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Analyser la rentabilit :

1) premiers SIG : activit, valeur ajoute


Le compte de rsultat et les SIG
Le Compte de rsultat indique la queue leu leu, de faon propre et bien range, les montants des revenus et des cots de l'entreprise sur une
priode donne.
Une cascade d'lments qu'on appelle aussi les flux d'exploitation.
La dduction successive de chaque catgorie de cots dgage des marges galement successives : les "SIG - Soldes intermdiaires de
gestion".
Voici un tableau rsum qui vous prsente toute la famille des SIG.

Calcul du SIG

N / Nom du SIG obtenu

Chiffre d'affaires commercial (Hors Taxes)


Achats (commerciaux) (*)
+/- Variation Stocks commerciaux

= 1.

Marge Commerciale

= 2.

Production

1 + 2 - Autres Achats consomms (*)

= 3.

Valeur ajoute

3 - Frais de personnel, impts et taxes


(hors impt sur le bnfice)

= 4.

EBE (Excdent Brut d'exploitation)

= 5.

RBE (Rsultat Brut d'Exploitation

Chiffre
d'affaires productif (Hors
+/- Variation Stocks produits

Taxes)

4 +/- Autres produits / charges d'exploitation


(frais divers de gestion, amortissements... )
(Produits -charges) financiers

= 5b. RF (Rsultat financier)


(intrts reus, recevoir, pays, payer...)
1

5 +/- 5b

= 6.

RC (Rsultat courant avant impts)

Produits exceptionnels - charges exceptionnelles,


dont provisions / reprises de provisions et plus /
moins values de cession d'actif

= 7.

RE (Rsultat exceptionnel)

6 +/- 7 - Impt sur le bnfice

= 8.

RN (Rsultat net)

(*) Ces achats par exemple n'incluent pas, cela va sans dire mais autant le dire,
les acquisitions d'immobilisations (comptabilises directement au bilan).
Bon, parfois vous trouverez des comptes de rsultat simplifis ne faisant pas apparatre tous ces soldes.
Dtail des 3 premiers SIG qui aboutissent la valeur ajoute.

Dans
le
Compte
de
rsultat,
les
activits
sont
celles purement commerciales et celles de production de biens et services.
Activits commerciales
(achat revente de marchandises)
La marge brute commerciale est la diffrence entre le
montant des ventes de marchandises en l'tat et leur
cot d'achat.
C'est l'lment de base du rsultat des entreprises
commerciales (ngoce ou dtail)
Heu, on n'oublie pas quelque chose ?
Ah oui, la variation des stocks. Eh oui, on a pu vendre des
marchandises achetes l'an dernier, et en conserver d'autres

rparties

en

deux

catgories

Activits productives
(production de produits
et prestations de services)
La production de
l'exercice regroupe celle
vendue,
celle stocke (ou le
dstockage) et celle
immobilise.
C'est l'lment de base du
rsultat des entreprises
2

de fabrication ou de
services.

pour vendre l'anne prochaine. N'oublions pa non plus de


dduire du cot d'achat les ristournes qu'on reues.

Ventes HT de marchandises
(moins ristournes sur ventes).
Achats HT de marchandises (moins ristournes
sur achats + frais accessoires d'achat.).
Variation des stocks de marchandises.

Solde n 1 : Marge brute commerciale

L encore, ne pas oublier la


variation des stocks
de produits
(attention, celle de matires
ne figure pas ici, mais
dans le poste
"consommations" dont on
parlera
plus loin).
Ventes HT de
produits,
travaux,
services
(moins ristournes
23
sur ventes)
Immobilisations
(11)
produites par
(1) l'entreprise
Variation stock
de produits
(finis et en cours
de production)
Solde n 2 :
11 Production de
l'exercice

52
1
4

57

Chiffre d'affaires
3

Le Chiffre d'Affaires (CA). regroupe les facturations hors taxes (donc sans la TVA) de la priode, que ces facturations soient dj encaisses ou
non.

Il s'agit des ventes de marchandises, produits, services au cours de l'exercice dans le cadre de l'activit courante
Dans le tableau ci-dessus, le CA est de:

23 + 52 = 75

La hausse ou la baisse de ces facturations d'une anne l'autre (ou mieux, sur plusieurs annes) montre si l'affaire

se dveloppe ou non,
de plus en plus vite ou de moins en moins vite,
plus ou moins rapidement que l'conomie locale ou mondiale, et que les entreprises du mme secteur d'activit. Ben
oui, qui perd du terrain n'en gagne pas, dirait Lapalisse !

Attention cependant, le but d'une entreprise n'est pas seulement de facturer, mais d'tre pay.
Il est ce sujet utile de jeter un coup d'oeil sur la jauge d'huile pour voir si les crances ne progressent pas plus vite que les
ventes.
Surveiller donc:

Le poste des crances sur clients au bilan,


Ou les dotations de provisions pour crances douteuses dans le compte de rsultat,

Marge commerciale (prcisions)


Le calcul de la marge commerciale s'applique la partie des ventes qui ne provient pas des fabrications de l'entreprise, donc
aux marchandises qu'elle achte pour les revendre directement.
Les entreprises commerciales, qui se sont aperues que tout le monde ne pouvait pas directement aller chercher ses oeufs la ferme et qu'il fallait
donc des distributeurs et intermdiaires, n'ont pas de ligne "Production" dans leurs comptes, seulement une Marge commerciale.

Production (prcisions)
4

Lorsque la socit produit des biens ou certains services, le compte de rsultat comporte une ligne Production ( = ventes +
production stocke - ventes sur stocks antrieurs).
Ce poste mesure son activit... productive, en incluant, non seulement les productions vendues dans l'anne, mais aussiles autres
productions de cette mme anne, termines ou non, qui sont stockes et seront vendues l'anne suivante, enfin esprons-le !
Attention donc l-aussi : il faut se rappeler que le but d'une entreprise est de vendre et non de stocker en grandes quantits
(quoique le bon vin...), d'autant que cela mobilise de la trsorerie, et qu'un doute puisse exister sur la valeur de stocks non
vendus, il pourrait s'agir de rossignols dont aucun client ne voudra.

Consommations
Dans la "marge commerciale", on a dduit les achats des marchandises, mais pas les autres "consommations".
Par contre dans la "production", on n'a dduit ni les achats de matires, ni les consommations.
Les consommations, c'est ce que les tiers fournissent l'entreprise, ce qui comprend la liste
de courses suivantes:
Approvisionnements (matires et fournitures utiliss, l encore intgrer la variation
des stocks),
Personnel et services externes (travaux faon, loyers, assurances, intrts, transports,
publicit, redevances de crdit-bail, etc).
Sans oublier de dduire les ristournes sur ces achats et charges
OK, mais o va-t-on tenir compte de ces "consos", qui n'ont pas t dduites de la marge commerciale et de la
production ?
Nous y arrivons, chers amis.

Valeur ajoute (VA)


L'entreprise ajoute de la valeur aux consommations de biens et services qu'elle s'est procure auprs des tiers.
Ben oui, sinon on ne voit pas quoi elle servirait !
5

Quand on fait la diffrence entre la production globale et les consommations, on obtient la "valeur ajoute produite".
H, minute, c'est quoi ce nouveau truc, la production "globale" ?
Hh, difficile de vous semer, z'avez l'oeil !
Bon, c'est simplement le revenu d'ensemble regroupant le petit duo rencontr plus haut :
marge brute commerciale et production
Solde n 1 : Marge brute commerciale
Solde n 2 : Production de l'exercice

11
57

= Production globale

68

- Consommations

Solde n 3 : Valeur ajoute produite

- 22
46

La Valeur ajoute montre la richesse cre par l'entreprise.


Pour une entreprise parasite, qui dtruit des richesses,
o ce qui sort vaut moins que ce qui entre,
on devrait parler de valeur absorbe. Je suis mauvaise langue, je sais !

style

de

certaines

entreprises

d'Etat,

Remarque 1
On trouvera des ratios VA / CA trs diffrents entre:
Une entreprise qui sous-traite largement sa production
Une autre qui est "intgre", c'est dire qui produit peu prs tout elle mme y compris
ses composants, et rpare elle-mme ses machines avec de vieux lacets et du chewing gum.
Remarque 2
Il s'agit d'une valeur ajoute brute.
6

Cela veut dire que la "consommation d'investissements" (dotation aux amortissements) n'a pas
t dduite avec celle des biens et services.
Si on la dduit, on obtient la VA nette.
Remarque 3
La VA est aussi souvent prsente comme une somme, un gteau dont les parts iront l'Etat,
aux travailleurs, aux prteurs, aux investissements, aux capitaux propres.
Le prochain chapitre [ch.6], ben oui, c'est un roman pisodes, montre comment ces parts de
gteaux sont retranches pour aboutir aux SIG suivants.
Remarque 4
Valeur ajoute et TVA (Taxe sur la Valeur Ajoute).
On a vu que tous les chiffres indiqus plus haut sont hors TVA. L'entreprise ne va quand mme
pas confondre sa poche et celle de l'Etat.
Elle n'est qu'un percepteur qui a prlev aux clients cette taxe qu'elle doit lui reverser.
Pas bte, l'Etat, de faire faire son travail de collecte pour ses bonnes oeuvres par une
myriade de tiroirs-caisses d'entreprises, pas vrai ?
L'entreprise tient donc un compte spcial de TVA, totalement part du compte de rsultats,
qui matrialise la TVA qu'elle doit l'Etat.
Ce compte cumule :
* d'un ct la TVA que l'entreprise a perue de ses clients, autrement dit qui est " payer"
l'Etat
* de l'autre ct celle que les fournisseurs ont prlev sur leurs propres ventes l'entreprise et
qui est " rcuprer" de l'Etat.
Analyser la rentabilit : 2) Suite des SIG
7

Autres cots, et suite de la cascade des marges


(soldes intermdiaires de gestion)

Nous en avons dtaill[ch.5] les premiers "SIG - Soldes intermdiaires de gestion":


Marge commerciale, Production et Valeur ajoute.
Voici maintenant le dtail des autres membres de la famille : EBE, RE, RC et RN.
Mais indiquons d'abord les quivalences entre les diverses normes comptables existant sous le soleil :

Equivalences avec les normes anglo-saxonnes et IFRS.


Il y a pratiquement quivalence entre:
EBIDTA (Earnings before interests, depreciation, taxes and amortization)
ou

ROC (Rsultat oprationnel courant)


et

EBE (prsent ci-dessous)

EBIT (Earnings before interests and taxes)


ou

RO (Rsultat oprationnel)
et

RBE / RE (prsent ci-dessous)

D'abord un zoom sur l'EBE (*)


(*) EBITDA en normes anglo-saxonnes, ROC en normes IFRS,

Solde n 3 : Valeur ajoute

voir plus haut

46
8

Subventions d'exploitation reues


Impts, taxes et versements assimils (*)
Charges de personnel

0
5
23

Solde n 4 : Excdent (ou Insuffisance)


brut d'exploitation

18

(*) Sauf ceux sur le bnfice, qui seront dduits plus loin (solde n 9).
Avec cet excdent qu'elle tire de son exploitation, l'entreprise est cense
* maintenir et dvelopper l'outil de production (investissements)
* et rmunrer les capitaux engags (capitaux propres et emprunts).
Bon, elle devra aussi en verser l'Etat une lichette si elle a un bnfice final (voir
RN plus bas) qui entraine un impt

Le RBE (ou RE) (*) montre les performances conomiques


(* ) EBIT en normes anglo-saxonnes, RO en normes IFRS (voir plus haut)
Le RBE / RE, l, je vais faire du favoritisme, c'est l'un des premiers SIG qui je rends une petite visite quand je passe dans le quartier du compte
de rsultats.
Le RBE ou RE est gal l'EBE corrig :
* des charges et produits d'exploitation "calculs"(amortissements, provisions). * et aussi des charges et produits de gestion courante (allez
savoir pourquoi on ne les a pas dcomptes dans l'EBE, pour vous embter sans doute !).
Toutefois,
il
ne
tient
pas
compte
des
produits
et
cots
financiers
(il
seront
dcompts
dans
le solde n 6).
Cette exclusion le rend particulirement intressant car trs cibl
Il montre en effet les performances conomiques de l'entreprise indpendamment de l'importance de ses dettes.

Solde n 4 : Excdent (ou insuffisance) brut d'exploitation

18

Dotations aux amortissements et provisions (d'exploitation)


(corrig des reprises sur ces dotations)
Autres produits d'exploitation
Autres charges d'exploitation

-4
2
-1

Solde n 5 : Rsultat Brut d'exploitation (Bnfice ou Perte)

15

Rsultat courant avant impts (RC)


C'est le rsultat d'ensemble de l'activit habituelle de l'entreprise.
En particulier, c'est l qu'on dcompte les produits et charges financiers.
Il permet de se rendre compte de la rentabilit relle, puisque les lments "non rcurrents"
(Rsultat exceptionnel) ne sont pas inclus.
Donc un bon copain aussi, ce SIG, je vous le recommande !

Solde n 5 : Rsultat d'exploitation (Bnfice ou Perte)

15

Quotes-parts (+ ou -) de rsultat sur oprations faites en commun


Produits financiers (*)
Charges financires (*)

0
1
-2

Solde n 6 : Rsultat courant avant impts (Bnfice ou Perte)

14

(*) A noter le Rsultat financier (RF) = produits financiers - charges financires,


soit 1 - 2 = - 1 dans cet exemple
10

Rsultat exceptionnel
Le Rsultat exceptionnel regroupe les oprations non courantes de l'exercice (cessions
d'immobilisations, amortissements exceptionnels et drogatoires, crances perdues, rappels
d'impts autres que ceux sur le bnfice, etc.).
Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
= Solde n 7 (positif ou ngatif) : Rsultat exceptionnel
Attention : les plus-values ou moins-values de cession sont prises en compte
dans le rsultat exceptionnel, mais sans en donner le dtail.
Vous aimeriez les connatre ?
No problem, elles aussi font l'objet d'un solde intermdiaire de gestion
(Solde n 9 : Rsultat sur cessions d'lments d'actif immobiliss), que vous trouvez ci-dessous
Cessions d'lments d'actif immobilises
- Valeurs comptables de ces lments d'actif
= Solde n 9 (positif ou ngatif) :
Rsultat sur cessions d'lments d'actif immobiliss

Rsultat net comptable (RN)


Avec le RN, on aboutit au Graal, on dcouvre enfin ce que gagne vraiment l'entreprise.
Ce solde cumule les rsultats d'exploitation (ou courant) et exceptionnel, moins la participation
des salaris et l'impt sur le bnfice
Solde n 6 : Rsultat courant avant impts

14
11

Solde n 7 : Rsultat exceptionnel.


Impt sur les bnfices
Participation des salaris
Solde n 8 : Rsultat net comptable

1
-5
-2
8

Le RN courant
Les lments exceptionnels faussent un peu l'apprciation de la vraie rentabilit de l'entreprise.
Ce pourquoi les analystes, ces gens sont malins, aiment bien calculer le RN "courant".
Pour
cela,
ils
liminent
non
seulement les
lments
exceptionnels,
moins-values sur cessions d'actifs, mais aussi l'incidence fiscale de ces lments

notamment

les

plus

ou

Consolidation des rsultats


Une socit-mre "SA Mama" dtient 75 % du capital de sa filiale, "SA Fifille".
Pour ne pas compliquer cette histoire de famille, supposons que les incidences fiscales se
compensent.

Le bnfice (RN) de SA Fifille est de 20 ME


o ==> part de SA Mama (75 %) = 15 ME

Le dividende vers par SA Fifille est de 8 ME


o

==> part de SA Mama (75 %) = 6 ME (dj inclus dans le RN de SA Mama).

12

Pour calculer le bnfice consolid de SA Mama, on :


Ajoute son propre bnfice (RN) sa quote-part
dans celui de SA Fifille

+ 15 ME

Retranche, pour viter un double emploi, le dividende


dj reu de SA Fifille

- 6 ME

Donc on lui ajoute au total

+ 9 ME

Analyser la rentabilit : 3) La CAF


La CAF, c'est quoi ? Et quoi a sert?
En complment aux SIG [ch.6], il est utile, ne nous en privons pas, de calculer la
"capacit d'autofinancement" (CAF).
C'est un rsultat complmentaire, mais bigrement important, qu'on peut simplifier comme suit :

CAF = RN (rsultat net) + Amortissements et Provisions de l'exercice.


Tiens, pourquoi diable rajouter les amortissements puisqu'on les a dduits pour calculer
le rsultat ?
Si, si, rappelez vous, c'tait pour aboutir au solde n 5, le RE pour les intimes.
Si on les remet au pot ici, c'est parce que cet argent ne quitte pas l'entreprise.
Il est juste gard au chaud dans ses caisses.
A moins que, ce que vous alliez me faire remarquer, je suis un peu tlpathe,
elle s'en serve pour rembourser les dettes, investir nouveau, forcer sur les stocks, etc.
Bingo, c'est bien cela !
13

On considre effectivement que cet argent servira principalement, ou du moins peut servir,
renouveler, amliorer et renforcer les immobilisations.
Et au passage faire face aussi quelques investissements d'exploitation
(par ex. les accroissements de stocks et de crdits clients qui peuvent tre ncessaires
en cas de dveloppement des ventes).
On l'ajoute donc l'argent qu'a dgag le RN, qui peut lui aussi servir ces investissements.
On appelle le tout, la "CAF / capacit d'autofinancement".
Enfin, aprs avoir ajout ou retranch quelques autres bricoles.
Z'allez me dire que je vous crois aveugle, puisque c'est affich au dbut de ce sous-chapitre.
Mais, chers amis, marteler les choses, c'est a la pub, ou la pdagogie, vous en doutiez ?
Allez, encore une couche : la CAF est en ralit la source d'argent qui maintient l'entreprise
en vie.
Ce fluide vital sert plusieurs choses (voir plus loin [ch.9] la partie "besoins" du plan de
financement), mais surtout ouvre la voie trois utilisations dont vous imaginez facilement
l'importance :
Payer les dividendes - ah oui, faut pas oublier cela, les actionnaires n'ont pas investi pour
n'tre que spectateurs- en prlevant la somme ncessaire sur la partie "RN" de la CAF,
Rembourser les crdits,
Contribuer financer le dveloppement.

Quelques claircissements : CAF et Cash-flow (libre)


Mme dans notre poque des Lumires, on confond parfois certaines notions entre-elles.
D'autant que quelques mlanges de langues peuvent voquer les bourdes de communication
entre pilotes de brouettes qui furent fatales la regrette Tour de Babel :

14

Le Cash-flow (flow = flux) c'est, au sens anglo-saxon, la diffrence entre les entres et sorties de
trsorerie.
Cela peut correspondre la CAF, si elle est conserve en liquide, mais c'est rarement le cas,
car l'entreprise l'utilise pour ses oprations.
Le Cash-flow libre (ou cash flow disponible), lui, c'est l'argent dont l'entreprise dispose pour
les cranciers ou pour certains types d'actionnaires qui voudraient se payer sur la bte.
C'est l'agglomrat suivant :

La CAF (ce que les anglo-saxons appellent le cash earnings)


Les autres sources d'autofinancement, par exemple la valeur nette comptable des
actifs vendus, en dehors des plus values ou moins values lesquelles entrent dans la CAF
Diminues des investissements indispensables pour maintenir l'activit et la rentabilit
le plus longtemps possible jusqu' puisement et disparition de l'entreprise (ou revente
quelque autre entrepreneur ou autre entreprise)
Et, devinez quoi ? On appelle aussi cela la CAF libre ou CAF disponible.

Le calcul de la CAF
La CAF est le solde rsiduel des flux d'argent venant de toutes les oprations de gestion
(d'exploitation, financire) et de certaines oprations exceptionnelles.
Dtes, z'allez dire maintenant qu'on se moque de vous puisque, en dbut de chapitre, nous
parlions d'addition de plusieurs postes, et maintenant nous parlons de solde, donc de diffrence.
Ben, les deux choses sont quivalentes, et vous trouverez ci-aprs les deux modes de calcul.
Toutefois la vraie dfinition est bien celle d'un solde, d'un rsidu des flux d'argent des
oprations de l'exercice.
Enfin, ce n'est pas pas un flux d'argent sonnant et trbuchant (a, on l'a vu, c'est le "cash flow"),
mais un flux potentiel calcul indpendamment des dlais de paiement ou d'encaissement
propres chaque opration ayant gnr cette capacit.
N'en est toutefois dduit aucun lment comptable "calcul" (amortissements et
provisions).
15

Et aucun, c'est aucun : mme les provisions correspondant un risque rel que l'entreprise devra supporter dans un avenir proche ou immdiat
(exemple : provision pour dprciation de l'actif circulant) ne sont pas dduits.
Ah oui, encore une chose : la CAF est dtermine aprs impt.
Elle est donc influence indirectement par la politique d'amortissements et de provisions,et par la fiscalit (sur les plus-values notamment).

1er mode de calcul


Postes pris en compte

A l'exclusion de

EBE
+ Transferts de charges (d'exploitation)
+/- Autres produits / charges
d'exploitation
+/- Quotes-parts de rsultat sur
oprations faites en commun
+ Produits financiers

Reprises sur provisions financires

Dotations aux amortissements


et provisions financires

Charges financires

+/- Produits /charges exceptionnels

Participation des salaries

Impts sur les bnfices

Gains / pertes sur cessions d'immobilisations,


quote-part des subventions vire au rsultat,
reprises / dotations aux amortissements et
provisions exceptionnels

= Capacit d'autofinancement de
l'exercice
16

2e mode de calcul
En pratique, la CAF est souvent calcule par une approche additive partir du Rsultat Net.
H oui, c'est la formule simplifie qu'on a vu en tte de cet article, mais que l'on va ici
un peu complter :

CAF =

RN
+/- Charges/ rcuprations calcules (dotations /
reprises d'amortissements et provisions)
+/- Gains / pertes sur cessions d'immobilisations
+ Quote-part de subventions vires aux rsultats

Cela ne montre pas d'o provient la CAF mais n'est qu'une modalit pratique de calcul.

La CAF courante
Pour avoir une meilleure ide des possibilits financires de l'entreprise en anne normale,
les analystes calculent la CAF "courante".
Ils procdent pour ce faire, z'ont de la suite dans les ides, comme ils l'ont fait pour le RN "courant",
en liminant les lments exceptionnels, notamment les plus ou moins values de cession d'actifs,
et l'incidence fiscale de ces lments.

Analyser la rentabilit :
4) ratios et quilibres de gestion

Ratios de cots et de marge


17

L'important c'est l'volution


Maintenant que le compte de rsultat [ch. prcdents] nous a indiscrtement dvoil les montants
de chaque catgorie de cots et de marges, nous allons les comparer:

ceux des annes prcdentes


(c'est cela un analyse dynamique et non pas statique),

ceux des autres entreprises du mme secteur conomique (c'est cela une analyse
ouverte et non pas en vase clos).

Pour ce faire, sans se perdre dans l'ocan des millions ou milliards d'euros, de dollars ou de pesos,
on calcule des ratios.
Ce sont, rappelons le, des divisions faites entre deux donnes (ou agrgats de donnes).
Ceux issus du compte de rsultats, sur lesquels nous nous focalisons dans ce chapitre, sont des
"ratios de gestion".
Par exemple, l'un d'eux est le ratio de marge nette RN / CA.
En reprenant nos tableaux de l'exemple prcdents (ch.6 / ch.5),
il ressort 8 / (23 + 52) = 0,107 soit 10,7 %.

Exemple d'utilisation comparative


Supposons qu'une entreprise ait un ratio Cot de personnel / Production (ou / Valeur ajoute)
qui est:
suprieur celui d'un concurrent, cela "intgration de production" (*) comparable
et/ou qui tend monter depuis plusieurs annes.
=> Il montre, au choix, un handicap de l'entreprise ou un gisement d'amlioration possible.
(*) Une entreprise trs intgre, chose de plus en plus rare, est celle qui assure quasiment l'ensemble de la fabrication, avec trs peu de soustraitance ou d'achats de composants extrieurs.
18

Quelques ratios de rsultats particulirement significatifs


Ratios de cots

En complment,
ratios de productivit
Ratios de rentabilit

Ratios de capacit
de remboursement

* Cots d'exploitation
==> Frais divers de gestion / VA par exemple
* Cots financiers
==> RF / VA
* VA / nombre de salaris
* VA / Immobilisations
* Marge commerciale / CA (HT),
* EBE (*) / CA (HT)
(*) EBITDA en normes anglo-saxonnes,
ROC en normes IFRS
* RN / CA (HT)
* Rendement du capital (RN / Capitaux propres)
ou "ROE / Return on Equity"
* CAF / DLMT
* Ou (RF + cots de crdit bail) / CA (HT)
* Ou, si on dispose des donnes, un ratio composite :
(CAF + intrts pays) /
(Annuits de remboursement + d'intrts)

Rappel : on trouvera par ailleurs des ratios "d'quilibre financier"


dans les pages d'analyse du haut de bilan et du bas de bilan

19

Effet de levier, point mort


Effet de levier
Dans l'analyse de bilan, nous nous sommes intresss l'endettement et la trsorerie de l'entreprise.
Poursuivons l'indiscrtion en braquant notre lampe de poche, un analyste ne doit pas lsiner sur les
piles, sur le fameux effet de levier sur les bnfices (obtenu partir d'un ratio de bilan, mais aussi
du ratio de gestion RF / VA).
=> Un fort levier financier (beaucoup de dettes) exagre dans les deux sens l'effet sur les
rsultats des priodes grasses ou maigres.
Ainsi, les affaires trs endettes:

En priode de forte expansion et de taux intrts faibles, se dveloppent vite, grce


au crdit.

Elles payent des clopinettes et cacahoutes leurs cranciers par rapport aux bnfices bien
joufflus qu'elles amassent.
Elles peuvent en oublier de surveiller les cots, tentation classique quand la vie est trop facile.
Enfants gts, va...

Par contre, en priode de marasme et de taux levs, leurs bnfices deviennent vite
des pertes.

Toutefois, c'est dans ces priodes maigres que les entreprises qui ont de l'argent dans leurs
poches plutt que des dettes sont les reines du march, ou du moins survivent quand les
autres tombent. Elles ont trois atouts :
Pas de dettes rmunrer et rembourser,
Les intrts perus sur leurs placements, qui aident maintenir un minimum de bnfices,
20

La capacit financire de saisir les opportunits au nez et la barbe des concurrents


aux poches vides (achats d'actifs bas prix, investissements dans des domaines prometteurs).

Frais fixes et point mort


Les frais fixes comprennent les amortissements, les frais de personnels incompressibles
(on inclut parfois l'ensemble des frais de personnel), et les autres frais difficiles modifier
(loyers, intrts des prts long terme, taxe professionnelle, entretien etc.).
On les caractrise par leur montant annuel, par exemple 120 ME.
Bien sr on arrive toujours abaisser les frais "fixes" par de gros efforts de rationalisation.
Mais cela prend du temps.
Il est facile par contre... de les augmenter, ils s'en chargent mme gnralement tout seul si
on ne les surveille pas.
Les frais variables sont en gros proportionnels aux ventes.
C'est le cas des achats, du transport de marchandises, de l'lectricit utilise pour
la production, etc.
On les chiffre en pourcentage, par exemple 40 % du montant des ventes.
Si, dans cet exemple, les ventes reprsentent 200 ME, les frais variables atteignent :
==> 0,40 x 200 = 80 MF.
En ajoutant les 120 ME de frais fixes, les cots totaux sont de :
==> 200 ME, donc gaux aux ventes. Ae !
Ainsi, lorsque les ventes atteignent :

200 ME ==> il n'y a ni bnfice ni perte : on dit "le point mort est atteint"
180 ME seulement ==> le mme calcul montre que l'entreprise perd 12 ME.

230 ME ==> elle est en gain de 18 ME.

21

Le point mort (ou, terme plus savant et moins morbide, le "seuil de rentabilit") est donc le volume
de vente minimum pour ne plus perdre d'argent, ou pour commencer en gagner,
histoire du verre moiti vide ou moiti plein, pour qui oublie l'air qui remplit le reste.
Les entreprises
ayant une activit de production lourde, ou de services ncessitant une main d'oeuvre
et/ou des investissements importants, organises de faon trs intgre (voir plus haut),,
et /ou trs endettes,
ont un point mort trs lev.
Cela donne de fortes variations de rsultats entre pertes et bnfices,
pour peu que le vent fasse onduler les ventes comme un champ de bl.
Merci pour les opportunits de spculation boursire!
Mais, et vous allez dire que je vois le mal partout, c'est une situation dangereuse.
L'entreprise n'est rentable que dans les priodes trs fastes o elle tourne
95 - 105 % de ses capacits
(le 105 % risque d'tre coteux car le fonctionnement n'est plus optimum), avec des prix
de vente levs, et condition que les taux d'intrts ne soient pas trop meurtriers.

Grand et petit quilibres de gestion


On s'intresse au "grand quilibre" pour les affaires qui ont eu des problmes, ou qui affrontent
un dmarrage long et progressif, avant de gagner de l'argent.
Cette notion de trapziste peut recouvrir plusieurs niveaux d'quilibre, donc plusieurs dfinitions.
Elles commencent par :
"Non seulement le
point mort est
dpass et l'affaire

Suivi de :
"... les pertes prcdentes ont t galement absorbes", ou :
"... le cash-flow couvre de plus les annuits de
remboursement des emprunts", ou encore :
22

devient rentable,
mais de plus..."

"... son bnfice ou son cash-flow sont assez importants


pour assurer la rmunration minimum du capital
souhaite par les actionnaires".

Par opposition, l'entreprise obtient le "petit quilibre" quand son CA ne couvre que :
* Les frais variables
* Ou, autre notion d'quilibre, les charges d'exploitation l'exception
des "charges de capital" : amortissements des immobilisations et
intrts des prts long et moyen terme.
Ces dfinitions inquitantes remplissent d'une grande tristesse les banquiers de l'entreprise.

Sensibilit des rsultats, effets divers


Sensibilit du rsultat
La sensibilit du rsultat c'est l'effet sur le bnfice d'une variation de 1 % d'un
des facteurs de cot ou de revenu. Si, par exemple,
La marge bnficiaire est de 5 %
Un facteur extrieur peut agir fortement sur :
o les cots totaux (ex. : si le prix d'une matire premires reprsente
50 % du cot du produit fini)
o ou les revenus totaux (ex.: 50 % des ventes se font dans une monnaie trangre
et sont donc soumis son taux de change)
Si ce cheval fougueux fait un cart de 1 % la marge passe de 5 % 4,5 % (elle baisse
de 10 %) ou 5,5% (elle monte de 10 %).

23

Un cart de 1 % entrane une diffrence de 10 %, donc multiplie par 10 : la sensibilit


est de 10.
Pour tre plus concret, on peut parler en valeur absolue.
Par exemple si le prix du kilo de cuivre augmente de 1, un fabricant de cbles lectriques
voit son bnfice net baisser de 32 M et son bnfice par action de 1,27 ME,
Parfois on peut rpercuter le surcot au client ou le manque gagner au fournisseur, mais pas
toujours, et avec dlais.
Une entreprise, cumulant peaux de banane et patin roulettes, peut subir simultanment
plusieurs facteurs volatils dterminants, par exemple le prix des matires sur le march
mondial et le taux de change du pays o elle les importe, les transforme ou les revend.

Attention aux illusions :


redressements spectaculaires des rsultats, effets de pyramide
Les redressements spectaculaires de rsultats de certaines entreprises font souvent apparatre
leurs dirigeants pour des gnies aux doigt de fes.
Une entreprise peut afficher une augmentation stupfiante de sa rentabilit si,
sur la mme anne, elle :
Abaisse ses cots fixes et ventuellement variables,
Arrive imposer des prix levs aux clients qu'elle considre "captifs" (les pigeons
rcurrents, en langage courant)
Bnficie d'un redressement de la conjoncture, donc d'un bon effet de levier et d'un
franchissement du point mort,
Enfin, a "charg la barque" l'anne prcdente en affectant tous les frais exceptionnels (*)
l'exercice prcdent (de toute faon dficitaire alors pourquoi se gner).
24

(*) cots de licenciement, provisions pour crances douteuses, rfaction sur


la valeur des stocks...)
On peut jouer en Bourse ces "valeurs de retournement"... mais sans tre dupe, ne serait-ce que
parce que, aprs ce rsultat exceptionnellement bon, les effets positifs non rcurrents disparatront.
L'effet de pyramide, on ne fait ici que le rpter, ne prenez pas de notes, est
la superposition de plusieurs effets de levier financiers
(accumulation d'endettements) dont les incidences se multiplient entre elles.
Avec 1 F de capital (et 10, 15 ou 20 F de dettes), on obtient 1, 2, 3 F de bnfices
(==> return on equity : 100, 200, 300 %)... ou, ds que cela tourne mal, de pertes.

Aux confins de l'analyse des rsultats et de l'analyse du bilan:

Le tableau de financement / plan de financement


Aprs avoir dtaill et analys le bilan et le compte de rsultat
(ch.8 et prcdents), voyons comment le plan de financement
relie les deux.

Tableau de financement, Plan de financement,


Plan de trsorerie, c'est quoi ?
- Directeur financier, comment se passe la chasse aux sous ?
- Prsident, pas facile prononcer ...ni faire !
Grer, c'est prvoir, faire des budgets, anticiper les entres et sorties d'argent.
Grer financirement l'entreprise consiste largement rsoudre ses problmes de robinets.
On peut tout d'abord partir de l'historique, le tableau de financement, qui montre le dbit
des divers robinets financiers au cours des annes ...coules.
25

Pour passer aux budgets prvisionnels, on s'occupera de deux principaux schmas de


tuyauterie :
* le plan de financement, qui concerne plutt le moyen ou long terme,
* et le plan de trsorerie, qui concerne le court terme.
Bien entendu, ils peuvent interfrer entre eux:
Le plan de financement (tableau de financement prvisionnel) prvoit, sur plusieurs
annes si possible, ce qui va jouer sur le haut de bilan.
Il concerne donc les immobilisations, le fonds de roulement, les capitaux propres,
les emprunts MLT, etc.
Il sert notamment prparer les nouveaux investissements tout en respectant
un bon quilibre financier.
Comme quoi, l'intention est bonne, condition de ne pas partir de chiffres de prvision fantaisistes
(eh oui, a arrive, notamment des sous-estimations de besoins, l'tre humain est parfois
ptri d'illusions !).
Le plan de trsorerie, dress de mois en mois, voire au jour le jour, prvoit en fonction des
chances l'volution du bas de bilan (ralisable et disponible, dettes court terme).
Il sert d'indicateur pour manipuler les robinets (acclrer les entres, limiter des sorties, placer
des excdents ou rembourser des crdits), cela dans un double but :
S'assurer qu'on aura de quoi payer ces chances,
sous la forme de liquidits ou d'autorisations de crdits court terme;
Amliorer les intrts reus et minorer ceux pays, en minimisant la trsorerie inemploye
et les crdits utiliss, mais sans nuire cette ncessit de couvrir les chances.
Il faut donc rgler les robinets ni trop chaud (rater les chances de paiement),
26

ni trop froid (argent non rentr au bercail, ou restant inemploy).


C'est ce dlicat doigt que vous exercez chaque matin pour ne pas tre bouillant ou frigorifi
sous la douche.

Les financements externes


En plus de sa source interne, la CAF [ch.7], l'entreprise dispose gnralement de "financements externes":
Apports d'argent de ses actionnaires, ou plus gnralement recours au march financier
- augmentation de capital ou de comptes d'associs,
- souscription d'obligations convertibles ou classiques,
Augmentation des financements bancaires long et moyen terme.
L'entreprise doit grer au plus prs ces ressources venant de son fan club financier, au point parfois
de les ...rduire.

Le plan de financement peut prvoir que la CAF servira rembourser une partie des Dettes Moyen
et Long Terme.
Il peut arriver d'ailleurs que le march, ou bien les banques, l'imposent en refusant des financements ou
en les rendant plus coteux.

Le plan (ou tableau) de financement, en pratique


Le plan de financement est un tableau prvisionnel.
Il existe aussi, pour l'information des actionnaires et analystes, un quivalent historique, un tableau
similaire retraant le pass.
Dans ce cas, on parle simplement, comme les artistes peintres, de "tableau de financement".
Ce document chiffr compare, par exemple pour chacune des 5 annes venir (plan de financement)
ou passes (tableau de financement), les donnes suivantes :
27

Ct pile (besoins)

Dans certains cas, pertes combler (si besoin est, ct ressources, par des transfusions de
sang, sous forme de capital frais),
Paiement de dividendes,
Dpenses d'investissement (avec si possible une ligne pour les besoins imprvus et les opportunits
ventuelles),
Augmentation du besoin de fonds de roulement : besoins supplmentaires de stocks et de crdits
aux clients qu'entranera la progression de l'activit,
Remboursements d'emprunts (et parfois rachat d'actions pour rduire le capital).

Ct face (ressources)

CAF "corrige nette (= aprs paiement des dividendes) :


Elle comprend les mises en rserves, amortissements et aussi certaines provisions un peu tires
par les cheveux qui ont peu de chance de se concrtiser par des pertes ou des charges (autres
que des dpenses d'investissement).
Attention, M'ssieurs-dames, il se peut, mais oui, que la CAF brute ou nette soit ngative
une anne donne!
Ventes d'actifs dont, pourquoi pas, des "bijoux de famille" (actifs stratgiquement peu utiles mais
de grande valeur marchande),
Prlvements sur le fonds de roulement excdentaire (utilisation du "trsor de guerre"),
Sources externes :
- augmentation de capital en numraire,
- emprunts auprs des banques, du march (obligations), des associs (comptes d'associs,
par exemple celui de la socit-mre).

Exemple chiffr
28

Btissons le plan de financement de notre socit vedette, SOUPE S.A, sous forme de chiffres cumuls
sur les cinq ans venir (dans la pratique, l'entreprise le dtaille, merci les tableurs, avec une
colonne par anne, voire par trimestre).
Pour la clart, on a distingu en bas tout ce qui relevait des financements extrieurs, crdits et
augmentations de capital.
Eh oui, on s'est aperu pour cette entreprise que les possibilits d'emprunt ne suffiront pas, vu
l'importance de l'endettement actuel et des nouveaux besoins.
Il faudra donc augmenter le capital.
Et cela, vous l'avez remarqu si vous tes un fin observateur, du mme montant que le cumul des
dividendes verss.
Pas trs gentil pour les actionnaires, il faudra qu'ils redonnent d'une main ce que l'entreprise
leur a donn dans l'autre.
Mais dfaut de leur rester de quoi manger, peut-tre ont-ils foi en l'avenir ?
Emplois cumuls sur 5 ans
...

MEuros Ressources cumules sur 5 ans


...

Dividendes (*)
Pertes combler (*)
Investissements (locaux, matriels)
Investissements (participations)
Augmentation de stocks
...

Accroissement crdits aux clients


Dsendettement CT
Dsendettement LMT

...

MEuros
....

25 Bnfs et certaines provisions (*)


0 Amortissements des immobilisations (*)
95 Dsinvestissements (ventes d'actifs)
30
15
...

...

30 Accroissement crdits fournisseurs


0 Accroissement crdits bancaires CT
0 Accroissement dettes LMT
Augmentation de capital

60
50
20

....

15
10
15
25
29

...

...

Total

...

195

....

Total

195

(*) Ces 4 lignes :


Amortissements ( 50 ) + Bnfices et certaines provisions ( 60 ) - Pertes - Dividendes ( 25 )
donnent la "CAF nette cumule" ( 85 ME )

Plan d'affaire / plan d'entreprise (business plan)


Ce site ne traite pas directement de "business plan", autrement dit de projet complet d'entreprise.
Mais sachez que si vous avez fait un plan marketing et un plan de financement (cet article),
vous avez dj une grande partie des lments d'un tel "plan d'affaire".
Ajoutez-y un peu de gras sur la description de votre projet et aussi quelques pinces
d'analyse financire (article suivant), avec notamment une cuillre d'valuation d'entreprise,

et hop, les investisseurs seront aux anges !


Enfin, faon de parler, car entre nous ce qui les intresse, c'est
- davantage la capacit de la personne ou de l'quipe faire face aux situations
- que la beaut d'un plan qui n'est qu'une mise en forme d'hypothses,
lesquelles restent confronter aux ralits de terrain.
Comme disait un stratge, "une stratgie survit rarement la premire journe
de la premire bataille".

Rsum de prsentation
d'une analyse financire
30

Comme tout bon roman policier, une analyse financire se termine par un dnouement o l'enqute
est enfin boucle et o tout s'claire pour le lecteur stupfait de tant de clairvoyance.
Dans le cas d'une analyse financire le but du chapitre final est gnralement d'apporter des
lments de dcision pour un crdit ou une transaction sur le capital d'une entreprise.
H oui, c'est l qu'il va falloir prsenter des conclusions et des avis aux dcideurs, en se
centrant sur l'essentiel.
Voici donc venu le temps de la synthse, comportant une prsentation rsume de l'analyse
accompagne gnralement d'une opinion.
Et l, attention ne pas trop faire dans la voyance !
Il s'agit, tout en restant synthtique, d'clairer le dcideur de faon non biaise,
avec le pour et le contre, en donnant certes un avis mais sans trop empiter sur
son libre choix, car ce sera lui au final, le responsable du bien fond de sa dcision.

A. PRESENTATION DE L'ENTREPRISE
Elments

Dcrire Commenter Indiquer


volutions
situation
possibles

Origine, histoire

Activit et position
(marchs, production, quipement, locaux

Marchs (besoins, segments, concurrence),


prix de vente

Facteurs oprationnels (disponibilit des


approvisionnements, cycle de production)

x
31

Rseau et mthodes de vente

Management, ressources humaines

B. DONNEES FINANCIERES / RATIOS FINANCIERS


Rentabilit: cots, marges
(des 3 ou 5 dernires annes)
Elments du
Compte de rsultats

Principaux chiffres de revenus, cots, marges


(tableau ci-dessous) + commentaires sur niveau
et volution de cots / rentabilit
Anne A
Montants

% des
ventes

Anne B
Montants

Anne C
% des
ventes

Montants

% des
ventes

Chiffre affaires HT
Principaux cots (postes
ou groupes de postes
suprieurs 5 % du CA)
Marge brute
(RBE par exemple)
Rsultat net
Facteurs de risques
sur revenus / cots

Point mort
(seuil de rentabilit)

Recenser les principaux facteurs de risque


(et de chance / opportunit): [ch.2]
La sensibilit des bnfices [ch.8] ces facteurs est elle
faible / forte ?
Est il lev / bas ?
32

Quel est le chiffre d'affaires ncessaire pour l'atteindre ?


Cet objectif de vente est-il facile atteindre ?
Elments (tirs du Bilan) sur la
structure financire des
3 ou 5 dernires annes
Facteurs de risques
sur solvabilit / liquidit

Principaux actifs / passifs (sur le mme modle


que le tableau de rentabilit ci-dessus)
+ Commentaires sur situation et volution de
solvabilit / liquidit (ci-dessous)
Les ressources financires sont elles la mesure
des investissements et engagements ? Voir
analyse / ratios financiers du bilan [ch.4] [ch4bis]
et plan de financement [ch.9]

C. QUESTIONS CIBLEES
Le document qui prsentera l'analyse financire
ne doit pas tre un fouillis d'observations.
Il se reprendra que les principales remarques.
Asctisme et sobrit plus que luxuriance
N'empche que, en arrire plan, un bon analyste financier est fru de dtails.
C'est avant tout un bon dtective.
Il fourre son nez partout et pose des questions indiscrtes dont voici un
chantillonnage possible:

Pourquoi ce poste de bilan ou de compte de rsultat augmente plus vite / moins vite
que tel autre ? Z'avez un pied de table plus court / plus long que les autres ?
Ben dtes donc, les gars, vos ventes baissent, stagnent, ou progressent moins que
33

vos concurrents. C'est une volution des volumes ? Ou des prix de vente ?
D'accord vos ventes augmentent. Mais votre part de march progresse t'elle ?
Ou perdez vous du terrain par rapport la progression de vos concurrents ?
Ils s'occupent mieux des clients ?
Gnial, les bnfices augmentent de 18 % ! D'accord, mais les ventes de 26 %.
Ah ben oui, c'est que les cots augmentent de 32 %.
Dtes, ni vu ni connu, les marges se ratatinent ! Vous n'auriez pas des problmes
de productivit avec des cots unitaires en hausse ? Ou qui ne baissent pas assez ?
assez ? Ou ne serait-ce pas un forcing sur les ventes avec des baisses de prix face
une concurrence froce (un concurrent est froce et le fisc est rapace, retenez ce
vocabulaire de base pour discuter avec le patron pendant la pause caf) ?

Vos quipements et locaux reprsentent un faible / gros montant au bilan. Mais


sont-ils au top ? Ou obsoltes, insuffisants, inadapts ou dlabrs ? Ou au contraire
surdimensionns et trop sophistiqus ? Vous bossez dans votre cuisine ? Ou il vous
faut le chteau de Versailles ?
Pourquoi vos stocks sont si levs ? Qu'y a t'il dedans ? Pas trop de rossignols,
j'espre. Quelle est leur valeur relle compare leur valeur comptable ?
J'ai vu que votre poste client est important et s'accrot, cela sans que les provisions
augmentent. Un peu frique, non ? Si on creusait un peu. Combien de vos clients
ont des retards de paiement ? Et pour les plus gros, avec quels dlais et pour quels
montants ?
Je vois un gonflement de vos dettes CT. Quelque chose qui coince ? Seriez en
retard our payer vos fournisseurs, salaris, les impts, la scu ?
C'est quoi ces filiales, participations, socits lies, dans lesquelles vous et vos
proches tes administrateurs ? C'est pas parce qu'elles sont immatricules aux les
Tonga qu'il faut me faire des cachotteries. C'est bien cet exotisme qui m'a intrigu !
Dtes, il est o votre "hors bilan" ? Et c'est quoi les engagements qu'il y a, ...ou qu'il
34

n'y a pas, dedans ?


Et vos notes explicatives joindre obligatoirement aux comptes, vous les avez
manges ? Ou alors, pourquoi sont elles si tnues, ou incomprhensibles ? Z'avez
aval une ellipse ? Ou une salade mle dissimulant les lardons ?
Etc., etc., sur toute autre chose qui vous intrigue.
C'est l que l'exprience(*), l'imagination, la curiosit, mais aussi,
bizarrement,
la routine et la discipline interviennent (ncessit de procdures crites
d'analyse
avec une check-list des points voir).
Quand mme restez courtois dans vos demandes ! Pouvez faire les gros yeux,
certes,
mais z'avez pas besoin de copier mes impertinences !

(*) Analyser, autrement que superficiellement, des comptes de commerants, d'agriculteurs,


d'artisans du btiment, d'industriels de la mcanique ou du plastique, de centrale lectrique,
de courtiers d'assurances, de promoteurs immobiliers, etc., suppose de bien connatre les
particularits de ces secteurs d'activit, d'avoir des lments de comparaison et une
longue pratique d'analyse de leurs comptes.

D. BOUCLAGE DECISIONNEL
La phase ultime de l'analyse financire est ...une synthse (qui dit analyse dit synthse),
un bouclage destin aider la prise de dcision.
Quitte se rpter, c'est l que l'analyste "se mouille".
Mais sans bien entendu empiter sur le rle du dcideur, qui peut avoir tendance se
"couvrir"derrire les "experts" alors que c'est lui le responsable de peser au final
le pour et le contre.
35

Il est vrai aussi que parfois l'analyste et le dcideur ...sont la mme personne.
C'est plus motivant, pas vrai, de faire sa cuisine soi mme, on sait ce qu'on met
dedanss ?
Ce bouclage final donnant des lments synthtiques pour la prise de dcision, doit:
1) Partir des forces, faiblesses, menaces
et opportunits de l'entreprise

Cela suppose de faire une


analyse "SWOT" (*)

2) S'appuyer sur des scnarios d'volution


de l'entreprise

Cela suppose d'avoir fait


une analyse prospective.

3) Inclure des particularits en fonction de


l'objectif recherch

Evaluation boursire, dcision de


crdit, projet complexe (voir les
prcisions ci-aprs).

(*) Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats


= Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
D1. Bouclage sur une valuation boursire ou d'entreprise ?
Partir de scnarios de bnfice par action LT (5 ans par exemple).

Si possible btir pour cela des comptes simplifis de rsultats


prvisionnels (inspirs du tableau ci-dessus prsentant la
rentabilit passe).

Voir ce sujet l'analyse de la sensibilit [ch.8] et l'analyse


prospective [ch.2].

Voir enfin lesmodles d'valuation [fiche val] et le classements


des images boursires [types img].

D2. Bouclage sur une dcision de crdit ?


36

Partir de la capacit de remboursement.


Le ratio (charge d'emprunt / CAF) est un indicateur.
Mais le mieux est d'avoir le [ch.9] plan de financement.
On a aussi besoin, comme disent les mdecins, d'analyses complmentaires,
concernant les chances d'tre rembours :

Types et valeur des garanties,


Situation juridique et prcautions / conditions juridiques inclure
au contrat de prt,
Critres de suivi et d'alerte.

Voir aussi un site complmentaire http://www.entrepriseprevention.com/


D3. Bouclage sur un projet conomique et financier complexe
(cration, reprise, fusion d'entreprise...) ?
Pour ce genre d'tude financire relative la mise en place d'un projet conomique
on peut s'inspirer de D1 + D2 ci-dessus, mais il est bon de faire un petit tour
aussi vers plan marketing et en particulier business plan

37