GERENCIA ESTRATEGICA

PROYECTO ANALISIS ESTRATEGICO

Diana Marcela Monroy Parra

Luis Miguel Velasco Cabrera

Cdigo: 1221070785
Cdigo: 1121340059

Camilo Andrs Acua Gmez

Cdigo: 711086720

Jess Antonio Gmez Sanabria

Cdigo: 1322120154

Andriu ngel Orjuela Ramrez

Cdigo: 1311600089

INSTITUCION UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

COLOMBIA
2016

TABLA DE CONTENIDO

Introduccin
1. Determinar los objetivos a largo plazo de una empresa del sector comercial que se
Gerencie por medio de Planeacin Estratgica.
2. Describa 10 Factores crticos de xito que se presentan desde la auditora interna y
externa.
3. Desarrolle un anlisis estratgico a partir de las 5 Fuerzas de Porte en donde se revisen 5
factores por cada Fuerza.
4. Formule dos estrategias a partir de sus resultados.
5. Presente un cuadro que confrontes las estrategias formuladas por usted con las estrategias
de la empresa.

Introduccin

En los ltimos aos se ha demostrado que el avance de las pymes a nivel mundial es un tema
relevante para el desarrollo econmico de un pas sino tambin para su progreso social.
En Latinoamrica, a diferencia de otros pases, el apoyo por parte del gobierno segn los
empresarios no ha sido suficiente para impulsar el fortalecimiento de dichas organizaciones.
Esta problemtica surge a partir de cuatro aspectos fundamentales: la situacin del pas, el
acceso al financiamiento, el apoyo del Estado y el acceso a la tecnologa. Cuando estos
elementos no funcionan a favor de la empresa, afectan el desarrollo de sta externamente en
la interaccin con en el entorno e internamente, obstaculizando su crecimiento y permanencia
en el mercado.
El presente estudio se realizo a una empresa del sector metalmecnico, las cual nos permiti
descubrir que adems de estos factores, las pymes tambin se enfrentan a problemas
organizacionales como la falta de una administracin eficiente enfocada en la planeacin que
brinde a la empresa un direccionamiento acertado y eficaz.
En esta oportunidad nos enfocaremos en el sector metalmecnico, y en este podemos hablar
de la clasificacin de acuerdo al destino econmico de los productos, comprende bienes de
consumo, materias primas e intermedios y bienes de capital. Los subsectores dentro de la
industria metalmecnica estn conformados de la siguiente manera:
Industrias bsicas del hierro, el acero y metales no ferrosos.
Productos Elaborados.
Bienes de Capital.
Construccin de Equipo y Material de Transporte.
Industrias de apoyo al sector Metalmecnico.
En cuanto a las caractersticas tecnolgicas se observa la presencia de maquinaria,
laboratorios dotados con tecnologa de punta, control de procesos de produccin, uso equipos
de metrologa para el control de calidad, diseo asistido por computador y herramientas de
control numrico, la mediana empresa ha tenido un incremento con visibles mejoras sobre la
maquinaria ya existente y en las pymes se tiende a usar tecnologa tradicional y rudimentaria.
(Mesa Sectorial Metalmecnica, 2002).
Observamos que a pesar de ser una industria grande que contribuye de gran manera a la
economa, este sector presenta falencias de alto impacto y que como fue mencionado
anteriormente, el nivel de educacin del personal ocupado es bajo al igual que sus ingresos,
esto hace primero que el personal no rinda al cien por ciento, adems de propiciar un
aumento de la rotacin en las empresas del sector.
Por otro lado, este tipo de empresa requiere de un alto nivel tecnolgico y actualizacin
constante, pues de no hacerse podran desaparecer frente a la llegada de nuevas empresas al
pas por tratados de libre comercio. Deben generarse proyectos que permitan el
fortalecimiento de su competitividad, como alianzas para la compra de materias primas para
reducir costos y el apoyo de instituciones educativas que brinden capacitacin al personal de
las pymes de este sector, para poder aprovechar las oportunidades de la globalizacin y se
minimice el impacto de las amenazas ocasionadas por la misma. (Parra, Villa, & Restrepo,
2009).

Para poder desarrollar todo el potencial de las pymes en Colombia quizs uno de los factores
ms importantes a tomar en cuenta, es el uso de la planeacin estratgica para que puedan
hacer frente a las diversas situaciones que se les puedan presentar.
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia
derivada de la globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder
exitosamente a esa pregunta es la planeacin estratgica.
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un
mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin
personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el
futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos
fundamentales.
KHOLER LTDA.
Misin
Somos una empresa del sector metalmecnico que ofrece soluciones a las empresas qumicas
y petroleras, con la fabricacin de estructuras, equipos y servicios con la mejor calidad,
generando rentabilidad a los accionistas, motivacin y compromiso en los empleados.
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los
objetivos actuales de la organizacin y su estrategia.
Objetivos
Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole;
representa el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la
direccin y el control. Es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en
un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, realizable y compatible. Los
criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la
contribucin de ellos al logro de los resultados claves de la empresa.
-

Aumentar la participacin en el mercado busca la penetracin enfocando sus

productos a los mercados diferentes existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos
en significativo.

Participacin ms alta y segura en la industria.

Mayor calidad de los productos

La organizacin sirve a las mismas necesidades bsicas del mercado modificando sus
lneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes;
satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado.

Lnea de productos ms alta y atractiva incluye nuevos productos y nuevos

mercados. La empresa la utiliza para generar un crecimiento continuo, nuevas
tecnologas y nuevos recursos.

Mejor reputacin con los clientes.

Desarrollo del mercado es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en

nuevos mercados. Ejemplo: expansin al extranjero, encontrar nuevos usos para
productos existentes.
INDICADORES

OBJETIVOS

Porcentaje de actuacin en
el mercado.

100%
para ser lder.

Productividad como
porcentaje de crdito.
Crecimiento en ventas.
PROVEEDOR DE EXCELENCIA
Margen total de ventas

50%
para ser el lder.
ms que
nuestros
competidores
ms cotizados

Productividad / recursos
60%
Productividad / ventas
ALTO VALOR AGREGADO A
NUESTROS SERVICIOS

55%
Capital de trabajo.
$ 5.5 USD
Investigacin y desarrollo
100 %

Demanda Potencial
Insatisfecha

Nivel de Servicio y Calidad

Devoluciones/ ventas netas

21 %

< 100 %

Nmero de quejas

DESARROLLO DEL VALOR

SUPERIOR DEL SERVICIO A
NUESTROS CLIENTES
POTENCIALES

Entregas (cantidad y
tiempo)

< 1.2 %

< 100 por ao

= 100%

Anlisis de la satisfaccin
al cliente Anlisis
cuantitativo

Eficiencia del
95%

> Una
innovacin por
producto por
ao
Factores crticos de xito que se presentan desde la auditora interna y externa.
Factores Crticos de xito
Auditora Interna
Auditoria Externas
Fortalezas
Oportunidades
Las barreras de entrada del
acceso a la tecnologa
producto son grandes
Es una empresa estable con reas Realizacin de alianzas estratgicas con
integradas entre s y es efectiva con la otras empresas del sector o con
produccin y entrega de sus productos lo proveedores para reducir costos en
que asegura la fidelidad de sus clientes.
materia prima o produccin.
Gran capacidad de endeudamiento para
adquirir nueva tecnologa
Debilidades
No cuenta con la habilidad de responder a
tecnologa cambiante
Un bajo nivel tecnolgico

Impulsarse a travs de otra empresa para

llegar a mercados internacionales
Amenazas
Nuevos competidores
Crisis econmica y altos efectos de la
devaluacin de la moneda.
Internacionalizacin de la economa

Fabricacin de los
productos muy manual
Impedimento para el aumento
La inversin extranjera
de su produccin
Anlisis estratgico a partir de las 5 Fuerzas de Porte.
1. Poder de negociacin de los clientes.

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte del
poder que los clientes disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de
los productos que demandan, por el tamao y poder econmico o por el nivel de rentabilidad
que representan para las empresas del sector metalmecnico. En este sentido, se desarrolla el
anlisis del poder de negociacin de los clientes:
Intencionalidad de los clientes en integrarse hacia atrs, para tomar los segmentos de
clientes de las empresas del sector.
No representa una gran amenaza para las empresas del sector metalmecnico, dado que los
clientes son empresas concentradas en sus actividades econmicas y segmentos de clientes,
por ejemplo empresas dedicadas a la elaboracin de bebidas y alimentos no tiene la
intencionalidad de fabricar sus maquinaria propia, lo mismo sucede con otras industrias,
petrleo y gas, automotor, etc.
Facilidad de los clientes en reemplazar la oferta por la de otras empresas.
En el mercado existe una amplia oferta de productos, en donde los clientes tienen la
posibilidad de seleccionar sus proveedores. Sin embargo, en el sector metalmecnico a
diferencia de otros sectores las negociaciones se establecen a partir de la calidad y
reconocimiento que tienen los productos en el mercado, sin embargo en algunos casos si
existe competencia a partir de precios bajos. En este sentido, las empresas del sector cuentan
con una amplia trayectoria y conocimiento, lo que les permite mantener a los clientes, por
ejemplo empresas que han alcanzado un nivel en su Know How y desarrollo en la curva de
aprendizaje, los cuales son elementos que los clientes perciben como valiosos. Esto ha
permitido a las empresas de la aglomeracin contar con clientes representativos en diversas
regiones del pas como son Bogot, Medelln, Ccuta, entre otras.
Tamao econmico de los clientes frente a las empresas del sector.
Los compradores nacionales e internacionales, se caracterizan por ser clientes
representativos. Los clientes ms poderosos corresponden a los clientes de las industrias del
sector petrolero, la industria miera, la industria automotriz, alimentos y bebidas.
El tamao econmico de los clientes no representa grandes amenazas para las empresas,
dado que se establecen las condiciones de negociacin equilibradas y por el contrario
representan garantas y confianza para el desarrollo de las negociaciones.
Los empresarios consideran que no existe poder de negociacin de los clientes, dado que las
condiciones de negociacin se establecen bajo esquemas de beneficio mutuo, buscando
ambientes econmicos que favorezca el desarrollo de los negocios.
2. Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte de los
proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por
la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo del
sector, etc. El poder de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que sea
incapaz de trasladar los aumentos de costos en sus propios precios.

A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis de la fuerza relacionada con el poder de
negociacin de los proveedores.
Intencionalidad de los proveedores en integrarse hacia adelante, para tomar los
segmentos de clientes de las empresas del sector.
Esto representa una amenaza alta para las empresas, dado que en la actualidad proveedores
localizados en otras regiones se estn especializando en la produccin de bienes y servicios
que ofrecen las empresas en el sector. Proveedores de aceros, fundiciones estn incursionando
en la fabricacin de piezas y maquinaria, representando una gran amenaza para las empresas,
por ejemplo el caso relacionado con la empresa Compaa General de Aceros, la cual
inicialmente orientaba su propuesta de valor a ofrecer aceros inoxidables, estructurales,
aleaciones no ferrosas .As mismo en la actualidad su oferta de valor se ha hecho integral
hasta ofrecer, diseo, seleccin de materias primas y montaje de piezas para sectores como
minera, petrleo, plstico, entre otros.
Tamao econmico de los proveedores frente a las empresas del sector.
No representa una gran amenaza porque los proveedores corresponden a distribuidores de
materias primas e insumos, lo que hace que las negociaciones no se encuentren condicionadas
a exigencias en volmenes de compra. Sin embargo, en trminos de rentabilidad se identifica
la influencia de los sistemas de comercializacin de materias primas concentrados en grandes
distribuidores quienes limitan el acceso para las empresas pequeas, aumentado los costos
para el acceso a materias primas.
Manejo autnomo que los proveedores le pueden dar al precio de venta de los
productos/servicios.
En el caso del establecimiento de precios en el sector en relacin a las materias primas, no se
fijan bajo las condiciones de los proveedores. Los precios se establecen a partir de las
condiciones del mercado y tendencias internacionales, lo cual hace que los proveedores no
puedan establecer precios autnomos. Las materias primas ms importantes y costosas se
relacionan con los aceros, aluminios, bronces, zinc y chatarras hierro gris. Gran parte de los
empresarios manifiestan que es bajo el poder de negociacin de los proveedores, esto se
explica por las caractersticas de los proveedores de las materias primas, los cuales son
grandes distribuidores y las empresas grandes resultan clientes atractivos. Al analizar la
rentabilidad de las empresas pequeas se encuentra que sta se ve afectada porque a pesar de
no existir un poder alto de negociacin de los proveedores, el hecho de comprar las materias
primas a distribuidores incrementa los costos, dado que si se realizan compras mediante
importaciones directas, los costos serian menores, pero el volumen y capacidad de compra de
las empresas no permite realizar este tipo de negociaciones directas.

3.

Entrada de nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en un sector depende de los obstculos existentes y las

barreras de entrada al sector que determinan si un sector es rentable, dado la dificultad de
acceso que tiene, posibilitando la concentracin y dominio del mercado. A partir del anterior
enfoque se presenta el anlisis de la fuerza relacionada con las barreras que tiene el sector
metalmecnico para impedir la entrada de nuevos competidores.

Niveles de inversin requeridos por posibles nuevos competidores para participar en el

negocio de las empresas del sector.
El sector metalmecnico se caracteriza por los altos niveles de inversin y costos para la
operacin de las empresas. Los principales niveles de inversin se centran en la
infraestructura e instalaciones las cuales deben ser instalaciones amplias localizadas en zonas
industriales, la compra de tecnologa, por ejemplo la actualizacin a travs de la
automatizacin e incorporacin de maquinaria y equipos CNC, la compra de materias primas,
por ejemplos aceros y zinc por sus altos costos y el talento humano a nivel tcnico y
profesional. Lo anterior permite deducir que ingresar al sector metalmecnico demanda
niveles de inversin altos. Sin embargo, no deja de considerarse una amenaza, dado que los
nuevos competidores como el caso de los proveedores que estudian la posibilidad de ingresar
al sector cuentan con la capacidad econmica para realizar las inversiones requeridas.
Barreras en trminos de normas existentes que tiene el sector para impedir la entrada
de nuevos competidores.
El sector metalmecnico no cuenta con barreras relacionadas a normas existentes que
impidan el acceso a nuevos competidores. Las normas establecidas, corresponden a las de
cualquier sector, es decir; normas de calidad, normas de manejo ambiental, normas para
realizar exportaciones, las cuales no son consideradas una barrea fuerte para impedir la
entrada a nuevos competidores.
Barreras en trminos de conocimiento requerido que tiene el sector para impedir la
entrada de nuevos competidores.
Una de las caractersticas favorables con las que cuenta el sector metalmecnico para impedir
la entrada a nuevos competidores corresponde al Know How adquirido por las empresas del
sector. Al analizar la estructura empresarial se observa la existencia de algunas empresas con
largos aos de trayectoria, por ejemplo las 70 empresas de la aglomeracin que tiene ms de
20 aos de existencia. Esto ha permitido alcanzar un amplio conocimiento, permitiendo a las
empresas alcanzar un alto nivel en la curva de aprendizaje, evidenciado en las capacidades
identificadas en la cadena de valor. Del mismo modo existen empresas jvenes que han
venido avanzando en el proceso de conocimiento tcnico del sector, estableciendo barreras
mnimas que en este caso no resultan altas para impedir el acceso a nuevos competidores.

Barreras en trminos de procedimentales y de vinculacin "cliente-empresa" que tiene

el sector para impedir la entrada de nuevos competidores.
Directamente relacionado con el titulo anterior se encuentran las relaciones que se establecen
entre las empresas y los clientes, dado la importancia en el reconocimiento y experiencia que
han desarrollado por largos aos, en donde los clientes se inclinan por realizar negociaciones
con empresas reconocidas, las cuales ofrecen las garantas necesarias para el desarrollo y
cumplimiento de los acuerdos pactados durante la negociacin. La baja amenaza relacionada
a la fuerza de nuevos competidores, indica que el impacto negativo es bajo en la rentabilidad
del sector metalmecnico.

4.

Presin de los productos sustitutos y/o complementarios

Los sectores en donde los productos sustitutos son escasos permiten fijar precios
determinando altos niveles de rentabilidad. Si por el contrario en el mercado se encuentran
productos sustitutos del sector se supone por lo general baja rentabilidad. A partir del anterior
enfoque se presenta el anlisis de la fuerza relacionada con la amenaza del ingreso de
productos sustitutos y/o complementarios.
Posibilidad de que los productos/servicios sean fcilmente sustituidos por otros que
presenten iguales o mejores atributos que los de las empresas del sector.
Actualmente al mercado estn ingresando productos con un alto nivel de desarrollo
tecnolgico provenientes de pases como Estados Unidos, China, Taiwn y Brasil, los cuales
estn ingresando al mercado nacional e internacional en donde compiten las empresas. No
obstante esta realidad, las empresas del sector y de la regin han desarrollado servicios
complementarios como mantenimiento, reparacin y asistencia tcnica para la operacin de
las maquinarias e instalacin de piezas. Esto ha permitido a las empresas competir frente a la
entrada de productos del exterior, los cuales se caracterizan por los bajos precios y el nivel
tecnolgico.
Capacidad de los competidores de generar productos /servicios complementarios.
Empresas del sector metalmecnico nacional han ingresado a competir con el ofrecimiento de
servicios complementarios a la oferta de valor, actualmente se desarrolla entregas de
maquinaria e infraestructura bajo el esquema de llave en mano, permitiendo hacer ms
atractiva la oferta de valor para los clientes. Otro esquema de servicios complementarios
utilizado frecuentemente por las empresas metalmecnicas consiste en la prestacin de
servicios continuos de mantenimiento, piezas de reparacin y reparacin. La principal
caracterstica del desarrollo de estos servicios complementarios en el sector metalmecnico,
se explican en la oportunidad de ofrecer productos y servicios integrales acordes a las
necesidades de los clientes.
Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean
sustitutos a los que ofrecen las empresas del sector.
En casos muy especficos existe la amenaza de este tipo de tendencias, las principales se
asocian a tendencias relacionadas a normas de tipo ambiental que prohban la utilizacin de
los productos de las empresas, dado que en algunos casos hay productos que tienen impacto
ambiental, por lo que en caso de expedirse normas de este tipo podra exigir a los clientes la
reconversin tecnolgica.
5.

Intensidad de la rivalidad

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las 4
fuerzas anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
A partir del anterior enfoque se presenta el anlisis de la fuerza para determinar la intensidad
de la rivalidad.

Cantidad de actuales competidores que participan en el sector.

Los competidores se encuentran diferenciados en 2 grupos los competidores nacionales y
regionales y los competidores internacionales. En relacin al primer grupo (regionales y
nacionales), cabe sealar que actualmente el sector metalmecnico del departamento cuenta
con alrededor de 755 empresas localizadas en los diferentes eslabones de la cadena
productiva metalmecnica. Dentro de las principales empresas a nivel regional que muestran
fortalezas se encuentran: Industrias AVM, METALTECO, PENAGOS HERMANOS. Por otra
parte, el nmero de competidores internacionales tambin es amplio en algunos casos
corresponde a competidores locales de los pases en los cuales comercializan las empresas del
sectror y en otros casos se encuentran asociados a competidores de diferentes pases que
compiten en nichos de mercado especficos, por ejemplo el mercado agrcola de Brasil en
donde algunas empresas metalmecnicas compiten en este mercado y sus principales
competidores son empresas locales de Brasil y en algunos casos empresas de pases como
Taiwn.
Tendencia a la formalizacin o no-formalizacin que se tiene por parte de los
competidores en su funcionamiento y prcticas comerciales.
Tal como se referenci en el anterior ttulo, existe un gran nmero de competidores en el
contexto regional, que va desde talleres o microempresas hasta grandes empresas
metalmecnicas. Los competidores ms fuertes se encuentran asociados a empresas de
tamaos grandes las cuales establecen esquemas formales de operacin y comercializacin.
Por lo tanto, el alto nivel de formalizacin que ha adquirido las grandes empresas de la
competencia les ha permitido incursionar fcilmente en negocios y segmentos de mercados,
representando un posicionamiento competitivo. Ahora, las empresas pequeas han
incursionado hacia la formalizacin con la intencionalidad de ser ms competitivas. Los
principales intereses hacia la formalizacin se asocian a las exigencias de los clientes por
trabajar con empresas legalmente constituidas, dado que la labor en la metalmecnica
requiere niveles de organizacin y conocimiento. No obstante esto, el sector cuenta con
empresas que operan informalmente, sin embargo no representan grandes amenazas.
Nivel de innovacin que se encuentra por parte de los competidores ya sea en los
procesos o productos/servicios.
A nivel nacional el contexto de innovacin y desarrollo tecnolgico de las empresas
metalmecnicas se encuentra concentrado en empresas grandes las cuales realizan desarrollo
de productos significativamente mejorados con base en componentes tecnolgicos. No
obstante lo planteado, se considera al sector metalmecnico como esttico en relacin a la
innovacin y desarrollo tecnolgico. Las principales innovaciones relacionadas con el sector
se asocian a la incorporacin de tecnologas para mejorar los procesos de diseo y
produccin, por ejemplo maquinarias y equipos CNC, software de diseo asistido por
computador por ejemplo CAD, CAE, CAM. Sin embargo, no se consideran grandes avances
que permitan caracterizar al sector metalmecnico como un sector altamente desarrollado a
partir de la innovacin y la tecnologa. El sector nacional y regional se caracteriza por el uso
de tecnologa convencional, siendo intensivo en mano de obra. Ahora, al analizar el nivel
tecnolgico de los competidores internacionales se evidencia que existe una brecha mayor en
relacin al desarrollo tecnolgico de los procesos de produccin y de los productos. Las
empresas metalmecnicas internacionales se basan en nuevas tecnologas automatizadas que
soportan las diferentes actividades de la cadena de valor. Estos desarrollos tecnolgicos han

permitido que se aumente la intensidad de la rivalidad, dado la aceptacin que tienen en el

mercado las firmas internacionales por el reconocimiento de sus productos.
Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por parte del
sector.
En el sector metalmecnico el principal factor para la toma de decisiones por parte de los
compradores representativos de la industria, se relaciona con la calidad con la que cuentan los
productos. Sin embargo, el precio de venta tiene un alto nivel de influencia que determina las
negociaciones. Actualmente numerosas empresas del sector compiten a partir de la baja de
precios. A pesar de las exigencias en aumento por parte de los compradores relacionadas con;
calidad, tiempos de entrega y garanta de las empresas, para algunos segmentos del sector
metalmecnico la estrategia de precio bajo sigue representando la principal tctica para la
penetracin de mercados, principalmente en sectores en donde los productos demandan un
bajo valor agregado, por ejemplo piezas metlicas, productos finales, etc.
Formule dos estrategias a partir de sus resultados
1. Realizar una alianza estratgica para lograr mayor cobertura del mercado actual, con
productos de calidad a travs del cumplimiento de los estndares internacionales
aprovechando la efectividad de la produccin, la estabilidad del personal, la lealtad
del cliente y la disponibilidad de insumos para obtener una cobertura ms grande del
mercado.
2. Penetracin de mercado a travs del cumplimiento de normas internacionales y
adquisicin de nueva tecnologa aprovechando la capacidad de endeudamiento actual,
que permita mejorar la calidad de los productos, la capacidad de produccin y la
reduccin de costos.
3. Penetracin de mercado nacional a partir del uso de planes estratgicos encaminados a
la definicin de polticas internas, reduccin del absentismo, destinacin del
porcentaje de utilidad a la adquisicin de tecnologa e inversin de capital.
4. Desarrollo de mercado mediante alianzas estratgicas con nuevos inversionistas para
la compra de nueva tecnologa que permita la automatizacin de procesos, la
aprobacin de los productos dentro del nuevo mercado y la optimizacin del uso del
tiempo, apoyado en la coordinacin de las diferentes reas y las grandes barreras de
entrada de los productos.
5. Penetracin de mercado aprovechando la internacionalizacin de la economa por
medio de alianzas estratgicas con los nuevos competidores para tener ms
flexibilidad en la produccin y as llegar a ms consumidores haciendo uso de la
intensidad de mano de obra del producto y la habilidad tcnica y de manufactura.
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