DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

1.- INTRODUCCION
El diagnstico interno consiste en establecer la filosofa, misin, objetivos y recursos de la organizacin en su conjunto y la
identificacin de las reas crticas de la empresa.
El diagnostico interno principalmente guarda: la informacin, e historial de la empresa, su nombre o razn social con la que se da a
conocer a nivel comercial, generalmente se definen y culminan dependiendo de los fines para lo cual fue conocida la empresa: sus
smbolos, colores, himnos, etctera, el portafolio de servicios depende del producto.
Dentro de la informacin de una empresa es importa el servicio y la funcin de los inversionistas q darn el capital e inmuebles
siguiendo a corto y largo tiempo desarrollaremos patentes, marcas, y convocaremos varios asesores siempre unidos con mucha
motivacin que ratifique el concurso para estar en su puesto. La motivacin es importante porque hace que cada da sea ms creativo
y lleno de ideas todo trabajo en equipo lleva responsabilidad individuales y colectivos, dentro del cual est la satisfaccin de cumplir
con las metas propuestas es importante contar con el departamento de contabilidad y personas a cargo de llevar la papelera,
requerimiento, pago de impuestos, exigencias, tramites, etctera.
MISION.

La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
2) lo que pretende hacer.
3) El para quin lo va a hacer.
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias
de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.
Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una
compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa.
Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
2.2 VISIN.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy
no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las
necesidades de sus clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda
crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar
estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir.
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se
deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
Una declaracin efectiva de visin debe ser:
clara y alejada de la ambigedad.
que dibuje una escena.
que describa el futuro.
que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
que incluya aspiraciones que sean realistas.

que est alineada con los valores y cultura de la organizacin.

que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios).
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin. Es
la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como
un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin y sean
coherentes con la misin, y animar a los otros a imbricar su visin personal con la de la organizacin.
Muchos modelos de planificacin estratgica se fundamentan en la misin y visin de la organizacin. An con las
transformaciones en salud mundial, la visin de una organizacin proveedora de salud puede ser articulada con su
visin a largo plazo. De hecho, la planificacin estratgica puede ser una herramienta para que el personal de la
organizacin comprenda la misin y los objetivos de la misma, aunque en algunos casos se confunde la misin con la
estrategia.
Objetivos
LAS

DE ANLISIS INTERNO (MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

(MEFI), MATRIZ DAFO.

En la economa global los factores tradicionales, como los costos del trabajo, el

acceso a recursos financieros y las materias primas, as como los mercados

protegidos o regulados aunque en mucha menor medida, siguen siendo fuente de
ventaja competitiva.
Una razn por la que ya no son tan determinantes para ella es que los
competidores pueden superar la ventaja aplicando una estrategia internacional y
utilizando los recursos que fluyen a lo largo y ancho de la economa global.
La necesidad de identificar otras fuentes de ventaja competitiva es la importancia
de conocer cules son los recursos y las capacidades de una empresa.
Es necesario que las personas que analizan el entorno de su empresa tengan una
mentalidad global, es decir, la capacidad para estudiarlo sin que el anlisis
dependa de los supuestos que existen en un solo pas, cultura o contexto. Las
personas que tienen una mentalidad global reconocen que sus empresas deben
contar con los recursos y las capacidades que le permitirn comprender las
situaciones de competencia que e deben a las culturas sociales nicas y a los
factores especficos de un pas para poder responder de manera correcta.
El anlisis del entorno interno de una empresa requiere que los evaluadores
estudien el portafolio de recursos de la misma, esta perspectiva sugiere que cada
empresa tenga algunos recursos y capacidades que otras no poseen.
(FODA) Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
El anlisis interno persigue identificar las Fortalezas y debilidades en cuanto a
recursos, capacidades y competencias centrales que tiene una empresa para
desarrollar su actividad.
El mtodo del Anlisis FODA resulta muy apropiado para ordenar el pensamiento
e informacin, facilitando la comprensin y la evaluacin de la situacin inicial y su
posible evolucin

La sigla FODA viene de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este

mtodo de anlisis estudia el entorno interno de la empresa a travs del examen
de fortalezas y debilidades en relacin con una buena prctica administrativa y el
desempeo de la competencia
Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado
nivel de competitividad en cambio las debilidades son carencias y necesidades
que perjudican el logro de las metas organizacionales.
La matriz de evaluacin de los factores internos (mefi)
Para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en
constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fortalezas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad
3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son dbiles
internamente. Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene
una posicin interna fuerte.
Se deben analizar de entre 10 y 20 factores. Sin importar cuntos factores se
incluyan, la calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe

asignar tanto un peso como una calificacin

3.4 ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
El anlisis de la organizacin y del entorno son dos de los elementos esenciales
de todo proceso de planificacin estrategia. El diagnostico debe de ser, reflexivo,
pausado, metdico, pero constante. La organizacin debe interactuar
permanentemente con el entorno, en esta interaccin debemos recoger
informacin que nos permita ir, si fuera necesario, a reformulaciones de la
estrategia.
Tendremos que estar atentos a cualquier cosa que ocurra o pueda ocurrir en el
entorno, para apoyarnos en la toma de decisiones. Qu mejor para ello que
apoyarnos en nuestros grupos de inters.
El diagnostico interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Se puede desarrollar en tres mbitos:
Diagnostico financiero: Trata de analizar la estructura y situacin financiera de la
organizacin a travs del examen de la cuenta de resultados y el balance de
situacin.
Diagnstico de gestin o funcional: Analiza la eficiencia y la eficacia de la
organizacin y de sus operaciones bsicas.
Diagnostico estratgico: Consiste en el establecimiento del perfil estratgico o
capacidad de la organizacin.
Una de las formas ms habituales de realizar en anlisis interno es centrarse en
los recursos y capacidades. El anlisis de recursos y capacidades pretende
identificar las potencialidades de la organizacin y, sobre todo, aquellos factores
que nos diferencian del resto y pueden proporcionar lo que se denomina una
ventaja competitiva. Se entiende por ventaja competitiva Las caractersticas o
atributos posedos por un producto o marca que le confieren una cierta
superioridad sobre los competidores inmediatos (Lambin, 1995)1.
La identificacin de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos
fuertes sobre los que apoyar las estrategias y como minimizar los puntos dbiles,

para poder formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y
capacidades, asegurar que los recursos y capacidades se estn empleando
adecuadamente y cubrir las carencias y debilidades actuales(Grant, 1996)2.
Los recursos son el conjunto de factores o activos que tiene la organizacin para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser tanto fsicos, tecnolgicos, humanos
y organizativos. Las capacidades son competencias o habilidades colectivas que
permiten llevar a cabo una actividad concreta, as como las rutinas organizativas
que permiten desarrollar una actividad de forma diferencial. Las capacidades
permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de una adecuada
combinacin de los recursos.
Normalmente estn unidas al capital humano y se apoyan sobre los activos
intangibles.
No siempre es fcil separar los recursos de las capacidades, algunos autores
consideran que es algo nico, y hablan de recursos en general. Sin embargo, creo
que es ms adecuado tratarlos como elementos diferentes. Los recursos son
cosas o elementos que se controlan, las capacidades representan la forma de
hacer las cosas, de utilizar los recursos, representan la habilidad para resolver
determinados problemas o hacer bien determinadas actividades.
Los recursos y capacidades que permiten lograr ventaja sobre otras
organizaciones reciben el nombre de recursos y capacidades estratgicos o
distintivos. S son posedos por un pequeo nmero de organizaciones, y son
costosos de imitar o de lograr, pueden constituir una fortaleza de la organizacin.
Analizando adecuadamente los recursos y capacidades podemos asegurar que
las fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas.

Modelos y herramientas para

la formulacion de estrategias
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de
tres etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los insumos: Resume la informacin bsica que se debe tener
para formular estrategias. Adems en esta etapa se aplican las siguientes
matrices:Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), matriz del perfil
competitivo y la matriz de evaluacin de los factores internos.
Etapa 2. De la adecuacin: Generar estrategias alternativas viables,
alineando factores internos y externos clave. As mismo en esta etapa se
emplean las siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. (DAFO), matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la
gran estrategia.
Etapa 3. De la decisin: Usa la informacin obtenida en la etapa 1 para
evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en
la etapa 2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de
todo tipo y tamao y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar
y elegir estrategias, que son los siguientes:
MATRIZ DAFO: Se hace un anlisis de los factores internos y externos para
conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas de una
organizacin.
MATRIZ PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las
estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.

MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes

industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para
cada negocio, muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria.
ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio
superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las
compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del
mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:
Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin)
Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).

ESTRATEGIA

Y VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA existe cuando la empresa

de las fuerzas competitiva y Asegurar sus clientes

ofrezca VALOR

Clientes convencidos cuando el producto

SUPERIOR Ofrecer al comprador un buen producto a un buen precio

proveer un mejor producto que el cliente

puede Defenderse

o servicio

de la firma

bajo Usar diferenciacin para

piense que vale la pena pagar un precio mayor CLAVE DEL XITO

PRINCIPIO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Las compaas con xito intervienen de manera agresiva en crear una
ventaja competitiva duradera ya que este es el factor ms seguro de lograr una rentabilidad superior al promedio!

STRATEGIA COMPETITIVA consiste en movimientos para Atraer clientes Soportar presin

posicin de la empresa

en el mercado

LEALES Derribar a los rivales, tica

OBJETIVOS

competitiva Fortalecer la

Crea una VENTAJA COMPETITIVA Cultivar los CLIENTES

y honorablemente ESTRATEGIA COMPETITIVA, ms estrecha en campo que la

estrategia de negocios, se enfoca en el plan

de la gerencia

para competir satisfactoriamente

La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de
desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra
segn las condiciones delmercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir
todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el
mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:

1.Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajocosto)
2.Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciacin)
3.Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado
completo (Estrategias de enfoques y especializacin).
Tipo de caracteristica

Tipos de estrategia Segn

Menguzzato y Renau (1991),
existen dos alternativas
fundamentales: el concepto
de ciclo de vida de la
empresa y el concepto de
estrategia competitiva, que
permiten definir las
estrategias posibles. El
conjunto de estrategias
derivadas de estos dos
conceptos aparecen
recogidos en el esquema
siguiente: 1.- Estrategias

segn el ciclo de vida de la

empresa: 1.1.- Estrategias de
crecimiento: - Estrategias de
crecimiento estable Estrategias de crecimiento. Concentracin en un solo
producto o servicio Diversificacin. - Integracin
vertical 1.2.- Estrategias de
estabilidad y supervivencia:
tienen naturaleza defensiva Estrategias de saneamiento Estrategia de cosecha Estrategia de desinversin y
liquidacin. 2.- Estrategias
competitivas: - Estrategia de
liderazgo en costes. -

Estrategia de diferenciacin. Estrategia de enfoque o alta

segmentacin.
Adopcin De Un Modelo Para
La Formulacin De
Estrategias
Gestin estratgica eficaz
y eficiente forma de
gestin
Gestin estratgica
incluye muchos arreglos
de obras que se asignan
para tareas
especficas. El objetivo
principal de una
organizacin es tener
objetivos bsicos

adecuados, circunstancias
ambientales y otros
recursos para tener salida
eficiente. Gestin
estratgica es un proceso
de mencionar los
objetivos bsicos de
una organizacin. Este es
el camino para el
desarrollo de planes y
polticas para la
asignacin de recursos en
una organizacin.
La ejecucin de planes en
una organizacin
desempea un papel vital

para el
desarrollo. Un buen
ambiente de la
organizacin conduce a
una organizacin sana
y segura.
Enfoque de gestin
estratgica debe unirse
con visin, idea y que la
tendencia
futura prevista. Para una
organizacin, una buena
estrategia ayuda en el
logro de
un conjunto de polticas,
objetivos y tcticas.

En los aos actuales,

procedimiento de gestin
estratgica ha convertido
en muy
complejo y costoso.
Tambin est aumentando
la competitividad
creciente en
muchos de los mercados y
a lo largo de
combinaciones de la
dimensin de
anlisis frente a los
administradores. Por lo
tanto, para ayudar a los
administradores

estratgicos, la amplia
gama de las herramientas
y tcnicas se
desarrollan.
Estas tcnicas se dividen
en 3 categoras:
herramientas para
desarrollar las
estrategias de
organizacin, los mtodos
de planificacin
estratgicas y tcnicas
de control.
Herramientas para
desarrollar las estrategias
de organizacin.

Proceso de la
identificacin y varias
estrategias posibles ahora
ha generado
muchas herramientas
conceptuales y tcnicas
para los propsitos de la
evaluacin.
Estas herramientas y
tcnicas son asociadas y
distintas.
El seccin justo nfasis el
anlisis de la cuestin, lo
ms importante es guiar
la
gestin superior para

elegir la estrategia
correcta.
Mapa estrategico
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced
Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en
un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las
organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se
puede controlar lo que no se puede medir.
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes
importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los
factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse
con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas
estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del
CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia
de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
mtricas para evaluar su desempeo.