Nuevas Teoras Administrativas

OUTSOURCING
El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando una
organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de
algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos,
mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su
negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es ms en comn en recursos humanos
(manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de
contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones
fundamentales de la organizacin contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del
servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa,
mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.
o

Tipos de outsourcing:
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios a terceros
radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre otros
factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin contratante del
servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que
lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de valor
aadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para producir
artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del Outsourcing: Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones,
las compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la eficiencia.
Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda creciente, entre otros
factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan
afinados como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo aplicaron
con xito. Tras la acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica muestra cifras importantes y un
alcance global.

Beneficios del Outsourcing: Abarata los costos de produccin, Facilita la obtencin de productos de mejor
calidad, Reduce el nmero de tareas rutinarias, Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor
rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing: Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio,
Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores, Elimina puestos de trabajo en el pas de
origen de la organizacin contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.

 JUST TIME
El mtodo justo a tiempo es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los
suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.
El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante de
automviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y,
como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de
reducir estos, estas prcticas se extendieron rapidamente ms lejos.
Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin estn en sus niveles mnimos, es
importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes
o suministros para completar el paso productivo.
Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia atrs como hacia
adelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la importancia de regular y controlar los flujos al interior del
sistema.
Cada fallo, suspensin y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener
el proceso de JIT.
Ventajas del just time: El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como
consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los
suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

Desventajas del just time: El JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos
y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque,
dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes,
financindolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo,
peda slo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.
No tard mucho en expandirse la prctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo
el proceso de produccin, toda la la cadena de suministro, mantena al mnimo sus existencias. Esto forz un
sistema mucho ms eficiente y con rpida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en
ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Haba que ser eficientes o suspendas la lnea productiva, con
sus correspondientes aumentos de gastos.
El proceso JIT que inici su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendi a los productos finales,
limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre
plan o sobre catlogo.

 KAIZEN
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien es cierto la aplicacin de este
sistema en su inicio era de mbito empresarial, ahora ha transcendido al mbito del hogar y de cualquier tipo
de organizacin no empresarial.
Este sistema se origin en Japn y naci de la necesidad imperiosa que el pueblo japons tena para salir de la
situacin que viva despus de perder la Segunda Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran
cantidad de recursos naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias occidentales. El xito de
los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha revolucionado la industria en Asia Oriental. Pases como
Singapur, Indonesia, China, Malasia entre otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la adopcin de
este tipo de sistemas.
Utilidad: En s, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los procesos antes de esperar que se obtengan
resultados mejorados. Es decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raz. Eso se logra mediante
un mejoramiento continuo a travs de pequeas y grandes acciones, pero de forma diaria.
El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los das. Es una idea individual y de grupo que llevar a cambiar
la conducta de los miembros de la organizacin, equipo, etc.
Inversin: Depende necesariamente de grandes desembolsos para implementarla, sino que se puede empezar
con lo que ya se tiene. Al contrario el Kaizen en lugar de traer ms gastos traer mejores rditos. En una empresa,
por ejemplo, incrementa la calidad, reduce los tiempos de entrega y los costos sin necesidad de invertir en
nueva tecnologa, sino actuando con los recursos que ya se poseen pero disponiendo de ellos de mejor manera
y mejorando los procesos. Para ello, una de las herramientas de las que se vale el Kaizen son las 5S. Estas son
cinco palabras japonesas que en forma sistemtica ofrecen el step by step para alcanzar esa mejora continua.
Desde luego no es la nica herramienta, pero si la ms elemental dentro de este sistema y a la cual le
dedicaremos un par de post adicionales para conocerlas.

REINGENIERA
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera est fundamentada en la premisa de que no son los productos sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al xito a la larga. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno
al proceso, son stos los sujetos a reingeniera y no las organizaciones en s.
Algunas de las ventajas de aplicar reingeniera a los procesos son las siguientes:

Varios oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones
Se reducen las verificaciones y los controles
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin
El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas

 BENCHMARKING
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin
de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado
Al igual que el benchmarketing, llevar las cuentas al da es una buena prctica para tu negocio. Comienza a
poner orden en tus cuentas y facturas usando el programa de contabilidad de Debitoor.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".
El benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus todos, sus estrategias,
dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.
Objetivos del benchmarking: Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas
han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios
para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa cantidad
con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las
que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.
Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los
competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo
de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen
sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este
consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

COACHING
El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de
manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su
potencial).
En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un
profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona.
Generalmente, el coching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo
en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o
asertividad.

 EMPOWERMENT
La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un cambio radical en la
administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma de enfrentar el mercado sino tambin en la toma
de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos
son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo
de liderazgo de la empresa.
Concepto de Empowerment: Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y
mercadotecnia. A travs de esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin les otorga a sus
trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus
empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la
autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de s, de obtener un mayor
rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo
jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma
estratgica el trabajo en equipo.

Por qu darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi
liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites bien
definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas ventajas de
otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes
deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones
deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de
disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar
responsabilidades.

 TEORIA Z
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y
Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la
contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas
americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la
cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de
la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma
de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano
y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista
en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente.
Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera
firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les
permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este
empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se
integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los
objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z: Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z: Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten
transformar la organizacin en una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la
transformacin.
2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de
la vida social y familiar de estos.

 TEORIA X, Y
Ningn extremo es adecuado para los procesos de produccin de las empresas
El autor de las Teoras X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms influyentes de todos los tiempos en
gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado
el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra El lado humano de
las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y
"Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la
gente quiere y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin como en el mbito de liderazgo la cual
se basa en una pregunta Cmo se ven a s mismo los administradores en relacin con los dems? La teora
x y la teora y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adaptadas por los gerentes
para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
TEORA X: Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad de las masas, se
asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual
presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:

Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto como sea posible.
Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas debe ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeen los esfuerzos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una
ambicin limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia
de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.
TEORA Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las
empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo dirigido al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a favor de
los objetivos con los que comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la importancia de las recompensas
asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades,
sino tambin a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin
de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan solo parcialmente

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan,
por ejemplo, los crculos de calidad.

Teniendo en cuenta en las dos teoras la primera Teora x est limitando la posibilidad de dar ideas por el
hecho de que los trabajadores estn subordinados y regidos por un superior imponente ya que el control que
se presenta es externo dejando a un lado los privilegios que se obtienen como empleados.
En la Teora y no sera apta porque siempre se necesita que se regulen las actividades labores se necesita
que se tenga un control y que lleve un orden pero se deben tener algn tipo de reconocimiento para los
empleados.
Ninguna de las dos serian funcionales si se trabajaran individualmente porque cada una tiene un enfoque
diferente y se ven afectados en amabas teoras los trabajadores
Si fuera una fusin de las dos teoras habra un directriz de la motivacin del trabajo, es claro que se debe
trabajar bajo un control y unos lineamientos que se manejan como empresas y es claro que se deben tener y
adems entidades que regulen el buen funcionamiento y que cada una de las actividades que se realicen
sean correctas pero siempre y cuando se trabaje sin ningn tipo de presin n y que se cumplan en la
integraciones las dos las necesidades y despus de dar a conocer mediante este ensayo las teoras hemos
podido conocer y saber un poco de lo que puede pasar en las diferentes organizaciones las cuales pueden
perder todo por un error de un empleado.