Segundo en el mando

El incomprendido rol del

director de operaciones
por Nathan Bennett y Stephen A. Miles

Mayo 2006
Reimpresin r0605c-e

Segundo en el mando

El incomprendido rol del director de operaciones

por Nathan Bennett y Stephen A. Miles

uando larry ellison, fundador y CEO de Oracle, y Ray Lane, su director de operaciones, se
separaron en 2000, el hecho inspir el tipo de
cobertura periodstica incesante que normalmente se
reserva a los divorcios de celebridades. El reportero de
Forbes.com, David Einstein, se pregunt en un artculo Renunci Lane o lo despidieron? y confes su
deseo de tener una pista de por qu el nmero dos de
Ellison durante los ltimos ocho aos repentinamente
estaba desocupando su oficina. Poco despus, CNET
News.com escribi lo siguiente: La historia del trance
de Lane en una de las empresas tecnolgicas ms poderosas es una de orgullo desmedido, codicia, traicin
y epifana personal. Los lectores quedaron con dos
interrogantes por resolver. Primero: Por qu Lane estaba abandonando su cargo, considerando lo que pareca ser una cadena ininterrumpida de logros admirables? Y segundo: Por qu la noticia fue rodeada de

tanto drama? Los ejecutivos cambian de empresa todo

el tiempo, pero la historia, con sus tintes de intriga
palaciega y choques titnicos, result inherentemente
cautivadora.
Para nosotros, se trat de un ejemplo ms que sugera que el rol del director de operaciones COO
(Chief Operating Officer) es, bueno, diferente. Nuestra
investigacin desde entonces ha permitido precisar esa
diferencia. A travs de conversaciones en profundidad
con decenas de ejecutivos que han ocupado el cargo y
con CEO que han trabajado con directores de operaciones, obtuvimos una percepcin sobre un tema que ha
sido ampliamente omitido por los expertos organizacionales. Nuestros descubrimientos arrojaron una luz
no slo sobre los dramticos quiebres entre ejecutivos
que cada cierto tiempo hacen noticia, sino tambin
sobre las experiencias exitosas de muchos COO no reconocidos. En este artculo, compartimos los factores de

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xito y fracaso que hemos identificado, as como nuestro anlisis sobre cuestiones relacionadas tales como:
Existen circunstancias en las cuales el rol de nmero
dos es especialmente til? Hay situaciones en las que
inevitablemente producir tensin y discordia?
Comprender lo que se requiere para que un director de operaciones sea exitoso resulta vital, porque la
eficacia de los COO (o de los ejecutivos principales de
operaciones, cualquiera sea el nombre que reciban) es
crucial para los destinos de muchas empresas, y podra
serlo para muchas ms. Como sugeriremos, el rol de segundo ejecutivo al mando es uno que en justicia debera volverse cada vez ms frecuente. Si ello no ocurre,
es quizs porque sigue siendo muy incomprendido.

Un punto nico de referencia

Cuando se comienza a analizar a los COO como una
categora, una cosa se vuelve inmediatamente clara:
casi no existen constantes. Personas con formaciones
muy diferentes ascienden al cargo y tienen xito en l.
Esta variabilidad hace difcil estudiar el puesto; no es
fcil saber si se estn haciendo las inferencias correctas
cuando se compara a un COO con otro.
Los ejecutivos de ventas o marketing que han desarrollado las herramientas de su especialidad en una
empresa habitualmente pueden aplicarlas ventajosamente en otra, incluso en sectores radicalmente diferentes. Los ejecutivos de finanzas y de recursos humanos tambin han aprendido y practicado maneras
estandarizadas de hacer las cosas. Pero es difcil discernir si un COO que ha sido exitoso en una empresa
posee lo necesario para ser COO en otra; el conjunto
de habilidades no es genrico ni muy transportable.
Incluso dentro de una misma empresa, las calificaciones adecuadas para el cargo pueden cambiar. Maynard
Webb, director de operaciones de eBay, nos describi la
diferencia entre su propia formacin tecnolgica y la
de su predecesor: El primer COO, Brian Swette, tena
un trabajo que no se pareca en nada al mo Brian
era un hombre de ventas y marketing. Las unidades de
negocios reportaban directamente a l y no dedicaba
tiempo a ninguna de mis funciones.
Es difcil precisar los tipos de entornos en los cuales
prosperan los COO. Aunque existe la percepcin general de que son ms frecuentes en negocios intensivos en
operaciones, estn presentes en toda clase de empresas,
y en todos los sectores tambin existen compaas sin
ellos. Es ms, la misma organizacin puede operar a

veces con un COO y otras veces sin uno. Un estudio

realizado en 2003 por Crist Associates, por ejemplo,
mostr que slo 17% de las corporaciones que promovieron a un director de operaciones a CEO en el ao
anterior haban reemplazado al COO.
Finalmente, no existe una nica descripcin consensuada de lo que el cargo involucra o incluso de cmo
llamarlo. A menudo, las empresas entregan al COO
responsabilidad sobre todas las reas de operaciones,
las que normalmente incluyen produccin, marketing
y ventas, e investigacin y desarrollo. En algunas empresas, el cargo involucra ser el equivalente interno de
un CEO volcado hacia actividades externas. En otras,
la misin est enfocada en una necesidad especfica de
negocios. Por ejemplo, el ao pasado Microsoft llen
la largamente vacante posicin de COO con Kevin Turner, proveniente de Wal-Mart. Al anunciar el nombramiento, la empresa declar que esperaba que Turner
usara su experiencia en retail para liderar los esfuerzos
de Microsoft por hacer crecer su negocio de productos
de consumo. El sondeo ms superficial sobre los diseos de cargo de los COO muestra una disparidad real
en los mbitos de control, derechos de decisin, estructuras de subordinacin y otros.
Cmo puede un cargo conciliar tanta diversidad y
an as resultar significativo? Contestar esta pregunta
requiere un cambio de perspectiva. La clave est en la
orientacin del rol. Mientras que otros cargos se definen principalmente en relacin con el trabajo a realizar y la estructura de la organizacin, el rol del COO se
define en relacin con el CEO como individuo.
Como exploraremos en la siguiente seccin, esa relacin puede adoptar diversas formas. En muchos casos,
el COO est all para ayudar a hacer realidad la visin
del CEO. En ocasiones, se espera que el COO haga ms
eficaz al CEO o lo complemente. A menudo, el plan es
que finalmente lo suceda en el puesto. Pero en todas
estas situaciones, el CEO es la fuerza magntica con la
cual el COO debe alinearse. Esto hace que la pregunta
Qu define a un gran COO? sea equivalente a preguntar Qu define a un gran candidato a la vicepresidencia de EE.UU.?. Ser un baptista del sur del pas?
Un experto en poltica exterior? Un carismtico poltico de campaa? Alguien de centro? Todo depende
de la otra mitad de la ecuacin, el primer nombre en
la lista. sta es justamente la razn por la cual los COO
siguen siendo un misterio como categora: el rol es
estructural, estratgica, social y polticamente nico, y
extraordinariamente situacional.

Nathan Bennett (nate.bennett@mgt.gatech.edu) es decano asociado senior y profesor de gestin en la Escuela de Negocios
de Georgia Tech, en Atlanta. Stephen A. Miles (smiles@heidrick.com) es socio en la prctica de Consultora de Liderazgo de
Heidrick & Struggles en Atlanta y coeditor de Leaders Talk Leadership (Oxford University Press, 2002). Ambos son coautores
de Riding Shotgun: The Role of the COO (Stanford University Press, por ser publicado en 2006), del cual se adapt este
artculo.
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El incomprendido rol del direc tor de op eraciones

Siete clases de COO

Si el rol de COO se define principalmente en relacin
con el CEO, y no existen dos CEO que sean idnticos,
significa esto que el cargo simplemente desafa una
definicin? No del todo. Lo que qued claro en el curso
de nuestra investigacin es que las diferencias de roles
entre los COO emanan de los diferentes motivos para
crear el cargo en primer lugar. Resulta que existen siete
razones bsicas de por qu las empresas deciden contratar a un director de operaciones, y de ellas surgen
siete roles que los COO pueden desempear cara a cara
con sus CEO. Los lectores se percatarn de que las siete
razones no son mutualmente excluyentes, aunque en
esta presentacin inicial las tratamos como tales.
El ejecutor. Uno de los roles de un COO es liderar la
ejecucin de las estrategias desarrolladas por el equipo
de alta direccin. Es simplemente una concesin a la
complejidad y al alcance del trabajo actual de un CEO,
con sus numerosos compromisos externos. Dirigir
empresas grandes, a menudo globales, en ocasiones
requiere dos pares de manos; en tales casos, el COO
normalmente asume la responsabilidad de obtener resultados en el da a da, trimestre tras trimestre.
Esto explica que la posicin de COO sea casi ubicua en negocios que son intensivos operacionalmente,
como los sectores de aerolneas y automviles, as como
en organizaciones que operan en mercados hipercompetitivos y dinmicos, como las empresas de alta tecnologa. En Seagate Technology, por ejemplo, el CEO Bill
Watkins descansa en el COO David Wickersham para
mantener el negocio funcionando al mximo. No es
que Watkins carezca de una mentalidad de ejecucin;
de hecho, ascendi al puesto despus de destacarse
como director de operaciones del anterior CEO, Stephen Luczo. Pero las exigencias de gestionar un negocio verticalmente integrado de US$ 8.000 millones son
sustanciales. Al incorporar un COO para que lidere y
supervise las operaciones del da a da, Seagate permite
a Watkins enfocarse en los desafos estratgicos de ms
largo plazo que enfrentar la empresa. El CEO Watkins est claramente orientado con su vista en alto
para comprender el xito en el futuro, mientras que
Wickersham est con la vista hacia abajo, enfocado
en los detalles operativos necesarios para el xito en
el presente.
El agente de cambio. Al igual que Microsoft cuando
contrat a Kevin Turner, algunas empresas nombran
un COO para liderar un imperativo estratgico especfico, sea una transformacin, un cambio organizacional
importante o una expansin rpida. Aunque el mandato no es tan amplio como la ejecucin general de la
estrategia, la magnitud del desafo exige que el COO
agente de cambio tenga un grado incuestionable de
autoridad, similar al de un COO ejecutor. Esto fue, de
mayo 2006

hecho, lo que motiv la llegada de Ray Lane a Oracle.

Larry Ellison contrat a Lane desde la consultora Booz
Allen Hamilton y le encomend la misin de transformar las profundamente atribuladas estructuras de
ventas y marketing. Sus esfuerzos finalmente contribuyeron a un aumento de diez veces en las ventas, de
US$ 1.000 millones a ms de US$ 10.000 millones, y a
la triplicacin de las utilidades netas. Similarmente, el
CEO de AirTran, Joe Leonard, reclut al COO Robert
Fornaro para liderar una transformacin radical. La
empresa, en palabras de Leonard, estaba operando
slo con aire y requera de esfuerzos drsticos para
evitar la bancarrota.
El mentor. Algunas empresas traen a un COO para
hacer de mentor de un CEO joven e inexperto (muchas
veces un fundador). Una nueva compaa en rpido
crecimiento podra buscar un veterano del sector, con
experiencia, sabidura y una amplia red, para desarrollar tanto al CEO como al negocio emergente. Uno podra lgicamente suponer que a medida que el CEO
se desarrolla, este rol del COO podra desaparecer o
reestructurarse a fondo.
Segn mltiples versiones, esto fue lo que llev al
joven Michael Dell a contratar a Mort Topfer en 1994.
Dell estaba creciendo a un ritmo que amenazaba con
sobrepasar la experiencia de gestin de su fundador.
Michael Dell tuvo la conciencia suficiente para darse
cuenta de que necesitaba algunos ejecutivos experimentados a su lado, tanto para capitalizar la oportunidad de mercado como para acelerar su propio desarrollo en cuanto lder. Topfer rondaba entonces los 55 aos
y estaba completando una exitosa carrera en Motorola.
Claramente no tena aspiraciones de convertirse en el
mximo ejecutivo de Dell; estaba all para ayudar a Michael, de 29 aos. Hemos visto arreglos muy similares
en Netscape, donde James Barksdale se ha desempeado como mentor del cofundador Marc Andreessen,
y en Google, donde Eric Schmidt fue reclutado para
apoyar a los cofundadores Larry Page y Sergey Brin.
La otra mitad. Una empresa podra incorporar un
COO no como mentor, sino como complemento, para
contrastar la experiencia, el estilo, la base de conocimiento o las preferencias del CEO. Diversos observadores han visto las relaciones entre Bill Gates y dos de
sus anteriores COO, Jon Shirley y Michael Hallman,
bajo este prisma. Jon Shirley, segn un observador,
proporcionaba un equilibrio calmado y modesto a
las actitudes brillantes y a menudo intimidantes de
Gates. En estos casos, el rol del COO normalmente no
est pensado para conducir a una posicin ms alta,
aunque a veces s lo hace. Cuando Ken Freeman era
CEO de Quest Diagnostics ahora es director ejecutivo
de Kohlberg Kravis Roberts, busc deliberadamente
a un heredero que tuviera un conjunto de habilidades
diferente al suyo. Finalmente contrat a Surya Moha5

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patra justo cuando Quest, empresa nacida al alero de

Corning, estaba cerrando un acuerdo para adquirir a
otra importante firma de pruebas mdicas. Pens que
en una empresa que estaba pasando de US$ 1.500 millones en ingresos a US$ 3.200 millones, nos explic,
sera til contar con alguien que tuviera una slida
experiencia en el rea de salud, especialmente debido a
que yo me haba formado en el negocio del vidrio.
El socio. En ocasiones, el CEO simplemente es el tipo
de persona que trabaja mejor con un socio. Esto puede
conducir a lo que ha sido llamado el modelo de dos
en uno y es similar a lo que los autores David Heenan y Warren Bennis han denominado coliderazgo.
De hecho, Heenan y Bennis sostienen que ms empresas deberan crear y cultivar esquemas de coliderazgo.
Pero probablemente sea cierto que, as como existen
especialistas de dobles en el tenis, slo algunos ejecutivos son ms eficaces en dupla. En cualquier caso, Michael Dell y Kevin Rollins, a quien Dell introdujo como
COO en 1996, parecen operar en esta modalidad. Dell
como presidente del consejo, y Rollins actualmente
como CEO, estn comprometidos a liderar la empresa
en conjunto, decidiendo incluso compartir oficina en
espacios de trabajo contiguos, separados solamente por
una mampara de vidrio.
El heredero aparente. En muchos casos, la principal
razn para establecer una posicin de COO es preparar
o poner a prueba al futuro CEO de la empresa. El
amplio alcance del cargo permite al heredero aparente
conocer la totalidad de la empresa: su negocio, su entorno, su gente. Ejemplos recientes de firmas que usan
la posicin de COO para desarrollar al sucesor del CEO
incluyen a Continental Airlines, donde el CEO Gordon Bethune (quien a su vez ingres originalmente
a la aerolnea como director de operaciones) entreg
recientemente el bastn de mando a su COO, Larry
Kellner. De manera similar, despus del nombramiento
de Rex Tillerson como nmero dos de Exxon, los observadores notaron su creciente exposicin en pblico, en
un esfuerzo deliberado para facilitar su sucesin del
CEO Lee Raymond. Y cuando Norfolk Southern nombr a Charles Moorman como segundo en el mando, la
empresa de transporte lo present como el heredero,
continuando con su confesa prctica de escoger a un
ejecutivo lo suficientemente joven para liderar la empresa por al menos una dcada.
Ciertamente, el hecho de ser identificado como un
heredero probable no constituye en modo alguno una
garanta. Por un lado, un ejecutivo valioso podra dejar
la empresa si el mximo puesto es finalmente entregado a otro, o si no le es ofrecido oportunamente. Por
otro lado, el desempeo del COO puede indicar que
su ttulo de heredero le fue otorgado inoportuna o
prematuramente. En los ltimos aos, hemos vistos
a varios prominentes COO, que parecan en la recta
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final hacia la oficina del CEO, abandonar sus empresas;

entre ellos se cuentan John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T)
y Robert Willumstad (Citigroup). Independiente de
que se hayan ido porque no fueron considerados para
el cargo de CEO, porque el ofrecimiento demor ms
tiempo que el prometido o porque encontraron una
mejor oportunidad, con su partida el plan de sucesin
se desarticul.
El profesional ms valioso. Por ltimo, algunas empresas ofrecen el puesto de COO como un ascenso a
ejecutivos considerados demasiado valiosos para perder, especialmente a manos de un competidor. ste
parece haber sido el caso en Fox Entertainment Group,
una subsidiaria de News Corporation. La empresa recientemente anunci que su presidente y COO, Peter
Chernin, haba firmado un nuevo contrato de empleo
que impeda una rumoreada partida hacia su rival Disney. De igual forma, cuando McDonalds reestructur
las funciones de sus presidentes en EE.UU. y Europa a
mediados de 2004, el hecho fue interpretado por los
analistas como un esfuerzo para alejar a los acechadores. Con esta estrategia, una organizacin puede tratar
de proteger sus apuestas sin identificar a un heredero
especfico o fijar un calendario de sucesin, sino tratando de mantener a sus ejecutivos de alto potencial
intrigados con lo que el futuro podra depararles si
permanecen a bordo.

Lecciones esquivas
En realidad, como hemos dicho, los siete roles no son
mutuamente excluyentes. Aunque es difcil imaginar a
una misma persona cumpliendo varias de estas funciones a la vez, es muy posible que un COO cumpla dos de
ellas simultneamente. Sin embargo, comprender claramente estos roles y considerar sus diferencias revela
algunas cosas con nitidez.
Primero, la tipologa que hemos delineado permite
ver fcilmente por qu los COO han sido difciles de
estudiar en un sentido cientfico. Incluso cuando se
han conducido investigaciones, muchas veces resulta
imposible extraer lecciones tiles de ellas. Por ejemplo,
uno de los pocos anlisis empricos del rol de COO fue
realizado por Donald Hambrick, de Penn State University, y Albert Cannella Jr., cuando se encontraba en
Texas A&M. Como informaron en la edicin de octubre
de 2004 de Strategic Management Journal, una revisin
de diez aos de datos sobre 400 empresas mostr que
las firmas con una estructura de CEO-COO tuvieron un
desempeo inferior al de sus pares de la industria. Es
un hallazgo provocador, pero sus implicaciones estn
lejos de ser evidentes. Es la estructura la culpable? O
fue el COO contratado para compensar a un CEO dbil?
Dicho de otro modo, es el COO parte del problema o
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parte de la solucin? Hambrick y Cannella ofrecieron

ambas explicaciones, y se podra elaborar otras teoras.
Nuestro trabajo sugiere que adivinar respuestas a partir de estudios tan amplios es intrnsicamente difcil,
debido a que la naturaleza del puesto de COO es profundamente contextual.
Segundo, conocer la variedad de roles ejercidos por
los COO arroja algunas luces sobre el fenmeno del
COO en desaparicin. Algunos observadores, considerando los casos de empresas que han declinado llenar sus cargos vacantes de COO, han concluido que el
puesto se encamina hacia la extincin. Tras la partida
de un COO, muchas veces parece que sus obligaciones
se reparten entre los altos ejecutivos sin mayores trastornos. Cuando Steve Heyer dej Coca-Cola, sus responsabilidades se distribuyeron de esa forma, y la posicin
no fue llenada. Cuando el COO Gary Daichendt dej
Nortel Networks (al cabo de slo tres meses), sus tareas
fueron asumidas por el entonces CEO, Bill Owens. Pero
el cargo es frecuentemente reinstaurado o creado en
una empresa que antes no lo tena. En Microsoft, por
ejemplo, los rumores del fin del puesto de COO resultaron ser exagerados. Aunque permaneci vacante por
varios aos tras la partida de Rick Belluzzo, fue revivido cuando se contrat a Kevin Turner.
Finalmente, la tremenda variacin en los roles y responsabilidades del COO implica de manera manifiesta
que no existe un conjunto estndar de atributos que
definen a un gran COO. Esto hace difcil para los reclutadores ejecutivos encontrar candidatos apropiados
(como uno de los autores puede atestiguar). Ms importante an, paraliza a los CEO y a los consejos de
administracin que deben elegir entre los candidatos.
La existencia de siete roles diferentes sugiere al menos
siete conjuntos diferentes de atributos adems del requerimiento bsico e infinitamente variable de que
exista una qumica personal entre el COO y el CEO
actual.

Los puntales del xito

A pesar de que el rol del COO es tan contingente, hemos
identificado algunos factores de xito que surgieron
consistentemente en nuestras entrevistas con ejecutivos en una amplia gama de situaciones. Rpidamente
descubrimos que el elemento ms crtico para el xito
de una dupla CEO-COO es el nivel de confianza entre
los dos individuos. Hablar de confianza es casi un clich, pero la vehemencia con la que los participantes de
nuestro estudio hicieron hincapi en ella sugiere que la
consideran ms crucial aqu que en cualquier otra relacin de negocios. Wendell Weeks, quin pas de COO
a CEO en Corning, se refiri a la necesidad de una sociedad verdadera, en todo el sentido de la palabra. La
confianza tiene que ser absoluta, afirm, porque hay
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algunos en la organizacin que siempre estn buscando

crear divisiones si pueden. Otros ejecutivos usaron especficamente la metfora de cubrirse mutuamente las
espaldas. Al escuchar sus comentarios, recordamos el
perceptivo artculo de Harry Levinson Between CEO
and COO, publicado en 1993 en Academy of Management Executive. En l, escribi: La relacin est
cargada de muchas complejidades psicolgicas. Quizs
sea la ms difcil de todas las relaciones de trabajo en
la organizacin, porque ms que otras, es un acto de
equilibrio en el umbral del poder. Levinson explor
las disfunciones que pueden surgir en tales situaciones:
rivalidades perjudiciales, actitudes defensivas, exceso
de control, rigidez, ideas equivocadas y dudas.
Cmo puede un par de ejecutivos sobreponerse a
esos peligros y desarrollar un extraordinario nivel de
confianza? Una vez ms, algunos temas recurrentes en
nuestras entrevistas sugieren la respuesta. El CEO debe
tener certeza de que el COO comparte la visin, de que
no pretende ocupar el primer puesto y de que puede
hacer el trabajo. A su vez, el COO debe estar seguro de
que el CEO proveer todo lo necesario para realizar el
trabajo, que no pondr obstculos en el camino y que
no coartar su futuro desarrollo de carrera. Exploremos
esta pregunta en mayor detalle, enmarcndola en trminos de lo que cada parte le debe a la otra.

Lo que el COO le debe al CEO

Respeto verdadero. Debido a que el mximo ejecutivo
depende tan fuertemente de su segundo al mando para
cumplir con metas cruciales para la misin, es esencial
que el COO crea plenamente en el liderazgo estratgico
del CEO. Los directores de operaciones, en virtud de
sus talentos inherentes y de su posicin en la organizacin, tienen alta visibilidad y poder. Si el COO no est
alineado con la visin del CEO, o si no est convencido
de que el CEO pueda encontrar el mejor camino para
avanzar, entonces ese lugarteniente es capaz de causar
un verdadero dao. Dan Rosensweig, COO de Yahoo,
nos describi las horas que pas charlando con el CEO
Terry Semel antes de unirse a la empresa. Rosensweig
invirti ese tiempo porque, en sus palabras, se debe
estar sincronizado con el CEO. Si uno tiene una agenda
que es diferente de la suya, le fallar totalmente a la
empresa.
Un ego controlado. En las entrevistas que realizamos especialmente en aquellas con COO escuchamos repetidamente cun crucial es para los segundos
al mando mantener sus egos bajo control. Es un equilibrio difcil de alcanzar, ya que los COO obviamente
deben ser lderes confiados en s mismos. Uno tiene
que liderar y al mismo tiempo servir, enfatiz Maynard Webb, director de operaciones de eBay, para luego
agregar: Ha sido el trabajo ms difcil que jams haya
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E l i n co m p re n d i d o ro l d e l d i re c t o r d e o p e ra c i o n e s

hecho. Lo interesante es que a continuacin mencion

otra razn que hace difcil el cargo: No entrega una
satisfaccin tan inmediata como alguno de los cargos
de lnea que he tenido. Cuando ests resolviendo problemas tecnolgicos, tales como si el sitio est funcionando o no, es algo bastante en blanco y negro, y puedes ver algunos de los resultados bastante rpido. Pero
como COO trabajas en asuntos con muchas ms capas,
y los resultados llegan mucho ms lentamente. Esto
suena como dos razones muy diferentes para que un
trabajo sea duro, pero sospechamos que pueden estar
entrelazadas. Con frecuencia los resultados llegan ms
lentamente, y con frecuencia llegan de una forma que
hace ms difcil discernir a quin atribuirlos. No obstante, el COO no necesariamente est en lnea para
recibir felicitaciones por un trabajo bien hecho.
Un ojo en la ejecucin. En los aos 90, los empleados en las organizaciones comenzaron a bromear con
una frase extrada de la serie de televisin Star Trek: La
nueva generacin. En ella, el capitn de la nave, Jean-Luc
Picard, habiendo decidido un curso de accin, sencillamente instrua a su tripulacin para que lo hicieran.
Los CEO en general no tienen esa posibilidad, pero en
la medida en que estn enfocados en la estrategia, descansan en los COO para supervisar gran parte de la implementacin. Deben ser capaces de confiar en que pueden enfrentar los temas ms generales y de largo plazo
porque su segundo en el mando mantendr el foco en
el aqu y ahora. Incluso los COO que no desempean
principalmente el rol ejecutor deberan tener una mentalidad de ejecucin y una tendencia a la accin.
Habilidades de coaching y coordinacin. Un COO
debe ser capaz de dirigir y asesorar a otros dentro de la
empresa. Steven Reinemund, actualmente presidente y
CEO de PepsiCo, nos dijo lo que pensaba sobre este desafo. l fue promovido a COO tras haber liderado una
unidad de negocios y, segn cont, tuve que meditar
mucho si realmente quera apartarme de la conduccin
del negocio en el da a da y pasar a un rol de coach y
coordinador. Ser presidente de divisin, explic, es
un trabajo que se hace en la prctica. Se moldea la
estrategia, se dirigen los esfuerzos diarios. Se tiene a
la gente funcional con la que se trabaja, y el equipo se
desempea con miras a una misin; es una experiencia
apasionante. El trabajo de COO, en contraste, requiere
de un individuo que pueda tomar distancia de la conduccin prctica de los negocios del da a da, para dirigir, ensear y asesorar a otros. Nuevamente, al margen
de cul de los siete roles desempea un COO, el CEO
debe confiar en que esas capacidades existen.

Lo que el CEO le debe al COO

Comunicacin. Los COO con los que hablamos comprendan que era suya la responsabilidad de adoptar
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la estrategia del CEO y trabajar para hacerla realidad.

Pero nadie puede ejecutar un plan que no est siendo
comunicado de manera clara y directa. Los CEO constantemente tienen nuevas ideas con implicaciones
operacionales; deben hacerse el hbito de discutirlas sin demora con sus COO. Ken Freeman nos cont
cmo l y Surya Mohapatra mantuvieron activas las
lneas de comunicacin en Quest Diagnostics. Nos
reservbamos los das domingo a las 4:00 pm para
mantener largas conversaciones Tambin nos veamos en la oficina, desde luego, pero all estbamos corriendo, trabajando en la integracin de las empresas
[fusionadas], impulsando el desempeo de la empresa
y poniendo las cosas en marcha. Tenamos la atencin exclusiva del otro va telefnica a partir de las
4:00, prcticamente todos los domingos durante cinco
aos. Otro CEO que entrevistamos admiti un temprano error: ubicar la oficina de su nuevo COO en un
edifico separado, fallando por tanto en aprovechar la
rica comunicacin que permite la proximidad fsica.
Claros derechos de decisin. Todos los ejecutivos
que entrevistamos enfatizaron la necesidad de lneas
explcitas y razonables de demarcacin entre las responsabilidades del CEO y del COO. Aunque no hubo
consenso sobre qu debera exactamente ser parte de
cada trabajo, todos concordaron en que el tema deba
clarificarse al comienzo de la relacin. Es mucho ms
fcil delinear fronteras cuando los dos individuos claramente poseen competencias complementarias y cada
uno gravita de forma natural hacia diferentes reas de
experticia. Cuanto ms se intercalan las competencias,
mayor es la probabilidad de que el COO pueda sentir
(quizs con razn) que el CEO est microgestionando
y cuestionando las decisiones. Tal comportamiento por
parte del CEO comunica al COO una falta de confianza
que posiblemente generar friccin en la relacin.
Cuando planteamos este punto a Bob Herbold, otro
ex COO de Microsoft, l respondi: Para m, se es
un aspecto clave. La forma de resolverlo es que los
individuos mediante ensayo y error, como tambin
mediante discusiones determinen quin har qu y
quin debe confirmar con quin las decisiones clave
La forma como la dupla haga esto debe ser acordada
muy temprano en la relacin.
Un cerrojo en la puerta trasera. Obviamente, la
creacin del rol de COO agrega una capa ms en la jerarqua; los ejecutivos que antes tenan acceso directo
al CEO ahora tienen que dirigirse a un intermediario.
Uno de los primeros desafos del COO es desarrollar
relaciones con los subordinados directos para disuadirlos de buscar acceso al CEO por la puerta trasera. Al
mismo tiempo, el COO debe depender del CEO para
bloquear los intentos de quienes quieran pasar por encima de su cargo. Esto no quiere decir que el objetivo
sea restringir el acceso al CEO. Ed Zander, ahora CEO
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de Motorola, se desempe antes como COO de Sun

Microsystems bajo el mando de Scott McNealy. Zander dice que ambos dejaron en claro que cualquiera
de los subordinados directos del COO tena derecho
a recurrir a McNealy para discutir algo. Pero aun as
las lneas de responsabilidad se respetaron. Una cosa
que Scott hizo muy bien fue nunca socavar mi posicin, nos dijo Zander. Siempre respald todas mis
decisiones. l escuchaba a las personas, pero luego me
las enviaba a m.
Varios de los ejecutivos que entrevistamos comentaron cunta disciplina personal se requiere de parte
del CEO para mantener ese tipo de lnea divisoria.
Ya llevo un tiempo trabajando en cerrar esa puerta
trasera, nos dijo Webb, el director de operaciones de
eBay. Creo que es una cosa muy, muy difcil de hacer,
especialmente cuando se tiene un CEO al que realmente le encanta involucrarse en resolver los problemas y ayudar. Pienso que lo que hay que hacer en ese
caso es habilitar, no controlar, la comunicacin y ser
transparente.
Una figuracin compartida. Sin excepcin, los
COO que entrevistamos aceptaron el hecho de que
su trabajo era lograr que el CEO tuviera xito, y que
al hacerlo provocaban que sus propias contribuciones fuesen menos visibles de varias maneras. Sin embargo, sobre todo en el caso de los COO que aspiran
al mximo puesto, eso crea un dilema. Jim Donald,
presidente y CEO de Starbucks, observ que lo que
permite a los ejecutivos alcanzar el rol de presidente
y COO no necesariamente les conseguir el puesto de
CEO. Una vez que se est en el rol de COO, se debe
ampliar la red de cosas que hacer. Se necesita trabajar
con el consejo, trabajar con el CEO y liderar a otros
para el xito.
Recae sobre los hombros del CEO asegurar que este
desarrollo se produzca y compartir el centro de atencin cada vez que sea apropiado. Si el CEO no hace esto
en forma deliberada, el consejo no tendr motivos para
dejarse impresionar por el nmero dos, quien podra
finalmente perder toda posibilidad de ascenso. Kevin
Sharer, quien fue COO de Amgen antes de convertirse
en CEO, pone un fuerte nfasis en este punto. Nos dijo
que el xito de la relacin CEO-COO depende 75% de
unas pocas cosas que el CEO hace. Nos grafic esas
cosas como una serie de preguntas importantes:
Entrega el CEO verdadera autoridad al nmero
dos, verdadera responsabilidad operacional, un
poder real, que sea visto como real por el resto de
la empresa? Segundo, el nmero uno realmente
incentiva y permite al nmero dos tener su propia
voz en las reuniones del consejo y en las evaluaciones operativas? Tercero, entrega el CEO coaching y
consejo al nmero dos, considerando realmente su
xito como parte del xito de la empresa?
mayo 2006

Un rol en ascenso?
Pregunte a cualquiera que haya trabajado como COO
o al lado de uno, y le dir que el trabajo es exigente.
Ahora sabemos que tambin es distinto. Tal vez por eso
el cargo de COO es el nico dentro de la alta direccin
para el cual no existe una revista dedicada. Es una observacin trivial, pero quizs significativa; el conjunto
comn de temas e intereses que tal revista implicara
sencillamente no existe.
Se trata de un rol en declinacin? Algunos observadores, como ya hemos dicho, ciertamente lo creen
as. El estudio de Hambrick y Cannella, por ejemplo,
encontr una declinacin de 22% en la cantidad de
empresas con ejecutivos que tenan ese cargo, en un
perodo de diez aos. Pero en los ltimos aos, empresas en una amplia variedad de sectores han anunciado
nuevos COO, incluyendo Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, la subsidiaria estadounidense de KPMG
, Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly,
Apple y Medtronic.
Podemos sostener fcilmente que existe una creciente necesidad por el cargo. Primero, considere el
alcance cada vez ms amplio del trabajo del CEO. Hoy,
tenemos empresas ms grandes, con operaciones globales en expansin, buscando adquisiciones en forma
agresiva. Se pide a los CEO que sean figuras pblicas,
en comunicacin con mltiples audiencias, al mismo
tiempo que son requeridos por organizaciones cada
vez ms democrticas y basadas en el conocimiento
para dedicar gran cantidad de tiempo a defender internamente cualquier cambio que pretendan hacer. Segundo, las empresas se estn volviendo ms enfocadas
en sus planes de sucesin. Los consejos estn ansiosos
por identificar y preparar herederos, y muchas veces
ven el puesto de COO como un paso til en el proceso.
Finalmente, la alta movilidad del talento ejecutivo
significa que las empresas deben encontrar formas de
conservar a sus ejecutivos ms valiosos aparte del CEO.
El cargo de COO o director de operaciones puede ser
eficaz para prevenir la fuga de talentos.
A la luz de estas tendencias, resulta sorprendente
que los COO no sean ms comunes. Sospechamos que
lo seran si hubiese menos variabilidad y confusin
en torno al cargo. Los miembros del consejo no estn
seguros de cundo el puesto agregar valor. Los reclutadores no poseen una reserva obvia a la cual recurrir.
Los CEO no saben en quin confiar. Los COO potenciales no saben si el cargo es adecuado para ellos. Por eso
es vital construir sobre el trabajo que hemos delineado
aqu. A medida que continuemos desmitificando el rol
del COO, ms empresas se beneficiarn de un liderazgo
ms eficaz.
Reimpresin R0605C-E
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