Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
1. Introduo
Atualmente, acirrada competio ocorre em um cenrio de globalizao, demandas
tecnolgicas e o aumento constante das exigncias dos clientes em relao ao cumprimento
dos requisitos do projeto e a diminuio dos prazos de entrega. De acordo com Baccarini
(1996) e Mattos (2010), esta ocorrncia tem forte incidncia no setor da construo civil,
como um dos ramos produtivos com significativas alteraes para minimizar a lacuna de
gesto e demanda existente neste segmento de atendimento de pedidos sob encomenda.
Ballard e Koskela (1998) citam que um dos principais problemas na indstria da construo
civil a ausncia de integrao entre projeto e execuo fsica da obra. Nesse contexto, de
extrema importncia da utilizao de boas prticas de gerenciamento de projetos, no que
tange ao planejamento e controle das atividades de Engenharia de Projeto e Construo da
Edificao (MATTOS, 2010).
Projetos inovadores, onde geralmente o escopo esperado declarado, formalizado e
adequadamente detalhado, dificultando a elaborao de um plano de gerenciamento de projeto
que possa ser planejado e controlado com eficincia, vem contribuindo para o aumento das
criticas sobre a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Amaral et al (2011)
indica o surgimento de teorias especificas voltadas para esse tipo de ambiente, chamadas de
Gerenciamento gil de Projetos, Desenvolvimento Flexvel ou Gerenciamento Enxuto.
Chin (2004) defende a ideia do uso da abordagem gil de gerenciamento de projetos como
complemento a abordagem tradicional, criando assim um sistema hbrido de trabalho, que
melhor se adeque ao ambiente onde a empresa est inserida, nas diferentes fases do projeto.
1.1. Problemas e Questo de Pesquisa
Segundo Austin et al (1994), o processo de desenvolvimento do projeto pela engenharia
planejado de forma superficial antes e durante a execuo dos projetos. Esse fato ocorre
devido a caracterstica de criatividade atribuda pelos projetistas ao projeto, entendendo que o
processo de desenvolvimento da fase de projeto do produto no pode ser planejado
formalmente ou medido efetivamente.
2
Para o entendimento dos conceitos utilizado na aplicao desse artigo, apresentado abaixo
breve reviso bibliogrfica sobre os processos relacionados ao gerenciamento do tempo que
podem contribuir com a pesquisa. So eles (PMBOK, 2014):
Definir atividades: trata-se do processo responsvel pela definio das atividades
especificas que sero realizadas para realizao das entregas do projeto. Os pacotes de
trabalho so decompostos em componentes menores chamados de atividades, e
correspondem ao trabalho a ser executado. As atividades decompostas proporcionam
uma base para a estimativa e desenvolvimento do cronograma, e consequentemente da
execuo, monitoramento e controle do projeto (VARGAS, 2005).
Estimar os recursos das atividades: consiste no trabalho de prever a necessidades de
material, mo-de-obra e servios para realizar cada atividade (PMBOK, 2014).
Estimar duraes para as atividades: o processo de informar o nmero de
perodos de trabalho que cada atividade demanda para ser realizada. A estimativa da
durao das atividades utiliza das informaes sobre atividades do escopo do projeto,
calendrio de recursos, tipos de recursos, quantidades desses recursos (PMBOK,
2014).
2.2. Gerenciamento gil de Projetos Processo de Planejamento
Os estudos em Gerenciamento gil de Projetos iniciaram-se no desenvolvimento de
softwares, desta forma a grande maioria dos mtodos aborda esse tipo de indstria. Alguns
dos mtodos mais conhecidos nesse tipo de desenvolvimento so: Extreme Programming
(XP), focado na execuo e o SCRUM, com uma metodologia voltada a gesto dos projetos.
(SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012).
Diversos autores concordam que os elementos diferenciais no Gerenciamento gil em relao
ao Gerenciamento Tradicional so: Equipe gil e Plano de Projeto Simplificado. (AMARAL
et al, 2011; CONFORTO, 2009; SHARMA et al, 2012; LANKHORST, 2012).
Conforto (2009) e Amaral et al (2011) citam a relevncia de outros elementos diferenciais,
presentes na metodologia do IVPM2: Planejamento para cada iterao e Reunies de
acompanhamento (Rpidas e Constantes).
Segundo Conforto (2009), as sete etapas para aplicao do modelo IVPM2 so:
a) Inicio da iterao definir plano de iteraes e entregas do projeto;
b) Inserir as entregas no PVPCP, utilizando cartes;
c) Inserir dados das entregas no SGP;
d) Decompor as entregas do PVPCP em pacotes de trabalho e atividades;
e) Executar os pacotes de trabalho e atividades e atualizar o SGP;
f) Gerar relatrios de desempenho do projeto utilizando o SGP;
g) Analisar resultados da iterao, verificar aprendizado e progresso do projeto.
Outro elemento diferencial destacado por Amaral et al (2011) so as reunies de
acompanhamento utilizadas durante o projeto:
9
Reunies Dirias: reunio de status rpida onde cada membro da equipe apresenta
o progresso e reporta qualquer impedimento ao gerente;
Reunies de Validao da Iterao: Reunies de at 4 horas ao final de cada
iterao. A equipe apresenta ao Cliente o resultado obtido durante a iterao.
Somente funcionalidades e prottipos implantados so apresentados;
Reunies de Auto avaliao da Equipe: Uma reunio planejada para at 3 horas,
com facilitao do Scrum Master. A Equipe discute o resultado da ltima iterao
e determina o que deve ser alterado para tornar a prxima iterao mais produtiva.
3. Pesquisa Ao
O modelo foi aplicado em uma empresa de grande porte do setor de montagem industrial e
construo civil, com sede no interior de So Paulo. especializada na construo de
subestaes de energia eltrica e linhas de transmisso. Essa empresa, denominada a partir de
agora de Alfa, executa internamente os processos de Engenharia, Fabricao, Montagem de
Campo e Gerenciamento de Projetos.
3.1. Diagnstico
Como uma tpica empresa de Montagem Industrial e Construo Civil, a abordagem
tradicional de gerenciamento de projetos utilizada durante todo o ciclo de vida de todos os
projetos. Das gerncias do modelo tradicional a empresa aplica parcialmente o Gerenciamento
do: Escopo; Tempo; Recursos Humanos; Aquisies; Qualidade; Recursos Humanos;
Comunicao.
Durante o diagnstico diversos pontos de melhoria foram encontrados. Os pontos levantados
esto centrados no Gerenciamento do Escopo e Gerenciamento do Tempo na Engenharia do
Produto so:
Baixa integrao entre a rea de Engenharia, PCO (Planejamento e Controle de
Obras) e os Engenheiros de Obra (responsveis pela execuo);
Dificuldade de relacionamento entre os entregveis da Engenharia e as atividades
do projeto por inacuracidade de entrega da engenharia;
Baixo nvel de detalhamento da EAP, alm de cronograma incompleto e com
estimativas de duraes inconsistentes.
10
3.2. Proposta
Um novo modelo de Gerenciamento de Projetos foi concebido para minimizar a falta de
integrao entre as fases de engenharia, planejamento e execuo das obras. A figura 4
apresenta o modelo de referncia incorporando cinco aes principais. So elas:
Remodelao do planejamento do escopo, criando entregveis e pacotes de trabalho da
engenharia para cada fase do projeto;
Implantao de um quadro de planejamento e acompanhamento dos entregveis e
pacotes de trabalho da engenharia, em unidade de tempo mensal, de acordo com a
metodologia IVPM2;
Implantao de um quadro de programao e acompanhamento das atividades da
engenharia, de acordo com a metodologia IVPM2;
Definio de reunies para planejamento e acompanhamento dos entregveis realizada
por Engenharia, PCO e Engenheiros de Obra, com os engenheiros de Obra
representando os clientes;
Definio de reunies para programao das atividades dos projetistas e desenhistas,
com intuito de atender prazo dos entregveis, feita somente pela Engenharia.
Figura 4: Modelo Proposto
11
A figura 6 mostra o restante do cronograma, onde possvel perceber que para as entregas
no pertinentes ao setor de Engenharia, o planejamento do cronograma considera todas as
atividades a serem realizadas, com suas devidas duraes, recursos e custos por atividade,
utilizando a abordagem tradicional de Gerenciamento de Projetos.
Figura 6: Exemplo de cronograma II
12
14
A figura 8 mostra o modelo utilizado na empresa para o Plano Macro dos entregveis e
pacotes de trabalho e o modelo de Programao Fina semanal das atividades desenvolvido
para o projeto implantado na empresa Alfa. Para preservar o contedo, a foto foi tirada de
uma distncia onde o foco perdido.
Figura 8: Modelos de Quadro utilizados
4. Concluso
O modelo hbrido de gerenciamento de obras em uma empresa de montagens industriais e
construo civil, incorporando a abordagem tradicional e a abordagem gil, atravs do mtodo
IVPM2, para planejamento e controle dos entregveis da engenharia foi desenvolvido e
implantado na empresa Alfa, comtemplando todas as obras ativas.
Poucas foram as adaptaes necessrias no mtodo IVPM2 para aplicao no caso em
questo. A mais relevante no utilizao de outras ferramentas propostas pelo mtodo. Por
exemplo, a ferramenta de concepo da viso chamada de matriz item-entrega, no citada e
usada por este trabalho.
A utilizao esta em fase inicial, portanto existem poucos dados quantitativos para mensurar
resultados antes e depois da implantao do novo modelo. Qualitativamente, cabe ressaltar
que os gestores e colaboradores envolvidos no processo citam melhoria na integrao entre as
reas. J os projetistas e desenhistas relatam que ocorreu uma diminuio nas interrupes do
15
projeto em que esto trabalhando, para inicio imediato em outro, considerado mais urgente,
em virtude da programao fina realizada semanalmente, e baseada no Plano Macro e na
insero dos entregveis de Engenharia na EAP das obras.
Pontos de melhoria, cabveis de estudo para incorporao no modelo, e identificado durante a
implantao foram:
quantificao da unidade equivalente de medida para estimar cargas de trabalho, e
auxiliar na programao e distribuio das atividades;
incorporao do gerenciamento de custos nas atividades de engenharia.
factvel a aplicao desse modelo em outros ambientes produtivos, onde existam fase de
engenharia, planejamento e execuo de obras e projetos, utilizando as boas prticas de
gerenciamento de projeto tanto da abordagem tradicional quanto da abordagem gil.
Referncias
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAJO, C. Gerenciamento gil de Projetos
aplicao em produtos inovadores. So Paulo: Saraiva, 2011.
AUSTIN, S.; BALDWIN, A.; NEWTON, A. Manipulating the flow of design information to improve the
programming of building design. In: Construction Management and Economics, n. 5, p. 445-455, 1994.
BACCARINI, D. The concept of project complexity a review. In: International Journal of Project
Management, v. 14, n. 4, p. 201-204, 1996.
BALLARD, G.; KOSKELA, L. On the Agenda of Design Management Research. In: International
Conference of the International Group for Lean Construction, 6, 1998, Guaruj, SP.
CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements.
Amacon: New York, 2004.
CONFORTO, E. C. Gerenciamento gil de Projetos: proposta e avaliao de mtodo para gesto de escopo
e tempo. Dissertao de Mestrado USP: 2009.
Guia PMBOK Um Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Editora Saraiva, 5 Edio: 2014.
HAUGAN, G. T. Effective Work Breakdown Structures. Management Concepts: 2002.
JUNG, Y.; WOO, S. Flexible Work Breakdown Structure for Integrated Cost and Schedule control. Journal
of Construction Engineer Management, 130 p. 616-625: 2004.
LANKHORST, M. Agile Service Development: Combining Adaptive Methods and Flexible Solutions.
Springer, 2012.
16
17