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INTRODUCCIN
El entorno turbulento en el que se desarrollan las organizaciones en la actualidad, con una
competencia intensa, un desarrollo de la tecnologa avanzado, una fuerte globalizacin y un alto
grado de volatilidad en los mercados, est provocando que el valor de poseer directivos
preparados cotice al alza.
En los ltimos tiempos, numerosas obras
han abordado el liderazgo y otras
capacidades que se relacionan con los
directivos. Sin embargo, la direccin es
algo ms que el liderazgo. El liderazgo
es una parte muy relevante a la hora de
ser un buen directivo, pero ste tambin
necesita conocer el negocio en
profundidad y tener otras muchas
cualidades
de
gestin
y
de
administracin.

INDICE

CAPITULO I. HABILIDADES DIRECTIVAS ........................................................................................ 4


1.1

Antecedentes ......................................................................................................................... 4

1.2

Habilidades Directivas ............................................................................................................ 4

1.3

El papel del directivo en las organizaciones. ......................................................................... 6

1.4

El desempeo del directivo .................................................................................................... 7

CAPITULO II. GENERALIDADES ..................................................................................................... 10


2.1

Caractersticas ..................................................................................................................... 10

2.2

Clasificacin ......................................................................................................................... 10

2.3

Evaluacin del talento humano ............................................................................................ 10

2.4

Las 12 habilidades fundamentales ....................................................................................... 12

2.5

El Desempeo Empresarial.................................................................................................. 13

CAPITULO III. IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES .................................................................. 15


3.1

Importancia de las habilidades en una empresa. ................................................................ 15

3.2

Participacin del directivo en el xito o fracaso de la organizacin. .................................... 15

3.3

Anlisis de varios casos. ...................................................................................................... 17

3.4

Habilidades para desarrollar los directivos. ......................................................................... 18

3.5

La alta direccin y sus habilidades. ..................................................................................... 18

CONCLUSION................................................................................................................................... 20
GLOSARIO ........................................................................................................................................ 21
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................. 23

CAPITULO I. HABILIDADES DIRECTIVAS


1.1

Antecedentes

Dirigir un negocio no es una tarea fcil y mucho menos determinar cmo debe hacerse; no existe
una sola frmula puesto que la buena marcha depende de muchas circunstancias. En la actualidad
hay una gran diversidad de ideas en los libros enfocados a las reas de operaciones de una
empresa. Dirigirla es un foco de atencin para muchos investigadores, como lo fue en su momento
para Peter Drucker, investigador austriaco, autor de mltiples textos sobre gestin en las
organizaciones.
En la medida en que las organizaciones alcanzan madurez aflora rpidamente la necesidad del
desempeo de sus lderes en el aumento de sus resultados econmicos, en su enfoque hacia los
clientes y en la poltica de satisfaccin de las necesidades de los mismos, y la influencia de estos
entre los grupos y organizaciones en los cuales se integran, potenciando el comportamiento
humano en el logro de las metas trazadas y un importantsimo papel dentro del mbito
organizacional.
Desde esta perspectiva los procesos de direccin y liderazgo son retomados continuamente en la
actualidad para incorporarlos con xito, al complejo mundo empresarial. Las empresas exitosas
reflejan cada da ms, la importancia de la direccin apoyndose en una correcta generacin de
Habilidades Gerenciales y del liderazgo como proceso de influencia sobre la conducta humana,
con el fin de lograr objetivos determinados y con ello aumentar el desempeo de su organizacin.
Actualmente en Mxico y el mundo las empresas desarrollan todo tipo de actividades en un
ambiente de apertura comercial y globalizacin, que es cada vez ms exigente y competitivo en
donde el aprovechamiento de los recursos de todo tipo se hace relevante para la existencia y
desarrollo de las empresas y las personas cualquiera que sea su actividad; siendo de especial
inters las actividades y conductas que involucran al ser humano entre s y con las empresas, ya
que de estos depende el resultado final de su futuro, el de las empresas y la sociedad.

1.2

Habilidades Directivas

Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y conocimientos que


una persona posee para realizar las actividades de
liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de
un grupo de trabajo u organizacin.
Las organizaciones, empresas e instituciones son el
contexto en el cual los directivos se desenvuelven y por
el cual las empresas tienen xito y logran sus metas a la
vez que conforman su misin y visin en beneficio de la
sociedad en que se desarrolla.
El directivo del siglo XXI afronta retos que le exigen estar
a la vanguardia ante la globalizacin, avances tecnolgicos y nuevas ideologas, por lo cual debe
contar con habilidades que le permitan vencer los retos que plantea el entorno en el que se
desenvuelve, ya sea este empresarial, poltico, econmico, tanto en la administracin pblica como
privada como en su vida profesional y personal.
Las habilidades que el directivo debe dominar en primera instancia son la comunicacin, saber
tomar decisiones, tener creatividad para innovar y planear, ser un lder en cada proyecto o

actividad que emprenda, saber orientar y motivar el personal de la organizaciones de su entorno y


trabajar en equipo.
Vivimos en un mundo en el que todo se transforma rpidamente en todos sus rdenes; esta
evolucin acelerada se produce igualmente en el mbito organizacional, en donde el cambio es
continuo y evidente, exigindole al nuevo administrador una alta calidad en sus competencias
profesionales para la renovacin, competitividad y solucin de problemas.
Es indudable entonces, que el progreso de una organizacin, es posible en gran medida, gracias a
la accin cardinal de las habilidades gerenciales de los administradores, que permiten la
transformacin y generacin de prosperidad, a travs de su capacidad, creatividad y preparacin,
adaptando sus competencias a contextos empresariales particulares.
Esas transformaciones, son planteadas desde la visin de un desarrollo integral de la gerencia y la
gestin, utilizando estrategias y tcnicas a travs de un modelo dinamizador de procesos internos y
externos, y con el desarrollo de ideas nuevas y valiosas, que permitan el logro eficiente a travs de
la accin, el liderazgo creativo, la toma esencial de decisiones, la reflexin permanente en la
accin y la dinmica productiva, encaminada a la competitividad para un desarrollo sostenible y de
alta calidad de la organizacin.
Por ello, el administrador de empresas, o ambiental, o de sistemas, en general para la gestin de
cualquier rea del conocimiento, debe estar dispuesto a manejar aspectos mentales que son
bsicos para su trabajo como gerente en la actualidad, que no son tradicionalmente atendidos:
I.
II.
III.
IV.
V.

Mentalidad reflexiva: es la capacidad de controlarse a uno mismo.


Mentalidad analtica: comprende la gestin de las organizaciones.
Mentalidad colaboradora: consiste en la habilidad para dirigir a la gente y manejar las
relaciones interpersonales.
Mentalidad global o mundial: se trata de la capacidad para entender y actuar en la
sociedad en la cual est inserta la empresa.
Patrn mental referido a la accin: es la habilidad para manejar el cambio.

Esta nueva realidad que enfrentan las empresas e instituciones hace necesario que sus ejecutivos,
jefes y personal operativo deban realizar un anlisis de sus prcticas gerenciales. Este anlisis
implica la discusin de los mejores caminos para lograr los objetivos empresariales y la adopcin
de hbitos conducentes a la eficacia y eficiencia gerencial.
El verdadero aprendizaje implica generar renovaciones y mejoras profundas en los conceptos y en
los comportamientos de ndole tcnica y relacional. Implica para el profesional no slo nuevas
formas de aprender, sino cmo desaprender modelos de gestin mecnicos, repetitivos, estticos y
obsoletos. La velocidad operativa que exige el perfil gerencial para la toma de decisiones se ver
seriamente afectada si el modelo mental vigente est condicionado por formas estticas de
transferencias de conocimientos y "recetas", que conducen a la rutina y a la monotona.
Denominamos habilidad al talento y capacidad de una persona para realizar determinada actividad;
esta forma en el mbito empresarial se considera la habilidad de un administrador en funcin de su
capacidad y aptitud para dirigir una organizacin hacia los objetivos previamente determinados.
Guiar, liderar, comunicar, dirigir, tomar decisiones, negociar y solucionar conflictos son verbos que
nombran acciones de primera importancia en toda funcin directiva de cualquier organizacin
pblica, privada o solidaria. Estas acciones demandan el dominio de las habilidades inherentes a
ellas.

En consecuencia, se hace necesario tratar los aspectos determinantes de la enseanza integral de


habilidades directivas fundamentales. Con ellas se beneficiara tanto el estudiante que se est
formando en la Administracin de Empresas, como el directivo que ya se encuentra en el medio
empresarial, pues la evolucin de la asignatura, permitir encontrar la forma de desarrollar o
reafirmar las habilidades que demanda los diferentes escenarios de la gestin al administrador
lder.
Es claro para el administrador, que la unidad ms pequea existente en una empresa, que en
definitiva resulta ser la ms productiva, la que permite que la empresa crezca y se desarrolle, la
que brinda la posibilidad de aprender y cambiar, es el grupo o equipo de trabajo.
Para poder obtener su mximo potencial, su coordinacin y el logro de objetivos propuestos, es
necesario contar con un lder que sepa satisfacer las necesidades de apoyo, de gua, de
motivacin, de castigo y premiacin, que permita la comunicacin abierta y la presentacin de
proyectos e ideas. Es aqu donde se genera la necesidad de capacitacin para realizar una eficaz
estrategia de crecimiento.
Estas habilidades gerenciales permitirn al administrador, aplicarlas en su contexto laboral, con el
fin de que pueda dirigir adecuadamente el personal, mediante la accin de las mejores tcnicas de
liderazgo; poner en prctica las herramientas de la comunicacin y la empata, para que se faciliten
las relaciones interpersonales y la efectividad en el desarrollo de las tareas; establecer estrategias
de motivacin que permitan contar con recursos humanos satisfechos y comprometidos; generar
enfoques gana/gana en la solucin de los conflictos, y crear una cultura de trabajo en equipo. En la
misma forma, realizar un anlisis sistemtico de los problemas, que lleve a procesos de toma de
decisiones, encaminados al logro de los objetivos de la organizacin.
El mundo cambia con rapidez y con intensidad cada vez mayor, aunque el cambio siempre ha
existido en la historia de la humanidad, no haba tenido la magnitud ni la rapidez de hoy. Varios
factores han contribuido a este fenmeno: los cambios tecnolgicos, econmicos, sociales,
culturales, jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos que actan de manera conjunta y
sistmica en un campo dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables, qu originan
imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, todo Administrador para esto necesita desarrollar, adoptar, aprender y
perfeccionar sus habilidades directivas en comunicacin, liderazgo, creatividad, toma de
decisiones, administracin del tiempo, trabajo en equipo y manejo de conflictos, entre otras, para
estar preparado al cambio y enfrentar estos nuevos retos, que le permitan vencer los desafos que
le plantea el entorno en el que se desenvuelve, ya sea en el mundo empresarial, poltico,
econmico o social, o en su vida personal.

1.3

El papel del directivo en las organizaciones.

Direccin es el proceso de trabajo realizado con o mediante otras personas; su propsito es


1
conseguir objetivos organizativos de un modo eficaz.
Con la direccin se busca organizar a los miembros del
grupo; coordinar, dirigir, liderar y supervisar sus actividades
2
para obtener los resultados y metas deseados.

1
2

Robert Keitner y Angelo Kinicki, Comportamiento de las organizaciones, p.8.


Berta E. Madrigal Torres, Habilidades directivas, p.23.

En toda organizacin, debe prevalecer un poder que transforme y refuerce el incremento de la


produccin a mediante entrenamiento y principalmente, la comunicacin. Una organizacin
inteligente que implanta nuevas maneras de trabajar, implica poner atencin a las relaciones
interpersonales que se dan en la vida laboral, en el diseo de la estructura y los procesos; ejemplo
son las recompensas, la evaluacin del desempeo, la toma de decisiones y la comunicacin.
Por ello, la direccin de empresas debe enfocar su objetivo hacia la adquisicin de nuevos
conocimientos, compartir informacin, proveer tecnologa y dar respuesta inmediata a todo lo que
se demande, as como la creacin un ambiente de confianza y de adaptacin a posibles riesgos
que se puedan confrontar. La flexibilidad tambin es importante para las organizaciones, pues
mediante ella se obtienen mejores rendimientos.
Durante todo este proceso se desarrollan tres fases.
I.

II.

III.

1.4

Apertura para aprender: No todas las organizaciones y no todos sus miembros se


muestran dispuestos a seguir obteniendo nuevos conocimientos, por lo que la direccin de
la empresa debe transmitir seguridad a todo el personal, reconociendo que deben mejorar
y que para ello ser necesario informar, apoyar al personal, no mostrar resistencia y hacer
extensiva esta actitud a todos. De igual importancia es comprender los nuevos procesos.
Reto motivacional: En esta fase se consideran el apoyo por parte del personal, la
disposicin para aprender y aceptar el cambio, la motivacin que tenga el dirigente, la
retroalimentacin y, en general, todos los estmulos que otorgue la alta direccin.
Apoyo: Se incluye toda la ayuda y las decisiones que se tomen para alcanzar los objetivos
por parte de la direccin de la compaa, puesto que sta descansa en pilares
estructurales y funcionales como la comunicacin, delegacin, participacin y compromiso.

El desempeo del directivo

El director o gerente es el elemento dinmico y vivificante de todo negocio. Sin su gua los
recursos de la produccin seguiran siendo recursos y no se convertiran nunca en produccin.
En un sistema econmico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeo de los gerentes
determinan el xito de un negocio y, ms an, su supervivencia, porque constituyen la nica
3
ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema.
Los directores desempean distintos roles, de acuerdo con Mintzberg; quien los agrupa en tres
reas importantes: interpersonal, informativa y decisoria.
El rea interpersonal cubre tres funciones principales:
a)
b)
c)

De cabeza aparente: es necesario desempearse de este modo, dada la necesidad de


ejercer la autoridad formal de acuerdo con la posicin que tenga el funcionario.
Lder: los gerentes tambin pueden ser lderes, inspirando al personal al logro de los
resultados.
Ligazn: esta funcin cumple el objetivo de mantener redes de contactos y relaciones que
son de vital importancia.

Otra rea importante es la informativa, encargada de reunir, diseminar y transmitir informacin;


incluye tres roles principales:
a)
3

Monitoreo: Se debe estar pendiente de todos los sucesos internos y externos.

Peter Drucker, La gerencia de empresas, p.13.

b)
c)

Transmisor: El colaborador de esta rea debe proporcionar la informacin basada en


hechos, percepciones y sensaciones.
Locutor: Los directores se relacionan con los factores externos de la organizacin (los
clientes o pblico, proveedores y bancos, entre otros de enorme influencia), por lo que
emiten tambin informacin dirigida a ellos.

El rea decisoria es la de mayor importancia; segn Mintzberg, agrupa los siguientes roles:
a)
b)

c)
d)

Emprendedor: Un directivo hace que las cosas cambien; de su mente surgen


constantemente innovaciones por aplicar.
Manejador de disturbios: En las organizaciones pueden llegar a existir conflictos en los
cuales el director tiene que intervenir, ya que debe mantener un escenario estable y un
clima laboral eficiente.
Distribuidor de recursos: La asignacin de recursos (como el dinero, la gente, equipos y
el tiempo), es una tarea imprescindible de un directivo.
Negociador: Toma decisiones de acuerdo con los recursos con los que se cuenta en la
organizacin, no slo con la gente que trabaja dentro en ella, sino tambin con aquellos
con los que interacta fuera de la compaa.

De acuerdo con este autor, los directivos determinan la importancia y prioridad de la informacin y
4
logran procesos de efectividad y eficiencia organizacional.
Entre las tareas bsicas de un dirigente se encuentran:
a) La realizacin de actividades mediante actuaciones
individuales: los directores de las empresas siempre se
encargan de que las labores se cumplan, delegando el
quehacer cotidiano en su personal.
b) Instruir a subordinados: Este proceso se realiza
mediante rdenes e instrucciones; al mismo tiempo que
se llevan a cabo las actividades, se capacita al personal
en el mismo puesto.
c) Representar a todo un equipo: un directivo siempre es
el portavoz de todo su grupo de trabajo; es quien por lo
general habla por todos en reuniones o hace notar los
proyectos en los cuales estn implicados.
d) Dirigir actuaciones grupales: con la existencia de
equipos y grupos de trabajo, siempre tiene que existir una persona que coordine y ese
individuo es el director o gerente.
e) Planificar los recursos: los gerentes o directores tienen la responsabilidad de crear e
implantar los planes en las organizaciones; as como el control del presupuesto. Adems,
tienen a su cargo, el resguardo de los recursos materiales y tcnicos en las empresas; por
lo consiguiente, esta labor es quiz de las ms importantes, porque depende de la alta
direccin el reparto equitativo de lo disponible.
f) Coordinar grupos interdependientes: en ocasiones los gerentes o directores de las
compaas estn relacionados con proyectos que se llevan a cabo entre dos o ms
departamentos de la unidad socioeconmica correspondiente. Por lo tanto, una de las
labores es lograr la integracin, control y culminacin de esos proyectos.
g) Controlar el ambiente de trabajo: los directivos tambin tratan de conservar el clima
laboral adecuado para que su personal trabaje de manera eficiente. No slo se trata de
crear una buena atmsfera, sino tambin de mantenerla.
h) Atencin al personal: La mayor parte de las tareas de los directivos estn orientadas a la
gente.
4

Henry Mitzberg, Comportamiento y desarrollo organizacional, tomado de: http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-losexpertos-en-empresas-y-do/10-autores/172-mintzberg-henry.html

En otras palabras, los directivos de diferentes niveles, realizan estas mismas tareas bsicas, pero
con intensidad diferente. En todos ellos el rasgo comn es la direccin de personas.
As como existe la evaluacin del desempeo del personal, las empresas tambin miden el
rendimiento de los directivos. Con este objetivo se pone atencin en cuatro aspectos importantes.
Incluso si otra empresa quisiera contratar al mismo gerente, tambin tomara en cuenta estas
caractersticas.

Los logros comprobables que el dirigente haya tenido en su gestin.


El fomento al cambio que el dirigente haya dentro de la organizacin.
El liderazgo mostrado en su trabajo.
Las innovaciones importantes en la compaa implantadas por el dirigente.

CAPITULO II. GENERALIDADES


2.1

Caractersticas

Entre estas habilidades se encuentran:

2.2

Manejo de recursos humanos y materiales.


Gestin de tiempo.
Capacidad de anlisis del entorno.
Capacidad de negociacin.
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo.

Clasificacin

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser
exitoso:
1. Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos,
tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa Este tipo de
habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el
gerente.
2. Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las
personas. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
3. Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas ideas o
conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma creativa, etc.
Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones
integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento
estratgico).
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve ms o menos importante los distintos tipos de
habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinar su nivel en la
organizacin y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organizacin.

2.3

Evaluacin del talento humano

El mayor recurso de una empresa est en sus profesionales, aunque muchas ignoran el valor del
potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio; es por eso que debemos de poner
nfasis en la evaluacin del talento.
La evaluacin del talento es un sistema de aplicacin del desempeo de la persona en el cargo y
de su potencial de desarrollo. Nos ayuda a obtener mejores resultados de las personas.
El objetivo de la evaluacin es cuantificar el potencial con el que cuenta el personal en la
organizacin, mejorar el desempeo y provocar el aumento de la productividad, oportunidades de
crecimiento, participacin de todos los miembros de la organizacin y definir la contribucin de los
empleados.

10

Para qu se evala el talento humano?

Para cuantificar un rasgo humano.


Para tomar decisiones de seleccin, desarrollo, ascensos y salarios.
Para llevar un registro histrico de clima, cultura, y motivacin.
Para controlar la estrategia y la operacin.

Caractersticas que evala el talento humano.


Las caractersticas que evala el talento son: individuales, de grupos y las organizacionales.

Las caractersticas individuales: como son las aptitudes, las actitudes, los valores, la
personalidad, los conocimientos, la experiencia, y los estilos de trabajo.
Las caractersticas de grupos: como el liderazgo, la comunicacin, los estilos de trabajo,
las redes de interaccin.
Las caractersticas organizacionales: como el clima, la cultura, el cambio, la
satisfaccin, el desempeo y la calidad de vida.

Entre alguna de las ventajas de la evaluacin del talento humano estn:

Mejorar el desempeo: a travs de la retroalimentacin.


Establecer polticas de compensacin: Puede ayudar a determinar quienes merecen
recibir aumentos.
Tomar decisiones de ubicacin: Las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeo anterior o en el previsto.
Determinar necesidades de capacitacin y desarrollo: El desempeo insuficiente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. As como
la planeacin y desarrollo de la carrera profesional gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.

Instrumentos y tcnicas para la evaluacin del talento.


Algunos de los instrumentos y tcnicas que se utilizan para evaluar las caractersticas individuales,
grupales y organizacionales, esto es, el talento humano, y que pueden utilizarse como base de
gestin por competencia, son los que a continuacin se presentan:

Pruebas psicolgicas: Estas pruebas van dirigidas a medir las aptitudes y la


personalidad.
Tcnicas proyectivas: Son aquellas que reflejan su personalidad a travs de casi todo lo
que hacen, an de forma no consciente.
Pruebas profesionales: Son las que sirven para evaluar los conocimientos y aptitudes del
candidato/a directamente implicados en el puesto de trabajo.
Dinmicas de grupo: La dinmica de grupo es una tcnica que rene a varios
candidatos/as, y se les propone una situacin en la que tienen que alcanzar un objetivo
comn y tomar varias decisiones; aqu el tiempo es un factor importante, ya que existe un
tiempo lmite. Adems ellos mismos deben de autorregularse, y es as es como van
surgiendo distintos roles (el lder, el chistoso, el opositor, el preguntn, etc.).
Assesment center: Es un instrumento de seleccin de personal de mayor complejidad y
capacidad predictiva que existe actualmente. Es realmente costoso, por lo que slo se
dirige hacia la seleccin de altos cargos y puestos ejecutivos, sobre los que la empresa
para la cual trabajan est planteando planes de carrera.
El assesment evala aspectos profesionales y personales, tales como inteligencia general,
aptitudes verbales, numricas, entre otras. Habilidades y destrezas profesionales,
conocimientos, especialmente en materias de alto valor, como el ingls y la informtica;
rasgos de personalidad y habilidades especficas de puestos de responsabilidad.

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Asimismo, McKinsey propone el ndice de Mentalidad en el Talento (Talent Mindset Index), el cual
considera las acciones recomendadas que un lder puede tomar para inculcar la mentalidad de
talento en una organizacin.
Estas acciones incluyen:

2.4

Establecer un estndar de oro para el talento.


Involucrarse activamente con la gente en todos los niveles de la organizacin.
Conducir un proceso simple de revisin y exploracin de talento.
Inculcar una mentalidad de talento en todos los gerentes.
Invertir verdaderos recursos en el talento.
Asegurarse de que los lderes se hagan responsables de la fortaleza de los grupos de
talento.

Las 12 habilidades fundamentales

Las habilidades bsicas que todo directivo ha de tener:


1. Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un
conocimiento propio acerca de cmo se relaciona consigo
mismo, con los dems y con el mundo. Debe tener claro qu
desea ser en el mundo, cules son sus objetivos vitales. Solo de
esta forma podr saber dnde quiere llevar a la organizacin y a
sus miembros.
2. Visin y pensamiento estratgico: el directivo debe tener una
visin clara sobre lo que debe ser la empresa y tambin sobre lo
que es actualmente, as como el camino que debe seguir para
conseguirlo. Para ello, el primer punto del autoconocimiento le
ayudar a estar alerta ante todas las fuentes de informacin que
tiene alrededor y que deben alimentar su pensamiento estratgico. Los contactos de alto
nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades, publicaciones, etc., deben ser sus
vas de conocimiento constante que vayan reafirmando o moldeando la visin.
3. Dominio de las tcnicas de captacin de informacin: como hemos dicho en el anterior
punto, la visin no es esttica, sino que es dinmica y puede ir cambiando sobre una base
permanente que es propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el
funcionamiento de todos los sistemas de informacin internos, de las tcnicas de
investigaciones de mercado y de todas las fuentes internas y externas disponibles para
saber dnde mirar para captar informacin. Por supuesto, debe saber realizar las
preguntas correctas a sus interlocutores para conseguir datos relevantes.
4. Conocimiento del negocio y capacidad sistmica: el directivo debe conocer muy bien el
negocio y las tcnicas y metodologas para desarrollar el mapa estratgico y las partes que
se van a ver afectadas. Debe tener un pensamiento sistmico que le permita ver a la
organizacin en relacin con todas las partes que la forman internamente y con las que se
relaciona externamente.
5. Gestin de equipo: por descontado, el directivo no est solo, sino que debe dirigir y
desarrollar un equipo. Es bsico que sepa cmo gestionarlo para que los miembros del
equipo alcancen la motivacin necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse
como profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las tcnicas de gestin de
reuniones, de networking, de creatividad, de innovacin, etc.

12

6. Comunicacin: las habilidades de comunicacin son bsicas. El directivo debe ser un


excelente comunicador y gran parte de su trabajo va a ser comunicar de forma constante el
rumbo de la organizacin. Por supuesto, debe dominar como nadie las tcnicas de
presentacin eficaces.
7. Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visin de forma interna, as como para
conseguir los mejores resultados para la organizacin con los stake y shareholders, el
directivo debe tener una alta capacidad de negociacin y conocer todas las tcnicas ms
avanzadas.
8. Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no slo desarrollar una visin y una
estrategia, sino tambin implementarla, para lo que es fundamental que el conozca cmo
poner en marcha las iniciativas estratgicas desarrolladas.
9. Control y supervisin: el directivo debe tener slidos conocimientos de control de gestin
y de las reas funcionales bsicas (mk y comercial, produccin, sistemas y tecnologa,
RRHH y eco-financiero) para poder conocer el resultado de su gestin y acometer las
mejoras necesarias.
10. Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las competencias
relacionadas con la inteligencia emocional (autoconocimiento, autocontrol y
automotivacin) y con la inteligencia social (confianza al grupo, aporte de experiencia,
escucha activa, etc.)
11. Gestin de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente de que el cambio es
una constante y que este cambio viene precedido de un periodo de crisis que debe ser
capaz de manejar adecuadamente.
12. Estilo de liderazgo: por ltimo, todo esto debe manifestarse a travs de un estilo de
liderazgo nico y definido que sepa cmo debe motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas
hacia un determinado fin.
En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que maneje las llamadas
habilidades hardware (conocimientos tcnicos y de negocio) con las habilidades software
(liderazgo de personas, comunicacin, negociacin, etc.) Cualquier fallo en estas habilidades har
que el rumbo de la organizacin se resienta.

2.5

El Desempeo Empresarial.

Competir para ganar el futuro, es competir para crear y dominar las oportunidades que van
surgiendo y de ese modo delimitar un nuevo espacio competitivo, pero esto debe fundamentarse
en una lucha racional, que se adecue a las caractersticas de la empresa en cuestin, por cuanto
crear el futuro implica el reto de construir nuestro propio mapa y nuestro propio camino. Abrir un
camino es ms gratificante que tomar el camino de otros como referencia, porque no se llega
primero al futuro dejando que otro marque el rumbo.
Llegado a este punto resulta interesante plantear estas interrogantes:
Qu impulsa a unas empresas a inventar su futuro y por qu otras no asumen el reto? Por qu
unas empresas parecen tener un radar para mirar el horizonte y otras parecen caminar hacia
atrs? Por qu unas empresas crean un futuro con escasos recursos y para otras que gastan
millones el futuro nunca llega?

13

Son cuatro los factores claves para que una empresa pueda llegar primero al futuro:

Comprender los requerimientos de diferenciacin


en el futuro.
Buscar oportunidades futuras y comprenderlas.
Ser capaz de infundir en todos los niveles de la
organizacin el viaje al futuro.
Ser el primero en llegar, corriendo menores
riesgos.

Todos los conceptos de competir por el futuro estn dirigidos a ayudar al empresario a imaginar el
futuro, para despus crearlo. Ahora resulta paradjico pensar que, si alguna empresa llega a lograr
el futuro, aunque sea en el diseo al nivel de pensamiento, no puede sobreentenderse que las
otras no lo logren, dejen de ser lderes para convertirse en seguidoras, porque no hay un futuro
nico, como tampoco una nica empresa. Cada empresa puede tomar o concebir su futuro y tener
xito sin pensar en el fracaso del otro ni el espacio temporal que se tomen para implantar la
categora de empresa exitosa.
Los trminos eficiencia, excelencia y competitividad son algunos de los ms empleados a la
hora de calificar o analizar una empresa, estos son los elementos fundamentales que componen al
desempeo empresarial. La competitividad supone conceptos como eficiencia, eficacia y
excelencia, aunque la existencia de estos ltimos no supone la competitividad. Entre los objetivos
bsicos de una empresa se encuentra lograr la eficiencia, eficacia, el auto control y la
competitividad en general, o sea, toda empresa busca la supervivencia dentro del entorno
econmico y el mercado.
La eficiencia es un concepto relativo a la obtencin de resultados en relacin al uso de los
recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta difcil llegar a conclusiones
completas con uno solamente pues los indicadores reflejan aspectos de la realidad.
La eficacia es un concepto relativo a la capacidad de una organizacin para cumplir con su misin.
Sin embargo, eficacia no implica eficiencia ya que una organizacin puede ser eficaz, pues cumple
correctamente su misin, pero esto no implica que resulte eficiente, pues invierte grandes recursos
en el logro de sus resultados econmicos. De igual forma puede lograr la eficiencia y la misin
estar mal formulada (no se corresponde con la necesidad econmica y social) por lo que podra
resultar ineficaz la gestin de la empresa.
La competitividad se entiende como: la capacidad de una empresa u organizacin de cualquier
tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener
una posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan.

14

CAPITULO III. IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES


3.1

Importancia de las habilidades en una empresa.

Su importancia comienza en conocer que hacen los directivos y qu deben hacer, que necesitan
para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se esperan de ellos. El arte de dirigir o liderar
requiere de conocimientos tcnicos acerca del rea que se pretende conducir, se debe saber
hacerlo, y para ello se requieren habilidades y capacidades directivas.
La importancia de desarrollar las habilidades directivas a nivel profesional est enmarcado por la
organizacin mundial de la salud, que establece que el papel de la universidad es la formacin
basada en competencias laborales.
En toda empresa, de cualquier tamao y sector econmico, es bsica la toma de decisiones
utilizando las Habilidades Gerenciales.
Las Habilidades Gerenciales se pueden aplicar a cualquier proceso de la gestin, como toma de
decisiones.
El xito de una organizacin, depende, en un importante porcentaje, de las Habilidades
Gerenciales ya que slo a travs de sus decisiones, se hace buen uso de los recursos.
La elevacin de la productividad, los beneficios e ingresos, se dan, con una adecuada
administracin, generando, bienestar para la empresa y la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la administracin a
travs de las H.G, es requisito indispensable, para la solidez de las organizaciones y por ende, el
desarrollo de las naciones.

3.2 Participacin del directivo en el xito o fracaso de la organizacin.


5

Benjamn Franklin afirmaba: Un hombre inteligente aprende ms del fracaso que del xito. Pero,
qu es el xito? El xito se define como el nivel de aceptacin que tiene una persona respecto a
algo, en trminos empresariales.
En otras palabras, el resultado feliz de un negocio constituye el xito. El fracaso por lo
consiguiente, es el resultado adverso y constituye el nivel de frustracin que tiene una persona con
respecto a algo. Cuando se interrumpe un gran proyecto o no tiene buenos resultados, la persona
experimenta el fracaso.
A ninguna persona le gusta comentar sus fracasos, pero realmente de estas experiencias estn
hechos los aprendizajes. Grandes directivos como Henry Ford y Donald Trump, no tuvieron xito
de la noche a la maana, fue gracias a los fracasos; que perseveraron para alcanzar sus objetivos.
Todo negocio conlleva ciertos riesgos, pero la manera de enfrentar stos es lo que distingue a los
emprendedores y directores de empresas.
Enfocarse verdaderamente en la misin del negocio garantiza el tener xito, de lo contrario ser
una compaa ms en quiebra.
Los factores que se relacionan favorable o desfavorablemente en el mbito empresarial pueden ser
internos y externos:

http://www.articuloz.com/administracion-articulos/el-exito-empresarial-397802.html

15

El nivel de capacitacin de los empleados.

Capacidad de los directivos para administrar.


El acceso a fuentes de financiamiento.
El nivel de vinculacin tecnolgico.
El desconocimiento de la ventaja competitiva.
La situacin econmica del pas.
La atencin de los proveedores.
Leyes que pueden favorecer o desfavorecer.
Los desastres naturales.

La participacin del director se encuentra en las decisiones que toma para enfrentar los problemas
o favorecer an ms los resultados empresariales. Si la empresa tiene xito, quiere decir que el
directivo:

Tom decisiones racionalmente.


Tuvo un trato justo y equitativo con su personal.
Consolid un excelente nivel de comunicacin interna y externa.
Logr una distribucin eficaz de los recursos.
Aprovecho la situacin del mercado para buscar oportunidades.
Cuenta con personal calificado.
Es un lder para los grupos de trabajo.
Aprovecha las habilidades con las que cuenta.

Si la empresa es un fracaso, significa todo lo contrario:

Las decisiones fueron tomadas a la ligera.


No existi un buen trato hacia el trabajador.
Falt comunicacin.
No se distribuyeron equitativamente los recursos.
No se aprovecharon las oportunidades que se presentan en el mercado.
Falt personal calificado.
No hubo liderazgo.
No se aprovecharon las habilidades propias.

No se trata de que su participacin se limite solo a los dos extremos, sino de guardar incluso un
equilibrio entre ambos y an si existieran solo sntomas de fracaso, el directivo tiene que ser
paciente, perseverante, tico, dar nimo a la gente y aprender de esas experiencias para sacar a
flote el negocio y volver a reiniciar ya sea con el mismo o diferente giro. El nuevo directivo que
aprende de los fracasos para lograr el xito:

Dirige mediante objetivos.


Corre mayores riesgos y por lapsos ms largos.
Toma decisiones estratgicas.
Tiene capacidad para integrar equipos de trabajo.
Transmite informacin rpida y clara.
Visualiza al negocio como un todo.
Tiene capacidad para relacionar su producto y su industria con todas los dems sectores
(porque su visin es mucho ms amplia).

No hay que olvidarse de las habilidades con que debe contar ese alto ejecutivo, las cuales, se
enlistan a continuacin.
a) Tcnicas: para desarrollar tareas ms especficas.

16

b) Interpersonales: para poder trabajar en grupo, cooperar con los dems y obtener
objetivos comunes.
c) Sociales: para una mejor convivencia.
d) Acadmicas: porque debe contar con capacidades para analizar, evaluar o criticar.
e) De innovacin: para inventar, descubrir o formular nuevas teoras.
f) Prcticas: para crear buenos hbitos.
g) Fsicas: para una mejor autoeficiencia y salud
h) De pensamiento: para generar conocimiento
i) De liderazgo: para guiar, impulsar y motivar a su gente
j) Empresariales: para generar nuevas ideas, proyectos o negocios.
k) El nivel de xito: entonces estar enfocado a la calidad del recurso humano y de quienes
lo dirigen.

3.3

Anlisis de varios casos.

En esta seccin de manera resumida, se abordan casos de directores, cuyas habilidades


produjeron resultados importantes o se tuvieron que enfrentar a problemas significativos en el
sector en que se desempearon.
En la poltica, Margaret Tatcher, estadista inglesa. En su primer periodo como jefa de
gobierno pudo demostrar sus habilidades de gestin y adquirir fortaleza y experiencia. Una de sus
primeras luchas fue contra los sindicatos que amenazaron a tres gobiernos anteriores; a stos los
enfrent con la pregunta: quin gobierna Gran Bretaa?.
Estableci una robusta sociedad poltica externa con Ronald Reagan para convencer a Mijael
Gorbachov de realizar la Perestroika. Fue reelecta en 1987, convirtindose en el primer jefe de
gobierno britnico del siglo XX que gobern en tres periodos consecutivos.
En el sector comercial, Antonio Chedraui Obeso y Jos Antonio Chedraui Egua, presidente
y director general del Grupo Comercial Chedraui. Almacenes Chedraui tiene presencia en casi todo
Mxico. Se expandieron en 2005 con la compra de Carrefour, convirtindose en una competencia
seria para Wal-Mart de Mxico, Comercial Mexicana y Gigante, (hoy convertida en Soriana).
Tambin poseen El Sper, con presencia en el sur de Estados Unidos y la cadena de autoservicios
SuperChe. El 30 de abril de 2010, sus empresas comenzaron a cotizar por primera vez en la Bolsa
Mexicana de Valores.
En los medios informativos, Lzaro Ros Cavazos, director general editorial de grupo
Reforma. Dirige a ms de 1 000 profesionales de la informacin en las redacciones del pas y el
mundo, adems de que posee la pgina editorial ms influyente de Mxico. Grupo Reforma puede
presumir que la nota principal de cualquiera de sus diarios es en un 65% resultado de una
investigacin exhaustiva. Junto con Alejandro Junco de la Vega Elizondo, han desarrollado la
oferta informativa en dispositivos mviles ms poderosa en el mercado y estn empeados en
6
crecer en aplicaciones con alto contenido utilitario informativo.
En alimentos y bebidas, Andrs Jaramillo, dueo y gerente de Andrs Carne de Res, el
ms popular restaurante de Colombia, ubicado en una de las calles de Cha, cerca de Bogot. Este
restaurante es fruto del duro trabajo de don Andrs; es un lugar donde se puede encontrar todo
tipo de ambientes; en este lugar se reciben a los diplomticos con el himno de su pas, donde es
costumbre que la Miss Colombia en turno, lo visite. En este sitio se pueden observar dese una
6

www.lderesmexicanos.com

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procesin religiosa hasta un show en la mesa. El desenfado e irreverencia, hace de este lugar, una
7
experiencia creativa.
En el campo de las telecomunicaciones, Marisa Belisario. Directora general de ITALTEL en
la dcada de 1980, fue una de las ejecutivas ms solicitadas en Europa, graduada en economa y
administracin por la Universidad de Turn, trabaj para Olivetti; posteriormente se incorpor a
General Electric, empresa en la que se encarg de la estrategia de mercadotecnia mundial para
computadoras, con sede en Miami.
Despus de volver a la firma Olivetti como directora de planeacin, pas a dirigir ITALTEL,
empresa que hasta entonces tena enormes prdidas y que ella la transform por completo, ya que
en poco tiempo logr negociar con el sindicato y obtener pequeas utilidades. Se le conoce como
la gerente de los libros de texto, porque segua al pie de la letra lo que se indica en stos.
8
Compaas de renombre como IBM, A&T; siempre se interesaron en contratarla.
Es posible seguir citando muchos casos de directores pasados y actuales, pero lo importante de
todo esto, es identificar las capacidades de estos ejecutivo que lograron resolver problemas y llevar
a la empresa a obtener reconocimiento, prestigio y en general xito.

3.4

Habilidades para desarrollar los directivos.

La capacitacin y formacin del profesional de la administracin pblica y privada tiene lagunas


que se convierten en retos para los funcionarios por falta de la formalizacin de sus habilidades y
competencias para desempear de manera eficiente su puesto.
Por lo tanto, debern desarrollar sus habilidades tcnicas, relacionadas con la capacidad para
poder utilizar en su favor o para el grupo los recursos y relaciones necesarias para desarrollar
tareas especficas, interpersonales, como la capacidad para trabajar en grupo, la motivacin, la
inteligencia emocional, el facultamiento, el liderazgo negociacin entre otras, y sociales, que son
las acciones de uno con los dems y de los dems con uno.
Se recomienda empezar a capacitar a los funcionarios con el propsito de que aprendan a
reconocer sus propias habilidades, las desarrollen y las potencialicen. Asimismo esto les permitir
reconocer las habilidades y competencias de sus colaboradores con la finalidad de que sean
capaces de implementar un proyecto de gobierno orientado a desarrollar y fomentar
organizaciones competitivas.

3.5

La alta direccin y sus habilidades.

Existe abundante informacin sobre la direccin, su alcance, responsabilidad y perfil directivo, pero
poco enmarcada en su formacin y desarrollo de sus habilidades.
Stoner (2007) menciona la direccin como un elemento del proceso administrativo, pero hace
nfasis en que se trata de que algo se lleve a cabo. Intenta dirigir, no ejecutar. La direccin, al
pretender que otros ejecuten, requiere habilidades y capacidades para desempear este rol.
Al ser la direccin una funcin que lleva a cabo una persona o un lder para influir en los dems al
desempear un trabajo, se requieren ciertas habilidades para realizarla con xito y de manera
eficaz. Efectivamente, la habilidad directiva es una funcin con personas y para personas, y por lo
tanto se debe mezclar la inteligencia y la astucia para ser un directivo eficiente.

7
8

Mauro Rodrguez Estrada y Ricardo Escobar Borrero, Creatividad en el servicio, pp. 95 a 96


http://www.amalebranch.8m.com/blog/728830/LA_MUJER_EN_LA_ADMINISTRACIN

18

La administracin y la gerencia
La administracin o Gerencia, se debe entender como el logro de objetivos, optimizando recursos.
El concepto de Admn. no solo es el de hacer (Actividades) o el de resultados (Productos), sino el
de satisfacer las necesidades de la empresa, es decir, vender.
El Concepto de Admn. evoluciona hasta la satisfaccin total del cliente externo, es decir, la
satisfaccin de las necesidades, deseos y demandas.

Principales competencias del emprendedor de xito


Cognoscitivos: Que se - Que Conozco
Valorativos: Que me gusta - Que Quiero
Psicomotrices: Que se Hacer - Que puedo Hacer
Conocimientos - Actitudes - Habilidades
Saber Conocer - Conocimientos
Saber Hacer - Habilidades o Capacidades
Saber Vivir con los dems - Relaciones
Saber Ser - Valores Actitudes
Roles del gerente

Integrador.
Comunicador.
Lder.
Tomador de decisiones.
Creador de un clima ideal.
Amortiguador.

Identidad del gerente

Ve oportunidades donde otros solo ven problemas.


Buen observador.
Creativo.
Organiza, gestiona y asume responsablemente los riesgos.
Persevera a pesar de los obstculos.
Lder.
Capacidad para resolver problemas.
Motivado por el logro.
Innovador.
Emprendedor.

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CONCLUSION
Como estudiamos en esta investigacin, la direccin de la empresa, es la encargada de encauzar y
guiar a todas las personas al logro de los objetivos estratgicos que conduzcan al xito de la
organizacin.
Sin embargo para llegar a este punto de excelencia no es una tarea sencilla, a pesar de que quien
se encuentre al frente como director hace las cosas de un elemento dinmico que encuentra la
solucin a los problemas, mediante la toma de decisiones. En este contexto, si no es una persona
que cuente con las suficientes habilidades para
enfrentar cualquier situacin, no se podr lograr las
metas deseadas.
Los directivos desempean diversas funciones en la
organizacin, participando en tres reas principales:
las de relaciones interpersonales, de informacin y
decisiones. Al llevar a cabo estos roles, los gerentes
ayudan a las personas, las orientan, les informan y
hasta las representan.
Su intervencin en el xito o el fracaso de las compaas depende de factores internos y externos
relacionados con el mbito tecnolgico, econmico, ambientales y el manejo de los recursos; los
cuales, pueden transformar su conducta hacia lo que se desea lograr.
Es por ello, que es de suma importancia que todo director o gerente tiene que desarrollar estas
habilidades y llevarlas a cabo desde que planea su propia vida para alcanzar un desarrollo humano
planificado y de xito.
Tambin es importante que el dirigente o lder sepa tratar de inspirar a otras personas, expresarse
de manera oral y escrita dentro del mbito de la comunicacin. Adems, debe trabajar en grupo,
negociar aspectos conflictivos en los empleados o aquellos relacionados con las funciones que
desempea.
Por ltimo; es necesario que oriente su preocupacin hacia su personal y tenga el conocimiento
suficiente para establecer planes de carrera. De esta manera obtendrn mejores resultados en sus
funciones y lograrn una plena satisfaccin personal y en sus relaciones con otros individuos, sean
de su entorno familiar o laboral.

20

GLOSARIO
1. Organizacin: son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los
organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por
sistemas de interrelaciones que cumplen funciones especializadas.
2. Globalizacin: es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a escala planetaria
que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del
mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de
transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.
3. Liderazgo: es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
4. Administracin: Es la ciencia social aplicada o tecnologa social que tiene por objeto el
estudio de las organizaciones, y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible;
este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.
5. Negocio: consiste en un sistema, mtodo o forma de obtener dinero, a cambio de productos o
servicios, un ejemplo sera la creacin de una pgina web en donde brindemos asesora gratis
sobre negocios, y ganemos dinero por la publicidad que coloquemos en ella.
6. Peter Ferdinand Drucker: (Viena, 19 de noviembre de 1909-Claremont, 11 de noviembre de
2005) fue un abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filsofo de la administracin
del siglo XX.
7. Gerente: denomina a quien est a cargo de la direccin o coordinacin de la organizacin,
institucin o empresa, o bien de una parte de ella como es un departamento o un grupo de
trabajo. Como sera por ejemplo, un Gerente general, un Gerente de finanzas, un Gerente de
personal, gerentes de seccin, gerentes de turno, gerentes de proyecto, etc.
8. Relacin interpersonal: es utilizado para referirse a tipos de comunicaciones, relaciones y
vnculos que se establecen entre dos o ms personas.
9. Henry Mintzberg: (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor acadmico
internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin por
las cuales se gan el mote de "flecha veloz".
10. Subordinado: que depende o est sometido a la orden o a la voluntad de otro.
11. McKinsey en Mxico: es la empresa de gestin de consultora ms grande y de ms
arraigo en Mxico, sirviendo a muchas de las principales empresas del pas, las instituciones
pblicas y las organizaciones del sector social.
12. Visin: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin. La
visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
organizacin, tanto internos como externos.

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13. Misin: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la
determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisafcer, los
clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
14. Objetivo: es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito
donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad.
15. Meta: fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona.
16. Sociedad: (del latn societas) es un concepto polismico, que designa a un tipo particular de
agrupacin de individuos que se produce tanto entre los humanos (sociedad humana o
sociedades humanas, en plural) como entre algunos animales (sociedades animales).
17. Benjamn Franklin: (Boston, 17 de enero de 1706Nota 1 - Filadelfia, 17 de abril de 1790)
fue un poltico, cientfico e inventor estadounidense. Es considerado uno de los Padres
Fundadores de los Estados Unidos.
18. Henry Ford: (30 de julio de 1863-7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa Ford
Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la
produccin en masa.
19. Donald John Trump: (14 de junio de 1946, Queens, Nueva York) es un multimillonario
ejecutivo y empresario estadounidense.
20. Lder: del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que
su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades.

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BIBLIOGRAFIA

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http://es.slideshare.net/FiRu-13/habilidades-directivas-27131056?related=1
http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/habilidadesgerenciales_orlandofernandez/index.ht
ml
http://grupo2cufman.blogcindario.com/2013/04/00002-habilidades-directivas.html
https://fbusiness.wordpress.com/2009/10/04/las-12-habilidades-directivas-fundamentales/
http://www.gestiopolis.com/habilidades-liderazgo-desempeno-empresarial/
Mauro Rodrguez Estrada y Ricardo Escobar Borrero, Creatividad en el servicio, pp. 95 a
96
http://www.amalebranch.8m.com/blog/728830/LA_MUJER_EN_LA_ADMINISTRACIN
www.lderesmexicanos.com
http://www.articuloz.com/administracion-articulos/el-exito-empresarial-397802.html
Henry Mitzberg, Comportamiento y desarrollo organizacional, tomado de:
http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/172mintzberg-henry.html
Peter Drucker, La gerencia de empresas, p.13.
Robert Keitner y Angelo Kinicki, Comportamiento de las organizaciones, p.8.
Berta E. Madrigal Torres, Habilidades directivas, p.23.

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