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CONTABILIDAD GERENCIAL
TRABAJO MONOGRAFICO
GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS
PROFESORA:
Rosa Mara Ruestas Mauricio
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INDICE
Pg.
1.
RESUMEN..................................................................................................................... 3
2.
3.
5.
6.
7.
8.
9.
CONCLUSIN............................................................................................................. 20
10.
BIBLIOGRAFA:........................................................................................................... 21
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los diferentes
demandas sobre los recursos. La necesidad de medir con mayor exactitud como los
diferentes productos consume los recursos y as perfeccionar su estructura de costos. Una
de las principales formas de mejorar un sistema de costos, que han puesto en prctica
muchas empresas en el mundo, es el sistema de costos basado en actividades, ste
sistema ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre la fijacin de precios y
mezcla de productos, asimismo, ayuda a la administracin del costo, al mejorar los procesos
y diseos de los artculos.
El xito principal de este sistema consiste en gerenciar correctamente las actividades que
son las causas de los costos, son las actividades que consumen
productos, por lo tanto
recursos y no los
producto como consecuencia del consumo que ste hace de los recursos de la empresa.
El costeo basado en actividades es una herramienta que es implantada para identificar
las oportunidades de mejorar la rentabilidad racionalizacin de actividades, rediseo de
procesos, decisiones sobre productos, proveedores y clientes.
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ms claro y
conveniente para obtener una relacin mucho ms precisa causa-efecto entre las bases
de absorcin y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en
muchos casos, la implantacin del costeo basado por actividad puede proporcionar costos
por lneas de productos sensiblemente diferentes que los costos mostrados por un sistema
de costeo tradicional.
En
sntesis
la
Gerencia
Estratgica
de
Costos
es
el
rea
que
tiene
bajo
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terminar
siguientes:
1. Identificar las funciones de la industria y asignar las actividades de valor a los
ingresos, costos y activos.
2. Diagnosticar las causas de costo que regulan cada actividad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando las causas del
costo mejor que los competidores, o bien reestructurando la cadena de valor.
Paso 1: Identificar la cadena de valor
- La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significacin en el mbito de
la industria como un todo, la cadena de valor descompone la industria en sus diferentes
actividades estratgicas planteadas por la empresa en su plan estratgico de corto plazo.
- En consecuencia, el punto de partida para el anlisis de costo es definir una cadena de
valor para el tipo de industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de
valor.
- Estas actividades son los bloques de construccin, mediante los cuales las firmas en las
industrias crean un producto de valor para los clientes.
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informacin ser
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es el marco conceptual ms amplio del anlisis causal de costo como una manera de
entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valor, en este caso
el costeo basado por actividades es un elemento de la cadena de valor. Lo que es ms til
en un sentido estratgico, es explicar el costo en funcin de las elecciones estructurales y
de las habilidades de ejecucin que integran la posicin competitiva de la empresa.
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propia
nosotros.
Una ventaja competitiva
empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja,
tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo
comunicada6.
3.2. ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Analizaremos aqu cual es el papel de la informacin contable dentro del negocio, el que
en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantacin de estrategias. Esto es lo que
distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organizacin y los controles debieran
adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La ligazn entre los controles y
las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a.
perspectiva y comportamientos.
b.
que influyen en el
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que
acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social y para el
caso que compete, el productivo y empresarial.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
stos son los que determinan la viabilidad
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Los datos
consignados all son los que le interesan a la gente. Por tanto, buenos informes contables
son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el xito de la estrategia
adoptada.
En la tercera etapa, se deben desarrollar tcticas especficas que apoyen a la estrategia en
su conjunto, y que se implementen hasta el final. El anlisis financiero, hecho sobre la base
de informacin contable, es uno de los elementos claves para determinar cules programas
tcticos pueden ser ms eficaces para que una empresa logre los objetivos estratgicos.
Y, por ltimo, en la cuarta etapa, la supervisin del desempeo de los gerentes o de las
diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la informacin
contable. El papel que desempean los costos estndar, los presupuestos de gastos y los
planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluacin del desempeo es
ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos deben ser
adaptados en forma explcita al contexto estratgico de cada empresa, si se quiere que sean
de mxima utilidad.
Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad
gerencial:
1. La contabilidad no es un objetivo en s mismo; es nicamente un medio para ayudar a
alcanzar el xito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas
prcticas contables como tales. Las tcnicas o los sistemas contables deben ser juzgados a
la luz de su repercusin en el xito del negocio.
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2. Las tcnicas o los sistemas especficos contables deben ser evaluados en funcin del
papel que se espera que cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el anlisis de
inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeo de gerentes de nivel
medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversin se toman de manera
centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente importante si lo
utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones estratgicas de
inversin. Un anlisis contable que no es til para ciertos fines puede ser extremadamente
valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la contabilidad gerencial
implica conocer los mltiples papeles que puede cumplir la informacin contable.
3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los diferentes
elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave est en que el empalme
general con la estrategia sea el apropiado. Por ejemplo, un sistema objetivo de costos, con
estrechos descuentos de costos de ingeniera, puede ser un instrumento excelente de
medida del desempeo de fabricacin en una empresa que ejecuta estrategias para
convertirse en productora a bajos costos. Sin embargo, desarrollar este tipo de herramienta
contable podra no ser funcional en una compaa que persigue una estrategia de
diferenciacin mediante la innovacin del producto.
Resumiendo estos tres conceptos generales, las preguntas gerenciales claves que deben
formularse con respecto a cualquier concepto contable son:
1. Sirve ste para lograr un objetivo de negocios claramente distinguible? (Por ejemplo,
para facilitar la formulacin de estrategias, para evaluar el desempeo gerencial, etc.).
2. Aumenta ste las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se seleccion?
3. El objetivo que el concepto contable ayuda a lograr encaja estratgicamente con la
finalidad global de la empresa?
Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa
determinada y en un momento determinado, la respuesta a los tres interrogantes anteriores
debe ser afirmativa. Este libro trata de la contabilidad como herramienta de la gerencia
estratgica. Las ideas desarrolladas aqu presentan respuestas afirmativas a estas tres
preguntas, y prestan especial atencin a los resultados estratgicos del caso. En resumen,
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Situacin en Per:
Situacin en Brasil:
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Anlisis de los aspectos de aplicacin y uso de los costos tradicionales frente a la Gerencia
Estratgica de Costos
Forma de analizar En
los Costos
Costos Tradicionales
Per
Brasil
funcin
de
productos,
clientes
funciones.
hacia lo externo.
El valor agregado se considera
como un concepto fuertemente
limitado.
Objetivos
del Tres objetivos se aplican totalmente sin Aunque los tres objetivos siempre
anlisis de Costos
Interpretacin
del El
costo
es
bsicamente
funcin
escalonado y combinado.
esquema
habilidades
de
competir
gerenciales
de
para
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ejecutar
las
selecciones
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9. CONCLUSIN
La gerencia estratgica de costos significa un cambio de filosofa en cuanto a control de
costos que se hace necesario hoy en da para la bsqueda del mejoramiento de las
organizaciones, puesto que con la globalizacin de los mercados que actualmente impera,
es necesario conocer el entorno en el cual se desenvuelve la empresa para estar en la
constante bsqueda del posicionamiento, que en esta poca, no est dado por suerte, sino
por el establecimiento de las estrategias ms convenientes en el mercado.
Sin lugar a dudas, todas las herramientas de la gerencia moderna buscan el fortalecimiento
de la gerencia de las organizaciones, pero el reto est en encontrar el mecanismo ms
adecuado para el tipo de organizacin en cuestin. No todo lo que se nos presenta como
opcin de mejora puede usarse como receta.
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10. BIBLIOGRAFA:
Editorial Norma.
PUBLIO RODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIN ESTRATGICA DEL COSTO.
SU IMPACTO.
Percontable.com
MILAGROS MINAYA BLACIDO (2005) Gerencia Estratgica de costos basada en
actividades I Parte.Percontable.com.
PUBLIO DODRIGUEZ CORREA (2006). LA GESTIN ESTRATGICA DEL COSTO.
SU IMPACTO.
Hansen, D y Mowen, M. (1996). Administracin de costas: Contabilidad y
control. Mxico; International Thomson Editores.
Pgina oficial Gobierno do Brasil (2012)
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