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UNIVERSITE DE PARIS I PANTHEON - SORBONNE

LABORATOIRE DU CERGOR

97/03

La discipline en entreprise
Par Agns FREDY
Matre de Confrences lUniversit Bordeaux IV

LES CAHIERS DU CERGOR

Responsable de la publication : Jacques ROJOT


Professeur lUniversit Paris I
Centre dEtude et de Recherche en Gestion des Organisations et Ressources Humaines
Universit Paris I - Panthon Sorbonne - Gestion Sorbonne - UFR 06
17 Rue de la sorbonne 75231 Paris Cedex 05

UNIVERSITE DE PARIS I PANTHEON-SORBONNE

97/03

La discipline en entreprise
Par Agns FREDY
Matre de Confrences lUniversit Bordeaux IV

Les cahiers du CERGOR sont accessibles sur INTERNET ladresse suivante :


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Les cahiers du CERGOR

TABLE DES MATIERES

1. QU'EST-CE QUE LA DISCIPLINE ?

2. ETUDE DES PRATIQUES DE DISCIPLINE

2.1. Enqute par entretiens libres


2.2. Rsultats d'une enqute par questionnaire
3. CONCLUSION

5
11
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Les cahiers du CERGOR

La recherche en gestion des ressources humaines accorde gnralement peu


d'attention au thme qui nous intresse ici : la discipline au travail. Cette
attitude a de quoi surprendre, dans la mesure o tout manager est confront
quotidiennement cette question. Pour l'illustrer, nous nous servirons d'une
dfinition de la discipline (1). Ce concept est gnralement difficile
apprhender de manire immdiate. En ltudiant de plus prs, on observe quil
renvoie trois notions : la sanction, la conduite et la rgle. C'est travers elles
que s'exprime clairement son impact sur le management quotidien des hommes.
Pour autant, les pratiques de discipline ne sont pas uniformes. Une enqute que
nous avons mene 1 , et dont nous prsenterons ici diffrents rsultats, fait
ressortir leur caractre la fois diversifi et contingent (2). Diffrents styles de
discipline existent, dont lapparition est conditionne par une varit de
facteurs, tels que la catgorie de personnel encadre, les valeurs du manager, la
nature de la faute commise... Comme on la verra, lobjet tudi pose en fait une
question sensible : celle de la moralisation des conduites sur le lieu de travail.

Voir Frdy A., La discipline, outil de gestion, Thse de Doctorat, Universit Paris I, 1996

Les cahiers du CERGOR

1.

QU'EST-CE QUE LA DISCIPLINE ?

Une recherche bibliographique permet d'en dgager les caractristiques


essentielles. La discipline renvoie aux notions de sanction, de conduite et de
rgle.
Souvent assimile la sanction (Arvey et Ivancevich, 1980, Arvey, Davis et
Nelson, 1984, Baron et Greenberg, 1989), la discipline doit s'entendre au sens
de dcision disciplinaire . On prend une telle dcision dans un double but.
Pour dissuader. On assortit la manifestation d'un comportement non conforme
d'une mesure coercitive, pour empcher qu'il ne se reproduise. Dans une
perspective bhavioriste de la motivation (Skinner, 1962), on appelle cette
mesure un renforcement ngatif . Il pourra agir non seulement sur le salari
incrimin, mais aussi sur les autres, les observateurs (Trevino, 1992) qui
assistent son application ou en entendent parler. La sanction remplit ici une
fonction d'apprentissage social. Mais elle a une seconde fonction. On
sanctionne aussi pour punir. Ce rle est interprter la lumire des thories
de la justice organisationnelle (Greenberg, 1987, 1990). Si une faute est
commise, ne pas la rprimer signifie encourager limpunit. Or, les individus
sont trs sensibles lide de justice, et ils sont disposs accepter une mesure
aussi ngative quune sanction si elle leur semble justifie. A l'inverse, un
sentiment dimpunit est susceptible de se traduire par des comportements trs
ngatifs : dmotivation, perte de confiance envers le management (Ball, Trevino
et Sims, 1994). Une dcision disciplinaire considre comme justifie vise
garantir une certaine justice sur le lieu de travail. Elle a une fonction rtributive.
Mais que sanctionne-t-on disciplinairement ? Cette question amne considrer
un critre complmentaire pour dfinir l'objet tudi.
La jurisprudence en droit social (Revue Fiduciaire, 1995) permet de considrer
ce que lon sanctionne disciplinairement : des retards, des absences non
motives, des vols, des actes d'insubordination, des comportements
dintemprance... Le fait de ne pas atteindre un quota (pour un commercial, par
exemple) n'est pas en revanche, en soi, de nature justifier une mesure
disciplinaire. La faute sera qualifie de contractuelle, et pourra entraner une
sanction contractuelle : rupture du contrat. Mais elle ne pourra pas motiver une
mesure disciplinaire : avertissement, mise a pied... Un blme aurait-il un sens,
d'ailleurs, dans ce contexte ? Au vu de la jurisprudence sociale, ce sont des
conduites que l'on sanctionne disciplinairement, non une absence de rsultat.
Cette caractristique est d'autre part confirme par la thorie des organisations.
Pour expliquer ce qui motive une dcision disciplinaire, on parle de
3

Les cahiers du CERGOR

comportements dviants, d'actes d'inconduite (Klass et Wheeler, 1990a). Mais


dans quelle mesure peut-on reprocher au salari sa conduite ?
Cette autre question permet de dgager un troisime et dernier critre de
dfinition de l'objet tudi. Une faute disciplinaire est constitue par un
manquement une rgle. Le lien entre discipline et rgle est souvent mis en
vidence par la ngative. On dira que tel salari sanctionn avait viol une
norme comportementale (Klass et Wheeler, 1990b), qu'il avait enfreint aux
lois de l'organisation laquelle il appartient (Jones, 1961, in Wheeler, 1976).
Mais quelles sont exactement ces rgles ?

Elles dcoulent du caractre subordonn de la relation de travail. Juridiquement,


un contrat de travail diffre de tout autre contrat par l'existence d'un lien de
subordination (Javillier, 1992). Cette caractristique offre l'employeur la
facult de soumettre la conduite de ses salaris diffrents types de rgles :
arriver l'heure, porter une tenue rglementaire, se dplacer exclusivement dans
certaines zones... Le rglement intrieur concrtise ce pouvoir rglementaire.
Les rgles dont nous parlons sont-elles pour autant, en elles-mmes, des
impratifs de discipline ?
La rponse est ngative. Les normes prcdemment cites (respect d'un horaire,
port d'une tenue obligatoire...) sont dj, par nature, des rgles d'organisation.
L'employeur ne les fixe pas arbitrairement, mais compte tenu d'objectifs
productifs atteindre : assurer une coordination entre divers services, maintenir
une hygine... Ces rgles ne relvent de la discipline que lorsqu'elles sont
obligatoires. Cest--dire (si l'on rappelle les critres prcdemment voqus),
sous peine de sanction si on ne les respecte pas. La discipline existe en tant que
contrainte, sinon elle n'existe pas. Une norme dontologique ne sera pas, en tant
que telle, une rgle de discipline, mais elle le deviendra si elle revt un caractre
impratif (Dion, 1995) : sous-entendu, si une sanction peut tre prononce en
cas de comportement frauduleux.
On voit donc que la discipline consiste imposer des rgles de conduite, par
le jeu possible de sanctions. C'est une loi prive qui s'exerce dans
lentreprise, en vhiculant des normes comportementales, des interdits et des
obligations. Et ceux-ci sont nombreux : normes dontologiques imposes au
personnel d'une socit de bourse, impratifs de scurit exigs auprs d'un
personnel de production, contraintes d'horaire, de prsence, de tenue
vestimentaire, de politesse impose un personnel de vente... La discipline au
travail, c'est la vie de tous les jours, quelque soit le contexte professionnel du
salari.
4

Les cahiers du CERGOR

Curieusement cette pratique ne donne lieu qu peu dtudes de terrain dans le


champ de la gestion des ressources humaines (GRH). Il nous est apparu
pertinent de mener une investigation sur ce sujet. Nous en prsenterons ici
diffrents rsultats.

2.

ETUDE DES PRATIQUES DE DISCIPLINE

Dans un but exploratoire, nous avons men une premire enqute de terrain, par
entretiens libres (2.1). Les rsultats observs ont t tests par questionnaire
(2.2). Il en ressort que d'une entreprise l'autre, et d'un manager l'autre, la
discipline exerce n'est pas monolithique, mais multiforme et contingente.
Diffrents styles coexistent, qui s'expliquent par une varit de facteurs : la
catgorie de personnel encadre, les valeurs de chaque manager, le type de faute
commise par le salari...
2.1.

Enqute par entretiens libres

La premire srie d'entretiens libres a t mene auprs de personnes investies


de prrogatives hirarchiques : cinq membres d'une direction gnrale, neuf
directeurs des ressources humaines (DRH), six membres d'une autre direction
(exploitation, ventes) et trois chefs dquipe (i.e. encadrement direct). Cinq
interlocuteurs avaient un statut diffrent, et peuvent tre qualifis
d'observateurs : un membre d'un C.H.S.C.T.2 et quatre consultants (trois en
GRH et un en droit social). Nous avons exclu le point de vue des salaris 3,
l'objectif tant dtudier la faon dont la discipline est perue par des
gestionnaires, et prcisment par des gestionnaires de ressources humaines.
C'est un point de vue patronal que nous avons sollicit.
Pour entrer en contact avec les interlocuteurs, nous avons privilgi une
mthode dite de proche en proche (Blanchet et Gotman, 1992). Initialement,
nous avions prvu d'enregistrer les entretiens sur magntophone, mais nous
avons finalement procd par prise de notes, certains interlocuteurs manifestant
le souhait de ne pas tre enregistrs, pendant qu'ils parlaient de discipline .
De nature exploratoire, les entretiens s'organisaient autour de deux consignes de
dpart (Ghiglione et Matalon, 1985) : Pour vous, qu'est-ce que la

Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail.


On pourra se reporter sur ce thme R.D. Arvay, G.A. Davis et S.M. Nelson (1984), The use of discipline in
an organization : a field study , Journal of Applied Psychology, vol. 69, n3, pp. 448-460; G.A. Ball, L.K.
Trevino et H.P. Sims, Just and unjust punishment : influences on subordinate performance and citizenship ,
Academy of Management Journal, vol. 37, n2, pp. 299-322.
3

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discipline ? . Et : Que faites-vous en la matire ? 4 . Parfois, nous faisions


quelques relances. Mais chaque reprise, il s'est agi d'un entretien unique dans
sa forme, et dans la direction prise. Les discours produits ont fait l'objet d'une
analyse qualitative, de type thmatique (Blanchet et Gotman, 1992, Ghiglione et
Matalon, 1985). Cette analyse a permis de construire une grille constitue
des catgories de sens autour desquelles s'organisaient les entretiens. Plusieurs
dimensions ont t identifies, correspondant aux grands traits travers lesquels
la discipline est perue par les personnes interroges.
Il est ressorti des entretiens les lments suivants.
La discipline est une notion souvent faiblement objective. Quand une
question est fortement objective, elle renvoie une ralit objective clairement
identifie (Blanchet et Gotman, 1992). La personne que l'on interroge possde
dj une opinion sur la question, et il lui semble naturel qu'elle lui soit pose. La
discipline pour sa part a provoqu la surprise de plusieurs interlocuteurs :
Pourquoi m'interrogez-vous l-dessus ? , Je ne vois pas ce que je peux vous
dire , taient des remarques frquentes.
Le mot discipline a provoqu des ractions assez tranches. Certains
l'ont jug trop violent , trop ngatif , trop pjoratif 5 pour le contexte de
l'entreprise. D'autres interlocuteurs au contraire l'ont jug appropri, considrant
qu'il fallait appeler les choses par leur nom . Pour ceux qui rejettent ce mot, il
semblerait que soit en cause une certaine image qu'ils souhaitent donner de la
GRH : ne pas paratre rpressif , mme si comme d'autres, ils peuvent tre
amens prononcer des sanctions et imposer des rgles. Une certaine
culpabilit lgard de lautorit (Mucchielli, 1991) et envers ses attributs
expliquerait cette attitude.
Quelles que soient les ractions observes vis--vis du mot discipline , le
concept est pour sa part toujours valide. L'ensemble des interlocuteurs la
jugent ncessaire , sinon indispensable au fonctionnement de
lentreprise6. Elle est bien rattache la pratique quotidienne du management.
Dans sa mise en oeuvre, les points de vue apparaissent divergents.

Vis--vis des consultants et du membre de C.H.S.C.T., cette consigne a t remplace par : Quobservez-vous
en la matire ? .
5
Les mots et parties de phrases entre guillemets sont des extraits de discours prononcs par les interviews.
6
Mme sils emploient dautres mots pour la nommer : respect des directives , respect des autres , respect
de la rgle de production et de rentabilit , respect dun code de conduite .

Les cahiers du CERGOR

Pour certains, il y au lieu de considrer la discipline comme une question


ponctuelle , qui ne se pose au management que lorsqu'il y a un problme de
faute . D'autres au contraire en font une question de suivi du systme .
Elle impulse un management plus ou moins volontariste. Pour certains,
toute la discipline est dfinie dans des textes . Le rglement intrieur, la
convention collective, le contrat de travail sont les principales sources de
communication sur les rgles. D'autres interlocuteurs au contraire insistent sur
la ncessit de transmettre de la manire la plus directe possible ces rgles. La
discipline implique un travail pdagogique dexplication. Les textes, en
eux-mmes, sont jugs insuffisants.
En tant interrogs sur la discipline, les interlocuteurs ont t amens,
spontanment, se poser la question de l'attitude des salaris dans ce domaine.
Pour certains, il faut les considrer en adultes . C'est eux de savoir ce qu'il
faut faire et ne pas faire . Mais une autre conception s'est exprime, dans
laquelle on considre que les salaris se conduisent comme des enfants . En
permanence, il faut canaliser les comportements .
Li a cette dimension, le contrle que lon prconise est de plusieurs types. Pour
certains, il faut un cadre, sinon c'est n'importe quoi . Ce qui implique de
prciser a priori les rgles que lon attend des personnes, si lon veut limiter les
comportements de dviance. D'autres au contraire supposent que
lautodiscipline est possible. Il ne faut pas a priori tre trop contraignant.
Notons que d'autres formes de contrle sont envisages, comme l'exploitation
de remontes d'informations entre collgues, ou provenant de rclamations
de clients lorsque le contexte sy prte.
En cas de fautes, les problmes seront rationaliss de diffrentes manires.
Certains interlocuteurs imputent la responsabilit des fautes aux seuls salaris :
elles proviennent d'un manque dducation , d'un manque de srieux , de
leur flemme . D'autres interlocuteurs retiennent la responsabilit possible du
management : mauvais recrutement, mauvaise communication, mauvaise
affectation.
Diffrentes opinions s'expriment en matire de sanctions. Certains leur
imputent un rle purement coercitif : sanctionner, c'est punir . D'autres
retiennent avant tout leur rle pdagogique. Un interlocuteur voque pour sa
part un aspect rdempteur : elles visent rparer les fautes commises.
La plupart des sanctions voques dans les entretiens sont classiques :
avertissement, mise pied, rtrogradation, licenciement. Elles sont prononces
7

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dans le cadre d'une procdure formelle. Mais certains interlocuteurs laissent


entendre que des mthodes moins formelles existent pour sanctionner un
salari : jouer sur lattribution d'une prime qualit , refuser une demi-journe
de cong, muter un salari, dans le cadre de ses attributions, sur un poste trs
prouvant7...
Enfin, dernire dimension considre, quelques indications ont t donnes
sur les types de fautes gnralement observs : retards, vols, absences
injustifies, inactions la scurit, abus d'alcool.
Les entretiens ont ainsi permis de ressortir une pluralit d'opinions concernant
la faon d'exercer la discipline. Sur les diffrentes dimensions qui lui sont lies
(le rle de lencadrement, lattitude des salaris, lorigine des fautes...), les
interlocuteurs ont exprim des conceptions parfois proches, parfois distinctes.
Sur cette base, nous avons dgag six styles de discipline possibles, que nous
caractrisons ici dans leurs grandes lignes.
Certains managers ont un style lgaliste . Pour eux, toute la discipline est
dfinie dans des textes et c'est aux salaris de savoir ce qu'il faut faire et ne
pas faire . Les fautes pouvant survenir seront attribues un manque
dducation , de srieux , leur flemme . Le cas chant, appliquer une
sanction, ce sera avant tout exercer la procdure prvue cet effet 8 . La
discipline est gre travers des textes.
D'autres managers ont un style paternaliste . Leur souci est d'expliquer aux
salaris les conduites que lon attend d'eux et en cas de sanction, il faudra
s'attacher leur faire comprendre pourquoi une telle mesure a t dcide. Les
sanctions ont un rle pdagogique. Dans le mme temps, les salaris sont plutt
considrs comme des enfants , dont on doit canaliser en permanence le
comportement . Un contrle externe sera exerc sur eux, pour viter les actes
de dviance. En cas de survenance de fautes, c'est aux salaris que lon en
imputera la responsabilit.
Un style managrial se dgage aussi. Si l'on doit contrler les salaris, il
faut aussi tre capable de leur faire confiance. Les fautes qui surviennent
peuvent avoir une double responsabilit : individuelle, mais aussi managriale.
Les sanctions ventuelles auront pour leur part une fonction la fois punitive et
pdagogique. Ce style se caractrise par une position dquilibre dans la faon
de concevoir la discipline.
7

On nous a parl de la sanction indirecte consistant muter un salari aux frites , dans un fast-food.
Le Code du travail implique de respecter une procdure lorsque lon souhaite infliger une sanction. Cf. article
L122-41
8

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Un quatrime style adopt peut tre qualifi de stratgique . Les rgles


obligatoires ne sont pas exactement connues. C'est de manire implicite, au gr
de ce que l'on comprend par soi-mme, qu'on les dcouvrira. Les sanctions sont
dtournes : blocage dans l'avancement, remise en cause d'une tolrance,
horaires difficiles... La discipline (rgle, conduite, et sanction) se joue dans des
zones d'incertitude : que doit-on faire et ne pas faire ? Que risque-t-on adopter
tel comportement ?
Un cinquime style peut tre qualifi de suprieur . On demande au salari
de sauto-discipliner. On mise sur un contrle interne de la conduite. Pour un
interlocuteur reprsentatif de ce style : C'est une philosophie qui peut tre
beaucoup plus difficile pour l'individu. C'est plus difficile que de se faire
conduire par la main . Sans dgager le manager de ses responsabilits, qui doit
faire adhrer les personnes un message , on cherche dvelopper des
relations d'adulte adulte.
Nous avons qualifi un dernier style de rigoriste . Pour un interlocuteur,
lactivit des salaris doit tre soumise un contrle troit, en vertu de ltat de
subordination dans lequel ils sont placs. Pas question de faire appel
l'autodiscipline qui est un mythe . Dautre part, les sanctions auront un rle
non seulement punitif, mais aussi rdempteur. Elles ont un fort contenu moral :
Le pouvoir disciplinaire a t dfini comme le corollaire du pouvoir de
direction. Le problme qui se pose est de savoir si ce pouvoir disciplinaire sert.
La rponse est oui : les individus ont besoin de punitions (...). Une sanction sera
toujours coercitive. Il y a aussi l'effet rdempteur de la sanction .
La discipline s'exerce sous diffrentes formes, plus ou moins responsabilisantes
pour le salari et lencadrement. Un rsultat identique a dj pu tre vrifi,
dans des recherches focalises sur le seul aspect sanction de la discipline.
Jones (1961, in Wheeler, 1976) identifiait deux styles. L'un est autoritaire :
quand on sanctionne, c'est pour punir et la survenance d'une faute exclut toute
impunit. L'autre style est qualifi de correctif : la sanction vise duquer et
doit tre progressive. Shull et Cummings (1969) ont complt cette typologie
par un style humaniste : on ne punira pas forcment, en cas de circonstances
attnuantes. Plus rcemment, Klass et Dell'Omo (1991) ont tudi la raction de
managers envers la consommation d'alcool et de drogue sur le lieu de travail. Ils
en concluent que deux styles dominent. L'un est rtributif : on punit en
fonction de la gravit de la faute. Lautre est qualifi de correctif : on
cherche rectifier la conduite du salari.

Les cahiers du CERGOR

En poursuivant l'analyse thmatique des discours, on a relev d'autre part que


les styles de discipline sont contingents une srie de facteurs.
On a pu observer lincidence d'un facteur culturel . L'histoire de l'entreprise,
sa culture conditionnent la faon de considrer la question. Cet entretien est
explicite : Les gens ne sont pas autonomes. Chaque mois, monsieur L 9
remettait personnellement les salaires au personnel. Il y avait un systme de
primes. Les ouvriers dpendaient entirement de monsieur L. Aujourd'hui, c'est
fini. Mais ils le regrettent. Ils craignaient monsieur L mais ils taient motivs. Il
y avait un ou deux responsables qui taient normment craints. Aujourd'hui,
c'est difficile de faire voluer le comportement des gens. Il y a une nouvelle
direction (...). Ici, le chef a une image trs forte .
Un facteur social se rvle aussi influent, comme lillustrent ces entretiens :
On sera plus dur avec un cadre qu'avec un non-cadre. Il a une meilleure
connaissance des problmes ; Les niveaux hirarchiques intermdiaires (...)
ont beaucoup d'obligations. Ils attendent de la clmence, dans la mesure o ils
appartiennent la direction. Mais il n'y a pas de clmence. Le chef dquipe doit
faire en sorte de donner lexemple .
On identifie un facteur conomique . Pour ces interlocuteurs : Au niveau
du sige social, il y a peu de discipline. Mais dans les usines, il y a en pas mal.
Il y a surtout des avertissements. En particulier pour ivresse ; Dans les
bureaux, il y a trs peu de licenciements. L o on a le plus de travail, c'est dans
les rseaux d'exploitation . Arriver cinq minutes en retard au bureau n'aura pas
les mmes consquences ici que si l'on travaille dans le mtier des transports en
commun... Ce qui expliquera une vigilance diffrente envers la question de la
discipline.
Un quatrime facteur peut tre qualifi de gographique : La discipline, ce
n'est pas pareil dans les bureaux et les ateliers. Les gens des bureaux, je les
ctoie en permanence (...) C'est plus difficile dans les ateliers. Les gens
travaillent souvent seuls. C'est plus difficile de se faire comprendre . Selon
lloignement physique entre le manager et les salaris, la discipline se fera de
faon plus ou moins distance .
En compltant la premire srie dentretiens libres par une nouvelle srie
dentretiens caractre semi-directifs 10 , nous avons pu dgager d'autres
9

Le fondateur.
Nous avons interrog treize interlocuteurs supplmentaires, de mme profils que ceux rencontres lors des
entretiens libres, en leur proposant cette fois un questionnaire. Celui-ci a t construit sur les bases des discours
produits lors des entretiens libres.
10

10

Les cahiers du CERGOR

facteurs de contingence. La discipline pratique est sensible aux valeurs de


chaque manager : Chaque responsable a sa vision de la discipline. Il existe
autant de types que de responsable ; la discipline dpend beaucoup de
l'individu qui la fait . A ce facteur personnel , sajoute un facteur
situationnel : Pour un retard, on ne ragira pas de la mme faon si on est
en juillet ou en septembre. En septembre, c'est une nouvelle anne qui
commence. Il faut partir sur de bonnes bases... Egalement, en priode de
tensions, on n'aura peut-tre pas la mme attitude que quand tout va bien. On
sera patient...Autrement, non .
Ces diffrents rsultats permettent de faire ressortir le caractre multiforme et
contingent de la discipline. Celle-ci n'est pas monolithique mais s'exerce de
diverses manires, selon les contextes et les situations. On peut aussi noter son
caractre trs souvent moral : on contraint les conduites pour la bonne marche
d'un groupe; on punit pour duquer et racheter les manquements aux rgles.
Afin de vrifier nos diffrents rsultats, nous avons administr un questionnaire
auprs d'une nouvelle population d'interlocuteurs. En voici les conclusions.
2.2.

Rsultats d'une enqute par questionnaire

Apres avoir t soumis un pr-test (Evrard, Pras et Roux, 1993), un


questionnaire a t adress par voie postale une nouvelle srie
d'interlocuteurs. Nous n'avons interrog que des personnes investies de
prrogatives hirarchiques, cest--dire en mesure dmettre un avis de praticien
sur le thme vis :
- 92% sont cadres (8% dassimil-cadres)
- 24% sont membres d'une direction gnrale
- 26% sont membres d'une DRH
- 32% sont membres d'une autre direction (technique, vente...)
- 74% sont des hommes
- 60% ont une formation BAC+4 ou au-del.
Cent quatre questionnaires ont t exploits pour le test des hypothses. Le
dlai de rponse tait court : trois semaines en moyenne. Le questionnaire
comportait essentiellement des questions fermes , construites sur les bases des
entretiens prcdents.
Diffrents traitements statistiques ont t effectus, de nature univarie
(frquences, moyennes), bivarie (ChiDeux) et multivarie (analyse en

11

Les cahiers du CERGOR

composantes principales, Alpha de Cronbach). Nous ne les dtaillerons pas


ici11.
On obtient les rsultats suivants.
80% des rpondants sont daccord pour dfinir la discipline comme une
exigence de professionnalisme.
Cette dfinition ressort de leur opinion sur plusieurs items 12 . Pour eux, la
discipline c'est :
- adhrer aux objectifs ( 75%)
- avoir le souci du client ( 75%)
- faire une prestation de travail de qualit ( 78%)
- atteindre les objectifs ( 91%)
- favoriser la cohsion du groupe ( 91%).
Le verbe adhrer est donn comme synonyme de discipline par 83% de
rpondants.
A 82%, ils sont galement daccord pour la dfinir comme une exigence de
civisme.
Pour eux, c'est :
- avoir une thique vis--vis des partenaires de lentreprise (88%)
- respecter ses collgues de travail (84%)
- avoir une certaine ducation (71%)
- savoir vivre en socit (83%).
Le verbe respecter est donn en synonyme ( 87%).
La discipline est aussi conue comme l'expression d'un rapport de
subordination. Elle implique :
- de se plier aux directives hirarchiques ( 64%)
- de savoir respecter sa place ( 44%)
- daccepter les ordres de son suprieur ( 64%).
Elle est synonyme du verbe excuter pour 56% des interlocuteurs.

11

Se rfrer Frdy A., op. cit.


Comme on le verra, trois grands types de discipline sont voqus I'aide d'items specifiques. Ceux-ci,
construits sur la base des entretiens prcdents, ont t selectionns comme tant reprsentatifs de tel ou tel type,
laide du coefficient Alpha de Cronbach (Evrard et Al.)
12

12

Les cahiers du CERGOR

Enfin, 91% dentre eux saccordent dire qu'elle est importante pour le
fonctionnement de l'entreprise . 89% la rattache la vie professionnelle au
quotidien.
Au vu du questionnaire, la place de la discipline, dans les outils de
management, est consacre : elle traduit une exigence de professionnalisme
et de civisme pour le salari, que lon cherche garantir quotidiennement.
Pour vrifier l'existence de diffrents styles pratiqus par les managers, nous
avons effectu un test de classification des individus (Bouroche et Saporta). Ce
test correspond une classification hirarchique ascendante. Quarante-deux
variables ont t slectionnes a priori au vu de leur pouvoir discriminatoire13,
comme tant de nature vrifier le classement typologique des individus. Le
test n'a pas t lanc sur ces variable mmes, mais partir des rsultats d'une
analyse en composantes principales (ACP) pralablement effectue sur elles.
Une telle mthode assure que les dimensions sur lesquelles on compare les
individus sont indpendantes (Ervard, Pras et Roux, 1993). Le test a t effectu
sur les trois premiers facteurs principaux de lACP, restituant au total 30%
dinertie14.
Sur la figure obtenue appele dendrogramme (voir annexe), on observe la
prsence de groupes homognes et diffrencis indiqus par les lettres D, E, F et
H. On note galement la prsence d'individus isols, renvoyant aux lettres A, B,
C et G. Ce rsultat est de mme configuration que celui obtenu lors des
entretiens exploratoires, o des groupes se dgageaient, cot d'individus isols
(styles suprieur et rigoriste ).
Pour interprter ces types, nous avons exploit la reprsentation graphique des
individus, dans l'espace de dpart de lACP. L'examen des plans factoriels
permet effectivement dinterprter les axes principaux au vu de leur corrlation
avec les variables de dpart, et dinterprter les types selon leur positionnement
par rapport ces axes.
Dans le plan constitu des deux premiers facteurs principaux, un premier axe se
lit comme une tendance traditionnelle en matire de discipline, au vu des
variables de dpart avec lesquelles il est corrl. Les individus de type H sont
proches de cet axe.

13

Apprci sur la base des entretiens prcdents.


On ne peut pas mesurer linfluence de cette perte dinformation sur les rsultats du test, qui doit donc tre
interprt en tenant compte de cette limite.
14

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Les cahiers du CERGOR

La tendance traditionnelle associe des aspects paternalistes en matire de


discipline (il faut expliquer les rgles, les sanctions), au thme du respect des
ordres . Le respect des consignes vise garantir un certain ordre dans
lentreprise : une place pour chaque chose, chaque chose a sa place . La
discipline vise maintenir l'ordre tabli, prenniser un pouvoir formel.
Dans le mme plan que prcdemment, le deuxime axe, au vu de sa corrlation
avec les variables de dpart, exprime une tendance lgaliste . Les individus
de type E s'en rapprochent. On met l'emphase sur le respect des textes et des
procdures. L'exercice de la discipline revt un caractre formaliste, procdural.
Une tendance oppose, dont se rapproche les individus de type D, exprimera au
contraire le dsir de grer cette question autrement qu' travers des textes; de
manire directe, plus verbale et de manire moins formelle.
Dans le plan constitu des premiers et troisime facteurs principaux, un nouvel
axe voque une tendance de dfiance , laquelle s'opposent les individus de
types F. Dans ce contretype, on s'oppose un contrle troit et permanent des
salaris : il faut leur faire confiance. On considre aussi que les problmes
d'inconduite ne sont pas exclusivement imputables aux seuls salaris mais
peuvent dcouler des imperfections du management : mauvaise communication,
erreur d'embauche... Ce style est semblable celui que nous avions qualifi de
managrial sur la base des entretiens.
L'existence de diffrents styles de discipline est confirme par le questionnaire.
Mais comment les expliquer ?
Nous avons cr une variable typologique prenant autant de modalits que de
types mis en vidence par le test de classification (soit 8 modalits, de A H), et
nous avons compar cette variable diffrentes caractristiques du rpondant15.
On observe les rsultats suivants.
Lorsque le manager exerce un encadrement indirect, par dlgation, son style
est plutt lgaliste : il s'appuie sur des textes et des procdures pour exercer
la discipline. Il privilgie une communication distance, crite. Il en va
inversement des managers qui exercent un encadrement direct : leur style est
plutt non formaliste .
Les managers qui ont une vision traditionnelle de leur rle et qui prfrent se
dsigner comme des suprieurs hirarchiques , plutt que comme des
animateurs ont un style plutt lgaliste .
15

Sur cette mthode, voir Evrard et Al.

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Les cahiers du CERGOR

Le mme rsultat est observ lorsque le personnel encadr est non-cadre, de


niveau scolarit obligatoire et BEPC, CAP-BEP . Vis--vis de ce
personnel, l'attitude du manager peut sinterprter comme la prescription d'une
discipline rglementaire : on dfinit l'avance, par crit, les rgles de conduite
ncessaires. A l'inverse, vis--vis du personnel cadre, on pratiquera une
discipline rtributive : a priori, la conduite sera libre tant qu'elle sera conforme
celle que l'on attend; mais ex post, elle pourra tre contrainte par une
rtribution ngative (sanction) si la contribution du cadre est fautive sur un plan
comportemental.
Un autre test a t effectu, pour apprcier la stabilit des styles de discipline
face des fautes plus ou moins graves. Il en ressort qu'en matire dentretiens
disciplinaires, et de sanctions, les attitudes des personnes interroges varient
mesure que la gravit de la faute s'intensifie.
En cas de faute lgre, la plupart des rpondants attribuent lentretien
disciplinaire un rle pdagogique, dcoute du salari. Mais mesure que la
gravit de la faute augmente, l'entretien est de plus en plus considr comme
une stricte procdure formelle mettre en oeuvre en cas dinconduite . Le
rle dcoute sattnue. De mme, en matire de sanction, mesure quun
salari commet une faute grave, on ne cherche plus duquer, mais punir.

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3.

CONCLUSION

Les styles de discipline sont bien flexibles, selon les caractristiques du


manager, du personnel encadr, mais aussi au gr des situations. Ce qui cre en
dfinitive une incertitude pour le salari. On peut en conclure que les managers,
par le pouvoir que leur confre la discipline, ont tous un comportement
stratgique , sinon opportuniste en la matire.
Lenqute que nous avons mene, et la clarification du concept tudi, soffrent
ainsi d'ouvrir de nouvelles rflexions sur cette question. Lorsque l'on parle
d'autonomie du salari, est-ce incompatible avec le souhait de voir se produire
des comportements citoyens en situation de travail ? Comment respecter la
libert du salari tout en transmettant ses exigences comportementales ?
Comment dcider, si ncessaire, d'une sanction juste, quitable ? Pourquoi
hsiter parler ouvertement des contraintes comportementales que tout
employeur se doit d'imposer, non pas pour le plaisir de contraindre, mais pour
assurer le pilotage d'un groupe d'hommes et de femmes recruts pour assurer la
russite du projet collectif, social ? C'est un dbat que nous pensons riche de
rponses.

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Les cahiers du CERGOR

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