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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD


Tema:
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissio

Estudiante:
CUEVAS DEL CASTILLO, Meritxell Milosva

Profesor:
Serrano, Elmo

Nuevo Chimbote Per

2016

INDICE
I.

INTRODUCCIN........................................................................................ 3

II.

HISTORIA Y EVOLUCIN:..........................................................................4

III.

DESCRIPCIN GENERAL:......................................................................5

El Informe COSO tiene dos objetivos fundamentales:..........................................6

COSO I.................................................................................................. 7

IV.

DEFINICIN.................................................................................................. 7
IMPORTANCIA.............................................................................................. 7
OBJETIVOS.................................................................................................. 7
COMPONENTES DEL COSO I........................................................................8
Ambiente de control:.............................................................................. 8
Evaluacin de riesgos:...........................................................................8
Actividades de control:........................................................................8
Informacin y comunicacin:..................................................................8
Supervisin:.......................................................................................... 8
V.

COSO II..................................................................................................... 9
DEFINICIN.................................................................................................. 9
VENTAJAS................................................................................................... 9
OBJETIVOS.................................................................................................. 9

COMPONENTES DEL COSO II........................................................................10

1.

1.

Ambiente interno.............................................................................. 10

2.

Establecimientos de objetivos...........................................................10

3.

Identificacin de eventos...................................................................11

4.

EVALUACIN DE RIESGOS...............................................................11

5.

Respuesta al riesgo...........................................................................11

6.

Actividades de control.......................................................................11

7.

Informacin y comunicacin..............................................................12

8.

Monitoreo......................................................................................... 12

CASO ENRON......................................................................................... 14
1.2.

ANTECEDENTES............................................................................... 14

1.3.

HECHOS IMPORTANTES:..................................................................16

1.4.

INICIO DE LA CRISIS.........................................................................18

1.5.

FINAL DE LA CRISIS..........................................................................18
BIBLIOGRAFIA

..20

I.

INTRODUCCIN
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado
la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de
las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser

competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as


un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura
comn el cual es documentado en el denominado informe COSO. (Daz,
2010)
Dentro del ambiente empresarial es muy difcil mantener estndares de
calidad para los procesos y procedimientos internos. Existe siempre de una
u otra manera, maneras de proceder que en muchas ocasiones provocan
acciones que traen consigo consecuencias nada favorables para la
organizacin y s que pueden resumir en errores de proceso, prdida de
informacin, prdida de capital, desfalcos, inconsistencias, entre otros. Para
esta serie de incertidumbres existe la auditora, la cual puede ser interna o
externa y que de una forma muy precisa ayuda a la organizacin a conocer
el comportamiento de sus procesos y tambin hace recomendaciones para
la mejora de stos. Para el proceso de auditora interna existe una
herramienta llamada informe COSO, que nace como un marco conceptual
para su elaboracin y en el cual se contemplan todos los aspectos de los
procesos internos para lograr mayor calidad y cumplimiento de las normas
internas de la organizacin. Dentro de ste informe se pueden contemplar
cinco componentes con los cuales se busca el control y la supervisin de
los procesos, el anlisis y prevencin de riesgos y el flujo de la
comunicacin interna. El informe est diseado para que cada uno de estos
cinco aspectos se relacionen al momento de ser llevados a cabo. (Garzn,
2011)

II.

HISTORIA Y EVOLUCIN:
En 1985 se form la Comisin Nacional para Emisin de Informes
Fraudulentos, conocida como la Treadway Commission, a fin de identificar
las causas de la proliferacin actual de emisin de informes fraudulentos.

En 1987 la Treadway Commission solicit realizar un estudio para


desarrollar una definicin comn del control interno y marco conceptual.
En 1988, el Comit de Organizaciones Patrocinantes de la Comisin
Treadway, conocido como COSO, seleccion a Coopers & Lybrand para
estudiar el control interno.
En septiembre de 1992 se public el informe del Marco Conceptual
integrado de Control Interno (Estudio COSO I).
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en
Estados Unidos en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que
planteaban

la

diversidad

de

conceptos,

definiciones

e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.


Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por
el grupo de trabajo que la Treadway Commission, National Commission on
Fraudulent Financial Reporting cre en Estados Unidos en 1985 bajo la
sigla COSO (Committee of Sponsoring Organizations). El grupo estaba
constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

American Accounting Association (AAA).


American Institute of Certified Public Accountants (AICPA).
Financial Executive Institute (FEI).
Institute of Internal Auditors (IIA).
Institute of Management Accountants (IMA).

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: Definir un


nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas
definiciones

conceptos

que

venan

siendo

utilizados

sobre

este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o


privadas, de la auditora interna o externa, o de los niveles acadmicos o
legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin
integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados.
Committee of Sponsoring Organizations, cre COSO, para facilitar a las
empresas a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Desde
entonces sta metodologa se incorpor en las polticas, reglas y
regulaciones y ha sido utilizada por muchas compaas para mejorar sus
actividades de control hacia el logro de sus objetivos.

Existen en la actualidad dos versiones del Informe COSO. La versin del


1992 y la versin del 2004, publicada recientemente.
Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de
escndalos, e irregularidades que provocaron prdidas importante a
inversionistas, empleados y otros grupos de inters, nuevamente el
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
public el Enterprise Risk Management - Integrated Framework y sus
Aplicaciones tcnicas asociadas, el cual ampla el concepto de control
interno, proporcionando un foco ms robusto y extenso sobre la
identificacin, evaluacin y gestin integral de riesgo.
Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye el marco de control interno, sino
que lo incorpora como parte de l, permitiendo a las compaas mejorar
sus prcticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso
ms completo de gestin de riesgo.
Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated
Framework se encuentra completamente alineado con el Internal Control Integrated Framework, las mejoras en la gestin de riesgo permitirn
mejorar, an ms, sobre la inversin ya realizada en control interno bajo las
disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley.

III.

DESCRIPCIN GENERAL:

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas


para la implantacin, gestin y control de un sistema de Control Interno.
Debido a la gran aceptacin de la que ha gozado, desde su publicacin en
1992, el Informe COSO se ha convertido en el estndar de referencia en
todo lo que concierne al Control Interno.
Recientemente, el inters de los profesionales de la auditoria y las finanzas
por el informe COSO se ha reavivado gracias tambin a las nuevas
exigencias en lo que concierne al Control Interno introducido por el
Sarbanes Oxley Act (SOX).
Es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el
resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar
un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos
dentro de las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia en las operaciones: Se relaciona con los


objetivos del negocio incluyendo el desempeo y metas de
rentabilidad.
Confiabilidad de los informes financieros: Se relaciona con la
preparacin de estados financieros confiables.
Cumplimiento con los aspectos legales y regulatorios: Se relaciona
con el cumplimiento de las leyes y las regulaciones.
El Informe COSO tiene dos objetivos fundamentales:
Encontrar una definicin clara del Control Interno: Para que pueda
ser utilizada por todos los interesados en el tema.
Proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno: Para
que las empresas y las dems organizaciones puedan evaluar la
calidad de sus propios sistemas de Control Interno.
Todo esto es aplicado al Control Interno de una organizacin: El control
interno comprende el plan de organizacin, el conjunto de mtodos y
procedimientos que aseguren que los activos estn debidamente
protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de
la empresa se desarrolla eficazmente, segn las directrices marcadas por la
administracin.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados
en todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas,
operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control,
una valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y
procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o
supervisin.

IV.

COSO I
DEFINICIN
Comprende el plan de organizacin, los mtodos y las medidas tomadas
por la direccin de una empresa para apoyar y medir la eficiencia y
exactitud en las operaciones y el cumplimiento de los objetivos de la
entidad.
Comprende el plan de organizacin, los mtodos y las medidas tomadas
por la direccin de una empresa para apoyar y medir la eficiencia y

exactitud en las operaciones y el cumplimiento de los objetivos de la


entidad. El control interno es un proceso llevado a cabo por las personas de
una organizacin, diseado con el fin de proporcionar un grado de
seguridad "razonable" para la consecucin de sus objetivos. Conceptos
fundamentales del control interno: El control interno es un proceso, es un
medio para alcanzar un fin. Al control interno lo realizan las personas, no
son slo polticas y procedimientos. El control interno slo brinda un grado
de seguridad razonable, no es la seguridad total. El control interno tiene
como fin facilitar el alcance de los objetivos de una organizacin. (Noe Cely,
2011 )
IMPORTANCIA
Seala la importancia de que el control interno opere a diferentes niveles de
efectividad en tres categoras, que lo llevan a definir los objetivos que cita
su definicin, justificando as su segmentacin (Lara, 2012, pg. 115).
OBJETIVOS
o

Expresan los propsitos de la Organizacin, mostrando hacia dnde

va la misma.
Establecer una definicin comn de CI que responda a las

necesidades de las distintas partes.


Mejorar la calidad de la informacin financiera concentrndose en el

manejo corporativo, las normas y el CI


Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades

puedan evaluar sus Sistemas de CI


Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de

interpretaciones y conceptos sobre el Control Interno.


Definir un nuevo marco conceptual del Control Interno. (Alejandra,

2012)
COMPONENTES DEL COSO I
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e
integrados al proceso de gestin:
Ambiente de control:
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que
enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del
control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en
que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Evaluacin de riesgos:

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los


riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A travs
de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto
hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la
vulnerabilidad del sistema.
Actividades de control:
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos
como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos,
orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de
los riesgos.
Informacin y comunicacin:
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que
les corresponde desempear en la organizacin, es imprescindible
que cuenten con la informacin y comunicacin peridica y oportuna
que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con
los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.
Supervisin:
Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control
interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin
peridica para mantenerla en un nivel adecuado.
V.

COSO II
DEFINICIN
El nuevo marco amplia la visin del riesgo a eventos negativos o positivos,
o sea, a amenazas u oportunidades; a la localizacin de un nivel de
tolerancia al riesgo; as como al manejo de estos eventos mediante
portafolios de riesgos.
Es un proceso efectuado por la Junta Directiva o Consejo de
Administracin, la Alta Gerencia y otros miembros del personal, aplicado en
el establecimiento de la estrategia y a lo largo del ente empresarial,
diseado para identificar eventos potenciales que pueden afectarla y
administrar riesgos, de modo de proveer seguridad razonable en cuanto al
logro de los objetivos de la organizacin empresarial.
VENTAJAS
Mejora las decisiones de respuesta al riesgo ya que proporciona
informacin para identificarlos y permite seleccionar entre las
posibles alternativas las respuestas a ellos.

Permite a la direccin de la empresa tener una visin global del


riesgo y accionar los planes para su correcta gestin.
Reduce las sorpresas y las prdidas operativas ya que las entidades
consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos
potenciales.
Identifica y gestiona la diversidad de riesgos en la empresa
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Direccionados al alto nivel, es decir, alineados a la misin y a la visin de la
entidad.
OPERACIONALES
Vinculados al uso eficaz y eficiente de los recursos de la empresa, al
desempeo

financiero,

la

productividad,

la

calidad,

las

prcticas

ambientales, y la innovacin y satisfaccin de empleados y clientes.


INFORMACIN
Preparacin de reportes para uso de la organizacin y los accionistas,
teniendo en cuenta la veracidad, oportunidad y transparencia.
CUMPLIMIENTO
Cumplimiento de las leyes y regulaciones a las que est sujeta la entidad.
La entidad debe desarrollar sus actividades en funcin de las leyes y
normas especficas.
COMPONENTES DEL COSO II
Los 8 componentes del coso II estn interrelacionados entre s. Estos
procesos deben ser efectuados por el director, la gerencia y los dems
miembros del personal de la empresa a lo largo de su organizacin
Los 8 componentes estn alineados con los 4 objetivos.
Donde se consideran las actividades en todos los niveles de la
organizacin.
1. Ambiente interno
Sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM,
dndole disciplina y estructura.
Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de
los riesgos que se pueden presentar en la empresa

10

2.

Establecimientos de objetivos
Es importante para que la empresa prevenga los riesgo, tenga una
identificacin de los eventos, una evaluacin del riesgo y una clara
respuesta a los riesgos en la empresa.
La empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con
su visin y misin, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisin

3.

con lleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa.


Identificacin de eventos
Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la
organizacin aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que
la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma posible.
La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como
oportunidades o riesgos. Para que pueda hacer frente a los riesgos y

4.

aprovechar las oportunidades.


EVALUACIN DE RIESGOS
En la evaluacin de riesgos se mezclan los potenciales eventos futuros
relacionados a la entidad y sus objetivos, lo que considera en el anlisis
del tamao de la estructura, la complejidad de los procesos, funciones y

el grado de regulacin de sus actividades, entre otros.


5. Respuesta al riesgo
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evala posibles
repuestas al riesgo en relacin al las necesidades de la empresa.

Las respuestas al riesgo pueden ser:

Evitarlo: se discontinan las actividades que generan riesgo.


Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o
ambas
Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al
transferir o compartir una porcin del riesgo.
Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y
probabilidad de ocurrencia del riesgo.
6.

Actividades de control
Son las polticas y procedimientos para asegurar que las respuesta al
riesgo se lleve de manera adecuada y oportuna.
Tipo de actividades de control:

11

Preventiva,

detectivas,

manuales,

computarizadas

controles

gerenciales.
7.

Informacin y comunicacin
La informacin es necesaria en todos los niveles de la organizacin
para hacer frente a los riesgos identificando, evaluando y dando
respuesta a los riesgos.
La comunicacin se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la
organizacin en todos los sentidos.
Debe existir una buena comunicacin con los clientes, proveedores,
reguladores y accionistas.

8.

Monitoreo
Sirve para monitorear que el proceso de administracin de los riesgos
sea efectivo a lo largo del tiempo y que todos los componentes del
marco ERM funcionen adecuadamente.
El monitoreo se puede medir a travs de:

Actividades de monitoreo continuo.


Evaluaciones puntuales.
Una combinacin de ambas formas

12

CASO ENRON

1. CASO ENRON
Enron es una empresa fundada en 1985 debido a la fusin de las
empresas

Houston

Natural

Gas

InterNorth[1].

La

empresa

originalmente se dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de


los Estados Unidos, aunque luego expandi sus operaciones como
intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al

13

desarrollo, construccin y operacin de gasoductos y plantas de


energa, por todo el mundo, convirtindose rpidamente en una
empresa de renombre internacional. En su momento se le consider
como la empresa ms innovadora de los Estados Unidos durante cinco
aos consecutivos (1996 - 2000) por la revista Fortune . [2] Sin
embargo, la reputacin de la empresa comenz a decaer debido a los
rumores de pago de sobornos y trfico de influencias para obtener
contratos en distintas partes del mundo.
Asimismo, una serie de tcnicas contables fraudulentas, que fueron
avaladas por su empresa auditora, la famosa firma Arthur Andersen ,
permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese
entonces.
1.1.

ANTECEDENTES

La empresa Enron antes de protagonizar el escndalo que la llevara a


la quiebra en ao 2001, tuvo un anterior episodio de malos manejos por
parte de sus empleados.

Tal es as que en 1987,

Apple Bank de Nueva York alert a los

auditores de Enron sobre extraas transferencias de dinero por parte de


dos de sus operadores: Louis Borget y Thomas Mastroenique
trabajaban en una entidad llamada Enron Oil Co.

Los fondos

transferidos por Mastroeni, provenan originalmente de una cuenta de


Enron en los Estados Unidos, que luego de una serie de operaciones
terminaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple
Bank. Por lo que segn esta entidad, Borget y Mastroeni podran estar
extendindose cheques a si mismos. A pesar de las recomendaciones
de sus auditores el CEO de Enron de despedirlos, Lay orden que los
dos hombres se mantuvieran en sus cargos, pero ya no podran abrir
cuentas bancarias ni hacer transferencias de dinero. Sin embargo,
Borget y Mastroeni todava tenan el poder para implicar a la empresa
en contratos por varios millones de dlares. Durante casi 6 meses,
asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones, que pondran
a Enron al borde de la quiebra. Muchas de estas operaciones eran
simuladas,

diseadas

para

enriquecerse

ellos

mismos

no

14

importndoles las graves prdidas que generaran a Enron. Cuando las


operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Borget y
Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron present una
demanda contra los dos y una serie de otras empresas e individuos[3].
Asimismo otro hecho que servira como antecedente del escndalo de
2001, fue la contratacin de Jeffrey Skilling, el cual

pidi que se

adoptara el moderno sistema contable llamado mark-to-market (Precio


de Mercado), proponiendo que reflejara "el valor econmico real" de los
activos. Esto fue adoptado por el Comit de Auditoria de Enron el 17 de
mayo de 1991[4]. Este nuevo sistema permita cambiar los resultados
de los balances de manera constante, calculando el valor de un activo
segn una estimacin de rendimiento hipottico, lo que permita cierta
manipulacin, consiguiendo as estimaciones falsas.
Tan pronto como fue adoptado el nuevo mtodo, Enron y su auditor, la
firma Arthur Andersen, trabajaron para obtener el permiso para emplear
ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles problemas, la
Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos
aprob el mtodo propuesto por Enron para su comercio de contratos
futuros de gas natural, el 30 de enero 1992, lo que constituy el inicio de
sus grandes fraudes, permitindole ser poco transparente en su
informacin contable. A partir de ese momento, Enron podra manipular
el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Ms
an, la SEC tambin alent a que otras empresas cuyos activos
pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad mark-tomarket y as pudiesen reflejar su valor real[5]. (Heidi Alpiste)

1.2.

HECHOS IMPORTANTES:

La situacin durante la dcada de los aos 70 y 80s del mercado del


gas en los Estados Unidos estaba fuertemente regulada, con controles
de precios y escaza oferta. El negocio de las compaas
administradoras de gasoductos dependa de la cantidad de gas que
pudiesen ofrecer y vender a sus clientes. Sin embargo, en 1978
comienzan a desaparecer algunas trabas: se eliminan las barreras de
entrada. As, en 1985 se emite la orden 436 de la FERC (Federal
Energy Regulatory Comission) ordenando el acceso abierto para el
transporte de Gas Natural[6].

15

En julio del mismo ao se juntan las empresas Houston Natural Gas e


InterNorth, una empresa de gas natural del estado de Nebraska. A estas
dos compaas fusionadas se les nombra como Enron. A partir de
entonces, Enron trabaja para convertirse en un transportador de acceso
abierto, permitiendo as que otras compaas transportaran gas por sus
gaseoductos. En un principio, se dedic a la transmisin y distribucin
de electricidad y gas en los Estados Unidos, y al desarrollo,
construccin y operacin de plantas de energa y oleoductos. De esta
forma, Enron lleg a ser el comerciante ms grande de gas natural en
Norteamrica y el Reino Unido.
En diciembre de 1992 Enron adquiere la transportadora de Gas del Sur
en Argentina, estableciendo la primera presencia de Enron en
Sudamrica. Enron creci de manera exponencial mediante la incursin
y desarrollo de nuevos mercados en el rea de electricidad y gas.
Incluso la revista Fortune la design como la empresa ms innovadora
de los Estados Unidos durante cinco aos consecutivos, entre 1996 y
2000[7]. Adems apareci en la lista de los 100 mejores empleadores
de dicha revista en el ao 2000. De esta manera, Enron se convierte
para el ao 1994 en el ms grande comercializador de electricidad de
Amrica. As consigui expandir sus negocios a Europa, el Caribe,
Sudamrica y el Medio Oriente.
En 1997, se form Enron Energy Service (EES), el nico proveedor de
energa a lo largo y ancho de Estados Unidos, dando servicios a
clientes industriales y comerciales. Asimismo, se crea Chewco, la
primera Sociedad de Propsito Especial (Special Purpose Entity -SPE).
A partir de entonces, Enron empieza a adquirir empresas de otros
pases y as va formando sus propias compaas en diversos pases y
de distintos rubros, convirtiendose as en una compaa de servicios
diversificada. Por ejemplo, en enero de 1999 Enron Broadband Services
da inicio a Enron Itelligent Network, una plataforma de aplicaciones de
Internet. En febrero, se cre Enron Investment Partners con el propsito
de administrar fondos de inversin privados, en noviembre lanza Enron
Online, el primer sitio web de transaccin de commodities,
convirtiendose en la primera compaa de e-commerce ms grande del
mundo. Con todo ello, el ao 2000 fue el ms beneficio para Enron
considerando que las acciones de la empresa haban subido en un
89%, sus utilidades haban aumentado en un 25% y las ventas se
duplicaron[8]. Cabe sealar que con su expansin, Enron fomentaba la
participacin de sus trabajadores en sus actividades. De esta manera, el
60% de sus trabajadores reciban una bonificacin anual en opciones
equivalente al 5% de su sueldo bsico[9].
Para el ao 2001, a medida que el negocio de Enron se iba volviendo
ms complejo, su capital creca tambin pero Enron haba creado varias
empresas de asociados con el propsito de que sus directivos pudieran

16

traspasar deudas fuera de los libros contables de la compaa, como


fue el caso de Chewco y Whitewing. Esta compleja estructura
corporativa de ms de 3.000 sociedades, unidas a travs de holdings,
haca prcticamente imposible poder auditarla, lo que permita que se
puedan ocultar y crear resultados.
En agosto del mismo ao, la vicepresidenta de Desarrollo Corporativo
de Enron, Sherron Watkins enva una carta y entrega antecedentes al
chairman y CEO de Enron, Kenneth Lay, expresando sus inquietudes
acerca de la contabilidad de la compaa en ciertas sociedades. James
Hecker, el socio de la firma de auditora de Arthur Andersen estaba al
tanto de estas cuestiones, sin embargo, no consider las consecuencias
y destruy documentos cuando empezaron a surgir problemas. Como
auditor contable externo de la compaa, la firma Arthur Andersen
certificaba que los informes financieros proporcionaban la correcta
contabilidad de la empresa. Los beneficios de los ltimos cinco aos se
haban reducido en 20% adems, Enron haba perdido un 68% de su
valor en Bolsa lo que hizo que el precio de sus acciones cayeran. Como
consecuencida de ello, la SEC[10], inici una investigacin sobre la
empresa. Esa investigacin sac a la luz numerosas prcticas
irregulares por parte de Enron: destruccin de documentos,
manipulaciones contables, beneficios inflados, ocultacin de informacin
y pagos de cantidades muy elevadas de dinero a los ejecutivos a travs
de una compleja red de sociedades[11]. (Milenka Navarrete)
1.3.

INICIO DE LA CRISIS

La comienzo de la crisis se puede decir que ocurri el 12 de febrero de


2001, cuando Skilling ascendera al cargo de Director General (CEO) de
la compaa[12]. Para aquel entonces, las consecuencias de los malos
manejos ya no podan sostenerse ms y los problemas de liquidez eran
bastante serios. Enron comenz a ser perseguida por sus deudores, a
su vez que varias Entidades de Propsito Especial (SPE) que eran
propiedad de Enron, mostraban signos de insolvencia. Gran parte de
estas SPE formaban parte de un plan para esconder deudas o
inversiones fracasadas de la propia empresa[13].
Para mediados de julio de 2001,a pesar de que Enron report ingresos
por $ 50,1 mil millones superando incluso las previsiones de los
analistas en 3 centavos por cada accin, el margen de ganacias de
Enron se haba quedado en alrededor de 2,1%, y el precio de sus

17

acciones haba cado ms de un 30% desde el mismo trimestre de


2000.[14] (Heidi Alpiste)

1.4.

FINAL DE LA CRISIS

A lo largo de su historia Enron utiliz las SPE o Entidades de Propsito


Especial[15] para financiar o gestionar los riesgos relacionados con
ciertos activos. Las SPE eran generadas por Enron y fueron utilizadas
para trasladar una parte de sus activos y poder solicitar prstamos
bancarios con bajas tasas de inters u realizar otros tipos de negocios
financieros, dado que las SPE poseen activos pero no deudas, lo que
las haca empresas menos riesgosas. Sin embargo Enron no revelaba o
daba mnimos detalles sobre el uso de sus entidades de propsito
especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con
inversores independientes, que usualmente fueron los propios directivos
de Enron, y se financiaban con deuda. Desde fines de los aos 90
hasta el ao 2001, Enron utiliz estas empresas, para eludir los
acuerdos contables y en sobre todo para maquillar su deuda. Como
resultado de estas prcticas engaosas, la hoja de balance de Enron
siempre mostraba resultados favorables, disminuyendo sus pasivos y
exagerando su patrimonio y sus ganancias.
Al descubrirse todas estas practicas engaosas si di lugar a la quiebra
de la empresa, a la ruina de los inversionistas, al desempleo de los
trabajadores, a la insolvencia del pago a los acreedores y a enjuiciar a
los directivos de Enron, entre ellos, Kenneth Lay, CEO, Andrew Fastow,
CFO, acusados de fraude y de crear empresas fantasmas para
beneficiar a Enron, entre otros. (Luis, 2016)
Tras la cada de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales
vinculadas sufrieron enormes prdidas. sta se convirti en la mayor
bancarrota de la historia de EE.UU. Todos se vieron afectados de forma
negativa, los empleados perdieron sus trabajos, incluso, el 62% de los
ahorros de 15,000 empleados estaban basados en los planes de
acciones de Enron, por lo cual no pudieron hacer uso de dicho dinero.
(Luis, 2016)

18

Tambin, los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los


cuatro aos previos a la quiebra de la empresa. Enron acumulaba casi $
67 mil millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debi realizar
subastas para vender diversos activos y poder cumplir con sus
obligaciones. (Luis, 2016)
Actualmente, la empresa est en un proceso de liquidacin. An
mantiene una gran deuda a diversas empresas y el proceso judicial de
los ejecutivos involucrados en este caso sigue en curso. Muchos de
ellos han sido encontrados culpables por inflar cifras en la contabilidad
de la empresa y sobretodo se a demostrado que la firma Andersen fue
responsable de la destruccin de material contable para ocultar la
verdadera situacin financiera de la empresa. (Milenka Navarrete)

BIBLIOGRAFIA

Alejandra. (2012). emaze. Obtenido de


https://www.emaze.com/@ACOQCTRT/COSO
Daz, L. M. (12 de setiembre de 2010). Obtenido de
https://auditoiraunal20102.wikispaces.com/file/view/Trabajo+de
+compilaci%C3%B3n+bibliogr
%C3%A1fica+Auditoria+sistemas.docx
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