanas:









Quem
Requisitou a mudana?
Qual a
Razo para a mudana?
Qual o
Retorno requerido?
Quais so os
Riscos?
Quais
Recursos necessitamos?
Quem o
Responsvel pela implementao?
Qual o
Relacionamento entre as mudanas?

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164

82

18/07/2008

Autorizar a Mudana

Autorizao formal obtida da autoridade de mudana a qual


pode ser um:





Papel,
Pessoa,
Grupo de pessoas.

A autoridade de mudana normalmente definida pelo nvel de


risco associado com a mudana, por exemplo:
Nvel de Risco
Autoridade

Cmite
Executivo do
Negcio

Cmite de
Gerenciamento
De TI

CCM ou ECCM

Autorizao
Local

Planejamento de Remediao

Nenhuma mudana deveria ser autorizada sem ter a pergunta


explicitamente endereada do que fazer se ela no for bem sucedida.

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165

Coordenar a Implementao da Mudana

RDMs autorizadas passadas


construo da mudana;

Onde possvel as atividades deveriam ser rastreadas usando


ordens de trabalho;

O Gerenciamento de Mudana ir supervisionar os testes para


garantir que:




aos

grupos

relevantes

para

Quando os testes so possveis todas as mudanas so completamente


testadas,
Onde os testes no forem possveis, cuidados especiais e suporte
adequado est disponvel na implementao.

A autoridade e a responsabilidade por invocar a remediao


deveria ser especificamente mencionada na documentao de
mudana.

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166

83

18/07/2008

Reviso e Fechamento do Registro de Mudana

No trmino da mudana os resultados deveriam ser reportados


para avaliao;

Uma Reviso Ps-Implementao (RPI) deveria ser conduzida


para assegurar que:






A mudana atendeu seus objetivos,


O iniciador e os stakeholders esto felizes com o resultado,
No existem efeitos colaterais inesperados,
As lies aprendidas so alimentadas para dentro das futuras
mudanas.

O RPI pode ser diferente para os diferentes tipos de mudana;

O RPI freqentemente conduzido pelo CCM.

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167

Mudanas Emergenciais

As Mudanas emergenciais so disruptivas e propensas a erros, de


forma que devem ser mantidas a um mnimo absoluto;

Procedimentos de Mudanas Emergenciais devem garantir que o


controle no seja sacrificado;

O Gerenciamento de Mudanas deve assegurar que as


necessidades do negcio permaneam como a prioridade quando
mais de uma tentativa feita;

Certifique-se que a documentao esteja completa;

O CCM Emergencial (CCME) pode ser convocado para auxiliar o


Gerente de Mudanas a avaliar e aprovar as mudanas
emergenciais.

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84

18/07/2008

Gerenciamento de Mudanas
Mtricas Principais

Onde for possvel medidas deveriam ser ligadas as:

Exemplos de Indicadores de Desempenho so:










Metas do negcio,
Custo,
Disponibilidade e confiabilidade do servio.

O nmero de mudanas implementadas aos servios os quais


atendem os requerimentos acordados dos clientes,
Os benefcios da mudana expressa como valor de melhorias feitas
+ impactos negativos prevenidos ou concludos, comparados aos
custos do processo de mudana,
Reduo no nmero de mudanas no autorizadas,
Reduo no nmero de mudanas onde a remediao invocada,
Incidente atribudos as mudanas.

18/07/2008

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169

Desafios e Benefcios do Gerenciamento de Mudanas

Desafios
 Detalhes de informao no precisos









levando a avaliao de mudana


improdutiva;
Implementao de um processo
excessivamente burocrtico;
Fazer interface com os parceiros dos
processos de gerenciamento de
mudanas;
Tentativas de contornar o processo;
Procedimentos de remediao
ineficientes, omitidos ou no testados;
Escopo para mudana muito amplo;
Muitas mudanas so priorizadas como
emergncia.

18/07/2008

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Benefcios
 Melhor alinhamento de servios para os
requerimentos do cliente;
 Impacto no previstos mnimos na

produo de servios;
 Uma compreenso completa do custo

das mudanas;
 Habilidade em absorver um alto nvel de

mudana dentro da organizao;


 Avaliao de risco melhorada de

mudanas;
 Visibilidade aumentada e comunicao

de mudanas
 Cultura onde mudana no autorizada

inaceitvel.

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170

85

18/07/2008

O papel do Gerente de Mudanas


Liberao e
Programao de mudana

Planejamento e controle
de mudanas
Compreenso do impacto
da mudana

Comunicao
Autorizao de
mudana

Tomada de deciso da
mudana

Monitorao e
Relatrios

Melhoria pr-ativa

Medio e Controle
Relatrios do
Gerenciamento

18/07/2008

Gerenciar que os planos


de remediao estejam
estabelecidos

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171

Reviso da Lio do Gerenciamento de Mudanas

 A meta assegurar que as mudanas tenham uma porcentagem mais

alta de sucesso, alinhar o negcio com a TI e que sejam de valor


agregado;
 O CCM um novo grupo consultivo estabelecido para ajudar o
Gerente de Mudanas na avaliao, na estimativa e na priorizao de
mudanas;
 As sadas principais do processo so o PM e o IPS;
 Mudanas padro podem ser usadas para reduzir as despesas extras e
economizar no tempo;
 O ciclo de vida da mudana normal deveria ser usado para todas as
mudanas novas e arriscadas ou qualquer coisa que no seja padro ou
emergencial;
 As mudanas emergenciais so arriscadas e propensas a erros. Devem
ser mantidas a um mnimo. Se eles requerem as atividades do CCM eles
podem usar o CCME;
A remediao uma considerao principal para todas as mudanas.

18/07/2008

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86

18/07/2008

(2) - Gerenciamento de Ativos e de


Servio e da Configurao
Objetivos

 Definir e controlar os componentes de servios e infra-estrutura, e


manter registros da configurao precisos;
 Isto habilita uma organizao a:
 Cumprir com os requerimentos da governana corporativa;
 Controlar sua base de ativos;
 Otimizar seus custos;
 Gerenciar mudanas e liberaes eficientemente;
 Resolver incidentes e problemas mais rapidamente.

18/07/2008

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173

O Modelo Lgico

 O Gerenciamento da Configurao entrega um modelo lgico de


servios, ativos e de infra-estrutura. Isto permite:
 Avaliao do impacto e causa de Incidentes e Problemas;
 Avaliao do impacto de mudanas propostas;
 Planejamento e desenho de servios novos e alterados;
 Planejamento de atualizao de tecnologia e upgrades de
softwares;
 Planejamento de pacotes de liberao e de distribuio e
migrao de ativos de servios para locais e centros de servio;
 Otimizao da utilizao de ativos e custos.
 O modelo consiste de:
 Itens de Configurao,
 Relacionamentos.

18/07/2008

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174

87

18/07/2008

Exemplo de um Modelo Lgico


Servios
Comrcio
Eletrnico

Experincia
do Usurio

Disponibilidade

Comrcio
Eletrnico
Aplicao

Aplicao

ANS

Lgica do
Negcio

Lgica do
Negcio

Infra-estrutura
de aplicao

Messaging

Dados de
Servios

Servios
Web

Topologia
de Rede

18/07/2008

Experincia
do Usurio

ANS

Disponibilidade

Infra-estrutura
de aplicao

Data Center
Network

Autentificao

Servios
Web

Dados de
Servios

Messaging

Nome do
Servio

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175

Itens da Configurao (ICs)


 Um IC um ativo, componente de servio ou outro item o qual est ou estar sob
controle do gerenciamento da configurao;
 Os ICs podem ser agrupados e gerenciados em conjunto;
 Os ICs deveriam ser selecionados, classificados e identificados de forma que eles
possam ser gerenciados e rastreados atravs do ciclo de vida do servio.
 Tipos de ICs e exemplos tpicos:
 ICs do Ciclo de Vida do Servio
Estudos de Caso,
Pacote de Desenho de Servio.
 ICs de Servio
 Pacote de Liberao,
 Critrio de Aceitao de Serio.
 ICs da Organizao
Estratgias,
Polticas
 ICs Internos
Hardware,
 Software.
 ICs Externos
Liberaes dos fornecedores,
 Requerimentos do Cliente
18/07/2008

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176

88

18/07/2008

Sistema do Gerenciamento da Configurao (SGC)


 A camada de apresentao permite

o uso interativo dos dados atravs de


um portal;

 A camada de conhecimento usada


para formular a sada requerida;

 A camada de integrao de informao


combina a informao em vises para
diferentes stakeholders;

Pesquisar, Browse, Armazenar, Restaurar, Publicar, Inscrever, Colaborar

Camada da Apresentao
Pesquisa e anlise

Gerenciamento de
Desempenho

Modelagem

Monitorao
Relatrios

Camada de Processamento de Informao


Portiflio
de
Servio

Pacote
de
Servio

Mudana
de
Servio

Liberao
de Servio

Camada de Integrao de Informao


Documento
Definitivo
Biblioteca 1

 O nvel de dados identifica todas

as fontes de informao requeridas


para o SGC.

Documento
Definitivo
Biblioteca 2
Documento
Definitivo
Biblioteca 3
Biblioteca Definitiva
de Mdia

BDGCs

Ferramentas de
Descoberta e
Auditoria
Gerenciamento
da Configurao
de Software
Documentao
de Projeto
Ferramentas de
Configurao da
Plataforma

Aplicaes da Empresa

Nveis de Dados

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Sistema do Gerenciamento
do Conhecimento do Servio

 O SGCS um conceito mais

amplo do que o SGC abrangendo?:


 A experincia da equipe,
Assuntos perifricos:
Clima (motivao),
Performance organizacional,
Nmeros de usurios.
Habilidades e expectativas dos
 fornecedores e dos parceiros;
Nveis de experincia dos usurios;
 A informao correta para as
pessoas certas no momento certo;
 Referenciada atravs do ciclo de
vida do ITIL.

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Sabedoria
Entendimento
Conhecimento
Informao
Dados

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178

89

18/07/2008

Armazm e Bibliotecas Seguras


 Uma biblioteca uma coleo de software, eletrnica ou
documento de IC de um tipo e status conhecido.
Biblioteca Definitiva de Mdia (BDM)
 Contm as verses definitivas autorizadas de todos IC de mdia,
 Todos passam pela checagem da CQ,
 Fundamentos para o processo de Liberao e Distribuio.

 Um armazm seguro um local que armazena os ativos de TI.


Substitutos definitivos
 Armazenamento seguro de substitutos de hardwares (spare parts),
 Componentes de substitutos e montagens no mesmo nvel como

sistemas comparativos,
 Usados de uma forma controlada para novos sistemas ou recuperao de
Incidentes.

 Todos os itens deveriam ser referenciados no SGC.

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179

Base de Referncia da Configurao e Snapshots


 Bases de Referncia da Configurao

 Configurao de um servio, produto ou infra-estrutura que


tenha sido formalmente revisado e acordado;
 Serve como base para atividades futuras;
 Somente pode ser mudado atravs de procedimentos formais
de mudana.
 Snapshot (fotografia)
 Estado atual dos IC ou de um ambiente;
 Registrado no SGC e permanece como

um registro histrico
fixo;
 Freqentemente obtido usando uma ferramenta de descoberta;
 Pode ser comparado a base de referncia.

18/07/2008

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180

90

18/07/2008

Papel do Gerente da Configurao e Ativos do Servios


 Gerente dos Ativos do Servio e Gerente da Configurao
 Dois papis mas podem ser combinados,
 As responsabilidades so similares.
Escopo e que para
estar controlado
Melhoria Contnua
Conscientizao
Administrao do SGC
Gerenciamento da
Equipe
Convenes de
nomenclatura
Monitorao e Relatrio

Interfaces

Relatrios do
Gerenciamento

18/07/2008

Seleo e uso de
ferramenta

Capital

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181

(3) - Gerenciamento de Liberaes


e de Distribuio
Objetivos

 Os objetivos do Gerenciamento de Liberaes e da Distribuio so para


assegurar que:

 Os

planos esto estabelecidos permitindo que os projetos de mudana do


cliente e do negcio alinhem as suas atividades,
 Um pacote de liberao pode ser construdo, instalado, testado e distribudo
bem sucedidamente e dentro do programa,
 Servios novos ou alterados so capazes de atender os nveis de servio
acordados,
 A transferncia de conhecimento ocorre para clientes e usurios para otimizar
seus usos do servio,
 Transferncia de conhecimento e de habilidades para a equipe de operaes e
suporte ocorre permitindo que os nveis de servio de entrega e suporte sejam
atendidos,
Existe um impacto mnimo no previsto na produo de servios, operaes e
suporte,
 Clientes, usurios e a equipe do Gerenciamento de servios esto satisfeitos com
as prticas e sadas da transio de servios.

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91

18/07/2008

Gerenciamento de Liberaes e de Distribuio Conceitos Bsicos

 Unidade de Liberao
Descreve a poro de um servio ou da infra-estrutura de TI que normalmente
liberada em conjunto,
 Pode variar consideravelmente atravs de uma organizao,
 Definido na poltica de liberao.

Servio de TI
A

A1

A2

A 2.1

A3

A 2.2

 Identificao da Liberao
 Todas as liberaes devem ser identificadas de forma nica,
 O esquema de identificao ser descrito na poltica de liberao,
 Deveria incluir uma referncia aos ICs e um nmero de verso
 ( Controle_Estoque V1.3.6)

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Opes de Desenho de liberao


 O desenho de servio definir a abordagem para a transio de
uma nova liberao, as opes so:

 Big Bang distribuda a todos os usurios de uma s vez,


 Em Fases distribudo para partes diferentes da base do usurio em diferentes
horas.

 As liberaes podem ser:


 Empurradas distribudas do centro e empurradas para os usurios,
 Ativadas atualizao torna-se disponvel e os usurios esto livres para
ativar como e quando requerido.

 Outras consideraes:

 Automao versus Manual.

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92

18/07/2008

Papis do Gerenciamento da Distribuio e da Liberao


 Gerente do Empacotamento de

 Gerente da Distribuio:

Liberao e de Construo:

 Estabelece a configurao final da






liberao:
 Conhecimento

Informao

Hardware

Software

Infra-estrutura
Constri a liberao final;
Testa a liberao antes do teste
independente;
Pblica erros conhecidos pendentes
e solues de contorno;
Fornece entrada no processo final
assinatura da implementao.

18/07/2008







Responsvel pela entrega fsica final


da implementao do servio;
Coordena a documentao e a
comunicao;
Planeja a distribuio;
Fornece suporte e diretriz atravs do
processo;
Fornece feedback sobre eficincia
da liberao;
Registra as mtricas para
distribuio para garantia dentro do
ANS.

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185

Parte 8
Service Operation

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186

93

18/07/2008

Service Operation
Operao do Servio

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187

Funes e Processos da Operao de Servio


 Funes

 Central de Servios,
 Gerenciamento Tcnico,
 Gerenciamento da Aplicao,
 Gerenciamento das Operaes de TI.

 Processos
 Gerenciamento de Eventos,
 Gerenciamento de Incidentes,
 Gerenciamento de Problemas,
 Request Fulfilment,
 Gerenciamento de Acesso.

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188

94

18/07/2008

Metas e Objetivos
 Coordenar e conduzir as atividades e processos requeridos para
entregar e gerenciar servios a nveis acordados para os usurios e
clientes do negcio;

 Gerenciar os processos para entregar servios a nveis acordados


para os usurios do negcio;
 Gerenciar a tecnologia que usada para entregar e suportar os
servios.

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189

Valor para o Negcio

 Operao de Servio onde os planos, desenhos e otimizaes do


Ciclo de Vida do Servio so executados e medidos;
 Os servios devem ser operados dentro das metas oramentrias
e ROI estabelecidas no incio do ciclo de vida;
 Capital em andamento deve estar disponvel para:

 Fixar falhas inesperadas,


 Implementar mudanas imprevistas nos requerimentos,
 Introduzir melhorias na eficcia operacional.

 Os processos da Operao de Servio ajudam a assegurar que


estas atividades sejam planejadas e contabilizadas.

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190

95

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Princpios da Operao de Servio

 A Operao de Servio deve gerenciar um nmero de conflitos


potenciais e alcanar um balano aceitvel:
 Servio de TI versus Tecnologia,
 Estabilidade versus Receptividade,
 Qualidade versus Custo,
 Reativo versus Pr-ativo.
 As organizaes devem reconhecer e enderear desequilbrios.
 Podem levar a oportunidades para crescimento e melhoria.

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Alcanando Balano na Operao de Servio

No atende
Necessidades
do negcio

Tecnologia

Entregando
aqum do
prometido

Foco

Pode ignorar os
Requerimentos
do negcio

Estabilidade

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Servio de TI

Pode gastar
mais para
mudanas

Foco

Receptividade

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Alcanando Balano na Operao de Servio


(Continuao)

Corte de custo
Pode reduzir
qualidade

Custo

Pode entregar
Qualidade
Demai$

Foco

No suporta a
Estratgia do
negcio

Reativo

Pode introduzir
Mudana que
No requerida

Foco

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Qualidade

Pr-ativo

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A Importncia da Boa Comunicao

 Operao de Servio se apia na:


 Comunicao Operacional de Rotina,
 Comunicao Entre Turnos,
 Relatrio de Desempenho,
 Comunicao relacionada aos projetos, mudanas, excees e emergncias,
 Treinamento de processos novos ou customizados e desenhos de servio,
 Comunicao da Estratgia e Desenho para as equipes de Operao de Servio.

 Uma poltica de comunicao deveria assegurar consistncia e


eficincia de todas as comunicaes.

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97

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Processos da Operao de Servios

 Gerenciamento de Incidentes
 Gerenciamento de Problemas


Request Fulfilment (Requisio de Pedido)

 Gerenciamento de Eventos


Gerenciamento de Acesso

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(1) - Gerenciamento de Incidentes


Meta

 A meta principal do Gerenciamento de Incidentes restaurar a


operao normal de servios to rapidamente quanto possvel e
minimizar o impacto adverso nas operaes do negcio, ento
assegurar que os melhores nveis de servios possveis de qualidade e
disponibilidade de servio sejam mantidas;
 A Operao Normal de Servio definida como operao de
servio dentro dos limites do ANS.

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Gerenciamento de Incidentes
Escopo

O Gerenciamento de Incidentes o processo para lidar com


todos os Incidentes;

 Os incidentes podem ser:


Comunicados diretamente pelos usurios atravs da Central de
Servios;

Comunicados atravs de uma interface do Gerenciamento de Eventos;


Reportados e registrados pela equipe tcnica.

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Gerenciamento de Incidentes
Conceitos Bsicos

Incidente

 Uma interrupo no planejada de um servio de TI ou reduo na


qualidade de um servio de TI;
 Falha de um IC que ainda no impactou um servio.

Escalas de Tempo
 Devem ser acordadas para todos os estgios no manuseio de
Incidentes dependendo da prioridade do Incidente;
 Baseada nas metas dentro dos ANS e usada para estabelecer as metas
dos Contratos de Apoio e de ANO.

Modelos de Incidentes
 Uma forma pr-definida de lidar com Incidentes padro;
 Ajuda a assegurar a consistncia e pode facilitar a automao da
resposta.

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Gerenciamento de Incidentes
Conceitos Bsicos (continuao)

Incidente Grave

 Um incidente que requer escalas de tempo de resoluo mais curtas e


maior urgncia;

 Definio do que Grave deve ser acordado e mapeado no processo


de priorizao geral de Incidentes;

 Pode requerer uma equipe de Incidentes graves sob a liderana do


Gerente de Incidentes;

 No deveria desviar a ateno do Gerente da Central de Servios.

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Gerenciamento de Incidentes
Mtricas Principais







Nmero Total de Incidentes


Relao de Incidentes a cada estgio do processo
Tamanho da Demanda
Nmero e percentagem de incidentes graves
Porcentagem de incidentes fechados dentro dos tempos de
resposta acordados
 Nmero e porcentagem de Incidentes categorizados
incorretamente
 Porcentagem de Incidentes fechados pela central de servios (no
primeiro contato)
 Relao de incidentes por hora do dia

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100

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Gerenciamento de Incidentes
Desafios e Benefcios

Desafios

Benefcios

Detectar os incidentes antecipadamente


Convencer toda a equipe que todos os
incidentes devem ser registrados
 Integrao do Gerenciamento de Incidentes
no SGC
 Integrao no Gerenciamento de Nvel de
Servio
 Disponibilidade de Informao sobre
Problemas e Erros



 Uma reduo da paralisao no servio de




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TI levando a uma mais alta disponibilidade


de servios e uma reduo do impacto
destas paradas
Habilidade melhorada para alinhar as
atividades de TI e dinamicamente alocar os
recursos de TI as prioridades do negcio
Habilidade melhorada de identificar as
melhorias potenciais aos servios de TI
Habilidade melhorada para identificar
servio adicional ou requerimentos de
treinamento na TI ou no Negcio
Pode ser usado para realar a necessidade
de e justificar a implementao de outros
processos do GSTI

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(2) - Gerenciamento de Problemas


Objetivos

Responsvel por gerenciar o ciclo de vida do problema

 Os objetivos principais so:

 Prevenir a ocorrncia de incidentes e problemas resultantes


 Eliminar incidentes recorrentes
 Minimizar o impacto adverso de Incidentes inevitveis

 O Gerenciamento de Problemas inclui:




Diagnstico da causa raiz de incidente


Assegurar que as resolues sejam implementadas usando
processos de controle apropriados, ex. Gerenciamento de
Mudanas, Liberao e Distribuio
 Mantendo disponveis informaes sobre problemas, tornando
solues de contorno e resolues possveis utilizando o Banco de
dados de Erros Conhecidos (BDEC)

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Gerenciamento de Problemas
Conceitos Bsicos

Um problema a causa desconhecida de um ou mais Incidentes

 Uma Soluo de Contorno descreve uma ao temporria


normalmente tomada para resolver um incidente que pode ser
identificado antes de que a causa raiz tenha sido diagnosticada
 Um Erro Conhecido deveria ser criado para registrar a ao de
resoluo do Problema normalmente quando um Problema foi
diagnosticado com sucesso
 Um Erro Conhecido pode tambm ser criado para conter
informaes de Soluo de Contorno mesmo antes que o Problema
tenha sido completamente diagnosticado

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Gerenciamento de Problemas
Conceitos Bsicos (Continuao)

Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC)

Permite o armazenamentos central de erros conhecidos as resolues


de incidentes e problemas

Deve conter detalhes exatos de falhas e incidentes para auxiliar na


priorizao do problema

O Gerente de Problemas deve ter controle sobre o contedo e deveriam


ser analisadas todas as entradas propostas antes de efetivamente entrarem
no Banco

 O BDEC deve ser compatvel com o Sistema de Gerenciamento da


Configurao (SGC) e formar parte de um sistema mais amplo de
Gerenciamento de Conhecimento do Servio (SGCS) descrito dentro do
Service Transition.

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Gerenciamento de Problemas
Conceitos Bsicos (Continuao)

Modelos de Problemas

Gerenciamento Reativo de Problemas

Gerenciamento Pr-ativo de Problemas

Uma forma pr-definida de manusear os Problemas conhecidos ou


dormentes que ainda no foram permanentemente resolvidos, por
exemplo, devido ao custo ou impraticabilidade
 Um registro de Erros Conhecidos deveria ser criado para detalhar o
modelo de problemas

Executado dentro da Operao de Servios

Iniciado de dentro da Operao de Servios mas conduzido pela


Melhoria Contnua de Servios

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Gerenciamento de Problemas
Papis

Gerente de Problemas

Grupos de Resoluo de Problemas

Possui o Processo de Gerenciamento de Problemas e coordena as


atividades
 Possui e Gerencia o Banco de Dados de Erros Conhecidos (BDEC) e
analisa a informao antes da incluso
 Responsvel pelo fechamento formal de registro de Problemas
 Contatos com os fornecedores e contratantes quando eles esto
envolvidos na resoluo de Problemas e fornecendo a informao de Erros
Conhecidos

Grupos tcnicos que trabalham na investigao e diagnstico de


problemas
 Pode ser uma equipe dedicada colocada junto para trabalhar em um
problema srio especfico

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Gerenciamento de Incidentes e Problemas


Reviso Geral

Gerenciamento de Incidentes um processo que tem como meta


resolver Incidentes o mais rpido possvel

 A Central de Servios executa um papel importante no


Gerenciamento de Incidentes


O manuseio de Incidentes pode envolver tanto a escalada


funcional como hierrquica

 O Gerenciamento de Problemas tem como Meta resolver as causas


razes de Incidentes


Lidar com Incidentes e Problemas de modo eficiente depende da


integrao entre os dois processos

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(3) Request Fulfiment


Objetivos

 Request Fulfilment o processo que trata com as Requisies de


Servios

 Os Objetivos so:

 Fornecer um canal para os usurios requisitarem e receberem servios

padres aprovados e pr-definidos (catlogo de servios)


 Fornecer informao aos usurios relacionada a disponibilidade dos
servios padres
 Procurar por componentes requisitados para entregar os servios
padres
 Auxiliar com informao geral, questionamentos e reclamaes

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Request Fulfiment
Conceitos Bsicos

 Requisio de Servio

 Um termo genrico para muitos tipos de demandas ou requisies feitas


pelos usurios (no tenho e quero ter!!)
 No inclui incidentes os quais sejam tratadas pelo Gerenciamento de
Incidentes
 No inclui Mudanas as quais sejam tratadas pelo Gerenciamento de
Mudanas
 Requisies de Servios so normalmente tratadas e possudas pela
Central de Servios

 Modelo de Requisio

 Um procedimento Pr-definido para tratar com as freqentes


Requisies de Servios

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Request Fulfiment
Papis

 Central de Servio

 Ir conduzir o manuseio inicial das Requisies de Servios

 Outras equipes de operaes ou fornecedores externos


 Podem executar o Request Fulfilment

 Em circunstncia excepcionais, as Requisies de Servios podem


ser preenchidas por uma equipe dedicada

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(4) - Gerenciamento de Eventos


Objetivos

 Fornecer a habilidade de detectar eventos, avali-los e ento


determinar a ao apropriada de controle

 Atuar como base e ponto de entrada para a automao e execuo


das atividades operacionais de rotina


Fornecer habilidade para comparar os desempenho atual versus


padres e ANS

Ser a base para Garantida de Servios e Relatrios

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Gerenciamento de Eventos
Conceitos Bsicos

 Evento
 Um evento qualquer ocorrncia detectvel e discernvel que tenha

significado para o gerenciamento da infra-estrutura de TI ou a entrega de


servios de TI
 Os eventos podem ser alertas ou notificaes criadas pelos servios de
TI, ICs ou ferramentas de monitorao que so ativas e reativas

Categoria de Eventos





Informativo significa operao regular


Alerta significa operao usual
Exceo significa operao anormal

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Gerenciamento de Eventos
Conceitos Bsicos (continuao)

 Instrumentao
 A definio do que pode ser monitorado sobre ICs e como seus
comportamentos podem ser afetados

Mensagem de erro

Mecanismos de deteco e alerta de Eventos

A proviso de mensagens significantes de erro e cdigos que indicam


um ponto de falha e provvel causa

O desenho e a populao das ferramentas usadas para filtrar,

correlacionar e escalar eventos

Identificao de limites

Determinao do nvel de desempenho apropriado de cada IC

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Gerenciamento de Eventos
Papis e Atores

 Central de Servios
 Pode no estar diretamente envolvido, apesar da Central de
Servios poder ser usada para atualizar o progresso do usurio

Gerenciamento Tcnico e de Aplicao

Gerenciamento de Operaes de TI

 Envolvido na instrumentao e na classificao do evento durante o


Desenho do Servio
 O Gerenciamento de Eventos ir desempenhar seu papel dentro da
Operao de Sistemas


Pode ter delegado autoridade para monitorao e resposta aos Eventos

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(5) - Gerenciamento de Acessos


Metas e Objetivos

 O Gerenciamento de Acesso o processo de conceder a usurios

autorizados o direito de usar um servio enquanto previne acesso de


usurios no autorizados

Executar as polticas e aes definidas na Segurana da Informao


e Gerenciamento da Disponibilidade (Desenho de Servio)

Para capacitar a organizao a gerenciar a Confidencialidade,


Integridade e a Disponibilidade (CID) de Informao e propriedade
intelectual

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Gerenciamento de Acessos
Conceitos Bsicos

 Gerenciamento de Acesso



Um processo que pode ser iniciado por uma Requisio de Servio


Pode ser conduzido dentro das funes de Gerenciamento Tcnico e da
Aplicao
 Requer um Coordenador, geralmente dentro do Gerenciamento de
Operaes de TI

Acesso

Identidade

O nvel e a extenso da funcionalidade de um servio o qual um usurio


est designado

A informao que unicamente distingue um usurio como um


indivduo

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Gerenciamento de Acessos
Conceitos Bsicos (continuao)

 Direitos e Privilgios
 As configuraes, como ler, escrever, executar e etc, onde conferido
ao usurio acesso a um servio ou Grupo de Servios

Grupo de Servio

Ferramenta de Servios

 Um Conjunto de servios usados por um usurio ou grupo de usurios,


a quem acesso comum pode ser concedido para melhorar eficincia


Uma ferramenta especfica usada para gerenciar acessos e direitos

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Gerenciamento de Acessos
Papis e Atores

 Central de Servios
 Requisies para acesso sero freqentemente manuseadas pela

Central de Servios como tipos de Requisio de Servios


 A Central de Servios pode conduzir a validao da requisio e pode
at mesmo ter delegado responsabilidade para preenche-la enquanto
mantm o usurio informado do progresso

Gerenciamento Tcnico e da Aplicao

Os mtodos de Gerenciamento de Acesso deveriam ser planejados e


criados durante o Desenho de Servio e testados durante a Transio de
servios
 Eles podem executar requisies de acesso durante a Operao de
Servios e fornecer treinamento para a Equipe da Central de Servios
quando eles so delegados para preenche-las.

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Gerenciamento de Acessos
Papis e Atores (continuao)

 Gerenciamento de Operaes de TI
 Podem ter poder de conduzir tarefas operacionais do

Gerenciamento de Acesso
Os Procedimentos deveriam ser definidos nos Procedimentos
Padres da Operao

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Funes da Operao de Servios

Gerenciamento Tcnico

Gerenciamento da Aplicao

Gerenciamento das Operaes de TI

Central de Servios

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(1) - Central de Servios


Objetivos

Um ponto nico de contato dirio para os usurios (SPOC);

 Responsvel pelo manuseio eficaz de todos os Incidentes e


Requisies de Servio usando uma equipe dedicada;
 Captura e reporta informao gerencial significante.

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Central de Servios
Objetivos (continuao)

Registrar todos os detalhes da Requisio de Servio e/ou de


Incidentes;
 Alocar cdigos de categoria e de prioridades;
 Fornecer suporte de 1 nvel e resolver uma poro de Incidentes e
Requisies de Servio;
 Escalar Incidentes e Requisies de servio quando requerido;
 Manter usurios informados do progresso;
 Fechar todos os Incidentes e Requisies de Servio;
 Notificar usurios de mudanas iminentes;
 Conduzir pesquisas de satisfao do cliente quando requerido;
 Atualizar o SGC sob controle do Gerenciamento da Configurao.

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Central de Servios Local


Estrutura
Usurio Local

Usurio Local

Usurio Local

Central de
Servios Local
Fornecedores
Terceiros

Operaes e
Network

Suporte de
Aplicao

Suporte de
Desktop

 Bom para:
 Locais nicos,
 Onde existem fortes diferenas de linguagem, cultural ou poltico,
 Suportar grupos de usurios especializados ou crticos (VIPs),
 Concentrar habilidades tcnicas especializadas.

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Central de Servios Centralizada


Estrutura

Cliente Local 1

Cliente Local 2

Cliente Local 3

Central de Servios
Centralizadas
Fornecedores
Terceiros

Network e
Operaes

Suporte de
Aplicao

Suporte de
Desktop

 Bom para:
 Uso de recurso melhorado levando a reduo dos custos
operacionais,
 Consistncia de servio e mtricas abrangentes.
 Uma presena local pode ainda ser requerida.

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Central de Servios Virtual


Estrutura
Central de
Servios
Londres
Central de
Servios
Nova Iorque

Central de
Servios
Sydnei
Central de Servios
Virtual
Conjunto de
Ferramentas do GS
(SKMS)

Usurio

 Bom para:

 Organizaes com locais mltiplos,


 Suporte da soluo de Follow the Sun.

 Requer banco de dados compartilhados e escalada bem


controlada e procedimentos de transmisso.
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Equipe da Central de Servios

Consideraes para nveis de preenchimento de vagas inclui:

 Expectativas do Servio ao Cliente;


 Oramento e metas de respostas de chamadas;
 Tamanho, idade e complexidade da infra-estrutura de TI;
 Tamanho, diversidade cultural e nvel de habilidade da populao de

usurios;
 O nmero, tipos e origem de Incidentes e de Requisies de Servio a
serem manuseadas;
 O perodo de suporte coberto requerido.

Ferramentas de modelagem podem auxiliar na estimativa do


nmero de pessoas da Central de Servios.

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113

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Outras Consideraes do
Preenchimento de Vagas

Plano de treinamento deveriam incluir:

 Um programa formal de induo incluindo conscientizao do negcio


e treinamento de servio ao cliente;
 Shadowing e mentoring;
 Transferncia de habilidades Tcnicas;
 Manter a frente de novos desenvolvimentos em tecnologia;
 As tcnicas de reteno de equipe incluem:
 Reconhecimento de papel e recompensa;
 Construo da equipe e rotao;
 Planejamento estruturado de sucesso.

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Mtricas da Central de Servios

As mtricas da Central de Servios incluem:

 Porcentagem de chamadas resolvidas durante o primeiro contato


( enquanto o usurio ainda est no telefone);

 Porcentagem de chamadas resolvidas sem recorrer a prxima linha

de suporte;
 Tempo mdio para resolver um Incidente ( no 1 nvel);
 Custo mdio para a Central de Servios de manuseio de um Incidente
(custo por chamada, custo por minuto).

Medidas gentis deveriam tambm ser avaliadas o sucesso da


Central de Servios depende da construo de confiana e
contentamento do usurio.

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Central de Servios
Reviso da Lio

Uma unidade funcional feita de uma equipe dedicada;

Um ponto nico de contato para todas as Requisies de Servios


e Incidentes reportados pelos usurios;

Uma Central de Servios pode ser Local, Centralizada ou Virtual;

Empregar o calibre correto de equipe vital;

Tanto as mtricas rgidas como as suaves, deveriam ser usadas


para medir o sucesso da Central de Servios

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(2) - Gerenciamento Tcnico


Objetivos

 Para ajudar a planejar, implementar e a manter uma infraestrutura tcnica estvel pelo:


Desenho de uma topologia tcnica de custo eficiente, resilente e


eficaz
 Uso de habilidade tcnica correta no tempo para manter a condio
tima da infra-estrutura tcnica
 Aplicao de habilidade tcnica de uma forma conveniente para
diagnosticar e resolver assuntos tcnicos

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Gerenciamento Tcnico
Papel

A custdia de conhecimento tcnico e expertise

 Assegurar que o conhecimento requerido para desenhar, testar,


gerenciar e melhorar os servios de TI seja identificvel, desenvolvido
e refinado
 Fornecer e gerenciar os recursos para desenhar, construir, operar
e melhorar a tecnologia requerida para suportar e entregar os Servios
de TI


Faz o balano da necessidade para habilidades versus o custo do


recurso

Fornece a diretriz para o Gerenciamento de Operaes de TI

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(3) - Gerenciamento de Aplicaes


Objetivos

 Ajudar a identificar os requerimentos funcionais e os de


gerenciabilidade para software de aplicao e ajudar no desenho,
distribuio, suporte contnuo e melhoria das aplicaes pelo:



Desenho de Aplicaes eficientes, resilentes e de custo efetivo


Utilizao da Correta habilidade tcnica no momento correto
para manter a condio tima das aplicaes
 Aplicao de habilidade tcnica de uma forma oportuna para
diagnosticar e resolver a aplicao relacionados com os assuntos

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Gerenciamento de Aplicaes
Papel

 A custdia do conhecimento tcnico e da especializao


relacionadas as aplicaes gerenciais
 Trabalha em conjunto com o Gerenciamento Tcnico para
assegurar que o conhecimento requerido para desenhar, testar,
gerenciar e melhorar os servios de TI seja identificado, desenvolvido
e refinado
 Fornece e gerencia os recursos para suportar os aspectos do
gerenciamento da aplicao do ciclo de vida do Gerenciamento de
Servios de TI
 Faz o balano da necessidade para habilidades versus os custo do
recurso
 Fornece diretriz para o Gerenciamento de Operaes de TI
 Assegura que o Ciclo de Vida do Gerenciamento da Aplicao
esteja integrado no ciclo de vida do Gerenciamento dos Servios de TI

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(4) - Gerenciamento de Operaes de TI


Objetivos

Para atingir a estabilidade dos processos e atividades do dia a dia


da organizao manter o status quo

 Inspecionar e melhorar regularmente os servios para ajudar a


reduzir custos enquanto mantm a estabilidade
 Aplicar habilidades operacionais de uma forma oportuna para
diagnosticar e resolver as falhas operacionais de TI

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Gerenciamento de Operaes de TI
Papis

Controle de Operaes

 Supervisionar a execuo e monitorao das atividades operacionais


 Pode usar uma Ponte de Operaes ou Centro de Operaes (rede)

Gerenciamento Console

Programao de Trabalho

Backup e Restaurar

 Definio e uso das capacidades centralizadas de monitoramento

 O Gerenciamento de lotes
multiprogramao ou scripts

de

rotina

ou

trabalhos

de

 Em favor dos grupos e usurios do Gerenciamento de Aplicaes e


Tcnico

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Gerenciamento de Operaes de TI
Papis (Continuao)

Gerenciamento de Impresso e de Sada

A

Conferncia e a distribuio de todas as sadas eletrnicas ou


impresso centralizada

Manuteno

Gerenciamento das Instalaes

 Em favor do Gerenciamento de Aplicao e Tcnico


O

Gerenciamento do ambiente fsico incluindo centros de dados,


locais de recuperao e equipamento associado de fora e de
resfriamento
 Se este aspecto terceirizado, o Gerenciamento das Instalaes se
refere ao gerenciamento do contrato

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Parte 9
Continual Service Improvement

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Continual Service Improvement


Melhoria Contnua do Servio

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Metas e Objetivos

 Revisar, analisar e fazer recomendaes nas oportunidades de


melhoria em cada fase do ciclo de vida


Revisar e analisar os progressos do Nvel de Servio

Identificar e Implementar as atividades individuais para melhorar


a qualidade do Servio de TI e melhorar a eficcia e a eficincia da
habilitao dos processos do GSTI

Melhorar a eficincia do custo da entrega de Servios de TI sem


sacrificar a satisfao do Cliente

 Assegurar que os mtodos aplicveis de gerenciamento da


qualidade sejam usados para suportar as atividades de melhoria
contnua
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Governana de TI e o ITSM

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How to Assim ensina o ITIL

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Ciclo de Deming

Planejar (Plan)

Executar (Do)

Ciclo de Deming

ITIL

Ajustar (Act)

Verificar (Check)

ITSM

Consolidao do
Nvel
Tempo
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(1) - Service Meansurement


Tipos de Mtricas

Existem 4 razes para monitorar e medir:

 Para validar monitorando e medindo para validar as decises prvias


 Para direcionar para estabelecer direo para atividades de forma a
atender as metas estabelecidas

 Para justificar com evidncia factual ou prova que um curso de ao


requerido

 Para

intervir identificar um ponto de interveno (mudanas


subseqentes ou aes corretivas)

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A Importncia das Referncias


Benchmarking

Uma Referncia :
 Um iniciador ou ponto marco que permite que comparaes sejam feitas mais

tarde
 Um ponto inicial de dados de onde pode ser determinado se um servio ou
processo necessita de melhoria

 importante documentar as referncias e assegurar que elas


sejam reconhecidas e aceitas

As referncias devem ser estabelecidas nos seguintes nveis:


 Estratgico metas e objetivos
 Ttico maturidade de processo
 Operacional mtricas e IPDs

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Mostrando o Valor da MCS para o Negcio

Melhorias:
 Sadas que quando

comparadas ao estado anterior mostra alteraes

desejveis em mtricas





Benefcios
 Os ganhos alcanados

atravs da implantao de melhorias (frequentemente


descritos em termos monetrios)

ROI (Retorno do Investimento):


 Estratgico metas e objetivos
 Ttico maturidade de processo
 Operacional mtricas
VOI (Valor do Investimento):

 O valor criado por um benefcio que inclui sadas no monetrias ou de longo

prazo

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Os 7 Passos do Processo de Melhoria

Passo 1 Definir o que deveria ser medido:


 Compilar uma lista do que voc deveria medir
 Usar o Catlogo de Servios como um ponto de incio
 Mantenha-o simples

Passo 2 Definir o que voc pode medir


 Pode haver limitaes no que pode ser medido
 Lista de Ferramentas que esto estabelecidas e que podem ser medidas
 Conduzir uma anlise de falhas entre os passos 1 e o 2
 Reportar as descobertas e recomendaes para o negcio e

para o

Gerenciamento de TI

Passo 3 Reunir os Dados

 Assegurar que as ferramentas ou processos manuais estejam estabelecidos para


monitorar a informao
 A Meta a de ser capaz de identificar onde melhorias podem ser feitas (o foco
est nas excees)

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Os 7 Passos do Processo de Melhoria

 Passo 4 Processar os Dados

 Converter os dados no formato requerido para uma audincia requerida


 Da medio at a viso se assim requerido
Viso

Misso

Metas

Objetivos

FCS

IPD

Mtricas

Medies

 Passo 5 Analisar os Dados:

 Transformar a informao em conhecimento


 Verificar versus Metas e Objetivos
 Estamos atendendo as Metas?
 Existem quaisquer tendncias (positiva ou negativa)?
 As Melhorias so requeridas?

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Os 7 Passos do Processo de Melhoria

 Passo 6 Apresentar e usar a informao

 Converter o conhecimento em critrio


 Apresentar a informao em um formato que seja compreensvel e til para a

audincia
 Permitir
que aqueles
quemelhorias
esto recebendo
a informao
tomem decises
Como
fazer as
de forma
segura?
estratgicas, tticas ou operacionais

Encaixe no ciclo de vida do Servio

 Passo 7 Implementar quaisquer aes corretivas:

 Usar o conhecimento obtido para otimizar, melhorar e corrigir os servios


 Melhorias necessitaro de ser priorizadas j que no ser possvel implement-

las todas

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Melhoria Contnua de Servio - Reviso

O propsito da MCS alinhar e realinhar continuamente os


servios de TI para necessidades do negcio mudadas atravs da
identificao e implementao de melhorias dos Servios de TI que
suportam os processos de TI

O

modelo MCS ajuda a assegurar que as organizaes possam


mostrar as melhorias mensurveis, de uma referncia definida e
alinhada ao negcio e as vises de TI

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Melhoria Contnua de Servio Reviso


(Continuao)

O Ciclo de Deming pode apoiar isto atravs da ajuda na garantia

que todas as melhorias sejam corretamente planejadas e


implementadas, estejam alcanando suas metas e sejam consolidadas
em um BAU (Business as Usual)

 A medio fundamental para a MCS e os 7 passos do processo de

melhoria que ir ajudar a assegurar que nos meamos as coisas


corretas, reporte apropriadamente e use os dados para identificar
quaisquer aes corretivas requeridas

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Obrigado !!

Leandro Godoy
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