Escuela Superior Politcnica de Chimborazo

Facultad de Administracin de Empresas

Escuela de Contabilidad y Auditora

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS

Jos Enrique Bonilla Diaz

Pablo Javier Zambrana Angulo

Estudiantes 4to 2

Riobamba
29 de noviembre de 2016

Contenido
OBJETIVOS.......................................................................................................... 3
UNIDAD III.............................................................................................................. 1
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS......................1
Desarrollo de competencias...............................................................................1
Competencias..................................................................................................... 2
Espiral Creciente............................................................................................. 3
PLANIFICACIN DEL EMPLEO..............................................................................3

Anlisis de las tendencias.........................................................................4

Anlisis de razn....................................................................................... 4

Proceso de planificacin del empleo................................................................4

DISEO, ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO.................................................4
EL ANLISIS DE PUESTOS................................................................................ 4
PASOS DEL ANLISIS DE PUESTOS..................................................................6
MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS 6
ENTREVISTAS................................................................................................... 6
Reclutamiento y Seleccin del personal.............................................................9
Reclutamiento del personal...........................................................................10
Fuentes de reclutamiento de personal..........................................................11
Fuentes internas de candidatos.....................................................................11
Ventajas......................................................................................................... 11
Desventajas................................................................................................... 11
Fuentes externas de candidatos....................................................................11
Ventajas......................................................................................................... 11
Desventajas................................................................................................... 11
Seleccin del personal...................................................................................11
Seleccin del personal mediante evaluacin escrita.....................................12
PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL..................................................13
Contratacin:................................................................................................. 13
Induccin del personal...................................................................................... 14
Bibliografa.......................................................................................................... 14

OBJETIVOS

Estudiar el desarrollo del talento humano basado en competencias a travs de la

revisin bibliogrfica, para as conocer la importancia que tienen dentro de una
empresa las personas desde el momento que ingresan hasta el momento que salen de

la empresa.
Escoger las tcnicas adecuadas para aplicar en un proceso de contratacin de personal

sea ocasional o fijo y para poder aplicarlo en la vida prctica cuando lo necesitemos.
Emplear las diferentes tcnicas de seleccin en talleres de formacin de RRHH que se
apliquen en la vida profesional para fortalecer los conocimientos adquiridos durante el
proceso de aprendizaje.

UNIDAD III
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN
COMPETENCIAS
Las competencias
pueden verse a travs
de los comportamientos

Las competencias se
encuentran en la parte
ms profunda de
nuestra personalidad

Desarrollo de
competencias acta
sobre los
comportamientos para
mejorar las competencias

Ilustracin 1: Martha Alles (2008) Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias

Desarrollo de competencias
(McClelland, 1973) El desempeo superior no viene de la mayor inteligencia si no de un
conjunto de atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que
caracterizaban a quienes lograban mejores resultados con su trabajo.
Martha Alles hace referencia a (Leboyer, 1997) quien plantea cuatro puntos con relacin al
autodesarrollo de competencias siendo los puntos ms importantes los siguientes:
1. El lugar que ocupa el desarrollo de competencias en el conjunto de actividades de
formacin.
2. La relacin entre la experiencia y el desarrollo de competencias.
3. El rol que ejercen, en la prctica profesional, los responsables de recursos humanos o
formacin.
4. Las actividades para el desarrollo de competencias.

Entonces podemos decir que todo es en relacin a la ACTITUD porque quien quiere mejorar
sus capacidades, ser una persona de excelencia debe empezar por revisar su forma de ser,
pensar y actuar cuando aprenda esto, la persona podr hacerlo todo en otras palabras, si una
empresa contrata a una persona con actitud positiva, emprendedora, con capacidad de
emprendimiento y desarrollo de sus competencias la empresa gana ya que las organizaciones
buscarn la forma de brindarle las condiciones favorables para que el personal desarrolle su
talento en el rea de trabajo.

Competencias
(Spencer, 1993) Es una caracterstica subyacente en un individuo que est casualmente
relacionado a un estndar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o
situacin.
Segn (Gardey, 2012) Es la capacidad, la habilidad, la destreza o la pericia para realizar algo
en especfico o tratar un tema determinado.

Ilustracin 2: Como se desarrollan las competencias (Alles, 2008)

Ilustracin 3: Proceso natural del desarrollo de competencias N1 (Alles, 2008)

Espiral Creciente
Significa adquirir y/o perfeccionar de manera progresiva las competencias y conocimientos
que las personas poseen para tener xito en sus puestos de trabajo.

PLANIFICACIN DEL EMPLEO

El proceso de reclutamiento y seleccin se inicia con la planificacin del empleo o del
personal, que es el proceso por medio del cual la empresa decide cules puestos cubrir y
cmo lo har.
La planeacin del empleo debe surgir de los planes estratgicos de la empresa, tales como
entrar en negocios nuevos, construir plantas o reducir costos, que afectan los tipos de puestos
que la firma necesita cubrir.
La administracin elabora planes de empleo sobre pronsticos bsicos, en este caso de tres
aspectos:

Las necesidades del personal

El proceso comn consiste en pronosticar los ingresos y despus, a partir de ello, estimar el
tamao del personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas. No obstante, en la
prctica, el gerente tambin necesita considerar factores como la rotacin de personal
3

proyectada, las decisiones de actualizar productos o servicios, los cambios tecnolgicos y los
recursos financieros del departamento.

Anlisis de las tendencias

El anlisis de las tendencias ofrece un estimado inicial de las futuras necesidades de personal,
aunque los niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Otros factores
tambin afectan las necesidades de personal.

Anlisis de razn

Sirve para hacer pronsticos basados en la relacin histrica entre algn factor causal y el
nmero de empleados necesarios. Por ejemplo, suponga que un vendedor normalmente
produce 500,000 dlares por concepto de ventas. Si la relacin entre los ingresos por ventas y
el porcentaje de vendedores permanece constante, usted necesitar seis vendedores nuevos el
prximo ao para lograr los tres millones de dlares adicionales esperados por concepto de
ventas.
Proceso de planificacin del empleo

Perfil

Canales

Entrevistas

Evaluacion
es

Finalistas

DISEO, ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO.

EL ANLISIS DE PUESTOS
Segn (Dessler, 2009) Es el procedimiento para determinar las obligaciones de stos y las
caractersticas de la gente que se contratar para cubrirlos. El anlisis proporciona
informacin que se utiliza para elaborar las descripciones de los puestos (una lista de tareas)
y las especificaciones del puesto (una lista del tipo de persona que se debe contratar para
ocuparlo).
Anlisis de puestos.- Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que
requiere un puesto, as como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo.
Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos rene uno o ms de los
siguientes tipos de informacin a travs del anlisis de puestos:
4

Actividades laborales. Indicara cmo, por qu y cundo se desempear cada

actividad propuesta.
Conductas humanas. Tales como percibir, comunicar, decidir y redactar. En tal caso

se incluiran datos acerca de las exigencias del trabajo.

Mquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo. Esta categora rene
informacin referente a las herramientas utilizadas, los materiales procesados, los

conocimientos manejados o aplicados y los servicios prestados.

Estndares de desempeo. Es probable que el patrn tambin quiera reunir
informacin sobre los estndares de desempeo del puesto, la gerencia utilizar tales

estndares para evaluar a los empleados.

Contexto del puesto. Incluye informacin respecto a cuestiones como las
condiciones fsicas para trabajar, el horario laboral y el contexto social y

organizacional. Tambin se podra anotar informacin relativa a los incentivos.

Requisitos humanos. Se refiere a los conocimientos o las habilidades relacionadas
con el trabajo y los atributos personales necesarios.
Uso de la informacin del anlisis de puestos

Anlisis de puestos

Descripcin del
puesto y
especificacin del
mismo

Decisiones de
reclutamiento y
seleccin

Evaluacin del
desempeo

Evaluacin del
puesto: decisiones
de sueldos y
salarios
(remuneracin o
compensacin)

Requisitos de
capacitacin

Ilustracin 4: Elaborado por grupo de trabajo

PASOS DEL ANLISIS DE PUESTOS

1. Decida cmo utilizar la informacin, pues esto determinar cules datos debe recabar y
cmo hacerlo. Las tcnicas a utilizar pueden ser la entrevista o cuestionario a los
empleados
2. Revise la informacin bsica importante como organigramas, grficas de procesos y
descripciones de puestos. El organigrama debe indicar el nombre de cada posicin y, por
medio de las lneas de interconexin, quin informa a quin y con quin habr de
comunicarse el empleado.
3. Seleccione puestos representativos
4. Analice el puesto reuniendo datos sobre actividades laborales, las conductas requeridas
de los empleados y las condiciones de trabajo, as como las caractersticas y habilidades
humanas necesarias para desempear el trabajo.
5. Verifique la informacin del anlisis de puestos con el empleado que realiza el trabajo y
con su supervisor inmediato; lo anterior le ayudar a confirmar que la informacin es
correcta y est completa.
6. Prepare una descripcin y una especificacin del puesto. Se trata de dos productos
tangibles del anlisis de puestos.
MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE
PUESTOS
ENTREVISTAS
Son mtodos populares para obtener informacin acerca de los puestos. Hay un amplio rango
de tipos de entrevistas, que van desde las no estructuradas (cunteme acerca de su trabajo),
hasta las muy estructuradas, en las que el analista de puestos utiliza cuestionarios detallados
para plantear las preguntas.
Ventajas
Ms utilizado para identificar las obligaciones y responsabilidades de un puesto.
Rpido y sencillo para reunir informacin, incluyendo datos que no podran aparecer
nunca de forma escrita.
Brinda la oportunidad de explicar la necesidad y las funciones del anlisis de puestos.

Desventajas
6

Distorsin de informacin, ya sea debido a la falsificacin franca o a malos entendidos.

Los empleados consideran, de forma legtima, que la entrevista es un tipo de evaluacin de
la eficiencia que tal vez afecte su salario.
Lineamientos para las entrevistas
1. El analista de puestos y el supervisor deben trabajar en conjunto para identificar a los
trabajadores que conocen mejor el puesto, pero de preferencia aquellos que sern los
ms objetivos para describir sus obligaciones y responsabilidades.
2. Establezca rpidamente una buena relacin con el entrevistado. Indague su nombre,
utilice un lenguaje sencillo, resuma brevemente el propsito de la entrevista y
explique a la persona por qu fue elegida para la entrevista.
3. Utilice una gua o un cuestionario estructurados, que incluyan preguntas y cuenten
con un espacio para las respuestas.
4. Cuando las tareas no se realizan de forma regular, por ejemplo cuando el trabajador
no realiza las mismas actividades una vez y otra, muchas veces al da, pdale una lista
de sus obligaciones en orden de importancia y segn la frecuencia con la que las
realiza.
5. Cuando termine la entrevista, revise y verifique los datos. En especfico, analice la
informacin con el supervisor inmediato del trabajador y con el entrevistado

UTILIZACIN DEL CUESTIONARIO EN LA ENTREVISTA

Otra forma popular de obtener informacin para el anlisis de puestos consiste en pedir a los
empleados que respondan cuestionarios que describen las obligaciones y responsabilidades
relacionadas con su puesto.
Aqu usted debe decidir qu tan estructurado ser el cuestionario y cules preguntas se
incluirn.
Ventajas y desventajas.
Un cuestionario es un mtodo rpido y eficiente para obtener informacin de un gran nmero
de empleados. No obstante, elaborar y probar un cuestionario (quizs asegurarse de que los
trabajadores entiendan las preguntas) puede ser costoso en tiempo y dinero.
OBSERVACIN

La observacin directa es especialmente til cuando los puestos consisten sobre todo de
actividades fsicas observables (por ejemplo, un trabajador de la lnea de montaje y un
auxiliar de contabilidad). Por otro lado, la observacin no es apropiada cuando el puesto
conlleva una gran cantidad de actividad mental (abogado, ingeniero de diseo); tampoco es
til si el empleado participa slo ocasionalmente en actividades importantes, como la
enfermera que maneja urgencias.
DIARIOS Y BITCORAS DE LOS PARTICIPANTES
Consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o una bitcora de lo que hacen
durante el da. El empleado registra por escrito cada una de las actividades que realiza (as
como el tiempo que tarda). Proporciona un panorama muy completo del puesto, en especial si
se complementa posteriormente con entrevistas con el trabajador y su supervisor.
Desde luego, es probable que el empleado trate de exagerar algunas actividades y restar
importancia a otras. Sin embargo, el carcter cronolgico y detallado de la bitcora lo
compensa.
DESCRIPCIN DE PUESTO
Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relacin, las
condiciones laborales y las responsabilidades de supervisin del mismo; es resultado del
anlisis del puesto.
El patrn casi siempre utiliza el anlisis de puestos para producir la descripcin de stos, la
cual consiste en un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto,
cmo lo hace y en qu condiciones desempea su labor. Dicha informacin se utiliza para
redactar la especificacin del puesto, donde se enumeran los conocimientos, las habilidades y
las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria.
No hay un formulario estndar para redactar la descripcin de un puesto. Sin embargo, la
mayora contiene secciones que cubren los siguientes aspectos:
1) Identificacin del puesto
Contiene diversos tipos de informacin. El nombre del puesto especifica el ttulo del mismo,
la seccin del estatus permite identificar rpidamente si el puesto est o no exento, la fecha se
refiere al da en que se redact la descripcin del puesto.

Tambin puede haber un espacio para indicar quin autoriz la descripcin y, tal vez, un
espacio que indique la ubicacin del puesto en trminos de la planta o la divisin y el
departamento o la seccin.
2) Resumen del puesto
Debe sintetizar, desde luego, su esencia e incluir nicamente sus principales funciones o
actividades.
3) Responsabilidades y obligaciones
sta es la parte central de la descripcin del puesto, y debe incluir una lista de sus principales
obligaciones y responsabilidades, se deben enumerar por separado, describindolas con unas
pocas frases.
4) Autoridad del titular
En esta seccin tambin es posible definir los lmites de la autoridad, del empleado que ocupa
el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones, la supervisin directa de otros
miembros del personal y la autoridad para elaborar presupuestos.
5) Estndares de desempeo
Se establecen los estndares que debe alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y
responsabilidades principales de la descripcin del puesto.
6) Especificaciones del puesto
Indica qu tipo de persona se debe reclutar y qu cualidades se deben evaluar. Es decir, los
estudios, las habilidades, la personalidad, etctera. Es otro de los productos del anlisis del
puesto.
La especificacin del puesto puede ser una seccin de la descripcin del puesto o un
documento completamente separado

Reclutamiento y Seleccin del personal

El proceso de reclutamiento y seleccin se inicia con la planeacin de empleo o de
personal, que es el proceso por medio del cual la empresa decide cules puestos cubrir y
cmo lo har.
La planeacin de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado de
mantenimiento hasta el de director general. Sin embargo, la mayor parte de las compaas
9

denominan planeacin de la sucesin al proceso de planear cmo se ocuparn los puestos

ejecutivos.

Ilustracin 5: Pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin del personal como obstculos que
permiten seleccionar al mejor candidato para el empleo (Dessler, Administracin de Recursos
Humanos, 2009)

Reclutamiento del personal

El reclutamiento es importante ya que con un slo candidato que se presente a un puesto de
trabajo, probablemente no tenga la empresa otra opcin que contratarlo. Pero si aparecen 10 o
20, es posible utilizar tcnicas como las entrevistas y las pruebas para seleccionar a los mejor

Ilustracin 6: Diferencias entre seleccin y reclutamiento

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Fuentes de reclutamiento de personal

Fuentes internas de candidatos
Ventajas

Conocen la empresa
Es ms econmico el proceso
Se sienten comprometidos con la empresa
Poderosa fuente de motivacin para los empleados

Desventajas

Si no obtienen el puesto se desmotivan

Genera conflicto de intereses personales.

Fuentes externas de candidatos

Reclutamiento por internet.

Anuncios en medios de comunicacin visual y escrita: Los publicistas con experiencia
utilizan una gua de cuatro puntos llamada AIDA (atencin, inters, deseo, accin)

para construir anuncios.

Agencias de empleo.

Ventajas

Trae nuevas experiencias a la organizacin.

Aprovecha la formacin que otra empresa le dio al nuevo empleado
Renueva los recursos humanos de la empresa

Desventajas

Es ms costoso
Tarda ms tiempo que el proceso de reclutamiento interno.

Seleccin del personal

Es el proceso de eleccin de una persona en particular en funcin de criterios preestablecidos
en beneficio de la empresa, quienes deben reunir competencias especficas adems de las
genricas.
La seleccin del personal es importante por los siguientes tres aspectos:
1. Desempeo: Los empleados que poseen las habilidades correctas harn un mejor
trabajo por usted y la empresa.
11

2. Costos: La contratacin del personal puede llegar a ser costoso.

3. Obligaciones legales: A fin de evitar las contrataciones negligentes.
Existen diferentes tipos de pruebas para la seleccin del personal entre ellas tenemos:

Habilidades cognitivas.
Habilidades motoras y fsicas.
Personalidad y de intereses.
Rendimiento.
Mdicos
Grafologa
Consumo de drogas.

Seleccin del personal mediante evaluacin escrita

Para la seleccin del personal se basar en la aplicacin de una prueba que medir su
conducta personal, por lo tanto se asume que el documento es confiable y vlido y para el
efecto se debe sujetar a la validez de la prueba que contendr validez de criterio y validez de
contenido.
Dicho proceso de validacin lo efecta un psiclogo industrial. El departamento de recursos
humanos coordina la tarea. El papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus
requisitos, para que el psiclogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus
estndares de desempeo. El proceso de validacin consiste de cinco pasos:
1.
2.
3.
4.
5.

Analizar el puesto.
Elegir las pruebas.
Aplicar las pruebas.
Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios.
Hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Hay que tomar en cuenta que para las pruebas de personalidad en trminos de evaluacin de
la honestidad hay que ser directos al preguntar y sobre todo hacerlo cara a cara, por ejemplo:
Usted ha robado a su patrn?, escuchar antes que hablar y hacer una evaluacin de consumo
de drogas, entre otros.
A continuacin se muestra el proceso de seleccin del candidato al puesto de trabajo.

Entrada
Candidatos
Reclutamiento

Procesamie
Aplicacin
nto de
tcnicas:
* Entrevista
*Pruebas

Salida
Candidatos
Hacia el
gerente
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Ilustracin 7: Modelo de prueba aplicado a los aspirantes al puesto de trabajo (Dessler,

Administracin de Recursos Humanos, 2009)

Elaborado por grupo de trabajo; Proceso de seleccin del personal

PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL

Los procesos para colocar a las personas incluyen su integracin y orientacin, el modelado
de puestos y la evaluacin del desempeo. La orientacin de las personas es el primer paso
para su adecuada colocacin en los puestos de la organizacin e incluye la culturizacin, es
decir, el acoplamiento a la cultura organizacional
La socializacin organizacional significa la adaptacin de las personas a la cultura de la
organizacin. Los mtodos ms utilizados son:
1.
2.
3.
4.
5.

El proceso de seleccin.
El contenido del puesto.
El supervisor como tutor.
El grupo de trabajo.
El programa de integracin, de mucha aplicacin. Las ventajas del programa de
integracin son varias: reduccin de la ansiedad de las personas, reduccin de la
rotacin, ahorro de tiempo y adaptacin de las expectativas.

Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitacin
profesional para cada puesto en particular; tambin es un empleado honesto con conducta
tica.
Los pasos para la contratacin son:
1. Reclutamiento de aspirantes.
2. Seleccin del personal.
3. Induccin del personal
Contratacin:
Es el acuerdo voluntario que firma el trabajador con el empresario, y por el cual se
compromete a trabajar para dicha Empresa y actuar bajo su direccin a cambio de percibir
una retribucin, llamada salario
Formas de un contrato:

El contrato de trabajo puede ser escrito o de palabra.

Aunque el contrato se realice de forma verbal han de constar por escrito las siguientes
clusulas:
La concertacin del perodo de pruebas.
El pacto de permanencia en la empresa.
El sueldo, y otros beneficios.
Tiempo de trabajo por da.
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Induccin del personal

El propsito fundamental de un programa de induccin es lograr que el empleado nuevo
identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en
permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir directamente
sobre el logro de los objetivos corporativos, por lo tanto, se considera que todo proceso de
induccin deber contener bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada
promulgacin y conocimiento de stos:

Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales

de la organizacin.

Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes

del oficio a desempear.

Evaluacin:

evaluacin

del

proceso

de

induccin

toma

de

acciones

correspondientes.

Bibliografa
Alles, M. (2008). Desarrollo del talento Humano basado en competencias (2da
ed.). Buenos Aires: Granica. doi:978-950-641-527-8
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Naucalpan de Jurez :
Pearson Educacin de Mxico.
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: PEARSON
EDUCACIN.
Drucker, P. (1995). Las nuevas Realidades. Buenos Aires: Sudamericana.
Gardey, A. (2012). Definiciones. Obtenido de Competencias:
http://definicion.de/competencia/
Gordon, J. (1997). Comportamiento Organizacional . Mexico: Prentice Hall.
Leboyer, L. (1997). Gestin de las Competencias. Barcelona: Gestin 2000.
McClelland, D. (1973). Testing for Competence rather than Intelligence.
Spencer, S. (1993). Testing for Competence rather than Intelligence. New York:
Wiley.

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