1.1.

RESEA HISTORICA

Corra el ao 1991, a la par un clima de inestabilidad poltica y

econmica, con los ms altos ndices de inflacin a lo largo de nuestra
historia republicana, la prdida del poder adquisitivo de nuestra moneda
y la falta de empleo devino inevitablemente en la necesidad de buscar
nuevos rumbos, abandonando nuestras labores ancestrales como la
agricultura, la cra, etc., etc. como fue nuestro caso. En el ao antes
mencionado, emigramos a esta ciudad desde nuestro aorado distrito de
Pucaca ubicado a 53 km. al sur siguiendo la carretera Fernando
Belande Terry. Tomar esta decisin, a todas luces no fue fcil para
nosotros, porque supona replantear nuestra forma de trabajo y forma de
vida de una ciudad un tanto desconocida, donde ganarse un espacio en
el sector comercial, requera de una gran voluntad de hacer las cosas
bien, donde la competencia indudablemente juega su rol limitante.
Alquilaron un puesto en el mercado N 2, ms conocido como el
mercadillo, donde actualmente ofrecemos nuestros productos y es as
como nace carnicera To Sergio y por qu To Sergio? Muy sencillo.
Como es normal en estos casos para la aperturade un negocio es
necesario tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante la
municipalidad en la cual se debe consignar la razn social del mismo,
para esto, una tarde Rafael me encarg que le buscara un nombre.
luego de varias alternativas me qued con To Sergio, a la sazn, mi
primer nieto tena un ao de nacido (quera perennizar su nombre). En el
aspecto financiero, gracias al apoyo de la Colmena se ha logrado
adquirir todo los equipos para la cmara frigorfica con capacidad de
almacenamiento para 10 TM (que ya se encuentra en funcionamiento
como se puede apreciar).

1.2. ENTORNO DE

MERCADO

1.3.1.
Transformacin

ACTIVIDADES
de carne de cerdo en Cecina,

Chorizo y sus derivados

1.3.2. VISION
Ser una empresa transparente y posicionada en el tiempo con un personal
capacitado y brindando calidad en productos.

1.3.3. MISION
Garantizar la calidad de nuestros productos mediante procesos seguros
y rentables, respondiendo a los requerimientos del mercado,
promoviendo el desarrollo responsable y contribuyendo al bienestar de
nuestros colaboradores y de la sociedad.
1.3.4. ANALISIS FODA
OPORTUNIDADES
Avance de la tecnologa
Crecimiento de la demanda en alimentos
Mercado en crecimiento
Inversin del gobierno nacional en el turismo
Inversin de las cadenas de supermercado.
Acceso a crditos en el sistema financiero
Legislacin laboral
Diversidad de medios de comunicacin.
Nuevos canales de marketing.
FORTALEZAS
Campaas de marketing.
Calidad total del producto.
Adecuada infraestructura institucional.
Buen sistema de comunicacin.
Imagen positiva ante los consumidores.
Buena atencin al cliente.
Estrategias de promocin y publicidad eficaces.
Suficiente capital de trabajo.
Prioridad al trabajo en equipo.

AMENAZAS
Reducido nmero de granjas ofertantes de cerdos.
No posicionar tu marca.
Desastres naturales.
Competencia directa
No tener mayor participacin en el mercado.
Inconsistencia elctrica.
Crianza ilegal de animales para la produccin.
Tasa de desempleo y subempleo
Nivel de ingresos mnimos.
DEBILIDADES
Falta de capacitacin de personal.
Escases de materia prima.
Falta de medidas de control adecuado.
Incapacidad para innovar.
Falta de liderazgo.
Trabajadores poco motivados.
Mquinas y equipos obsoletos.
Poco acceso a fuentes de financiamiento
Dificultades para incrementar la capacidad
productiva.

Trabajadores identificados con la empresa

Altos precios respecto a la competencia

1.3.5. CARTERA DE CLIENTES

ITEM
RUC
1 20600487745

CLIENTE
Ahumados la caserita

10552227513

Walter Ral Gmez Aguilar

3
4
5

20542377314
20104121374
10100580743

El Trinchero
Palmas del Espino s.a.
Daniel Joanne Pereira Sifuentes

20404097343

Supermercado Alsuper

7
8

20104150986
20531286538

20450311520

Hotel & Suites SAC

IIAP
Inver. Turis. Alimento El
Majambo

10

10181345883

Recreo turstico Gnova

11
12

10010728644
20600553691

Irma del Castillo Morey

Osiris Eventos y Producciones

DIRECCION
Jr. Jorge Chvez N 1247
Calle las Malvinas- Iquitos N
224
AV: Salaverry Alameda N 10
Nro. s n palmawasi
Jr. Alegra aras de Morey N 251
Jr. Martnez de compan N
126
Av. Va de Evita miento N 1371
Jr. Per N 1396
Jr. Ramn Castilla N 248
Jr. san Martin nro. s/n barrio la
luz
Jr. Reyes Guerra N 304
Jr. Victoria Vzquez N164

1.3.6. COMPETENCIA DIRECTA

ITE
M

RUC

CLIENTE

10011614545

MORI LUDEA CLAUDIA

DIRECCION
JR. LIMA NRO. S/N (PTO32-PAB
A-FILA B- MERCADO. NRO
2)SAN MARTIN - SAN MARTIN TARAPOTO

1.3. CANALES DE DISTRIBUCION

Los Canales de distribucin son el circuito a travs del cual los
fabricantes ponen a disposicin de los consumidores los productos para
que los adquieran.
En este caso al referirnos a los canales de distribucin con el que cuenta
la empresa transformadora de carne de cerdo To Sergio S.A.C, en la
actualidad esta cuenta con el servicio de delivery en nivel regional,
nacional e internacional.

1.4. CANALES DE COMERCIALIZACION.

El punto de partida del canal de distribucin es el productor. El punto

final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u
organizaciones que estn entre productor y usuario final son los
intermediarios. En este sentido, un canal de distribucin est constituido
por una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulacin del
producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y
que se denominan genricamente intermediarios. En la cuales To
Sergio como canales de comercializacin como intermediario para que
llegue a ser conocido por la sociedad en general son los medios
televisivos y radiales que para su criterio son aquellos medios ms
influyentes.
1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las estrategias de marketing, tambin conocidas como estrategias de
mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales,
consisten en acciones que se llevan a cabo para alcanzar determinados
objetivos relacionados con el marketing, tales como dar a conocer un
nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participacin en
el mercado.
Agregarle a nuestro producto nuevas caractersticas, atributos,
beneficios, mejoras, funciones, utilidades, usos.
Cambiarle a nuestro producto el diseo, la presentacin, el
empaque, la etiqueta, los colores, el logotipo.
Lanzar una nueva lnea de producto complementaria a la que ya
tenemos.
Reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o
incentivar las ventas.
1.6. POLITICAS EMPRESARIALES
Lunes a
Domingo
Administracin
rea contable
rea ventas

Personal
Marco Paredes
Arevalo
Patricita Segura
Vlchez
Viviana Ruiz

Horario Turno
Maana
8:00 am 13:00 pm

Horario Turno
Tarde.
15:00 pm 19:00 pm

8:00 am 13:00 pm

15:00 pm 19:00 pm

8:00 am

17:00 pm

Arevalo
Yordy Jara

rea ventas
rea ventas

Luis Fernando
Trigozo

6:00 am

10:00 pm

8:00 am 12:00 pm

17:00 pm 22:00 pm

1.7. ORGANIGRAMA

Gerente
General

Ignacia Marinell Urrelo Del

Aguila

Contador

Rodolfo
Tuesta

Area.
Ventas

Viviana Ruiz

Area.
Promocio
n Julisa

Chavez

Area.
Logistica

Stalin Silva

1.8. PROCESO CONTABLE

El proceso contable es el ciclo mediante el cual las transacciones de una
empresa son registradas y resumidas para la obtencin de los Estados
Financieros. En el caso de la empresa To Sergio lleva y conserva la
contabilidad interna cuyo objetivo es el anlisis sistemtico de toda la
problemtica contable relativa, tanto al proceso de formacin y
transformacin de valores que se produce dentro de la unidad
econmica, como a la evaluacin y control de la eficiencia econmica de
la misma.
1.9. ESTRATEGIAS DE AUDITORIA
1.10.1 OBJETIVO GENERAL DE AUDITORIA
Analizar y Comprobar la veracidad administrativa de los registros, de los
programas que soportan a los inventarios y el costo de los productos
vendidos.

1.10.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS DE AUDITORIA

Efectuar sugerencias que permitan mejorar el control interno de la
entidad.
Comprobar su existencia fsica, asegurarse que le procedimiento
seguido por la empresa al practicar el inventario fsico garantice
una correcta determinacin de las cantidades.
Examinar la veracidad de datos registrados
Conocer los medios por los cuales el control interno puede ser
evaluado,
1.10.3 ALCANCE DE AUDITORIA
El alcance de una auditora nos especifica qu actividades concretas de
la empresa sern auditadas. El alcance puede definirse por reas de
trabajo, procesos, actividades, requisitos del sistema, entre otros.
Tener identificado el alcance de la auditora es un requisito fundamental
para poder especificar el detalle al que se va a entrar en la misma. Al
definir el alcance de una auditora se deber tener en cuenta el tipo de
instalacin que se pretende auditar, los elementos de la misma que se
van a estudiar y la profundidad con que se debe realizar la auditora.

La auditora a determinadas instalaciones de la empresa.

Control interno que maneja la empresa
Evaluacin del registro de inventarios con respecto a las
existencias fsicas.
1.10.4. PERSONAL DE AUDITORIA

Grease Trigoso Cabrejo

Viviana Ruiz Arvalo
Stalin silva Cayao
Agustn Chamaya copia
Katia paredes Grandez
Gellen Eliana Ramirez Mori

1.10.5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Entrevistas tanto al rea administrativa como al personal
de ventas.
Encuestas
Acceso a la Informacin acerca de los documentos
internos.

II.- EJECUCION DEL TRABAJO DE AUDITORIA

2.1. REQUERIMIENTO
Inicialmente, la auditora se limit a las verificaciones de los registros
contables, dedicndose a observar si los mismos eran exactos. Por lo
tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de
lo acontecido y las respectivas referencias de los registros. Con el
tiempo, el campo de accin de la auditora ha continuado extendindose.
El examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su
exactitud, as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas
anotaciones producen.
Este examen o Auditora comprende:
1. Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas de los
planes administrativos y financieros.
2. Forma de adquisicin, proteccin y empleo de los recursos materiales
y humanos.
3. Racionalidad, economa, eficiencia y eficacia en el cumplimiento de
los planes financieros y administrativos.

2.2. ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

2.3. RATIOS FINANCIEROS

Liquidez:

a) Ratio de liquidez general o razn corriente

El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre el
pasivo corriente. El activo corriente incluye bsicamente las cuentas de
caja, bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de
fcil negociacin e inventarios. Este ratio es la principal medida de
liquidez, muestra qu proporcin de deudas de corto plazo son cubiertas por
elementos del activo, cuya conversin en dinero corresponde
aproximadamente al vencimiento de las deudas.

Para DISTMAFERQUI SAC el ratio de liquidez general, en el 2004 es:

Esto quiere decir que el activo corriente es 2.72 veces ms grande que el
pasivo corriente; o que por cada UM de deuda, la empresa cuenta con UM 2.72
para pagarla. Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la
capacidad de la empresa de pagar sus deudas.
Nos informa sobre la capacidad de disponer de efectivo en un momento dado
para pagar las obligaciones. Por lo tanto, aunque tengamos muchos bienes y
recursos, si no tenemos facilidades para convertirlos en efectivo para pagar las
obligaciones, no tenemos liquidez
Ratio de Liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente
Si el resultado es mayor que 1,00, hay ms activo corriente que pasivo
corriente, y en principio se podr hacer frente a corto plazo a las obligaciones
de pago. Si el resultado es menor que uno, el activo corriente es menor que el
pasivo corriente, por lo tanto pueden haber problemas para hacer frente a los
pagos a corto plazo.
En el ratio de Liquidez Ajustada no se tiene en cuenta ni los activos mantenidos
para la venta ni las existencias.
Solvencia:
Capacidad financiera de una empresa para hacer frente a sus obligaciones de
pago. No solo se habla de efectivo, sino tambin de todos los bienes y recursos
disponibles. Se puede hallar mediante los datos obtenidos en el Balance se
Situacin:
Ratio de solvencia = Activo Total / Exigible Total
Dnde:
Activo Total = Activo corriente + Activo no corriente.
Exigible Total = Pasivo Corriente + Pasivo no corriente.
Se adjunta el desglose de un balance de situacin para la mejor comprensin
de la frmula.
2.4. ANALISIS DE LAS AREAS CRTICAS DE LA EMPRESA

ANLISIS FODA

Para realizar el anlisis FODA, fue necesario aplicar la lluvia de ideas y formar
una encuesta a los colaboradores de la empresa a fin de recopilar los datos
que permiten determinar certeramente fortalezas, amenazas, debilidades y
oportunidades.
OPORTUNIDADES
Avance de la tecnologa
Crecimiento de la demanda en alimentos
Mercado en crecimiento
Inversin del gobierno nacional en el
turismo
Inversin de las cadenas de supermercado.
Acceso a crditos en el sistema financiero
Legislacin laboral
Diversidad de medios de comunicacin.
Nuevos canales de marketing.
FORTALEZAS
Campaas de marketing.
Calidad total del producto.
Adecuada infraestructura institucional.
Buen sistema de comunicacin.
Imagen positiva ante los consumidores.
Buena atencin al cliente.
Estrategias de promocin y publicidad
eficaces.
Suficiente capital de trabajo.
Prioridad al trabajo en equipo.
Trabajadores identificados con la empresa

AMENAZAS
Reducido nmero de granjas ofertantes de
cerdos.
No posicionar tu marca.
Desastres naturales.
Competencia directa
No tener mayor participacin en el mercado.
Inconsistencia elctrica.
Crianza ilegal de animales para la produccin.
Tasa de desempleo y subempleo
Nivel de ingresos mnimos.
DEBILIDADES
Falta de capacitacin de personal.
Escases de materia prima.
Falta de medidas de control adecuado.
Incapacidad para innovar.
Falta de liderazgo.
Trabajadores poco motivados.
Mquinas y equipos obsoletos.
Poco acceso a fuentes de financiamiento
Dificultades para incrementar la capacidad
productiva.
Altos precios respecto a la competencia

Anlisis sobre los estados financieros del 2014 y 2015

La empresa To Sergio tiene la composicin de los activos del ao 2014 y
2015 as:
ACTIVO CORRIENTE: 41.86 %

ACTIVO NO CORRIENTE: 58.14%

TOTAL ACTIVO: 100%
Como es notable no existe una exagerada concentracin en activos fijos o
activos corrientes. Se tiene un equilibrio lo cual es bien explicable en una
empresa, en la cual las instalaciones implican costos muy altos y se requiere
as mismo una alta inversin corriente principalmente en inventarios, lo cual
nos da a entender que la empresa est moviendo su dinero constante mente.
Sus activos fijos son del 63.14% lo cual es la equivalente a todo aquello que
posee la empresa para su constante funcionamiento. En otros activos han
aumentado

las

valorizaciones

pero

sera

recomendable

realizar

ms

inversiones en este anlisis se puede determinar que la empresa tiene dinero

disponible para cualquier tipo de dificultad econmica.
Para la comparacin de los activos corrientes del ao 2014 y ao 2015 es un
aumento del 16.69% la cual es significativa para la empresa porque existi un
mayor movimiento de dinero en el periodo 2015
Los activos no corrientes disminuyeron en un 16.69%. Ya que se hicieron
nuevas inversiones pensando en el futuro.
En el anlisis de Pasivo nos muestra la siguiente composicin en el ao 2015
PASIVO CORRIENTE: 63.44%
PASIVO NO CORRIENTE: 36.56%
TOTAL PASIVO: 100%
Esta disminucin refleja la poltica de financiacin que la empresa tena en ese
momento. Se observa que no existe un equilibrio perfecto, entre los pasivos de
corto y largo plazo. Lo que significa que la empresa tiene obligaciones de corto
plazo de financiacin, Esto indica que la empresa posee en el corto plazo un
mayor valor que las exigibilidades que tiene el mismo periodo.
La mxima autoridad, los directivos y dems servidoras y servidores, segn sus
competencias, dispondrn y ejecutarn un proceso peridico, formal y oportuno

de rendicin de cuentas sobre el cumplimiento de la misin y de los objetivos

institucionales y de los resultados esperados

CONCLUSIONES

La auditora de gestin es una herramienta que se aplica en cualquier tipo de

entidad, que ayuda a la administracin a evaluar un sistema, un proceso o
subproceso obteniendo resultados que promuevan la reduccin de costos y la
simplificacin de tareas innecesarias u obsoletas.
Los indicadores de gestin son instrumentos que reflejan los resultados de una
actuacin pasada, el cumplimiento de metas y objetivos, los mismos que
permiten implementar estrategias o correctivas de mejora Los indicadores de
calidad y productividad permiten determinar los tiempos improductivos y
evaluar la calidad en el servicio cuyos resultados servirn para desarrollar
planes y programas para elevar o disminuir los resultados de los indicadores
segn sea el caso.
Los costos de no calidad o costos improductivos son aquellos que se generan
por el mal uso del tiempo laboral, los cuales repercuten en los resultados de
indicadores y que se traducen a prdidas econmicas. Con el cierre de
Mutualista Benalczar en el ao 2008, Mutualista Pichincha se ha convertido
en la pionera en diversidad de productos y servicios respecto al sistema
mutual. Dentro del sistema de control interno de Mutualista Pichincha no se ha
desarrollado auditoras de gestin a los diversos procesos establecidos.
La auditora de gestin aplicada muestra que los procesos se presentan
razonablemente, en todos los aspectos importantes, el servicio al cliente y los
procesos de control interno y los resultados operacionales son conformes, sin
embargo se observan que existen desperdicios de tiempo dentro del personal
de las agencias.
La evaluacin de la satisfaccin del cliente es realizada nicamente hasta que
termina el proceso

RECOMENDACIONES

Como parte del proceso de control interno de toda entidad se debe realizar
planificaciones y programas de auditora de gestin que permitan evaluar los
procedimientos de cada departamento, reas y unidades, con la finalidad de
establecer estrategias y mejoras en la calidad.
Desarrollar indicadores que permitan evaluar el cumplimiento de metas y
objetivos de cada agencia y de la Institucin.
Implementar indicadores de gestin de calidad y productividad que permitan
disminuir los costos de no calidad, mejorar el servicio y elevar la productividad
del personal Es importante cuantificar la prdida de tiempo que un empleado
genera en su labor diaria a travs de los resultados que arrojen los indicadores
de gestin de la productividad.
Se debe desarrollar planes y programas para establecerse como pionera en el
sistema mutual, a travs de la creacin de productos y servicios innovadores.
Desarrollar auditorias de gestin continuas que permitan validar y evaluar la
calidad de los procesos y los servicios

ANEXOS