Facultad de Comercio Exterior y Relaciones

Internacionales

ASESORA Y
CONSULTORA DE
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
MANUAL AUTOINSTRUCTIVO.

ECON. CSAR AUGUSTO CASAS DVILA.

CICLO

Hoja de Vida

Csar Augusto Casas Dvila es miembro del cuerpo docente de la Facultad de Comercio
Exterior y Relaciones Internacionales de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
Posee amplio experiencia econmica - financiera en la actividad pblica y privada; as como
en la docencia tcnica productiva y universitaria.
Tiene el Titulo Profesional de Economista y estudios de Maestro en Administracin de
Instituciones Educativa y Tecnolgicas de la Informacin y Comunicacin.
Su experiencia acadmica incluye haber sido designado miembro del Comit Acadmico de la
Escuela Acadmico Profesional de Economa de la Universidad Alas Peruanas y
Posteriormente (e) Coordinador Acadmico de la misma Escuela. Ha sido docente en la
Escuela de Oficiales de la Fuerza Area del Per, la Universidad Alas Peruanas, la
Universidad Csar Vallejo, del Instituto Superior Tecnolgico Pblico Argentina, (habiendo
realizado de manera peridica la funcin de Coordinador de Turno de los cursos : Matemtica
Financiera y Macroeconoma), del Centro Peruano de Estudios Bancarios (CEPEBAN) y del
Instituto Superior Tecnolgico SISE.
Por su labor docente ha realizado actividades de Asesoramiento Implementacin,
Investigacin y Evaluacin Acadmica Profesional.
Es Asesor y Consultor Empresarial de diversas instituciones.
Ha prestado servicios profesionales en : Compaas Unidas, Vitarte, Victoria, Inca S.A.
(CUVISA) Asistente de Controlara (Auditoria Interna), Compaa Nacional de Transportes,
AFP El Roble, Inversiones Las Vegas, AFP Profuturo, Distribuidora DASA, entre otros.
Ha participado en diversos cursos y conferencias Internacionales.
El socio del Club de Leones Surco : Padre Csar Rivera y desde el Mes de Mayo del 2000
integr el Instituto de Pastoral y Humanizacin en Salud San Camilo.

ORIENTACIN METODOLGICA
a. ESTRUCTURA
Para un mejor entendimiento y orden para el alumno, la estructura del presente
documento se ha dividido en cuatro unidades temticas, donde cada una precisa un
aspecto de los conceptos y metodologas desarrolladas en referencia a formulacin de
proyectos de inversin.
b. METODOLOGA
Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos
debern seguir las recomendaciones siguientes.

Leer atentamente el contenido de cada leccin, que incluye una descripcin y

explicacin de la parte conceptual y de sus aplicaciones.
Desarrollar el ejercicio prctico de auto conocimiento que incluye, la leccin, con el
propsito de afianzar el conocimiento.
Elaborar un resumen propio de leccin y luego compararlo con el resumen que
ofrece el manual para la leccin.
Analizar las lecturas que presenta cada leccin a fin de agregar sustento al
contenido del tema tratado.
Revisar las direcciones electrnicas que ofrece la leccin, para una mayor
informacin sobre el tema.
Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual se
asegura una mejor experiencia en la leccin.
Resolver las preguntas de auto evaluacin a fin de medir tu aprendizaje.

c. EVALUACIN
Durante el semestre acadmico el sistema de evaluacin del aprendizaje comprender
las evaluaciones siguientes:
EP:
Examen Parcial (Presencial)
EF:
Examen Final (Presencial).
PC:
Evaluacin Virtual permanente (practicas calificadas, participacin en el CHAT,
FORO, Trabajos, etc.
La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio aritmtico de las tres
evaluaciones arriba indicadas.
NF = EP+EF+PC
3

AUTOEVALUACIN
I.

PARTE

1. Es un proceso sistmico, define a:

a) El mundo
b) La Economa del conocimiento
c) La Competencias
d) La Estructura Empresarial
e) La Asesora.
2. No forma parte de la Informacin proporcionada por la consultoria.
a) Mercado
b) Independencia
c) Ecosistema
d) Contenido
e) Tarea
3. Permiten aumentar el tamao de las asesoras, fomentando las economas de escala,
define a:
a) Fusiones
b) Las redes Internacionales
c) Las Delegaciones
d) Los Despachos de Negocios
e) Las Alianzas Estratgicas.
4. El crearse Internacionales se requiere formar estructuras que deben
interrelacionarse y a la vez trabajar .
a) Delegaciones Independientemente
b) Organizaciones Profesionalmente
c) Consultoras Exponencialmente
d) Fusiones Internacionalmente
e) Asesoras Diligentemente
5. El prestigio de las empresas consultoras esta unida a la imagen de sus
.
a) Firmemente Colaboradores
b) Tambin Componente
c) Ligada Representantes
d) Totalmente Integrantes
e) Racionalmente Trabajadores
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIN
1) E

2) c 3) A

4) A

5) B

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
MARQUE CON X LA RESPUESTA CORRECTA
N
1. La consultora
brinda a sus clientes Economas del
Planeamiento
2. La Asesora se apoya en experiencias y reflexiones futuras

SI

NO

3. La Consultora tiene los criterios : Funcional y de Servicio

4. Es perfil del Asesor Profesional el dominio del idioma verbal
y no verbal.
5. Es funcin del Asesor Empresarial formular iguales ideal y
realizable.
6. Es una de las principales responsabilidad y requerimiento
institucionales : Escuelas, responder, acta la calidad.
7. Es una de las claves para la gestin de una Asesora.
8. Las franquicias deben considerarse como mecanismos
9. Hay dos tipos de estrategias : Las tcnicas naturales y las
tcnicas comerciales.
10. Es tem de los Recursos Humanos el Legajo Personal

CLAVES: 1) No

2) No 3) Si

4) Si

5) No

6) Si

7) Si 8) Si 9) No

I UNIDAD

10) No

Qu es la Asesora y la Consultora y por qu es importante?

Las grandes oportunidades no pueden ser vistas

con los ojos, slo pueden ser vistas con la mente.
Robert Kiyosaki
Qu es la asesora?
Qu es la consultora?
Cul es la importancia de la Asesora
Empresarial?
Cules son las principales responsabilidades y
requerimientos institucionales?
Cules son las claves para la gestin de una
asesora?

Presentacin.
La asesora empresarial es un servicio profesional que tiene sus inicios
aproximadamente en 1950.

El programa de Actividad Empresarial y Perfeccionamiento del Personal de Direccin

de la Oficina Internacional de Trabajo (OIT), ha desarrollado diversas metodologas y
sistemas que mejoran el valor agregado de las empresas.

Este manual est diseado para los alumnos de pregrado, posgrado y los ejecutivos
de negocios y en l se exponen aplicaciones y conocimientos conceptuales y prcticos de
consultora. Sin embargo debo dejar en claro que ningn estudio tendr xito si no hay
comunicacin, informacin y compromiso entre los involucrados en los procesos. Para ello es
importante la identificacin, el respeto a la institucionalidad, la solidez acadmica- profesional
y profesional, la tica, los valores y el alto rendimiento directivo.

Este manual es el resultado de un anlisis de las tendencias econmicas, sociales,

polticas, medioambientales, jurdicas y permite el desarrollo holstico, local, regional, nacional
e internacional de la gestin empresarial.

El Autor

El Autor.
INTRODUCCIN
ORIENTACIONES METODOLGICAS.

PRIMERA UNIDAD:

FUNDAMENTOS DE LA ASESORA Y LA CONSULTORA.

Leccin N 01: La Asesora y La Consultora Empresarial.

1.1 Concepto de Asesora y Consultora.
1.2 Perfil del Asesor Empresarial.
1.3 Importancia de la Asesora Empresarial
Ejercicio de autoconocimiento
Resumen de la leccin
Exploracin online
Lectura Complementaria}
Actividades de autoaprendizaje
Autoevaluacin
Leccin N 02: Responsabilidades y Requerimientos Institucionales.
2.1 Principales responsabilidades y requerimientos institucionales.
2.2 Claves para la gestin de una asesora.
2.3 El crecimiento y la expansin de una asesora.
2.4 La Calidad.
2.5 La prestacin de Servicios.
2.6 La Formacin Profesional.
2.7 La informtica y los TICs.
2.8 El marketing y la Asesora de servicios.
2.9 los Recursos Humanos.
Ejercicio de autoconocimiento.
Resumen de la leccin.
Exploracin online.
Lectura complementaria.

Actividades de autoaprendizaje.
Autoevaluacin.
Leccin N 03: La Consultora y el Proceso de Cambio Organizacional.
31. Razones del Cambio.
3.2 Razones del
3.2.1 Cambio del Medio Ambiente
3.2.2 Los cambios en la Organizacin
3.2.3 Los cambios de las Personas

I UNIDAD
I FUNDAMENTOS DE ASESORIA Y CONSULTORIA
La asesora y consultora Empresarial:
Lo primero que debemos sealar es que frecuentemente utilizamos los trminos
Asesora y Consultora como si fueran sinnimos; sin embargo existen sutiles diferencias
entre ellos: (Objetivos, contextos, tiempo, responsabilidad, enfoque, estructura, etc.)
Mencionaremos algunas de las diferencias entre la Asesora y la Consultora Empresarial:
1. La Asesora es un proceso sistmico (generalmente de largo plazo); la Consultora es un
proceso que ayuda a una persona o institucin a detectar un problema especfico y darle
solucin.
2. La Consultora brinda sus clientes Economa del conocimiento, previo al problema a
resolver. La Asesora se apoya en experiencias y reflexiones de situaciones anteriores.
3. La Asesora nos permite descubrir, comprender y desarrollar nuevos conocimientos y
competencias. La Consultora proporciona informacin sobre el contenido, independencia,
mercado, relacin, tarea(s), de la cual no es el responsable, sino que ayuda a los que s lo
son.
4. La Asesora nos proporciona apoyo y consejos para desarrollar modelos de relaciones
exitosas con los clientes y as plasmar una oportuna y eficiente toma de decisiones. La
Consultora desarrolla el nuevo ecosistema de la Consultora de los Negocios.
5. La Asesora promueve mantener relaciones de apoyo creativas con el cliente, para as
facilitar el cambio, La Consultora debe centrarse en la calidad, la colaboracin, el valor, los
riesgos, la innovacin, la tica y la idea prctica de la aplicabilidad y la consolidacin
internacional.
Concepto de Asesora: Es un servicio brindado por una persona natural o jurdica, que
comprende las reas administrativas, tecnolgicas, econmicas y afines; contables,
financieras, jurdicas basadas principalmente en los conocimientos, las experiencias, las
perspectivas y reflexiones.
Las asesoras son denominadas tambin Gabinetes Profesionales
Perfil del asesor empresarial

Los asesores interactan con una sociedad dismil que requiere ideas y soluciones a
sus necesidades y problemas, por ello el asesor debe tener amplios y variados conocimientos
adems es primordial que tenga las siguientes caractersticas de actitudes, habilidades y de
personalidad:
a) Buscar la integracin institucional y el desarrollo en la toma de decisiones.
b) Perspectivas personales y empresariales.
c) Adaptacin, comunicacin, empata y f
d) Capacidad de atencin, concentracin, sinergia, anlisis critico.
e) Ser analtico, disuasivo, perceptivo y autocritico.
f) Alta capacidad en el manejo de emociones y situaciones.
g) Capacidad de evaluacin e interpretacin, fomentando la confianza y el positivismo.
h) Amplia experiencia de gestin y procesos de capacitacin
i) Dominio del idioma verbal y no verbal
j) Creatividad, innovacin, franqueza, confiabilidad, claridad, objetividad, etc.
k) Usar eficientemente los recursos de la organizacin dndole nfasis en la R.S y la I.S
l) Llevar un registro, revisar y evaluar permanentemente los procesos y progresos.

I) Asesoras del siglo XXI, preparando al futuro. Jorda Amado Gairsi Cuspraxiss-1999
II) Manual del asesor empresarial/fundacin Banhcafe- banco Interamericano de Desarrollo
(BID) 2009

CONCEPTO DE CONSULTORA: Existen mltiples ideas y opiniones sobre lo que realmente

significa consultora, por tanto, lo estudiaremos mediante dos criterios: El funcional y el de
servicio.
I)

Enfoque funcional:
a) Block Peter: Consultora es tratar de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un
control directo de la ejecucin. La mayora de los funcionarios de una organizacin son
consultores, aunque ellos no se consideren as.

II)

Enfoque de servicio:
a) Norma tcnica de competencia laboral emitida por el Consejo Nacional de
Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales: Es ayudar a una organizacin
por medio de diagnosticar su situacin actual y sus responsabilidades de mejora, definir e
implementar el sistema diseado, concluyendo con el trmino de la consultora.
b) Secretara de la Funcin Pblica: Es el servicio brindado

por una o ms personas

independientes y expertas (Identifica y da las recomendaciones y medidas adecuadas para

favorecer el cambio).

IMPORTANCIA DE LA ASESORIA EMPRESARIAL

Los asesores exigen rendimientos mximos, buscan mejoras las competencias por
rea empresarial, estructurando organizaciones solidas, gestin eficiente administrativa
implementar estrategias de mercadeo, distribucin y negociacin estableciendo y fomentando
cadenas productivas con valor agregado, cumpliendo las normas, leyes y procedimientos
legales, jurdicos, contables y tributarios.
La funcin del asesor empresarial:
Debido a la complejidad y diversidad del trabajo, los asesores cumplen una serie de
funciones donde destacan los siguientes:
1) Agente de cambio: El asesor ayuda a delimitar los planes, programas y objetivos
proyectados a corto y mediano plazo, facilitando y proponiendo otros escenarios de trabajo.
2) Educador: El Asesor identifica, reconoce, analiza, interpreta, fomenta y promueve a travs de
ideas tcnicas y el intercambio de conocimientos el diseo del plan de negocios.
3) Lder: El asesor o mentor, al interactuar en las operaciones empresariales, se convierte en un
lder y ejemplo a seguir.
a) Al formular ideas diferentes y realizables.
b) Al proponer y orientar, estrategias y tcticas empresariales modernas e inclusivas.
c) Al proponer mecanismos objetivos, seguros e independientes que mejoren la productividad
empresarial.
d) Al mejorar la dinmica, la comunicacin, la autoestima, el entrenamiento y el ambiente
laboral y por lo tanto el equilibrio emocional y psquico.

LECCIN N 02

Principales responsabilidades y requerimientos institucionales:

1. Asistir a los colaboradores intercambiando conocimientos, informacin, experiencias.
2. Orientar a uno mismo, el xito personal e institucional.
3. Fomentar la apertura de pensamiento, el anlisis critico, la interpelacin, la innovacin y la
investigacin.
4. Consolidar la institucionalidad, la vida corporativa, la sinergia.
5. Concentrarse en los compromisos y en los resultados.
6. Planificar lo planes de negocios con objetivos especficos.
7. Realizar cambios (que son necesarios y oportunos), informacin y comunicando de los
mismos a las persona involucradas.
8. Concentrarse en el entendimiento mutuo, ser claro y preciso.
9. Ser realista y comprometido con la mejora continua.
10. Escuchar, responder y actuar.
11. Potenciar el respeto al medio ambiente y la calidad ambiental (Ecoficiencia.)
12. Fomentar organizaciones sustentables y sostenibles.
13 Incentivar la responsabilidad social y la inclusin social tcnico productiva.
14. Ser tico, respetando adems las leyes laborales y nacionales.
15. Respetar la interculturalidad.

Claves para la gestin de una Asesora

Se debe gestionar los siguientes temas:
1. El crecimiento y expansin de una asesora.
2. La calidad.
3. La prestacin de servicios.
4. La Formacin profesional.
5. La informtica y las Tics.
6. El marketing y la asesora de servicios.
7. Los recursos humanos.
1. Curso MBA. Como mejorar el rendimiento. Tcnicas para mejorar la productividad. Robert Bacal.
Punto y coma editores SAC.21

El crecimiento y la expansin de una asesora

Las empresas u organizaciones deben buscar conquistar nuevo y mejores mercados
internacionales. Crear oportunidades de negocios, firmar convenios, alianzas y

alianzas

internacionales con mejores ventajas comerciales.

En este contexto se plantea el dilema de crecer, implementar una nueva gestin o
mantenerlo, con los problemas que este ultimo conlleva (reducir sus mercados).

Tipos de expansin
Los principales tipos de expansin son:
A) La creacin de sucursales: La expansin de la firma al desarrollar las actividades
hacia otras actividades geogrficas estas conllevan a reestructuras el cambio organizacional,
sin embargo, hay que tener en cuenta que ante la posibilidad de delegar funciones, se podra
desestabilizar los sistemas de gestin

al tener cada uno nuevas ideas, aprendizajes

conocimientos experiencias, planeaciones e intereses.

Es por ello que se debe tener mucho cuidado y hacer un monitoreo y supervisin del
resultado de la operacin sobre todo en el caso de la expansin internacional.
B) Alianzas estratgicas:
Los contactos con otras empresas: Si bien es cuento que cada vez son menos los
intercambios de clientes, debido principalmente a las multidisciplinarias empresas, no dejan
de ser importantes, los contactos personales, no deja de ser menos importante, los contactos
personales y la imagen de la marca (debido que al recomendar a otro consejero se pone en
juego el prestigio y la honorabilidad de la empresa, porque el cliente confa en nosotros).
Por este motivo, en algunos casos se han creado redes nacionales, regionales incluso
internacionales.
Las redes ms notorias son:
b.1 Solamente testimoniales.
b.2 Los que funcionan realmente.
b.1 Solamente testimoniales: Son aquellos que buscan incorporar a su marca un distintivo
internacional con la finalidad de aumentar el prestigio de la misma.
b.2 Los que funcionan realmente: Son aquellas asesoras que colaboran entre si,
intercambiando clientes, conocimientos, formacin y experiencias para el bien comn.

El problema que se puede presentar es que a pesar de la independencia de cada

asesora, se deben buscar puntos comunes, intereses y visiones globales y eso muchas
veces es imposible, debido a la multiplicidad de ideas, culturas, filosofas y experiencias. Por
ello deben de estipular normas, reglamentos y directivas generales y es bajo este aspecto que
las asesoras colaboran estrs evitando la frontal competencia o en caso contrario se eligen
por especialidad o reas y geogrficas.
Se d el caso que una empresa asesora solicita a travs de la red su peticin a un
despacho colaborador, el cual informar sobre la informacin y/o documentacin requerida las
transferencias entre despachos de asesora, se conoce tambin como Refferals, las
franquicias tambin deben considerar como mecanismos o vas de desarrollo.

Las grandes empresas:

A medida que han crecido las grandes empresas, las asesoras ha creado
paralelamente y cundo se precisa de sus servicios en otras ciudades o regiones se utilizan
otras vas como:
1. Creacin de delegaciones: Lo primordial es que

la empresa asesora tenga una

organizacin solida administrativa y funcional y es con estas bases que se estructuren otras
delegaciones o sucursales.
2. Funciones: Estas permiten alimentar el tamao de asesoras, fomentndose las
economas de escala. Al crecer estas asesoras hay mejoras posibilidades contables,
econmicas, financieras, mercadolgicas.
3. Compra de asesoras locales: En este caso la ventaja competitiva es adquirir el prestigio
y el mercado de la empresa comprada; sin embargo se debe tener en cuenta para esta
accin que las filosofas empresariales

sean semejantes, que sean reconocidas por su

prestigio y profesionalidad.
4. Acuerdos o alianzas de colaboracin: Recomendaciones las empresas asesoras de
gran envergadura y prestigio tambin recomiendan a otras asesoras, cuando no estn en

capacidad de cubrir las necesidades de sus clientes, o porque se precisa de alguna

especializacin o experiencia.
La Expansin Internacional.
Debido a su naturaleza y complejidad existen muchos problemas al entrar en nuevos
mercados, mercados insatisfechos y/o mercados emergentes, debido principalmente a las
modalidades laborales, las leyes, la normatividad, la reglamentacin aduanera, etc.
En Europa existen tres tipos de legislaciones:
a) La Common Law, vigente en Inglaterra, Gales e Irlanda.
b) El derecho Romanstico-civil, que es el que se aplica en Europa y en Escocia.
c) El sistema Mixto, que es el aplicado por los pases escandinavos.
Por tanto las empresas asesoras deben buscar y crecer nuevos mtodos, sistemas y
estrategias para su internacionalizacin como son:
a) El contacto con asesoras extranjeras
b) Las redes internacionales
c) Las delegaciones
a) El contacto con asesoras extranjeras: Los asesores

con visin internacional

generalmente se renen en grandes asociaciones y es en estas donde establecen

importantes contactos, conocimientos

e intercambian experiencias sin que haya

acuerdo previo ni compromisos firmados y todos sabemos que estos acuerdos o

alianzas fuera del organigrama siempre son ms slidas y respetadas.

b) Las redes internacionales: Este tipo de empresas asesoras tienen intereses comunes
tales como compartir: conocimientos, experiencias, clientes, etc.

Tienen la particularidad que no es necesario saber al detalle la legislacin del pas que
solicita la asesora de ello se informara la otra empresa asociada a la red generalmente la
que mejor cumple con las necesidades del encargo. Las redes deben de tener altos grados de
estndares de calidad.
c) Las delegaciones: Al crearse delegaciones internacionales se requiere formar estructuras
que deben interrelacionarse

y a la vez

trabaja independientemente. Los asesores

internacionales sin embargo no ejercen dominio del lugar donde se encuentran posesionadas
pero sirven de enlace entre la casa principal, el cliente y la empresa asesora del lugar de
destino.
2) La calidad.
El concepto de calidad proviene de la filosofa empresarial oriental, que propugna
reducir al mximo los costos, en lugar de buscar incrementar los ingresos.
Las empresas asesoras se autodefinen como Despachos de profesionales, esto nos
indica que anteponen la profesionalidad de sus integrantes y que juntos integran una propia
identidad, que generalmente define el perfil de la empresa.
Dentro de la bsqueda de la calidad podemos mencionar:
a) La Calidad Profesional.
b) La Calidad de Servicio al Cliente.
a) La Calidad Profesional: Est ligada ntimamente a la apertura de empresas de gran
experiencia y sobretodo al reconocimiento del propio grupo de empresas asesoras debido
entre otros a su eficiencia y su eficacia, su competencia.
b) La Calidad de Servicio al Cliente: Los clientes confan en la capacidad de los asesores
por los certificados y ttulos que estos han obtenido, as como por sus logros.
PROCESO DE OBTENCION DE CERTIFICADOS DE CALIDAD

IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD

SOLICITUD DE CERTIFICADOS
ESTUDIO DE DOCUMENTACION
VISITA A LAS INSTALACIONES Y TAREAS DE MUESTRAS
ENSAYO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

EVALUACION DE LOS RESULTADOS

RESPECTO A LAS NORMAS DE
ESPECIFICACIONES TECNICA

CONFORME

ORGANISMO DE CERTIFICACION

ENTREGA DEL CERTIFICADO

3) Las prestaciones de servicios: El ser asesor empresarial supone estar capacitado e

informado con el conocimiento de leyes, normas y jurisprudencias.

Por lo tanto, deben estar actualizados y seguros de la comunicacin e informacin con

que cuentan (organismos oficiales y gubernamentales, as como de instituciones
especializadas)
4) La formacin profesional: Cada asesora es diferente y por tanto su formulacin y
evaluacin no puede ser subjetiva, sino por el contrario debe ser cclica, evolutiva y
perspectiva.
Algunos gerentes basan sus anlisis en manuales de control de calidad, el cual debe
de ser flexible para aprovechar el talento de los trabajadores, potenciar sus valores y el
trabajo individual, propiciando la creatividad y la innovacin (dentro de una visin nica y
coherente).
El manual de control de calidad es el primer paso para conseguir la acreditacin y
certificacin internacional.
5) La informtica y las Tics: La revolucin digital y el uso de la herramientas informticas han
favorecido a las empresas asesoras y a la competitividad la informatizacin de las empresas
asesoras es primordialmente la conexin de los distintos equipos y redes, o la creacin de
intranets de las empresas ms importantes.
6) El marketing y la comercializacin de servicios: Cada vez es ms importante y difcil
captar y mantener la cartera de clientes, esto debido a la complejidad y competitividad
existente. Se recomienda utilizar PEST y el Mix de Comercializacin.

Qu opinan los asesores?

El conservar, ampliar o estructurar de nuevos mercados esta ntimamente relacionado
con las nuevas filosofas empresariales as como de las nuevas cadenas productivas.
A esto hay que agregar una imagen slida, excelente servicio y post servicio y la excelencia
profesional.
Los principales instrumentos del marketing en la asesora empresarial son:
a) Vas de captacin de clientes: Una de las fortalezas de la satisfaccin del cliente es el
mantenimiento, la asesora y la relacin individualizada que con el se desarrolla otro aspecto
importante es construir una imagen y marca solida, donde se resalten todos los estudios y
logros de los integrantes de los Gabinetes profesionales
Sin embargo hay una marcada debilidad pues no solo se deben de hacer llamadas o
enviar saludos por los onomsticos o aniversarios institucionales, sino se debe incidir en
informar en cuestiones legales y/o trabajos, tareas, por ejemplo (Esto seria un valor agregado
y potencialismos, la marca, la imagen y el marketing de la empresa), en conclusin: hay dos
tipos de estrategias:
1. Las tcnicas tradicionales: Contacto de los socios, recomendaciones.
2. Las tcnicas comerciales: Artculos, revistas especializadas, paginas webs, medios
auto visuales.

b) Estudio de mercado: Las asesoras tienen como informacin primaria las publicaciones de
revistas especializadas o de instituciones privadas y pblicas.
Existen contadas empresas de asesoramiento que han realizado un estudio detallado
y exhaustivo del mercado donde se desarrolla su empresa y menos detectar las necesidades
de nuevos mercados, as como el potenciar las ofertas asesora existente.

Posicionamiento: Los aspectos ms importantes en esta estructura son: La

especializacin, la estrategia individualizada, la competitividad, la calidad de servicio,
los precios, las facilidades de pago, el uso de nuevas tecnologas, la flexibilidad del
horario, etc.
Qu opinan los clientes?
-

A los clientes les fascinan las empresas que proyecten solidez profesional, esto les
inspira confianza.

Tambin les gustan las empresas especializadas.

El prestigio de las empresas consultoras est tambin unida a la imagen de sus

componentes, influye mucho que sus principales cuadros sean expositores o
analistas reconocidos.

La recomendacin es otro aspecto muy valorado por los demandantes.

La continua comunicacin de la variable Calidad- Precio, pues mediante esta
informacin estamos dando el real valor del servicio.

7. Los recursos humanos.

El factor humano es el patrimonio ms valioso de una empresa, ello nos lleva a
planificar y coordinar formas y modelos de trabajo, conjugar criterios, ideas, culturas,
aspiraciones personales, conocimientos y experiencias previas, etc.
Y es en base a numerosos estudios que se han determinado 4 tems principales:
a)
b)
c)
d)

Caractersticas de los empleados.

Motivacin.
Captacin.
Fidelidad.

SEGUNDA UNIDAD:

La Asesora y sus Fases

Leccin N 01 : La Industria de la Consultora
2.1.
2.2.
2.3.

Tipos de Consultora
Razones para contratar un servicio de Consultora
Fases de un servicio de Consultora

Leccin N 02 : Identifica las Necesidades de los Clientes

2.4.
2.5.

Principios de calidad para la relacin Cliente - Consultora

Identifica las necesidades de los Clientes

Leccin N 03 : El Ciclo de Vida de una Consultora

2.6.
2.7.

Caractersticas del Ciclo de Vida de una Consultora

Qu comprende el Ciclo de Vida de una Consultora?

II UNIDAD

LA CONSULTORA Y SU FASES

Leccin N 01 : La Industria de la Consultora.

En esta Unidad el objetivo es resaltar los aspectos ms importantes de cada una de las
etapas de la Consultora, resaltando en ellos las estratgicas usadas y las herramientas que
se usan para su aplicacin o gestin.
Se sealan y comentan las caractersticas de las personas y las condiciones de xito como
Agente de cambio o Consultores.
El Procesa de Consultora proporciona una relacin de ayuda entre una persona o empresa
que buscan resolver un problema o desarrollar una idea o plan y otras que hacen uso de sus
conocimientos y capacidades para ayudar a los primeros.
Se denomina cliente al que necesita la ayuda o consejo y Consultor o Gabinetes
Profesionales al que la ofrece.
Otros aspectos importantes en la Consultora es que no slo promueve el Desarrollo
Organizacin (DO). Al ayudar al cliente a resolver problemas generar ideas o planes, sino que
al mismo tiempo incentiva a las personas o clientes involucrados a manejar por si solos
posibles eventos o sucesos similares futuros. Pero sobre todo se debe incentivar la
humanizacin en todos mecanismos de cambios de la organizacin, no solo con la finalidad
de alcanzar resultados ms eficaces en el negocio sino de buscar mejor calidad de vida.

Tipos de Consultora:
Modalidad

Tipo
Interna

Descripcin
Realizada por una o varias personas que pertenecen a

Externa

la empresa y reciben un salario.

Realizada por una o varias personas independientes de

De Proceso

la empresa y por ello reciben honorarios.

Permite incrementar la actitud, aptitud y conocimientos

De Tareas

del cliente para la mejora institucional.

Permite mediante ideas e informacin ayudar al cliente

Ubicacin

Enfoque

a resolver un problema especfico, desarrollar una

determina tarea o tecnologa.

Razones para contratar un servicio de consultora existen cuatro principales razones para
necesitar a un Consultor o Gabinete Profesional, segn Kubr son:

Razones Generales
Motivos para la Contratacin
1. Inesperados y continuos 1. Las actividades tradicionales no van al mismo ritmo del
cambios en la organizacin

desarrollo tecnolgico.
2. Demanda insatisfecha del macroambiente.
y el entorno
3. Insatisfaccin de las necesidades de la organizacin
2. Crecimiento del tamao de 1. El organigrama no determina las funciones y le da ms
la organizacin
2.
3.
4.
5.
6.
3. Armonizar y ser emptico 1.
2.
en
las
actividades,
3.
competencias,
4.
5.
especialidades a pesar de

importancia a los rangos y cargos.

Centralizacin en los procesos de gestin
Falta de comunicacin e informacin
Demasiada rigidez funcional
La estructura, las directrices, las polticas, el procedimiento y el
mtodo de la organizacin apropiado
Confusin y duplicacin de roles
Temor a la innovacin, a lo nuevo
Centralizacin de las decisiones de innovacin
Mala distribucin de la planta
Maquinaria y tecnologa obsoleta
No se asumen ruegos

la complejidad tecnolgica.
4. Insatisfaccin y problemas 1. Falta compromiso institucional

de desarrollo humano

2. Falta de sinceridad y personalidad

3. Poca importancia a las necesidades y los sentimientos
personales.
4. Celos personales y profesionales
5. Los conflictos se ignoran y se manejan errneamente por
maniobras polticas.
6. Personalismo, egocentrismo y se desprecia la experiencia
reflexionada de los dems.
7. En general no hay retroalimentacin
8. Relacin basada en apariencias intereses y mscaras.

Fases de un Proceso de Consultora

Fase
1. Contacto

Descripcin
Identificar el escenario, las necesidades y las expectativas del

2. Contrato

cliente y sobre todo conocerse.

Establecer el marco jurdico, legal, econmico, tcnico, profesional,
geopoltico, medio ambiente, tico y moral con los que trabajaran

3. Diagnstico
4. Planeacin

ambas partes.
Decidir cual es al problema y resolverlo en raya conjunta
Es deslumbrar planes, programas mtodos, objetivos, uso de

5. Accin
6. Evaluacin

recursos donde se realizara la accin.

Es gestionar las actividades para cumplir los objetivos deseados
Analizar, contrastar, medir, cuantificar, retroalimentar y consolidar las

cierre

ideas y replantearlos.

Fuente : Desarrollo Organizacional y Consultora 2014.

Leccin N 02 : Identifica las Necesidades de los Clientes
Las principales necesidades son:
1. El Contacto
Es la etapa inicial y esencial del Proceso de Consultora, ya que de ese primer o ms
encuentros, cada uno (Cliente o Asesor), debe plantear la razn de recurrir a este ltimo,
establecindose los enfoques, las necesidades, las prioridades y los montos a cobrar, entre
otros.
Algunos consejos que pueden facilitar esta primeras reuniones son:
a) Es el momento que sigue al Proceso de Comercializacin del servicio de Asesora y/o
consultora.

b) Breve momento de conocerse mutuamente, impactar favorablemente y ganarse la

confianza.
c) Asegurarse que estamos conversando con la persona idnea (conoce bien a la
organizacin y/o tiene la facultad de contratar o no al consultor).
d) El consultor debe llegar a la reunin con un amplio y detallado conocimiento de la empresa
y del negocio del cliente nombres del o de los Directores, ao de Fundacin, Mercados,
Situacin Econmica y Financiera Actual, oferta y demanda del sector principal
competidores, etc.
e) Dejar hablar al cliente de su empresa: Potencialidades, debilidades, deseos, expectativas,
necesidades; pasando de lo general a lo particular, terminando con el tema focal o motivo
de la reunin.
f)No forzar acuerdos inmediatos, ni ofrecer lo que no se va a cumplir.
g) No se debe aceptar el servicio de consultora se lo solicitado va reido con la tica, la
moral, los principios y las estrategias de trabajo.
En esta etapa deben formularse algunas preguntas que sern las que pueden afectar el inicio
del proceso consultivo.
Como Cliente:
a) Estar dialogando con un consultor experimentado?
b) Obtendr el xito esperado?
c) Son los honorarios solicitados acordes con la capacidad, experiencia, conocimiento,
reputacin, el lobbying de la empresa y el alcance del proyecto?
d) La presencia del consultor en la empresa me da tranquilidad?
e) Cul de los consultores entrevistados ofrece mejores ventajas competitivas?
Como Consultor:
a)
b)
c)
d)

Estar a la Altura de los problemas de la empresa?

Lograr el xito alcanzado en situaciones parecidas?
La Empresa Estar informada y en capacidad para el cambio?
Cundo y por donde comenzar el cambio?

Para que tenga xito esta etapa deben considerarse los siguientes puntos:

Apertura y compromiso de todos los involucrados

El consultor debe conocer todo de la organizacin
El determinar las Reglas de juego o Contrato Psicolgico
Fijar los lineamientos y alcances de la consultora
El cliente es consciente del esfuerzo y la responsabilidad del consultor
El consultor y el cliente han llegado a un acuerdo de los honorarios.

Para realizar esta primera etapa el Consultor debe de realizar su propio estudio de mercado,
el cual debe contener adems:
a) La creacin y posicionamiento de su imagen (es muy importante la forma como se es
percibido por el cliente).
b) Es necesario que el Consultor sea reconocido por los colaboradores de all que se
recomienda

sesiones

de

trabajos

grupales

seminarios,

cursos,

talleres,

teleconferencias.
c) El Escribir Artculos, manuales, textos de trabajo o realizar video conferencias donde
se detallen y expliquen las nuevas estrategias de la Consultora Internacional.
La Recomendacin es considerada la mejor estrategia para el Contacto con un cliente
potencial, ya que la contratacin del Gabinete de Profesionales o Consultores, se basa
principalmente en la confianza, la seguridad, en referencias. Pueden ser consideradas fuentes
de recomendacin.
a)
b)
c)
d)

Antiguos y nuevos clientes

Antiguos y nuevos jefes, colegas, amigos
La mejora de los procesos en curso
El mantenimiento de la cuenta (tener informado a los clientes de los ltimos avances y
los logros obtenidos).

Sin embargo hay situaciones que nunca se van a eliminar del proceso:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Temores del cliente a su incompetencia para manejar y soportar el cambio.

Escaso o deficiente control del proceso
Permanente dependencia de la consultora
Inadecuada racionalizacin del tiempo e incumplimiento de etapas
Filtracin de informacin clasificada
Autoconfianza o falta de confianza ante terceros
Realizar un diagnstico errneo

En los siguientes contactos debe simplificarse los procesos y emplearse un lenguaje ms

claro, buscando que exista una mayor y mejor comunicacin e informacin, actualizando
siempre los mtodos, sistemas y estrategias.
Cmo se identifica al Cliente Potencial?
Existen dos tipos de clientes potenciales:
a) El Cliente que tiene facultad o potestad de contratar el servicio de consultora
b) El Cliente que tiene relacin de recta con el problema o la necesidad a tratar.

En el primer tipo de cliente ser aquel que acredite:

a)
b)
c)
d)

Jerarqua Institucional
Entiende y domina el pensamiento inventivo
Liderazgo, influencia y capacidad de escucha
El genuino y garantiza confiabilidad.

Todo proceso de consultora debe estar respaldado por la alta direccin

En el segundo tipo, estn todas las personas relacionadas, que participen o que se interesen
en dicha tarea, tales como:
a)
b)
c)
d)
e)

Funcionarios intermediarios o de enlace

Empleados designados a trabajar bajo la direccin del Consultor.
Directores y otros empleados que han de ser capacitados e idneos
Los involucrados en la parte administrativa y documentaria.
Directores y otros empleados que no necesariamente participan en el proceso, pero es
necesario que estn informados.

Dentro de un mismo tipo de cliente, Shein lo clasifica:

a) Los clientes contacto: Son las personas que tienen el primer contacto y recurren a la
Consultora.
b) Los Clientes Intermedios: Son las personas o instituciones que tienen un problema o
necesidad y requieren de la Consultora.
c) Los Clientes Ulteriores: Son las personas que pueden o no trabajar con el consultor,
pero su influencia, impacto e intereses deben considerarse al planear futuras
actividades.

2. El Contrato:
Se fijan los aspectos econmicos, procesales, personales, legales y tcnicas bajo los cuales
trabajarn el Consultor y el Cliente.
En esta etapa se examinan y se plantean las condiciones, las expectativas, los plazos y
otros acuerdos que facilitan la informacin, la comunicacin, los acuerdos entre el sistema
Cliente y el Consultor.
En el Contrato deben fijarse los acuerdos que deben asumir y respetar ambas partes,
recomendndose que este se realice por cada etapa del proceso de consultora
(Diagnstico, plan de Accin y Accin).
Los principales aspectos que deben incluirse en un contrato son:
1. Los objetivos, los planes del trabajo, las fechas, el tipo y el volumen de trabajo.
2. Los reportes y los resultados que deben informarse al cliente.

3. Que aporta el cliente y qu el consultor (informacin, bienes, recursos, logstica,

tecnologa, etc.)
4. Honorarios del Consultor y otros gastos excepcionales
5. Forma de facturacin y de pago.
6. Rigidez de confidencialidad, manejo de conflictos de intereses, exclusividad de
informacin y de servicio (casos puntuales).
7. Reservas de los Derechos de Autor de los trabajos
8. Parmetros de responsabilidad por los productos o servicios en proceso
9. Requerimiento de otros colaboradores (del consultor o de otros especialistas solicitados).
10. Termino del servicio de la consultora.
Los tipos de acuerdo ms usados son:
a) Acuerdo verbal: Este tipo de acuerdo se basa en la aceptacin por parte del cliente
que el consultor escogido es el idneo, posee inteligencia, tiene capacidad de
escucha, es creativo, posee experiencia, y en mtodo de trabajo es el ms adecuado
para resolver los problemas de la organizacin. Este acuerdo debe reunir las
siguientes condiciones:
1. El cliente tiene la claridad del proceso de la consultora
2. Hay autoconfianza entre cliente y consultor
3. Hay obligaciones y responsabilidades mutuos
4. Existen formas y herramientas que ayudan a controlar y monitorear el proceso
5. Se fijan los mtodos y reas de verificacin de resultados
6. Se trabaja en conjunto (sinergias)
b) Carta de Acuerdo: Es una propuesta escrita del consultor donde se plasman las
intenciones y los acuerdos previos para ejecutar el trabajo. El cliente puede adicionar,
anexar, anular o modificar alguno de los puntos sealados en la carta.
Es recomendable que el consultor confirme por escrito su aceptacin o no.
La carta tambin puede ser redactada por el cliente, siendo el consultor quien acepta
verbalmente.
(Las cuales fueron previamente planteadas)
c) Contrato Escrito: Este puede ser de carcter general (mencionados en la etapa de
contrato), cuando el proyecto es de gran envergadura o de largo plazo, emplendose
para ello un nmero considerable de bienes y recursos.
d) Contrato Psicolgico: Esta ms relacionada con la relacin, interaccin, confianza,
colaboracin, reconocimiento, respeto mutuo y cumplimiento de los valores personales
y organizacionales de las personas comprometidas. Este tipo de contrato es nico, no
puede ser sustituido, ni plasmarlo por escrito, est ms enfocado al compromiso
voluntario en busca de la mejora de la organizacin.
e) Primer acuerdo: El primer acuerdo de este tipo es la preparacin del diagnstico,
plantendose los siguientes requisitos:

1. Cobertura y objetivo del diagnstico

2. La documentacin y la informacin que se necesita
3. A quien se entrevista y cundo
4. Cmo ser la presentacin del consultor con las personas comprometidas
5. Que reas de la organizacin se evaluarn y observaron
6. Que herramientas de medicin se usarn en el diagnstico?
7. Qu tiempo tendremos para realizar el diagnstico?
8. En cuanto tiempo se presentarn los resultados?
9. Qu haremos para comprometer a todos los involucrados?
10. Cunto costar y diagnstico?
El Diagnstico al ser un servicio en el sistema Cliente es pagado por el cliente.
Principios de Calidad para la relacin Cliente Consultor:
Kaoru Ishikawa plantea los siguientes principios:
Profacio: Tanto Cliente y consultor deben tener mucha confianza y cooperacin basada en la
decisin de un trabajo eficiente.
Bajo este espritu de colaboracin se deben seguir los siguientes principios bsicos:
Principio N01 : Tanto el Cliente como el Consultor son totalmente responsables del proceso
de consultora, entendimiento y cooperacin en el trabajo.
Principio N 02 : El Cliente y el Consultor deben ser independientes el uno con el otro y
respetar esa independencia.
Principio N 03 : El Cliente tiene la responsabilidad de facilitar informacin adecuada, clara,
detallada y oportuna al Consultor, de esa manera este sabr que proponer.
Principio N 04_: El cliente y el Consultor antes de fijar el negocio deben ponerse de acuerdo
sobre el modelo y/o tipo de trabajo, plazos, trminos, alcances, forma de pago.
Principio N 05: El Consultor es responsable de la calidad, la oportunidad y la actualizacin de
informacin y/o datos a solicitud del cliente.
Principio N 06: Tanto el Cliente como el Consultor deben decidir anticipadamente el mtodo y
el sistema de evaluacin de las etapas del proceso de consultora y que este sea aceptado
por ambas partes.
Principio N 07: Tanto el Cliente como el Consultor deben establecer en su contrato los
mtodos procedimientos y sistemas de resolucin de controversias o posibles conflictos de
intereses.
Principio N 08: Tanto Cliente como Consultor deben tener una continua comunicacin e
intercambiar informacin de ser necesario

Principio N 09: Tanto el Cliente como el Consultor deben tener un permanente y exhaustivo
control del negocio en forma conjunta, de tal manera que existan relaciones transparentes,
amigables y satisfactorias.
Principio N 10: El Cliente como el Consultor deben tener encuesta la oferta y la demanda del
mercado.
3. El Diagnstico
El Identificar cual es el problema a resolver en forma conjunta con el cliente y determinar
otros escenarios alternativos es el inicio de la etapa operativa del proceso de Consultora, en
el se examina el o los problemas identificados en el sistema cliente y los logros que
intentamos alcanzar, sealando detalladamente los factores o motivos que originan el
problema, recopilando y preparando toda la informacin necesaria para la oportuna toma de
decisiones y poner en marcha el plan de accin o de negocios a ejecutar.
Es importante determinar y potenciar la capacidad del cliente para aplicar y efectuar los
cambios.

Importancia del Diagnstico Organizacional

Implica recolectar, analizar procesar, evaluar, calificar y determinar toda la informacin de la
constitucin, estructura, la cultura, la organizacin etc. Su importancia radica en:
1. Identifica reas o situaciones a ser mejoradas
2. Determina que es lo ms indicado o necesario
3. Identifica, esclarece, determina y da prioridad a los problemas detectados.
4. Es el primer paso para buscar la eficiencia y la eficacia de la organizacin.
5. Puede referirse a una parte o todo el sistema, o al entorno
6. En algunas situaciones es determinante.
El diagnstico nos da una visin del significado, la constitucin, la estructura, la cultura, la
organizacin y la importancia en el anlisis, opinin, dictamen y la estructura del tema a tratar:
1.
2.
3.
4.

Qu es lo que debemos cambiar?

Qu reas o subsistemas de la organizacin debemos intervenir y porqu?
Cul es el diagnstico del sistema o subsistema a intervenir?
Qu tan identificados e involucrados tanto individual como orgnicamente estn los

colaboradores con el cambio?

5. Cul es su potencial y fortalezas de las personas involucradas con el cambio, as
como estn identificados con el mismo?
Resultados del Diagnstico Organizacional:

El Diagnstico cumple propiamente su funcin cuando como consecuencia de la informacin

analizada, podemos emitir conclusiones y determinaciones preliminares sobre la situacin de
la organizacin.
Esta etapa termina cuando logramos:
1. Identificar cual es la necesidad o necesidades de cambio
2. Determinar cual es el o los problemas por resolver, para lograr el xito de la
organizacin.
3. Identificar el modelo y sistema meta para realizar el o los cambios
4. Evaluar el potencial para realizar el cambio del modelo o sistema meta.
5. Determinar la funcin que realizar el consultor en el proceso de cambio y las ideas o
recursos que puede aportar.
6. Establecer objetivos, planes, programas, estrategias, mtodos, metas y tcticas
intermedias para el proceso de cambio.
7. Cuales son las acciones ms importantes a realizar, que innovaciones se requieren y
que dificultades tendremos que superar.
8. Acordamos las primeras acciones de gestin, entre ellas el ejecutar el plan de accin o
el Plan de Negocios.
Etapas del Diagnstico:
Es muy importante saber que tipo de informacin necesitamos, sin dejar de observar otros
que nos pueden ser tiles en el futuro los principios bsicos del diagnstico son:
1.
2.
3.
4.
5.

Planeacin para la obtencin de datos

Recopilacin de datos
Anlisis, opinin y dictamen de la informacin
Retroalimentacin de la informacin
Control permanente

Para obtener o recabar datos se necesita la colaboracin del cliente, en vista que este tiene
que indicar que persona o personas nos pueden facilitar una informacin que corresponde a
la organizacin. El Diseo del diagnstico requiere las siguientes preguntas:

Cul es el problema y cmo se ha originado aparentemente?

Cules son los grados de aceptacin y de resistencia al cambio?
Existe conciencia de los colaboradores de la necesidad del cambio?
Existe compromiso de los colaboradores de apoyar el cambio?
Hay amplia libertad para examinar los principales problemas?
Tienen conocimiento en la organizacin que los cambios ofrecen recompensas?
Se beneficiara la organizacin si no se realizan cambios?
Cuntas experiencias de cambio conocemos?

Eleccin del Mtodo ms adecuado de la recopilacin de informacin

Generalmente se utiliza ms de un mtodo de la recoleccin, teniendo en consideracin la
seleccin, participacin y claro compromiso de las personas involucradas en la consultora.
Las principales variables son:
1. Tiempo y oportunidad: Est referido al tiempo que disponemos para realizar la actividad,
el nivel de investigacin, en que escenarios se trabajar, la disponibilidad de capital u
otros algunas de las preguntas ms utilizadas son:
Cul de los mtodos de recopilacin de informacin es el que ms se adeca a nuestra
investigacin? De que tiempo disponemos para la obtencin de datos? Cul o cuales
sern los mtodos que nos permitir una mejor calidad de trabajo y funcionalidad?
2. Costos: La Consultora implica la sugerencia del cambio de los sistemas lo que involucra
el sistema de costos, por lo tanto, debe existir entre consultor y el cliente un alto grado de
comunicacin, informacin y transparencia; de esta manera se podr obtener un menor
costo en todos los procesos. Las preguntas ms utilizadas en este proceso son:
Cunto de horas hombre y horas mquinas nos costar obtener la informacin?,
Podremos abreviar procesos y reducir los costos? Qu accin o gestin puede realizar
el cliente para minimizar los costos?, Cmo lograr ms confianza entre los
colaboradores para de esa manera obtener mejor y mayor colaboracin e informacin?
De esta manera reducimos costos y gastos
3. Condiciones del sistema cliente: Cada empresa u organizacin tiene capacidades,
condiciones, necesidades e intereses diferentes; el consultor, por lo tanto, debe identificar
y determinar cul es la mejor estrategia para la obtencin de la informacin, tales como el
tipo de organizacin, el tipo de proceso organizacional, al tamao de la empresa o
proyecto, la estructura organizacional, las experiencias previas y la etapa de la vida
organizacional en que se ubica.
Las preguntas que se hacen con ms frecuencia son:
Cul es el mtodo ms adecuado para implementar en la empresa?
Cul son los sistemas o subsistemas idneas para el momento de la asesora? Cul
es la estructura y procesos que nos permitiran ahorrar costos? Cul es el mtodo de
obtencin de la informacin es el ms adecuado: El Directo (Entrevistas), o el Indirecto
(Cuestionarios, observacin).
4. Caractersticas de la Organizacin: Toda empresa y organizacin tiene su propia cultura,
nivel de compromiso, identidad, fuerza impulsadora, motivacin, experiencia. Es
importante involucrar los elementos ms importantes del sistema cliente, durante el
diagnstico. Las principales preguntas a utilizar son: Qu tica, valores y pensamientos

son los que identifican a la empresa u organizacin o de algn sistema o subsistema en

particular?, Cules son los factores culturales en que incidiremos para obtener datos
reales, oportunos e importantes?, Qu mtodos se aplican mejor a la empresa y
organizacin, y cules no?
Mtodos ms utilizados para obtener informacin
Kubr seala que los mtodos para obtener informacin tienen tres principales formas:
a) Registros
b) Acontecimientos y condiciones
c) Recuerdos
Los Registros son actividades y hechos minuciosamente escritos, que pueden leerse o
transcribirse. Los acontecimientos y condiciones son actos, acciones, actividades y las
situaciones que los rodean. Los Recuerdos son todas las circunstancias e informacin que se
han almacenado en la mente de las personas que integran la organizacin.
Hay dos maneras de identificar el mtodo de obtencin de datos:

Mtodos Directos
Realizan gran actividad en la solucin del

Mtodos Indirectos
Realizan poca actividad en la solucin del

problema.
Son ms rgidos
Utilizan mucho tiempo
Utilizan
cuestionarios,

problema.
Son menos rgidos
Utilizan menos tiempo
Utilizan la observacin de los procesos o

encuestas,

entrevistas, sondeo, entre otros.

la revisin de los documentos.

(Cuadro : Mtodo para obtener informacin)

Fuente : Desarrollo Organizacional y Consultora. Edit. Trillos
Anlisis de la Informacin Obtenida
Un momento lgido, difcil en el proceso del diagnstico es retroalimentar la informacin
recopilada al sistema cliente.
El problema radica en que se ha venido trabajando con la informacin que la organizacin
gener y solo el consultor conoce los pormenores. Por lo tanto, este tiene que ser muy
cuidadoso y hermtico con la informacin que maneje, pues un mal manejo puede ser
contraproducente o fatal en la aplicacin del enfoque. Los principales enfoques de anlisis de
la Informacin son:

Enfoque de Anlisis de la Informacin

Enfoque
Anlisis Cualitativo

Consiste en:
De fcil aplicacin, lo difcil es la ponderacin de los
datos herramientas: Anlisis de entrevistas, campo de
fuerza

de

Kurt

Lewin,

diagramas,

modelos

de

diagnstico.
Establece informacin ms exacta: puede controlarse,

Anlisis Cuantitativo

medirse, calcularse, ponderarse.

Herramientas: Utiliza grfica de frecuencias, porcentajes,
promedios.

Ayuda a recopilar opiniones, pensamientos y datos

Anlisis de Entrevistas

dentro de categoras y status relevantes y significativos

facilita

el

agrupamiento

de

las

respuestas

en

necesidades, ideas, temas o tpicos que resumen las

actitudes y comportamientos de una o, varias personas

Anlisis de campo de fuerzas

en relacin a algn tema.

Mediante ellas se ayudan o fomentan el cambio (Fuerzas

de Kurt Lewin

Impulsadoras). Sntoma de salud

O tambin imposibilitan o no permiten el cambio

Diagramas

Diagnstico
Reporte de Observacin

Modelos

de

(Fuerzas Restrictivas). Sntoma de enfermedad.

Grafican diversos comportamientos de los miembros de
la organizacin
Detalla la informacin recopilada y procesada del
ecosistema de la organizacin rutas de desarrollo de
entradas potenciales, creacin de pginas de procesos,
sistemas, mtodos, procedimientos, tcnicas, modelos,
limitaciones,

clima

organizacional

condiciones

laborales.
Fuente: Desarrollo Organizacional y Consultora

Cmo y para que mejorar el Anlisis de la Informacin en la Etapa del Diagnstico?

Para mejorar el Anlisis de la Informacin debemos de aplicar el Modelo de Bernard
Lonergan, con la finalidad de no ser influenciado o tomar decisiones desfasadas o

equivocadas al procesar ideas y datos innecesarios e irrelevantes. (Debimos ser los ms

redes y transparentes posibles).
Siendo el diagnstico una informacin a entregar en forma ordenada, detallada y tematizada
al cliente, es imprescindible que se realice una reunin de retroalimentacin con la persona a
cargo del proyecto y despus con los integrantes del proyecto la Primera Reunin ser para
identificar los aspectos positivos y las fuerzas impulsadoras, buscando repotenciarlas por
reas, secciones, tareas; as como de forma organizacional.
Es de suma importancia la reserva de las fuentes de informacin, lo que garantizar la
apertura, confianza, fluida comunicacin e informacin, as como la honestidad de las
personas involucradas en la generacin de la informacin. Haciendo uso de las reglas de la
retroalimentacin (Inicio del diagnstico), cuando el sistema cliente evala, discute, reflexiona
y decide la retro alimentacin del consultor (Cuales son los problemas a resolver).
Una vez determinado el diagnstico, se decide que acciones tomar, recolectando en
simultneo datos (Etapa inicial) de la planeacin). En aqu donde se decide aceptar o
rechazar el diagnstico.
Para Chris Argyris, la Consultora bsica tiene tres elementos esenciales.
a) Generar Informacin vlida: Promueve en el sistema cliente informacin vlida, datos
importantes y actuales.
b) Libre Eleccin de Alternativas: Despus de la informacin recopilada e informada, el
cliente y no el Consultor decidir que accin seguir.
c) Autorresponsabilidad: El cliente debe asumir su compromiso sobre lo acordado y
aprobado.
Puntos Importantes a considerar en el Desarrollo de un Diagnstico
Faria Mello considera los siguientes:
a) Especificar las necesidades para el cambio:
Por qu razones se pretende modificar en el Equilibrio Actual?
Quin o quienes identificaron la necesidad : El Cliente (Quin es?, Cul es su

b)

cargo y poder?)
Hay pensamientos diferentes y conflictos por estas necesidades?

Definir el (los) problema(s) del cambio:

Qu se desea cambiar?, Cules son los objetivos que se desean alcanzar?
Por ejemplo: Creatividad, Innovacin, cultura corporativa, mtodos, sistemas,
niveles de servicios, reconocimiento y reputacin de la organizacin, rendimiento y

estructura financiera, valores, lealtad del personal, desarrollo internacional, etc.

Hay prioridades y en que nivel?

c) Identificar el sistema meta:

Qu proceso, mtodo, sistema o subsistema est ligado al problema?
En que rea o departamento se sita el problema?, Qu departamento, nivel o

sector es el ms perjudicado?
Qu reas, departamentales o individuales son los que ms crean el problema?

d) Evaluar el potencial para el cambio:

Est preparada la organizacin para el cambio?, Hay resistencia?
Cules son los fortalezas y cules son las debilidades del sistema?
Existen factores o fuerzas que perjudiquen el cambio o que contraindiquen el

cambio?, Cules son?

Estn convenciones los componentes de la organizacin sobre las ventajas y

conveniencias del cambio?

Cules son las capacidades, habilidades y destrezas que se necesitan?

Quines debern poseerlas?

Cules son los principales recursos a necesitar?
Puede surgir durante o despus del cambio alguna resistencia? De quienes
podran venir?

En ese mismo contexto, Kubr divide el problema del cliente en cinco caractersticas o
dimensiones principales:
a) Identidad o Secuencia:
Qu es lo principal o que identifica del problema?
Qu plan, mtodo o sistema de comparacin se usa y cmo se justifica?
b) Ubicacin fsica y incidencia en la organizacin:
En que rea o lugar se ha detectado el problema?
Qu reas, secciones o departamentos podran estar afectadas en mayor

volumen?
Afecta las alianzas, los convenios o las relaciones externas?

c)

Propiedad del Problema

Qu personas son las afectadas por el problema?
Qu personas tienen un inters primordial en resolverlo?
Quines podran boicotear u oponerse al proceso?

d)

Magnitud absoluta y relativa

Cmo incide el problema en trminos relativos?
Cmo incide el problema en trminos absolutos?
Cmo afecta al rea, la unidad y las personas que trabajan en el lugar
donde se ha detectado el problema?

Qu importancia tiene para la organizacin en su conjunto?

Qu beneficios se obtendrn si se resuelven los problemas?

e)

Perspectiva Cronolgica:
Desde cuando existe?, y desde Cundo se ha detectado el problema?
Se ha observado una, varias veces o es peridico?
Cada que tiempo aparece?
Cmo est la evaluacin: Se ha estabilizado, se est agravando o se est

resolviendo?
Qu previsiones se estn tomando para el futuro?

Cmo se minimizan los errores en el Diagnstico?

En la etapa del diagnstico se posible cometer errores: Omitir informacin importante, no
incluir a personas, idneas, no identificar puntos crticos o presentar informes inadecuados o
equivocados.
Algunos consejos para que esto no suceda son:
1. Estar seguro que el cliente quiere realizar el cambio propuesto, o no le satisface, por lo
tanto no lo aceptar.
2. Al proponer otras alternativas o escenarios, no debemos de realizar el enfoque
sistmico: Cada modificacin que realicemos o un subsistema deber adjuntar el
anlisis de los posibles efectos e implicancias para los otros subsistemas e inclusive
para el sistema general.
3. Recurrir a otros consultores con mayor experiencia, cuando la situacin lo amerite
(Networking).
4. Nunca se deber vender trabajos de consultoras exitosas anteriores, pues cada
organizacin tiene sus propias caractersticas y particularidades y no ser aplicable a
cualquier organizacin.
5. Se debe visualizar el tipo o nivel de apoyo o ayuda que necesita el cliente (contacto,
intermedio, principal o ulterior), de manera especial en el aspecto emocional.
6. Cuando se tiene en carpeta los valores al momento de tomar una decisin: Ques
importante?, Qu es necesario realizar?, Cmo se va a hacer? Los valores son muy
importantes para el consultor, as como que opinin y respeto tiene la organizacin
sobre los mismos.
7. Plantear transparentemente la disyuntiva: La tica del Consultor Vs. La necesidad de
los ingresos.
8. En ninguna etapa del proceso del diagnstico se deben de realizar grandes cambios,
es recomendable que estos sean pequeos y constantes. De esta manera hay una
constante retroalimentacin y aprendizaje del cambio en la organizacin.

9. Es responsabilidad del cliente preparar el ambiente para el diagnstico, tratando la

fluida comunicacin, evitando que las personas o grupos nos oculten informacin,
saboteen el proceso, no se comprometan con el proceso, o difunda chismes y
rumores.
10. Ante de decir: Cmo pudieron hacer eso?, Qu falla aqu?, debemos preguntarnos:
Cmo puedo ayudar?, Qu estamos tratando de lograr?, Cmo lo podemos
mejorar?,
La Planeacin
Este proceso implica plantear : Estrategias, perspectivas internos y externas, formular las
metas de la organizacin, uso de medios y recursos mediante un plan de accin o un plan de
negocios.
Sin embargo, es necesario acompaar. Estas actividades con una continua comunicacin e
informacin, de tal manera que se fomente la Brainstorming; en caso contrario est
asegurado el fracaso segn John Tennent y Graham Friend, uno de los principales mtodos
de planificacin es el denominado: Planificacin por escenarios, que comprende:
1. Identificar datos claves con un alto grado de incertidumbre que tengan gran impacto
en el negocio
2. Describir patrones alternativas de comportamiento para los datos claves
3. Seleccionar tres o cuatro escenarios ms informativos
4. Desarrollar la historia del escenario incluyendo las relaciones entre los datos claves,
los factores crticos y los resultados del modelo
5. Desarrollar estrategias de negocios adecuados.
Otro mtodo es el denominado:
La Planificacin de contingencias, que nos sirve para superar las dificultades que se pueden
presentar.
Ahora Cmo utilizar la Planificacin?
Este proceso no es de implementacin lineal, su efectividad radica en el eficiente manejo de
las decisiones crticas, generar y probar escenarios, desarrollar opciones, lo que Van der
Heijden denomina conversacin estratgica, los cuales incluyen los siguientes pasos.
1)
2)
3)
4)
5)

La Planificacin y estructuracin del proceso de escenario.

La exploracin del contexto del escenario
El Desarrollo de los escenarios
El Anlisis de los escenarios
El uso de los escenarios

Segn Carlos Audirac, los pasos en la planeacin son:

a) Definir los objetivos del cambio, que cambios se alcanzarn con estos y con que
indicadores se evaluara el desempeo.
b) Determinar las estrategias a utilizar y cmo se alcanzan los objetivos
c) Sealar las herramientas a usar, determinado y fijando acciones claras y concretas,
delegando la responsabilidad con plazos en cada actividad, calculando los bienes y
recursos a utilizar, determinando los indicadores del desempeo.
Como delinear un modelo de negocio: John Tennent y Graham Friend Pg. 32
Estrategia Claves para tomar decisiones es los negocios. Pg. 88 100 Jeremy Kowrd.
Faria Mello, aconseja formular los siguientes
Planteamientos en la etapa de la Planeacin:
1. Clasificar los recursos y las motivaciones del consultor
2. Establecer las estrategias y las tcticas intermedias
3. Definir los puntos de accin, apoyo y amenaza
La Accin:
Es la gestin de las actividades planteadas para conseguir los objetivos esperados,
monitoreando y controlando permanentemente.
Faris Mello, propone tres preguntas para el inicio de esta etapa:
1. Cules sern las primeras acciones a realizar?
2. Qu tcnicas utilizaremos?
3. Cul e la programacin de las actividades del Desarrollo Organizacional?
Organizacional?
Se anexa un Plan de Accin los cuales incluye los siguientes elementos bsicos en la
metodologa de proyectos:
1. Identificacin del problema o la necesidad
2. Antecedentes del proyecto. (De la situacin problemtica o mejora)
3. Estudio del Mercado
a) Tamao
b) Dinamismo de la Demanda
c) Distribucin geogrfica del mercado
d) Tcnica e inversiones
e) Localizacin
f) Financiamiento
g) Otros factores relacionados (condiciones, limitaciones) etc.

4.
5.
6.
7.
8.
9.

Objetivos del proyecto

Anlisis de los recursos
Cronograma de las actividades
Anlisis de Recursos
Formacin de equipos
Necesidades de informacin
Desarrollo Organizacional y Consultora. Carlos Audirac Camarena Pag. 129.
Milan Kubr. La Consultora de Empresa (Gua para la profesin) Tercera Edicin 1997.

Qu caractersticas favorecen el Desarrollo Organizacional?

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
n)

Que exista la necesidad y voluntad para el cambio

Claridad y transparencia en la formulacin del contrato
Compromiso real (cliente Consultor)
Disponibilidad de medios y recursos
Crear confianza entre los involucrados en la asesora
Conocimientos y experiencias previas
Generacin de valor de la informacin
Retroalimentacin y evaluacin en cada etapa del proceso
Lenguaje claro e informes detallados
Reafirmacin de los valores, los planes y las metas organizacionales
Anlisis y diagnstico de los procesos y sistemas
Sinergia entre los involucrados
Planeacin del cambio
Monitoreo y supervisin permanente.
Prcticas justas de operacin.,
Integracin del medio ambiente, para mejorar la calidad de vida desarrollo en la
adopcin de toma de decisiones.
Respetar los instrumentos y mecanismos jurdicos internacionales cooperacin
Internacional para incentivar el Desarrollo sostenible y polticas internas vinculantes.
Fomentar la responsabilidad social y la inclusin social la tica, los principios y los
valores.

Evaluacin y Cierre
Comprende el estudio, las posibilidades, los avances y las metas obtenidas para alcanzar los
objetivos, y con ello reformular los planes y programas, en forma cclica, sustentable,
sostenible.
Con estas variables el o los responsables de la organizacin pueden identificar, monitorear,
medir controlar y reajustar todas las acciones llevadas a cabo hasta ese momento; esta
informacin es proporcionada al cliente, luego de lo cual se puede emitir otro diagnstico y
formular un nuevo proyecto.
Esta etapa de la Consultora nos sirve para contestar las siguientes preguntas:
Posibles Resultados trascendentes de una intervencin exitosa:

En la realidad nada asegura el xito permanente en un proceso de Consultora, sin embargo

se deben tener como mnimo los siguientes aprendizajes:
1. El Cliente tiene otros conocimientos y experiencias luego que se inicia el proceso de
consultora.
2. El Cliente tiene una perspectiva ms clara de los posibles escenarios problemticos.
3. El Cliente focaliza, identifica y determina con mayor afectividad las necesidades.
4. El Cliente debido al diagnstico organizacional y sus implicancias, reconoce sus
debilidades, inexperiencia en algunos cosas, as como su escaso conocimiento en
algunos procesos; por lo tanto solicita ayuda profesional.
5. El Cliente ha adquirido nuevos conocimientos de planeacin, coordinacin, direccin y
control; pero sobre todo del manejo de adaptacin al cambio y del control de
emociones.
Conclusiones generales del fracaso de una intervencin:
El xito o fracaso puede darse por parte del consultor o del cliente, por actividades de la
Consultora o por condiciones o situaciones externas a la organizacin.
Richard Beckhard enumera las siguientes:
1. Divergencias de credibilidad entre la teora y la prctica
2. Errnea aplicacin del programa de Desarrollo Organizacional, y por lo tanto, no se
3.
4.
5.
6.

cumplen los objetivos y las metas.

Difusa perspectiva de la realidad
Exagerada dependencia de los consultores (internos y externos).
Escasa comunicacin, coordinacin e informacin en todos los niveles y procesos.
Escaso conocimiento de nuevos diseos, programas y sistemas de conectividad

empresarial
7. Poco fomento de mejoras transformacionales y no pequeas avances sistemticos
8. Crecimiento desigual de las aplicaciones tcnico productivas, tecnolgicas (escasa
conectividad).
9. La Escasez de un liderazgo fuente, proactivo, motivador, innovador, transformador,
competitivo, tico, etc.
10. Demasiado nfasis en la problemtica pasada y actual, y no vislumbrar posibles
dimensiones y relaciones de otros escenarios, que nos permitan desterrar los
obstculos de la descentralizacin.

Leccin N 03
El Ciclo de Vida de una Consultora
Son pocas las interacciones fijos y repetitivas en los procesos de Consultora, por ello son
pocas las oportunidades de aprender y modificar los pasos y comportamientos de manera
general para los prximos ciclos de vida, los cuales tienen tres caractersticas diferentes, y
son:
a) Un entorno cambiante, dinmico, con exigencia extrema
b) Divisin de las actividades en fases, con importantes y significativos cambios
(habilidades, esfuerzos entre las fases)
c) Cambios relativos al enfoque de la calidad de costos a tiempo y luego de manera
cclica durante todo el proceso.
Aunque estas caractersticas estn en constante equilibrio. Estos factores dificultan la
interaccin entre los clientes.
El Consultor y las otras partes, en gran medida porque los consultores tienen en mayor
proporcin sus estudios de campo de accin en los proyectos industriales, manejan los
ciclos de vida de manera intuitiva. Lo contrario sucede con los Gerentes de Lnea y los
subordinados de la empresa.
Por ello es necesario identificar los cambios con mayor rigidez y modificar los enfoques,
mientras progresan las otras etapas, debindose formular y responder las siguientes
preguntas:
1. Qu sucede durante la etapa de inicio, que expectativas se esperan y que tendencias
se establecen?
2. Qu sucede durante la entrega del principal proyecto?
3. Qu sucede al cierre del proyecto?
El ciclo de vida de la Consultora comprende:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Inicio
Asignacin de recursos
Interacciones contractuales
Trabajar con terceros
A mitad de cambio
La formacin del equipo Cliente. Consultor
Las Relaciones Interpersonales
La Transferencia del Conocimientos y el Desarrollo de las Habilidades
h.1. Depositario de Conocimientos
h.2. Metodologas
h.3. Personal capacitado
h.4. Mentalidad enfocada a la Consultora

i)
j)
k)
l)
m)
n)
o)
p)
q)

Equilibrar objetivos a corto y largo plazo

Management del proyecto
Cambio de control
Cierre
Seguimiento
Medicin de los resultados
Asignacin del personal operativo a largo plazo
Contratacin del personal del otro lado
Mantenimiento de una relacin a largo plazo.

LECTURA COMPLEMENTARIA:
SUPERESTRELLAS GLOBALES
La expansin de los colosos corporativos amenaza la competencia y la legitimidad de sus
negocios.
La caracterstica ms saltante de los negocios de hoy no es la innovacin disruptiva, sino el
atrincheramiento de un grupo de grandes compaas en el ncleo de la economa global.
Algunas son historias que se han reinventando, como General Electric (GE): otras han
aprovechado las oportunidades de la globalizacin, como Samsung, y la lite de la lite esta
integrada por las de alta tecnologa Google, Apple, facebook y el resto, que han formado
imperios con sus bits y bytes.
Las superestrellas son admirables en muchos sentidos. Lanzan productos que mejoran las
vidas de los consumidores y brandan a estadounidenses y europeos servicios gratuitos por
US$ 280,00 millones anuales tales como bsquedas e instrucciones. Pero tambin presentan
dos fallas estn aplastando a la competencia y estn utilizando las ms oscuras artes de la
administracin para mantenerse al frente. Ninguna es fcil de resolver, pero pasarlas por alto
eleva el riesgo de repercusiones negativas que no le harn bien a nadie.
La expansin es una tendencia global, el nmero anual de fusiones y adquisiciones ms que
duplicar el de los 90. La concentracin es mayor en Estados Unidos, donde la participacin
del PBI generado por las 100 compaas ms grandes pas de 33% en 1994 a 46% en el
2013.
En esta tierra de emprendedores, el nmero de startups es menor de lo que fue desde los 70
y los fundadores de empresas suean con que una de las gigantes las adquiera en lugar de
construir las suyas.
Para los liberales econmicos, solo se trata de un problema temporal, pues la tecnologa est
reduciendo las barreras de entrada y las empresas ms giles y pequea destruirn a las
anquilosadas. Sin embargo, la idea de que la concentracin del mercado se corrige sola es
hoy ms cuestionable que antes.
Las superestrellas tambin destacan en actividades menos productivas que reducir costos o
ampliar servicios. Cercad del 30% de la inversin extranjera directa fluye a travs de parasos
fiscales. Las grandes compaas utilizan los precios de transferencia para simular que las
ganancias generadas en una parte del mundo son obtenidas en otra.
Asimismo, despliegan enormes ejrcitos de lobistas, unos 30,000 en Bruselas (sede a la
Unin Europea), donde practican las tcnicas que perfeccionaron en Washington. Las nuevas

leyes estadounidenses que regulan el mercado financiero o la contabilidad empresarial, as

como el Cdigo Tributario, son ms estrictas con las compaas pequeas.
El nmero de startups es menor de lo que fue desde los 70 y los fundadores de
empresas suean con que una de las gigantes las adquiera
Nada de esto beneficia la imagen de las grandes corporaciones. Al parecer, pagar impuestos
es inevitable para las personas, pero opcional para aquellas.
Y las ganancias ya no se traducen en empleos. En 1990, las tres primeras fabricantes de
autos de Detroit tenan una capitalizacin de mercado de US$ 36,000 millones y 1.2 millones
de trabajadores, en el 2014, las tres mayores de Silicon Valley valan ms de US$ 1 milln de
millones pero solo contaban con 137,000 empleados.
El enojo es entendible, pero atacar los negocios no es la solucin. El desencanto con las
polticas pro empresa, particularmente las normas migratorias, permitieron el triunfo del Brexit
y la candidatura de Donald Trump, pero el proteccionismo y el nativismo reducirn los
estndares de vida. Para mantener a raya a los colosos se necesita el bistur, no la retrica
poltica.
Eso significa aplicar un enfoque firme pero equilibrado en temas como la evasin tributaria. La
OCDE est avanzando en disear reglas comunes para evitar que las empresas mantengan
dinero en parasos fiscales. Pero hay mucho ms por hacer, por ejemplo, abordar la forma en
que las multinacionales manejan sus unidades operativas que en realidad son empresa
gestionadas por separado.
Tambin ser necesario reinventar las normas antimonopolio para la era digital, ya que habr
que estar ms alerta a las consecuencias de largo plazo de la adquisicin de startups por
parte de las gigantes tecnolgicas, evitar que estas privilegien sus servicios en las
plataformas que controlan la comisin Europea merece reconocimiento por sus acciones
frente a Google, facilitar que los consumidores puedan trasladar su data de una empresa a
otra, y asegurarse de que puedan elegirla manera de autenticar su identidad online.
La expansin de los colosos es una reversin de la historia corporativa. En los 80, las grandes
compaas estaban en retirada, gracias a las polticas antiprotecionistas de Thatcher y
Reagan.
Las preocupantes similitudes de hoy remiten a una poca anterior: 1860 1917, cuando la
economa global fue remodelada por el auge de nuevas industrias (acero y petrleo) y nuevas
tecnologas y petrleo) y nuevas tecnologas (electricidad y el motor de combustin).

Estas innovaciones generaron breves pocas de competencia, seguidas de prolongados

periodos de oligopolios. Los titanes de esa era fortalecieron sus posiciones sacando del
mercado a sus competidores y cultivando estrechas relaciones con los polticos. La reaccin
en contra que sigui posibilit la destruccin del orden liberal en gran parte de Europa.
Por ello, si bien hay que celebrar los asombrosos logros de la superestrellas de hoy, tambin
hay que estar alertas. El mundo necesita una saludable dosis de competencias para mantener
ocupadas a las gigantes y para brindarles la oportunidad de crecer a las que estn detrs de
ellas.

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA CORRECTA

SI
1. Al consultor tambin se le denomina Gabinetes
Generales
2. La Demanda insatisfecha del macroambiente
pertenece al crecimiento de tamao de la
organizacin.
3. Es fase del proceso de Consultora la Interaccin
4. La recomendacin es la mejor estrategia para el
estratega
5. Puede ser considerada fuente de recomendacin: La
mejora de los procesos en curso.

Claves : 1) No.

2) No.

3) No.

4) No.

5) Si.

NO

TERCERA UNIDAD

LAS TCNICAS DE LA CONSULTORA

Leccin N 01. : La Calidad del Servicio Vs. La Ecuacin de Valor por esfuerzo.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.

La Calidad de los servicios

Los problemas Multifuncionales e Interdisciplinarios
La Excelencia Organizativa.
Diagnstico de las Organizaciones
Nivel de las Organizaciones Consultadas
Estilo de la Consultora.
La Ecuacin de valor por esfuerzo
3.7.1. Los Ganchos y el Ciclo de actividades del Cliente
3.7.2. El Atractivo y peligroso mundo del precio
El Pensamiento Creativo
Barreras del programado creativo
Lista de verificacin en la bsqueda de una solucin ideal

Leccin N 02: La Satisfaccin de los Clientes

3.11.

Establecimiento y evaluacin de ideas diversas

3.11.1. Seleccin previa de las ideas a examinar
3.11.2. Anlisis de ideas diversas
3.11.3. Evaluacin de la alternativas
3.11.4. Presentacin de propuestas de medida al cliente
3.11.4. a) La presentacin
3.11.4. b) Plan de aplicacin
3.11.4. c) La Decisin

III UNIDAD
Leccin N 01: LAS TCNICAS DE LA CONSULTORIA
I.

La Calidad de los Servicios :

En la practica no hay modelo nico de anlisis de tcnicas esquemas, diseos, procesos,
problemas y soluciones la gestin empresarial.
Estudio y alcance de la Consultora en la Gestin General y Estratgica
Antiguamente se hablaba de las polticas, los planes, la divisin del trabajo y la planificacin
general, cuando se estudiaba la administracin general. En estos tiempos, a las que estudian
la empresa y sus conexos, se les denomina como Consultores de Estrategias o Gerente
Estratgico o Gestor Estratgico, muy distinto de los que intervienen en el sector funcional
(Finanzas), o aquellos que se encargan de una tcnica en particular como el control
computarizado de la produccin y ventas, o de servicios prestados a terceros.
A veces los pequeos problemas (inadecuada verbigracia, obsoletos mtodos y sistemas de
comunicacin o distribucin, traen grandes problemas a toda la organizacin).
Los problemas multifuncionales e interdisciplinarios:
En los problemas multifuncionales e interdisciplinarios de la consultora de Gestin General,
destacamos las siguientes caractersticas:
a) Su carcter multifuncional: El Consultor trabaja con una variedad de funciones,
interactuando e interrelacionando cada uno de ellas y sus consecuencias.
b) Su interdisciplinariedad: El Consultor deber estudiar la empresa desde diversos
escenarios, estrategias, momentos.
La Excelencia Organizativa
Las formas de alcanzar la excelencia organizativa nos indican que la gestin empresarial se
realizan mediante modelos pragmticos y empricos, en algunos casos estos nos sirven para
utilizar la estrategia a seguir:
El denominado en Ingles la 7 S por la organizacin Mc Kinsey (1980), clasificada las
empresa de gran rendimiento de la siguiente manera: Calificacin o Destreza, Estrategias,

Estructuras, Estilo, Sistemas, Valores Compartidos, Personal. Resaltando que estas variables
son interrelacionadas e interdependientes.
Otra Clasificacin

propone las siguientes elementos: Cultura, Estrategia-Estructura,

Formacin de un Equipo, Habilidad de Gestin, Sistema de Recompensas.

Diagnstico de las organizaciones:

Generalmente algunos consultores realizan un estudio preliminar de la empresa u
organizacin antes de determinar que hacer para realizar una tarea o solucionar un problema
El Diagnostico de una organizacin puede determinar una reorganizacin, un fusin, una
compra, la racionalizacin o la privatizacin, as como el cierre de la misma.
Se puede incluir en el diagnstico los sistemas utilizados, pero los mas importante es que sea
objetivo, claro y neutral.
Nivel de las organizaciones consultadas
En muchos casos, la intervencin del Consultor se da con el equipo de alta direccin y son
estos los que quieren realizar cambios en la empresa, sin embargo algunos piensan que los
primeros que deben de cambiar de manera de pensar, actuar y comunicar son ellos mismos.
Este es un grave error, si bien es cierto que la alta direccin nos va a dar una visin macro de
la empresa, la comunicacin e informacin debe darse en todos los niveles.
Estilo de la Consultora
Debido al anlisis de la Gestin General y Estratgica, el consultor tiene la obligacin de
evaluar los estilos de estrategias y direccin de la empresa urbanizacin sin embargo esto
puede ser interpretado como que se est afectando la autoridad la imagen y el
profesionalismo de los directivos.
Es importante por ello la eleccin del estilo adecuado de asesora para que esta no sea
rechazada.
Hay que tener mucho tacto para que los empresarios o gerentes acepten otras ideas,
mtodos, por tanto, es preferible tener reuniones personales previas y as reducir el rechazo
al estudio de la consultora.

Para el Consultor es muy importante que los esfuerzos conjuntos con su cliente se vean
plasmados en la accin (puesta en marcha), por ello es importante el comprometer en el
trabajo al Cliente, ya que de esa manera no habr lugar en rechazo o desaprobacin del
mismo.
Puede darse el caso que el Consultor haya formulado mal la planificacin, y por lo tanto, la
viabilidad del problema no ser la esperada, deber entonces hacer las medidas correctivas
sin necesidad de haberse aprobado el trabajo.
Es importante adems que el Cliente y el Consultor definan que entienden por Aplicacin y
que por Resultados, el no sincronizar en los objetivos planteados va a ocasionar problemas
y controversias.
La Ecuacin de Valor por Esfuerzo
Lo que se debe buscar son actividades dinmicas de tipo ganar/ganar en las relaciones de
mercado. En los ltimos altos obtenemos una gran variedad de servicios con una slo
llamada o desde un ordenador.
Por ello es necesario reinventar la calidad de servicio, al menos bajo el contexto de tres
escenarios:
1) Para relativizarla (forzar a los directivos a ser ms creativos en las relaciones causa
efecto).
2) Por quitar al servicio un marco elitista
3) Para que la gestin sea ms creativa y dinmica
Se debe potenciar los intereses de los clientes. Los Clientes toman sus decisiones en
funcin del valor a la utilidad que le brinde el despacho profesional y del esfuerzo que han
realizado para conseguir sus servicios.
Por lo tanto, la mejores del valor por esfuerzo busca principalmente incrementar la
satisfaccin y la vinculacin de clientes ambos escenarios, satisfaccin y vinculacin, buscar
una rentabilidad sostenida con un alto indicador de rentabilidad, al mejorar la propuesta de
valor.
La estrategia correcta ser liderar el mercado, ofreciendo y brindando al mejor valor por un
menor esfuerzo. A esto se le denomina posicionarlo del mercado.

De igual manera, cuando existe una grave carencia en su ecuacin de valor, el Consultor
debe preocuparse ya que estara engaando a sus clientes. Esta situacin tambin es
conocida como Juzgado de Guardia

Valor

Posicionamiento
Competitivo

Esfuerzo

Bajo

Posicionamiento
de juzgado de
guardia
Bajo

Para un cliente es importante que el servicio recibido sea directamente proporcional al valor
percibido; lo cual se crea a su vez en prestaciones tangibles (T), o a travs de intangibles (I) o
Feelings.
Al mismo tiempo, el Atractivo es inversamente proporcional a tres esfuerzos.
a)
b)
c)
d)

Tres esfuerzos
El precio que se tiene que pagar por el servicio (P)
Las incomodidades (I), con las que ha de bregar durante la prestacin del servicio.
Las inseguridades (I) que pueda tener durante todo el proceso

Estos elementos conforman la ecuacin de Valor por esfuerzo, cuya perspectiva de gestin
debe ser prioritaria.
Estos cinco elementos son tambin las palancas sobre las que hay que actuar para mejorar
los servicios en el mercado, eso si cada una con mayor o menor importancia, los cuales
variarn de acuerdo a cada caso y circunstancia. Asimismo, el costo para realizar alguna

mejora variar dependiendo de la palanca o palancas utilizadas, de las circunstancias y

situaciones del sector o de la empresa.

Valor Percibido (Prestaciones + Feeling)

Valor por Esfuerzo

= -----------------------------------------------------------------------Precio + Incomodidades + Inseguridades

Los Ganchos y el Ciclo de Actividades del Cliente:

Consiste en estimular a los empleados y los directivos a generar innovacin con un escaso
costo (Un gancho), identificando, focalizando y esquematizando las actividades del cliente
(Customer Activity Cicle).
Esta conformado por el conjunto de actividades del cliente (Acciones/situaciones) por los que
pasa un cliente antes, durante y despus de contratar / consumir los servicios de un gabinete
profesional.
Hay que ponerse, en la otra orilla, (Situacin del Cliente), quien puede estar: cansado,
desorientado, estresado, con sueo, fastidiado, con dolor, etc.; y es all donde el valorar los
detalles, las pequeas grandes cosas, aumentando e incidiendo en los lazos, ya no solo de
negociacin o prestacin de servicios, sino de satisfaccin, amical.
El atractivo y Peligroso Mundo del precio
El precio de un servicio, es una parte del esfuerzo que hace para lograr prestaciones el y un
Feeling positivo. Si bien es cuento que el proceso es una variable eminentemente cuantitativa
y aparentemente objetiva, para la mayora de los clientes y precio de un servicio es una
cuestin de oportunidad, de percepcin.
Es por ello que los problemas de percepcin del precio de parte del cliente se divide en las
siguientes categoras:
a) Precio e inmaterialidad del servicio: Debido a la inmaterialidad e intangibilidad de los
servicios, el cliente tiene dificultades para comprender porque el precio tiene un
determinado nivel.
En contraposicin, los productos, son tangibles por naturaleza se pueden ver, tocar,
probar.

b) Las expectativas de la gratuidad: Est relacionado con la inmaterialidad, el servicio

podra ser gratuita.
c) La relacin precio / calidad: A prior, Cmo influye el precio en las expectativas de
satisfaccin y de calidad.
d) La relacin calidad/precio: Cmo influye el precio en el valor de la calidad de
un servicio ya usado o disfrutado? Los altos precios forman expectativas de
altas

satisfacciones,

por

lo

tanto,

se

lo

que

hemos

recibido

en

contraprestacin no es de nuestro agrado, provocar insatisfaccin,

deterioro de las relaciones, disminucin de las ventas, etc.
De la misma manera, existen algunas situaciones en los cuales los precios constituyen un
problema en la empresa:.
a) Cuando se tiene que fijar el precio del servicio por primera vez
b) Cuando diversas circunstancias (internas o externas), inducen a pensar a cambiar de
precios.
c) Cuando la competencia inicia un cambio de precios
d) Cuando la Consultora presta diversos servicios relacionados entre si.

Una vez puesta en marcha la planificacin, donde se incluye el diagnostico, posibles

escenarios y propuestas, la prepara de posibles soluciones aceptad por el cliente., se debe
de continuar con la conjuncin entre esos.
Al determinar y realizar los planes, problemas

y objetivos, estos pueden facilitar u

obstaculizar el proceso de cambio de la organizacin, debido principalmente a diferentes

concepciones, experiencias, planteamientos o intereses,; por eso es necesario insistir en fijar
la metodologa a emplear y es all donde se deber incidir en la creatividad y en la innovacin.
La finalidad no es incluir mas datos sino innovar, buscar y adaptar (de ser posible) . Eso as,
se debe de tener en cuenta el carcter semi-general de cada cliente y accionar de menar
independiente.
Es recomendable que el cliente participe de una manera mas integral en la planificacin de la
asesora, no as en le diagnostico, debido principalmente a:
a) Que no se debe planear un amplio trabajo sino se cuenta con el conocimiento y
aprobacin del cliente.
b) La conjuncin de las personas mejor preparadas y conocedores del trabajo del consultor y
del cliente.
c) Al igual como se trabajo con el diagnostico, los trabajadores con la gua del consultor. Esto
bajara el costo del proyecto pero sobre todo se generara un compromiso que se reflejar
mayormente en la fase de aplicacin.
d) Con la planificacin conjunta, el cliente tendr nuevas oportunidades de accin y
aprendizaje, siempre y cuando estas sern constantes.
Un grave problema para aplicar las tcnicas que contribuyen al cambio es el tiempo que se
da al consultor para realizar los cambios y debido a eso la elabora una solucin.
I.1Formulacin de ideas sobre posibles soluciones y oportunidades, es poco probable que en
coto tiempo se encuentre soluciona los problemas, aunque no es posible, y menos que esta
solucin sea la mas apropiada.
La consultora demanda nuevos mtodos propuestas interesantes posibles, realizadas; de
esta manera se ofrecer al cliente la solucin ms apropiada, generando confianza en los
clientes.
I.2 Asesoramiento en la bsqueda de soluciones:

Lo primero que debemos tener en cuenta es el origen del problema, los motivos, sus
caractersticas tcnicas (esfera funcional: mtodo o tcnicas que se van a cambiar),
complejidad (aspectos administrativos, tcnicas humanas, financieros y otras necesidad de
respetar las normas

tcnicas sectoriales) y el grado de novedad (En caso el consultor y el

cliente conozcan bien el problema, se aplicara un nueva solucin o se darn otras

soluciones).
Es primordial decidir hasta donde se debe llegar en la investigacin.
I.3 Utilizacin de la experiencia:
Es importante para ahorrar dinero y tiempo utilizar mtodos y sistemas que se han utilizado
con xito en otras empresas, teniendo sumo cuidado en utilizar solo lo necesario y
oportunidad, algunos de los cuales pueden ser:
a) Los anlisis, estudios y propuestas anteriores
b) Los archivos y la documentacin de temas anlogos
c) La bibliografa y documentacin del consultor
d) El intercambio de experiencias con colegas consultores
e) Mejoras practicas en el desarrollo del modelo
f) El intercambio de conocimientos con los fabricantes de equipo y los productores de
programas informticos
g) El personal de otras reas de la organizacin que pueden dominar una tarea, servicios o
sistemas.
Preguntas de verificacin de las acciones preliminares
1. Qu se puede pretender conseguir con el nuevo planteamiento?
a) Cul es el nuevo objetivo?
b) Cules son los otros objetivos?
c) Qu el nivel de desarrollo?
d) Qu nivel de rendimiento?
e) Qu calidad de producto?
2. En que cambia la nueva situacin de la anterior?
a) Formas de productos, servicios u otras actividades?
b) Modelo diferente?
c) Sistema diferente?
d) Departamentalizacin diferente?

e) Gestin diferente?
3. ES posible que los efectos sern duraderos?
a) La empresa del cliente y su mercado estn evolucionando rpidamente?
b) Es posible que a competencia obtenga mejores soluciones?
c) Es posible que la competencia fabrique mejores productos?
d) Es probable que el personal no se acople a los nuevos sistemas?
e) ES necesario prever nuevos modelos?
4. Qu ideas o soluciones se podran encontrar?
a) Es la misma rea, seccin o departamento
b) Es la misma empresa
c) En socios comerciales o amigos
d) En tecnologa de punta
e) En revistas o libros especializadas
f) En un centro de alta especializacin
g) En otras empresas de consultora
h) Es intercambio de conocimientos con otros consultores
i) En diferente sectores industriales
j) En otro centro de investigacin
5. Qu dificultades se podran presentar?
a) Escaso compromiso?
b) Falta de comunicacin e informacin?
c) riesgos de seguridad industrial?
d) Riesgos de falta de higiene y salubridad?
e) Problemas de control de calidad?
f) Escasa produccin?
g) Problemas de las compras de los materiales?
h) Produccin excesiva?
i) Clientes insatisfechos?
j) Exceso de mercaderas de escasa rotacin?
6. Quin se vera afectado?

a) Son receptivas los trabajadores?

b) La alta direccin esta comprometida?
c) Qu acciones se deben realizar para capacitarlos?
d) Cmo deben participar los trabajadores y directivos?
e) En que reas o departamentos deben realizarse cambios?
7. Cul es el mejor momento para realizar os cambios y comunicarlos?
a) Al inicio del ao
b) durante el periodo de vacaciones
c) es cualquier momento
d) A fin de ao
e) Al fin del ejercicio contable/ financiero
f) Inmediatamente
g) Eficientemente
h) Antes de implementarlos
Se debe evitar la perdida de esfuerzo y tiempo en repasar cuestiones que ya existen, hay que
hacer uso de todo la experiencia y tecnologa posible, esto
ocasiones se debe

significa

que en muchas

recurrir (de ser necesario) a consultor o profesionales con mayor

experiencia

I. Pensamiento creativo
En los ltimos aos ya no solo basta con la experiencia

es importante la creacin, la

innovacin, la genialidad
El pensamiento creativo consta de cinco etapas esenciales:
a) Preparacin: recopilacin de todos los hechos conocidos detallamente cada paso o
aspecto, enfocar el problema de diferentes maneras, replanteando el mismo cuantas veces
sea necesario para obtener otros objetivos
b) Esfuerzos: permanentes planes, programas, concepciones, ideas, mtodos, sistemas y
enfoques, puede producir posibles soluciones o frustraciones. La frustracin es una
posibilidad en la etapa del esfuerzo y de todo el proceso creativo o productivo puede ser
seguida del xito el fracaso, segn loa suma el asesor.

c) la incubacin: Es dejar momentneamente en el subconsciente el problema mientras

seguimos planteando otras alternativas y situaciones. Durante este tiempo podemos
aprovechar para desterrar

posibles desmotivaciones o bloqueos emocionales, al mismo

tiempo, lo podemos aprovechar

para afinar ideas o mejorar el trabajo, escuchando e

intercambiando las nuevas concepciones e innovaciones

d) Intuicin: Es el plpito de la posible solucin al problema
e) Evolucin: Es el anlisis y la meditacin de todas las informaciones y datos obtenidos
durante las ltimas etapas con la finalidad de encontrar las posibles soluciones
Hay dos etapas, la preparacin y la evolucin, donde se tiene la obligacin de hacer una
reflexin analtica. Las tres etapas centrales (Esfuerzo, incubacin e intuicin) pueden dejar
momentnea o provisionalmente. El juicio de actuar o de valor y dejarse llevar por la intuicin
o el palpito.
El objetivo principal ser incertidumbre de manera premeditada y consciente la cantidad y no
la calidad, para obtener nuevas ideas y as obtener nuevas las alternativas de solucin las
tcnicas de pensamiento creativo ms importantes son:
a) Reuniones para suscitar ideas: En esta tcnica se fomenta la reunin aproximada de 8 a 12
personas que tienen total libertad de presentar ideas sobre un problema dado.
Por muy raros y extravagantes que parezcan las ideas estas se imprimirn en unas hojas con
la finalidad de conseguir el mayor nmero de estas, el tiempo aproximado para esta actividad
es de una hora.
b) Sinectica: Mediante esta tcnica que es anloga a las reuniones para suscitar ideas, el
cliente explica el problema y un grupo de aproximadamente nueve a diez personas siguieren
como resolverlos despus de unos minutos el cliente seala que le gusta de ella, para luego
seala que le degusta, y as sucesivamente se vuelven a plasmar otras sugerencias, se
evalan, analizan y se determina posible decisiones.
c) Enumeracin de propiedades: Mediante esta tcnica se detallan las principales ideas,
caractersticas o ideas del bien o proyecto se realiza un estudio detallado de cada una de
ellas para decidir cual se puede y debe modificar o cambiar.
d) Relaciones forzadas: Esta tcnica aborda ideas u objetos y se plantea la pregunta:
Cuantas combinaciones pueden hacerse para obtener un nuevo producto, objeto o nueva
idea
e) Anlisis morfolgico: mediante esta tcnica se prepara una matriz y se busca nuevas
combinaciones o nuevas formas de modelos o sistemas. Muchas variables se descartaran,
pero otras sern innovadoras, practicas, tiles y realistas

f) Pensamiento lateral y Po: es la tcnica analtica y detallista de pensamiento vertical.

Involucra el estudio de todas las opciones, inclusive la aparentemente menos lgica, es decir
el pensamiento lateral.
Edward de Bono nos propone que dejemos momentneamente el juicio de valor, colocando
delante de una idea las letras Po, que significa No descartar nunca una idea rpidamente
ya que esta nos puede llevar a otra ms tiles
g) Listas de verificacin: Esta tcnica puede ser usado como indicadores o tems de planes o
ideas las letras pueden ser enfocadas a un sector o rea (ejemplo- comercializacin,
distribucin y presentacin), o generales.
La lista de verificacin ms conocida es la de Osborn, cuyas principales preguntas son:
Adaptar?, Combinar?, Dedicar a otros usos?, Invertir?, Modifica?, Reducir al
mnimo?, Reordenar?, Sustituir?.
Sin embargo, hay que tener mucho cuidado con la lista de verificacin ya que al haber
preguntas puntuales se puede limitar la creatividad, la innovacin
h) Los seis sombreros pensantes. Este mtodo fue creado por Edward de Bono, impulsa
mltiples procedimientos de reflexin con diferentes fines y necesidades. Cada sombrero
tiene un color diferente y significa una determinada forma de accin y pensamiento:
1) Blanco: Evala la informacin disponible y necesaria
2) Rojo: interpreta las emociones y sentimientos acerca del problema
3) Amarillo: Busca las ganancias y ventajas
4) negro: Par las criticas, trabas y riesgos:
5) Verde: Para la creatividad para invencin, las posibilidades
6) Azul: Para poner en orden las ideas y reflexionar
Se invoca a los participantes del Pensamiento, creativo que usen estos sombreros cuando
apliquen una particular forma de reflexin.
i) pensamiento de ruptura: este mtodo cuando por Gerald Nodler y Shozo Hibino opta por
varias formas para reflexionar acerca de los problemas y sus posibles soluciones, basndose
en los siguientes principios.
1.1 El principio de Unicidad:
1.2 El principio de los objetivos
1.3 El principio de la solucin siguiente a la prxima
1.4 El principio de sistema
1.5 El principio de la recopilacin limitada de informacin
1.6 El principio de propsito de personal

1.7 El principio de la oportunidad de mejoramiento

La caracterstica principal es que no realiza una investigacin constante pero si fomenta el
razonamiento, con la finalidad de que se produzca un avance decisivo o la ruptura para
propiciar alguno de los distintos tipos de avance excepcional.
1. Una idea brillantemente creativa
2. Una solucin con mejores resultados
3. Fructificar La buena idea para poner en practica un sistema, o da una solucin
excepcional.
Otra tcnica de creatividad continua es el Soar despierto la cual nos refiere que si a pesar
de las intensas horas de trabajo sobre un problema o situacin no se logra obtener alguna
solucin innovadora, hay que soar, vislumbrar, idealizar, y es en este ficticio escenario que
puede surgir alguna idea innovadora, creativa, la tcnica del

Grupo gnico, debe ser

constituido por un grupo de individuos con ingenio, capaza de interactuar diversa tcnicas.
Cualquiera que sea la tcnica empleada, se aplican cuatro directrices
a) Cantidad: a ms ideas, mayores y mejores soluciones
b) Fertilizacin cruzada: combinar y mejorar otras ideas
c) Ideas totalmente libres: A ideas ms extravagantes, mejor resultados
d) Suspensin del juicio del valor: No se admiten crticas anticipadas.
Barrerse del pensamiento creativo:
En la vida empresarial y gerencial son pocas las persona que asumen la capacidad creativa,
ya que es mas fcil realizar lo que esta hecho, o lo que hemos recibido por formacin
acadmica o instruccin practica. Hecho que no comparto, por lo tanto el pensamiento
creativo se encuentra restringido entre otros por:
a) Las autobarreras
b) El pensar que siempre hay una respuesta correcta
c) La aceptacin, el conformismo, la respuesta esperad
d) la integracin y la valenta para decir la verdad
e) Poner en tela de juicio lo evidente
f) La evaluacin demasiada rpida, sin anlisis ni diagnostico
g) El temor a ser desacreditado.

El esfuerzo constante y determinado por romper las barreras del pensamiento creativo, nos
dan diversos enfoques y solucin a los problemas de gestin empresarial:
El respeto por l autoridad, (Si esta no existe no existe autenticidad y el planteamiento de
nuevas ideas u otras tesis o anttesis), va a traer consigo el silencio, tambin puede ser
motivado por las culturas de las personas u organizaciones.
El continuo xito, la gerencia puede obnubilarse y creer que no existen mas ideas, proyectos
e innovaciones
El individualismo y autoritarismo son grandes barreras en las organizaciones, su presencia no
permite los cambios, modificaciones y correcciones
El principio de la siguiente solucin
Este principio de pensamiento de ruptura, plantea que se incluyan otros palanes, ideas o
cambios; y tenerlos en carpetas para las necesidades futuras, anticipndonos a los cambios
del mercado y de la vida misma
Lista de verificacin en la bsqueda de una solucin ideal:
a) Par inspirar la innovacin y la creatividad del grupo, se podra
1. No permitir criticas cuando se estn formulando ideas, esperando un momento posterior
para ser evaluaciones, objeciones, juicio.
2. Fomentar la libertad de pensamiento
3. Permitir que alguna persona que no tiene inters en el proyecto participar
4. Tener un registro de todas las ideas para evaluarse
5. Realizar preguntas que incentiven o estimulen a la creatividad:
Qu valor aadido podemos crearle a un producto o servicio?
Cual seria la solucin sino tropeamos con gente negativa?
Qu haramos si alcanzamos el sistema ideal en menor tiempo que el esperado?
Cmo seria la solucin si empezamos todo se cero?
6. Creer que todo funciona bien, en vez de saber porque no funciona
7. Conjugar las actividades humorsticas con instrumentos que promuevan la imaginacin, la
creatividad.

B. Anlisis Banderas rojas o advertencias en busca de soluciones:

No podemos actuar mas haya de lo que no compete
Hay que propugnar el respeto, la tica, la moral
No se debe romper presupuesto local
Si hay un atisbo que funciona, lo haremos
Sigamos con el siguiente problema
Solo hay una solucin para este problema
Esta situacin es totalmente irrealista
Seamos realista y no idealistas
En nuestra cultura eso no es posible
En nuestra organizacin eso no esta permitido
No funcionara, hagamos cosas posibles, no absurdas
Es imposible, no podemos volver a cero
C. Hay que hacerse siempre estas preguntas concretas:
E creado muchas soluciones posteriores o sistema ideales?
Cmo podramos alcanzar los objetivos, si tuviramos que comenzar de nuevo?
Cmo me vislumbro al alcanzar ese objetivo y la prospectiva a diez aos?
Qu no se permite hacer hoy, pero que cambiaria principalmente la empresa?
Reconozco las metas a las que debemos llegar?
He buscado una segunda respuesta correcta?
Una Tercera?, Una cuarta?
Fuente: Dhe Sevens principles of creative problem solving (Rocklin, California, Prima
Publishing-1994)/ G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinkhing.

LECCIN N 2 : LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

Establecimiento y evaluacin de ideas diversas:

Seleccin previa de la ideas diversas a examinar:

Se debe evitar todo juicio de valor para el pensamiento creativo.

Es preciso clasificar la informacin y detallarla en estrecha colaboracin con el Cliente,
incidiendo en las mas importantes.
Definitivamente al tener mas soluciones aceptable habr mas posibilidad de la solucin ideal.
Anlisis de ideas diversas: En la vida hay que ser pragmtico si en la recoleccin de
informacin preliminar se han obtenido mltiples ideas, es decir recomendable evaluarlas
estas van a ser irrelevantes si solo se trabaja con una de ellas tambin se puede trabajar de
manera gradual, comenzando con dos o tres ideas, solo al nivel del proyecto o del planes que
mtico, este nos permitir cifras proyectadas sobre costos y beneficios, al mismo tiempo de
decidir si se trabaja con una o ms ideas.
Otra idea es comenzar el trabajo con la que se ha obtenido la mayor calificacin, sobre todo si
esta afecta a una solucin satisfactoria u ptima y sola se comenzara a trabajar con una
segunda idea si se demuestra que habamos escogido la direccin incorrecta

o que el

anlisis costo beneficio no es el esperado.

* Evaluacin de alternativas: Cuando el consultor analiza

y evala datos, siempre

compararlas nuevas con las antiguas soluciones, haciendo evaluaciones por etapas y
calculando tiempos, para finalmente decidir por una de ellas
All en criterios de fcil evaluacin y otros de complejos anlisis encontraremos varias
soluciones decidindonos por la que mas se adapta a nuestros presupuestos, necesidades e
intereses
En las consultoras empresariales predomina lo siguiente
- Existen diverso criterios y siempre es bueno evaluar los pro y los contras
- Mientras mas ideas tengamos podemos recabar mayores criterios y evaluarlos
- Algunos criterios son casi imposibles de cuantificar (socioculturales medioambientales, agro
exportadores, polticos)

- En la evaluacin hay ponderaciones que no son directamente comparables: (los criterios

financieros y polticos, la verbigracia)
- A falta de datos concretos en la evaluacin se le debe dar mayor espacio a la subjetividad,
dndole cierta importancia relativa segn sea el caso y utilizar criterios flexibles no cambiando
datos.
Con la finalidad de aumentar la objetividad en las evaluaciones subjetivas, en los ltimos aos
se han hecho mediciones para asociar valores numricos escalas objetivas, la tcnica
consiste e solicitar a un grupo de expertos (De la organizacin cliente, la empresa de
consultora u otros) para que determinen valores a criterios particulares.
Los valores que se obtengan nos permitiran una tabla de evaluacin de decisiones. Ejemplo:
Mejora importante

= 10

Mejora relevante

= 06

Alguna mejora

= 04

Sin cambios

= 01

Pequeo deterioro

= -02

Gran deterioro

= -08

Para la evaluacin tcnica se tendr en cuenta la idea, l naturaleza y la complejidad de ad

caso o situacin (Anlisis del punto de equilibrio, anlisis del costo - beneficio, anlisis de la
rentabilidad, anlisis de la bolsa de valores)
En el uso de los impactos medioambientalista, sociales, geopolticos y de la alta direccin,
siendo las mas complejas de medir

cuantificar y comprara con los costos econmicos-

financieros.
Presentacin de propuestas de medidas al cliente:
Una vez que se han tomado las medidas necesarias y se han evaluado las diversas
alternativas, el Consultor debe manejar el tiempo y la forma de presentacin de la
Consultora, la cual dependera del tipo proyecto, de la compatibilidad entre el Consultor y las
personas designadas por la empresa u organizacin.
En Consultoras extensas y complejas, que involucran asuntos estratgicos inversiones
costosas u otras medidas, los colaboradores del cliente estn muy comprometidos e informa a
alta direccin los alcances logrados.

En cambio, el Consultor presenta informes por etapas solicitando al Cliente progresivamente

nuevas pautas o requerimientos existen casos en que los informes recibidos antes de la
presentacin de las propuestas hayan sido limitados o irrelevantes; en este caso no se
requerir de la presentacin o debate de los informes.
La Presentacin:
La Mayor parte de los Consultores prefieren una presentacin mixta: Oral respaldada por el
material escrito y audiovisual, el material escrito puede dejarse para organizar o proponer otra
reunin.
La finalidad de la presentacin es que el Cliente acepte o de por vlida nuestras
recomendaciones, para ello debemos de prepararnos e informarnos muy bien.
La reunin de la presentacin se realiza entre el staff de Consultora (Incluido el Supervisor),
el Cliente y los miembros elegidos por este. El Funcionario de enlace e intermediario(s)
facilitan los detalles e informaciones de la investigacin.
En la presentacin se debe seguir va secuencia lgica y detallada, emplendose un lenguaje
claro, sencillo, pertinente, oportuno.
Se han de detallar y describir las tcnicas ms utilizadas en la evaluacin, justificando porque
hemos escogidos esta propuesta.
Debe haber transparencia y sinceridad principalmente en:
a) Las aplicaciones a emplear (nunca se han empleado, no son aceptadas totalmente por
el grueso de los trabajadores, los costos, los estudios y las inversiones pueden ser
mayores).
b) Las condiciones, facilidades y requisitos que el Cliente debe crear y mantener
(Disciplina y privacidad de la informacin).
c) No completar o terminar el trabajo (no se puede involucrar a los potenciales
asociados, se obviaron u olvidaron algunos criterios de evaluacin por falta de datos,
tiempo u error).
d) Las Perspectivas (no se toma en consideracin ampliacin de la capacidad instalada,
transferencia a sucursales, cambio de giro, normas de proteccin medio ambiental
ms exigentes), etc.
Sin embargo, puede existir una aceptacin slo al principio de la presentacin, debido a la
imperiosa necesidad de cambios o a circunstancias conocidas y acordadas por ambas

partes; sin embargo, la aceptacin definitiva del proyecto de asesora depender de lo

ofrecido y expuesto por el consultor y aceptado por el Consultor.
De ser el caso que se necesita realizar otras presentaciones a los representantes de los
sindicatos, asociaciones u otros grupos de trabajadores; la tarea de convencer, persuadir
o negociar debe delegarse al Cliente, sin embargo eso no significa que se lo debe de
asesorar, ayudar y respaldar en todo lo que solicite.
Planes de Aplicacin:
Uno de los problemas que se presenta al presentar los planes de aplicacin es que estos
son demasiados realistas, estticos, y sin embargo al momento de aplicarlos nos damos
con la sorpresa de que existen diferentes caminos para resolverlos, o que al ponerlo en
prctica podemos encontrarnos con otros problemas o caminos por resolver.
En conclusin, se debe sealar no slo que se va a realizar, sino cmo se va a realizar.
La Decisin:
Ser el Cliente quien decidir que plan de accin aplicar, de acuerdo a lo propuesto por
el consultor hay un gran porcentaje de acertados toma de decisiones sujetas a criterios
emotivos y de palpito ms que racionales, por eso es muy importante que el Cliente este
plenamente de acuerdo con la concepcin tomada.
El Consultor debe conocer los gustos, las preferencias, las creencias, aspectos culturales
y de otra naturaleza que puedan influir en la toma de decisiones del Consultor.
La Consultora implica mucho ms que la presentacin de soluciones ptimas, relativas a
mejoramiento de la productividad y el rendimiento empresarial comprende adems mucho
tacto, tino, paciencia y persuasin.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Puntos de conversacin

Diario Gestin Diciembre 2015.
Consejos para ejecutivos
Cmo manejar su relacin con ex colegas? Las noticias negativas afectan su desempeo?
Organizacin
Facilite la transicin para tratar con ex colegas
Ser ascendido a un cargo gerencial es emocionante, pero puede ser rato si su nuevo equipo
est integrado por ex colegas. Cuando lo escogen para un ascenso entre personas que
siempre han sido sus amigas (orivales), la relacin de poder se altera inevitablemente. A
continuacin, cmo facilitar la transicin.
Renase con cada integrante de uno en uno. Las reuniones individuales permiten
personalizar el mensaje y ser ms franco que durante un ambiente grupal. Hable con cada
persona sobre lo que hacen y cmo puede ayudarlos.
Celebre una reunin de equipo. Utilizando algunas ideas de las reuniones individuales, hable
sobre el propsito del equipo, sobre qu debera cambiar y qu debera seguir siendo igual.
Explique cmo le gusta operar y cmo quiere que su equipo trabaje conjuntamente.
Enfrente rpidamente los desafos a su autoridad. Si alguien se resiste a su liderazgo habla a
sus espaldas, manifieste firmemente su disgusto y pregunte qu est causando su
disconformidad.
Cambie la manera en que lo ven los dems en el trabajo
Alguna vez ha sentido que alguien se ha quedado con la impresin errnea de usted en el
trabajo? Puede ser frustrante cuando los dems no nos ven como queremos, pero es posible
cambiar su reputacin. Empiece enfrentando el problema directamente.
Acepte que una colega se sienta de cierta manera respecto a usted, disclpese si ha ayudado
a que tenga esa opinin negativa y empiece a ayudarle a que vea cmo es usted realmente.
Encontrar algn punto en comn intereses similares, por ejemplo puede ayudar a que lo vea
de forma ms positiva. Busque oportunidades para trabajar con esa persona para que tengan
ms ocasiones de conocerse. Y esfurcese ms de lo que crea necesario.
Reposicionarse uno mismo bajo una mejor perspectiva podra requerir actuar firmemente de
forma contraria a la percepcin que tienen de uno. Finalmente, tenga paciencia la percepcin
que tiene su colega de usted no va a cambiar de la noche a la maana.

Pinselo dos veces antes de leer noticias negativas en el trabajo

Investigaciones han demostrado que consumir noticias negativas tiene un efecto perjudicial
significativo sobre el estado de nimo y las emociones. A continuacin, cmo mantener en
alto sus niveles de desempeo en el trabajo sin desconectar por completo las noticias.
1. Desactive las alertas de las noticias. La mayora de las alertas son negativas por
defecto, as que desactive las notificaciones de correo electrnico en el telfono. Si
pasa algo realmente importante se enterar de ello en breve.
2. Elimine el ruido. Apague la radio durante los primeros cinco minutos de su viaje hacia
el trabajo. Cuando la vuelva a encender, no escuche estaciones con conversaciones
airadas, y silencie los comerciales cada vez que pueda.
3. Cmbiela proporcin. Empiece el da con noticias que hablen de soluciones y
empoderamiento de la gente, no con noticias que solo se enfoquen en problemas.

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO
MARQUE CON UNA X LA RESPUESTA CORRECTA

SI
1. La Gestin ms creativa y dinmica pertenece a la
Ecuacin de valor por esfuerzo
2. Cuando hay carencia en su ecuacin de valor
tambin se conoce como Juzgado de Empresa.
3. Los Ganchos son el conjunto de gastos del Cliente
4. Estar relacionado con la inmaterialidad, la relacin
Precio/Calidad
5. Esta incluida en la utilizacin de la experiencia: Los
anlisis, los sistemas y propuestas posteriores.

Claves : 1) Si.

2) No.

3) No.

4) No.

5) No.

NO