Gestion y Administracion Una-Puno 2016

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA
FACULTAD DE ENFERMERIA UNA.PUNO
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

2016
ENF. INTENSIVISTA M. MAGDALENA VARGAS
YNOFUENTE
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE ENFERMERA
SEGUNDA ESPECIALIDAD EN ENFERMERA
CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS
MODULO DE APRENDIZAJE
GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERA
ELABORADO POR LA DOCENTE DE LA ASIGNATURA
Enfermera Intensivista MARA MAGDALENA VARGAS

YNOFUENTE
Puno 2016


2016
YNOFUENTE
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

FACULTAD DE ENFERMERA
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN
SILABO
I.
IDENTIFICACIN ACADMICA
1.1. Asignatura
a. Nombre
b. Crditos
c. Ao Acadmico
d. rea Curricular
e. Condicin
f. Nmero de horas
:
:
:
:
:
:
Gerencia de Servicios de Enfermera

3.0
2016
Cultura General
Obligatorio
HT=3 HP=0 NE=2 TH=3
Nombres y Apellidos
Mara Magdalena Vargas Ynofuente
Condicin
Enfermera Especialista en Cuidados
1.2. Docente
Intensivos
Especialidad
Maestra Investigacin en Docencia

Superior
II.
SUMILLA
Es una asignatura perteneciente al rea de cultura general, de carcter
terico
prctico,
tiene
como
propsito
desarrollar
habilidades
especializadas en la aplicacin del proceso de administracin, que le

permita al especialista gerenciar los servicios de enfermera en cuidados
intensivos y urgencias, una buena administracin exige calidad total,
globalizacin, liderazgo, competitividad, manejo de informacin, servicio
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al cliente, democratizacin de la toma de decisiones, innovacin y el

permanente desarrollo corporativo.
III.
ELEMENTO DE COMPETENCIAS:
Gerencia los servicios de enfermera administrativas en las unidades de
cuidados intensivos y urgencias con conocimientos de nuevos enfoques
de planificacin estratgica, organizacin, direccin, control y manejo de
informacin logstica con responsabilidad y racionalidad
Capacidades:
Aplica tcnicas
administrativas
de
planificacin,
organizacin,
direccin en los servicios de enfermera en las reas crticas con
conocimientos de los nuevos enfoques de la gerencia.

Aplica los estndares de calidad para el mejoramiento de los
servicios de salud en las unidades de cuidados intensivos y
urgencias, con conocimiento de las normas de control
IV.
COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA ASIGNATURA

1. Aspectos bsicos de la gerencia:
a.
Comportamiento organizacional
b.
Clima organizacional
c.
Cultura organizacional
d.
Trabajo en equipo.
2. Proceso Administrativo:
a.
Planificacin estratgica
b.
Procesos metodolgicos.
c.
Plan estratgico
d.
Plan operativo.
3. Organizacin:
a. Estructura organizacional
b. Documentos tcnicos normativos.
4. Direccin:
a. Liderazgo
5. Control
a. Evaluacin
b. Supervisin
6. Gestin de calidad de los servicios de salud: Indicadores y
estndares de calidad.
3

Contenidos
Contenidos Conceptuales
Procedimentales
-
y
clima organizacional,
trabajo
en
equipo,
comportamiento
Fomenta
cultura
organizacional, equipos
de alto desempeo y
liderazgo.
-

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Conoce la problemtica
Actitudinale
s
Aspectos bsicos de la gerencia Acta
con
Comportamiento organizacional l.
responsabilid
Clima Organizacional
ad,
Cultura Organizacional.
Trabajo en equipo.
racionalidad y
Proceso Administrativo
juicio
Planificacin Estratgica.
en el anlisis
de
Proceso metodolgico
Plan Estratgico
Plan Operativo
crtico
temas
Gerenciales
y Organizacin
elabora la estructura Estructura Organizacional
organizativa de las Documentos tcnicos normativos
del
Sector
Salud
unidades de cuidados Direccin

Liderazgo
intensivos y urgencias
-
Identifica
el
proceso
metodolgicos
de
la
planificacin
estratgicas en salud
-
Analiza
proceso
aplica
Control
Evaluacin
Supervisin
Indicadores
estndares
de
el calidad
de
Autoevaluacin y los
Estndares de Calidad
de las unidades de
cuidados intensivos y
urgencias.
CRITERIOS E INDICADORES DE EVALUACIN:

- Aplica tcnicas administrativas de planificacin, organizacin y direccin
en los servicios de enfermera en las reas crticas.
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Aplica los estndares de calidad para el mejoramiento de la calidad de

atencin de enfermera en las reas crticas.
7. BIBLIOGRAFIA
Carlos, M. (2006), Poltica, planeamiento y gobierno (2 ed.). Brasilia.

Rovere, M. (1997). Planificacin estratgica en salud y de recursos
humanos (2ed.). Buenos Aires, Argentina.

Pino, W. & Pajuelo, P. (2007). Gerencia en salud I. Arequipa.
Donabedian, A. (1995). Calidad de atencin en salud (3 ed.).
Mendoza, P. & Robles, L. (2006). Planeamiento estratgico en gerencia
aplicado a servicios de salud.
INDICE
I.
ASPECTOS BSICOS DE LA GERENCIA8

a. Comportamiento organizacional........12
b. Clima organizacional..17
c. Cultura organizacional...32
d. Trabajo en equipo.......37
II.
PROCESO ADMINISTRATIVO...54
a. Planificacin estratgica.......56
b. Procesos metodolgicos.......57
c. Plan estratgico.63
d. Plan operativo. .......70
III.
ORGANIZACIN.
a. Estructura organizacional..94
b. Documentos tcnicos normativos.......105
5

IV.

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DIRECCION...110
a. Liderazgo.......115
V.
CONTROL..118
a. Evaluacin.120
b. Supervisin122
VI.
Gestin de calidad de los servicios de salud:

Indicadores y estndares de calidad. 131
GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERA
INTRODUCCIN
El Ministerio de Salud y las entidades prestadoras de servicios de salud, exige
la normatividad y sistema de habilitacin y acreditacin en calidad, tiene que
ser terminante que los profesionales cuenten con una formacin idnea en el
rea de Gerencia en las unidades de cuidados intensivos y urgencias, con el
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propsito de desarrollar competencias para ofrecer apoyo de calidad a los

pacientes y lograr el mximo rendimiento del rea. Los problemas en estas
unidades estn presentes en cada momento, en este sentido las atenciones en
estas unidades son indispensable para la bsqueda de soluciones a los
principales problemas de salud de la poblacin, considerando que las unidades
de cuidados intensivos es uno de los servicios ms costosos de las
instituciones de salud ya que exige una gran inversin tecnolgica y de capital
humano.
El jefe de estas unidades mdico o enfermera, deben manejar una gerencia
moderna y estratgica para dirigir el equipo y ser responsable de la
capacitacin del personal; y hacer cumplir las normas y funciones
administrativas, situacin que excede en la calidad de los servicios de salud
que oferta los hospitales, para lo cual la enfermera en todo momento debe ser
creativo, proactivo y cognitivo que contribuya al equipo con destreza, eficiencia
y eficacia en la solucin de los problemas de salud del paciente y la poblacin.
ASPECTOS BASICOS DE LA GERENCIA
GESTIN.
Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir
determinados
objetivos,
implica
amplias
fuertes
interacciones
fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos

que se deseen obtener.
LA GESTIN EN ENFERMERA.
La atencin enfermera cada vez se va haciendo ms compleja, dado que se le
pide la atencin a un individuo complejo. Esta atencin compleja necesita ser
gestionada con especificidad.
Los recursos necesarios deben ser bien gestionados para poder dar los
servicios adecuados. Como cada vez es ms complejo el conjunto de
recursos y la demanda de cuidados, necesitan estar gestionados con
especificidad.
La atencin de la gestin no podr ser por tareas, ya que esto no es una
gestin de cuidados o relacin de ayuda. Se gestiona por el concepto de
cuidar.


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La gestin debe medir cual es la aportacin profesional, como respuesta

a las necesidades de la poblacin: hay que definir esta aportacin
mediante un marco conceptual.
Para llevar a cabo una gestin de enfermera adecuada, se deber realizar un
pormenorizado estudio de la economa de la salud: estructura, objetivos,
anlisis, financiacin y produccin.
La gestin del cuidado de enfermera en las instituciones de salud: es
apreciada desde diferentes posiciones de forma simultnea, en las que se
demuestran distintos grados de responsabilidad en los enfermeros(as)
asistenciales y directivos
La gestin de Enfermera debe enfocarse hacia las necesidades de los
pacientes en el sistema de cuidados. Por ello es necesario asumir la
responsabilidad directa en la atencin al paciente, la familia y la comunidad. Al
hablar de las actividades en funcin del paciente estamos afirmando que se
planifiquen los recursos, se organicen los servicios asistenciales teniendo en
cuenta sus criterios, propiciando la participacin en la toma de decisiones que
pueden influenciar en la calidad de los cuidados que prestamos. Pensar en el
paciente como eje central del servicio que lleva implcito el enfoque social y
humano de los cuidados de enfermera, que no necesariamente contradicen el
uso cada vez mayor de tecnologas avanzadas en salud.
Mediante el cuidado personalizado, humanstico y con un enfoque social el
Enfermero (a) tiene en cuenta las dimensiones biopsico social del ser humano.
GERENCIA.
La palabra gerencia arte de pensar, decidir y actuar: arte de hacer suceso de
obtener resultados que pueden ser definidos y analizados.
La gerencia es el Arte y la Ciencia de trabajar con, y a travs de, un equipo de
personas hacia el logro de objetivos de una organizacin.
En primer lugar, se afirma que la gerencia es a la vez un arte y una ciencia.
Pero la gerencia tambin es una arte, lo que implica un cierto grado de
sensibilidad y creatividad en su ejercicio, que posibilite al gerente la adecuacin
de soluciones prescritas a los diferentes problemas que se le presentan da a
da como innovar en su actuacin cuando se le presente una situacin
novedosa en su experiencia.
En segundo lugar, la definicin incluye la frase trabajar con y a travs de un
equipo de personas. Esta es una idea central del concepto de gerencia.
Implica, principalmente que la actividad del gerente necesariamente involucra
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relacin con otras personas y conlleva las ideas de colaboracin y de

delegacin, entre otras.
La finalidad del trabajo del gerente, es el logro de los objetivos de la
organizacin
Mucho se ha hablado en los ltimos tiempos acerca de planeacin estratgica,
direccin,
organizacin,
calidad
total,
reingeniera,
control,
tendencias
empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie

de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que
el nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar
sus actividades y alcanzar los objetivos. El gerente debe llegar a ser un lder de
la empresa, de manera que pueda en conjunto con los funcionarios crear una
visin. Es decir tener una visin del futuro de la empresa y comunicar la visin
a los dems. S no hay visin no hay negocio, indica Mark Leslie.
En la actualidad nuestra realidad est sujeta a diversos cambios; lo cual nos
invita a estar inmersos en el mundo de la competencia, de una realidad local,
nacional; frente a estos cambios en el aspecto de organizacin y gerencia se
ha planteado la necesidad de crear
nuevas formas organizativas que
adquieran caractersticas que las distingan unas de otras, por su diseo,

especializacin, metas y direccin.
COORDINAR RECURSOS PARA LOGRO DE
LOS OBJETIVOS
GESTIN
GERENCIA
TIPOS DE GERENCIA
ARTE DE TRABAJAR CON UN EQUIPO DE

PERSONAS PARA LOGRAR OBJETIVOS
La Gerencia Patrimonial.
Es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua
estn en manos de los propietarios de la empresa
La Gerencia Poltica.
Donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las
lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos.
Donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn.
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2016
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Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un

negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los
integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar
los objetivos comunes.
Para eso la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad
de coordinacin.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultaneas: el
planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para
cumplir con los objetivos, la organizacin (se determina como se llevar
adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento, la
direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la
actuacin) y el control (su propsito es medir en forma cualitativa y
cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina, acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente y aun necesario, describir
y estudiar cada proceso separadamente. Como resultado, podra
parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento
aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido,
deber
ser sub
dividido,
cada
parte
discutida
separadamente. En la prctica un gerente puede (y de hecho lo hace

con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organizacin, direccin y control.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
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1. Innovacin
2. Productividad
3. Recursos fsicos y financieros
4. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
5. Actuacin y desarrollo gerencia
6. Actuacin y actitud de trabajador
7. Responsabilidad social
a. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El hombre en la organizacin.
a. Objetivos individuales. Las organizaciones existen porque las personas
las necesitan para lograr los objetivos que no lograran de manera
individual, los objetivos individuales de las personas se desprenden de sus
necesidades.
b. Objetivos organizacionales. Toda organizacin debe reconocer primero la
existencia de los objetivos individuales de sus miembros y luego desarrollar
los objetivos organizacionales que le ayuden a satisfacer algunos de ellos,
los objetivos y metas bien definidos e integradas tienen numerosas ventajas
Animan a todos los miembros a trabajar con los mismos fines en

mente.
Proporcionan medidas objetivas para comparar y evaluar el

desempeo.
Motivan a las personas a que relacione el logro de sus objetivos

personales al trabajo de la organizacin. Con objetivos claros la
persona sabe lo que se espera de l y los que necesita hacer para
tener xito en la organizacin.
c. Relacin entre objetivos individuales y organizacionales.

Se ha comprobado que existe una relacin entre los objetivos individuales y
organizacionales.
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Opuestos, los objetivos de las personas son opuestos al de la

organizacin, esto hace que esta relacin no permita la integracin
de la persona ni su contribucin sincera.
Parcialmente opuestos, algunos objetivos de la persona estn de

acuerdo con los de las organizaciones. Esto facilita la interrelacin de
la persona con la organizacin, mas no su integracin ni compromiso
Neutral, los objetivos de las personas no estn opuestos ni son

compatibles con esta, la persona es un miembro nominal pero no
desempea un papel activo en la organizacin
Compatible, tanto los objetivos de las personas como los de la

organizacin pueden alcanzarse al
mismo tiempo sin sacrificios
extremos de cada uno de ellos, es una relacin funcional que

beneficia a cada uno de ellos.
Idnticos, las personas subordinan sus objetivos a los objetivos de la

organizacin, esto atenta contra el crecimiento y el desarrollo de la
creatividad e iniciativa de las personas.
El desarrollo y la comunicacin de los objetivos organizacionales son

importantes porque estos proporcionan un marco de trabajo para el esfuerzo
coordinado. Sin objetivos organizacionales que se entiendan mutuamente, los
miembros o unidades individuales trabajaran en direcciones distintas,
derrochando esfuerzos y energa que podra potenciar a la organizacin al
cumplimiento de sus fines
Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento
Organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el compromiso
organizacional, el poder, la comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura
organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio.
Cada uno de estos temas est presente en los tres niveles bsicos de estudio
del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional.
Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear
conclusiones.
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2016
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Papeles del comportamiento organizacional.

Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales,
informacin, decisin). Todo gerente debe ser capaz de desarrollar
habilidades tcnicas (aplicar los conocimientos y la experiencia
adquirida), habilidades humanas (capacidad de trabajar con otras
personas) y habilidades conceptuales (habilidad para sobrellevar
situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en
que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy
constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe
buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano
es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros
de la organizacin.
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2016
YNOFUENTE
Metodologa para la modificacin del comportamiento organizacional

Segn Luthans, la modificacin del comportamiento organizacional aplica los
principios de la Teora conductual del Aprendizaje, especialmente el
conocimiento operante y el esfuerzo de los comportamientos laborales; consta
de cinco pasos:
Paso 1: Identificacin de los comportamientos funcionales, se debe
identificar los compartimientos crticos que tienen un impacto significativo en el
desempeo (por ejemplo los de proveer un servicio de salud al paciente) La
persona ms cercana al puesto trabajo evaluado, es decir el supervisor o jefe
inmediato, determina los comportamientos crticos, as podr llevar a cabo el
proceso de modificacin del comportamiento organizacional. Slo los
comportamientos que lleven directamente al desempeo deben ser incluidos,
tales como ausentismo, tardanzas, errores, quejas, comentarios constructivos.
Para identificar correctamente a los comportamientos crticos, estos deben
responder afirmativamente dos preguntas: es medible?, tiene impacto
significativo en los resultados de la organizacin?
Pas 2: Medicin del comportamiento, luego que se han identificado los
comportamientos crticos se realiza una medicin del estado inicial de estos
comportamientos, constituyendo una lnea base, que est compuesta por
observaciones y registros del nmero de veces que el comportamiento
identificado est ocurriendo en las condiciones presentes.
El propsito de la medicin de lnea base es proveer datos objetivos de
frecuencia de comportamiento crtico.
Pas 3: Anlisis Funcional del comportamiento, Una vez que se ha
identificado el comportamiento crtico y se ha obtenido la lnea base, se lleva a
cabo el anlisis funcional del comportamiento. Un anlisis funcional identifica
los antecedentes (A) y las consecuencias (C) del comportamiento evaluado B).
La clave de este paso es identificar claramente los antecedentes que llevan a la
emisin del comportamiento y las consecuencias que lo mantienen, adems
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2016
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hay que entender cabalmente el proceso total antes de desarrollar una

estrategia de intervencin.
El anlisis funcional resalta uno de los problemas prcticos de usar el enfoque
de
modificacin del
comportamiento
organizacional para
cambiar los
comportamientos crticos de desempeo. Slo las consecuencias contingentes

tienen un impacto en el comportamiento subsecuente. Estas consecuencias
contingentes, es decir aquellas que causan un impacto en el comportamiento,
varan de organizacin en organizacin
Pas 4: Desarrollo de una estrategia de intervencin, la meta de una
intervencin es fortalecer e incrementar la frecuencia de los comportamientos
funcionales, y disminuir o debilitar la frecuencia de los comportamientos
disfuncionales, hay muchas estrategias
a. Estrategia de reforzamiento positivo, representa una forma de control
positivo del comportamiento. El reforzamiento negativo se refiere a la
emisin del comportamiento por evitar una posible consecuencia negativa,
es decir que las personas van a trabaja por no ser despedidas, se muestran
ocupadas cuando el jefe supervisa para no ser castigadas.
Esta estrategia es ms efectiva y tiene efectos por un plazo mayor que el
control negativo. Adems, crea un clima organizacional saludable y
productivo.
Bajo un enfoque de reforzamiento positivo, las personas van a trabajar para
obtener una consecuencia positiva deseada, como ser reconocidos por
hacer una contribucin a las metas del rea, y se muestran ocupadas no
solo cuando son supervisadas, ya que les incentiva realizar un buen trabajo.
b. Estrategia de castigo-reforzamiento positivo: adems de la estrategia
mencionada anteriormente, hay quienes proponen que hay casos de ciertos
comportamientos crticos en los que el castigo ha probado disminuir y
desacelerar los comportamientos disfuncionales.
El comportamiento que recibe castigo solo se elimina temporalmente
cuando el castigo est presente pero emerge cuando este se retira. Adems
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2016
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las personas que son controladas por castigo se encuentran ansiosas y

desconfiadas todo el tiempo. Esto puede tener un impacto negativo en la
satisfaccin del trabajador y crearle un estrs innecesario.
Paso 5: Evaluacin para asegurar el mejoramiento del desempeo, Debido
a los tiempos de ardua competencia entre las organizaciones y al inmenso
valor que tienen los recursos humanos en una organizacin, ya no puede el
rea o departamento de recursos humanos inventar programas nuevos o
adoptar otros y esperar que funcionen mejorando el desempeo.
La evaluacin del programa de modificacin del comportamiento organizacional
se da en cuatro pasos: reaccin, aprendizaje, cambio organizacional y
mejoramiento del desempeo.
El nivel de reaccin se refiere a si las personas que usaron el enfoque de
modificacin del comportamiento organizacional, y aquellos en los que se
aplic, gustaron de l (nivel de aceptacin). Este nivel es til porque las
reacciones positivas ayudan a asegurar el apoyo organizacional y pueden
proveer informacin para planificar programas futuros.
El segundo nivel, aprendizaje al ensear a los miembros de la organizacin el
proceso
de
sus
propios
comportamientos,
los
antecedentes
las
consecuencias en el desempeo de la organizacin, en su calidad y cantidad

de cumplimiento de metas, ellas aprenden a entenderse a s mismos y lo que
se espera de ellos, con lo cual se produce un aprendizaje organizacional hacia
el desarrollo.
El tercer nivel, se refiere al cambio organizacional, solo se da si los
comportamientos disfuncionales estn cambiando y los funcionales estn
siendo reforzados.
El cuarto nivel, mejoramiento del desempeo, es el ms importante, pues
constituye el propsito de todo proceso. Esto se evala mediante medidas
objetivas de cantidad y calidad del servicio de salud, rotacin y ausentismo del
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2016
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personal, satisfaccin del paciente, satisfaccin del trabajador, lealtad al

pacientes, nmero de pacientes atendidos, entre otros comportamientos
crticos
C. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institucin. Por
ejemplo; s una persona percibe el clima discrepante en su organizacin tendr
tendencia a comportarse defensivamente, aunque ste no necesariamente sea
consciente del papel y de la existencia de los factores que la componen. Algunos
sienten la sensacin de bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante
emocionalmente, otros en cambio, puede ser que se sientan mal, insatisfechos
con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc. Estas condiciones determinan el
tipo de actitudes y comportamientos que adoptarn.
Qu se entiende como Clima Organizacional?
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos u actitudes
que caracterizan a los trabajadores de una organizacin en sus relaciones
laborales. El clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo,
sus relaciones, su organizacin, su satisfaccin, etc.
Para otros seria el conjunto de caractersticas que definiran objetivamente una
organizacin. En todo caso, ambas corrientes no deberan ser consideradas
antagnicas sino ms bien complementarias a partir de la consideracin del clima
organizacional como cualidad estado de una organizacin, que circunscribe el
ambiente de trabajo, en lo que se refiere a su situacin laboral.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de
ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece y qu es capaz de
realizar, hacia donde debe marchar la empresa, etc.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con
el trabajo cotidiano: El estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez/flexibilidad de la organizacin, las opiniones de otros, su
grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria,
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2016
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con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el
tiempo laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima
Organizacional.
El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello
incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de
trabajo. Que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura,
recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y apertura entre otras. A
continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que deben encontrarse en una organizacin
Mantener un Clima organizacional favorable dentro de la empresa es algo
importante para la Administracin de Recursos Humanos y es un tema que
viene ganando cada vez ms la atencin de los empresarios. Diagnosticarlo
adecuadamente permite evitar problemas a corto y largo plazo.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende una mejor
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un Clima
Organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad.
Furham y Goodstein parten del concepto del clima entendido como estado
psicolgico fuertemente afectado por condiciones organizacionales tales como
sistemas, estructuras y conducta gerencial. Es una percepcin de cmo son las
cosas en el ambiente organizacional.
El clima organizacional es maleable puesto que cambios en los sistemas, las
estructuras y en las conductas cambian el clima. Tambin se considera que el
clima impacta en el rendimiento individual y organizacional.
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2016
YNOFUENTE
La diferencia entre cultura y clima se fundamenta en que el clima es una

constructor personal fundamentado en los valores y creencias personales de lo
que el sujeto entiende que es el rendimiento y la cultura es un constructor social
compartido por los miembros y creencias y por lo tanto la representacin de la
realidad socialmente construida
Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado
de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima
Organizacional, el que ha mostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras
y procesos que ocurren en un medio laboral
Factores del Clima Organizacional en los trabajadores.
Depende de:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
Cultura organizacional
Estilo de direccin
Estructura orgnica
Procesos organizacionales
Polticas
Recompensas
Relaciones de trabajo ocasiona
Tasa de ausentismo
Tasa de rotacin
Rendimiento en el trabajo
Satisfaccin en el puesto de trabajo
Satisfaccin en la institucin.
Alta moral.
Cohesin de los trabajadores
vocacin de servicios
SATISFACCIN DE NECESIDADES:
La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que
se realizan es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters.
Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y estos
acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
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2016
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trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su

desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente
o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,
tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
Importancia.
El estudio del clima organizacional, permite conocer, en forma cientfica y
sistemtica, las opiniones de las personas a cerca de su entorno laboral y
condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan superar de
manera priorizada los factores negativos que se detecten y afecten el
compromiso y la productividad del potencial humano.
La elaboracin del estudio del clima organizacional es un proceso sumamente
complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos. Por tanto muchas organizaciones reconocen que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano y requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su Clima Organizacional.
Al evaluar el clima organizacional se conoce la percepcin que el personal tiene
de la situacin actual de las relaciones en la organizacin, as como las
expectativas futuras, lo que permite definir programas de intervenciones y
desarrollar un sistema de seguimiento y evaluacin. Cuando realizan
intervenciones para el mejoramiento organizacional, es conveniente realizar
mediciones inciales del clima organizacional, como referencia objetiva y
tcnicamente bien fundamentada, ms all de los juicios intuitivos anecdticos.
Dicha medicin permite una mejor valoracin del efecto de la intervencin, un
VARIABLE
Potencial humano
DIMENSIONES
clima organizacional estable
Liderazgo
una inversin a largo plazo.
Innovacin
Recompensa
Potencial humano:
Confort
Constituye
20
el
sistema


2016
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social interno de la organizacin, que est compuesto por individuos y

grupos tanto grandes como pequeos. Las personas son seres vivientes,
pensantes y con sentimientos que conforman la organizacin y sta existe
para alcanzar sus objetivos.
Diseo organizacional (estructura):

Las organizaciones segn Chesterl Bernard, son un sistema de actividades o
fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. En el aspecto
de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro
denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de
esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de
autoridad, lo que generalmente denominan estructura organizacional.
VARIABLE
DIMENSIONES
Estructura
Potencial humano
Toma decisiones
Comunicacin Organizacional
Remuneracin
Diferencia entre clima y cultura organizacional:

CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto
de
valores,
creencias
CLIMA ORGANIZACIONAL
y
Percepciones que el trabajador tiene de
entendimientos que los integrantes de
Las estructuras y procesos que ocurren
una organizacin tiene en comn.
en un medio laboral.
Se trasmite en el tiempo y se va
Refleja la forma en que estn hechas las
adaptando de acuerdo a las influencias
cosas
externas y a las presiones internas
determinado (Instantnea no histrica).
producto de la dinmica organizacional

(Evolucin histrica).
21
en
un
entorno
de
trabajo


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YNOFUENTE
Es duradera
Tiene carcter temporal.
Precede y fundamenta el clima.
Influye directamente en el desarrollo de
Medicin cualitativa / observacin de
las actividades de la organizacin.

Medicin cuantitativa/encuesta.
campo.
Disciplina: Sociologa/Antropologa.
Disciplina: Psicologa
Consecuencias del clima organizacional:

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas
podemos nombrar las siguientes; logro afiliacin, poder, productividad, baja
rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, Entre las consecuencias
negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin,
ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de clima
organizacional es de acuerdo a como este se vea afectada o beneficiado.
El clima organizacional junto con las estructuras, las caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
interdependiente altamente dinmico.
Un adecuado clima organizacional, fomenta el desarrollo de una cultura
organizacional
establecida
sobre
la
base
de
necesidades,
valores,
expectativas, creencias, normas y prcticas compartidas y trasmitidas por los

miembros de una institucin y que se expresan como conductas o
comportamientos compartidos
Tcnicas para medir o evaluar el clima organizacional:
-
-Sociograma
-Tormenta de ideas
-Encuesta de actitudes
a. Sociograma
Tcnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las

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2016
YNOFUENTE
relaciones interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente

entre los integrantes de un grupo de trabajadores. Se puede
establecer adems el nivel de liderazgo potencial existente entre ellos.
Su tcnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los
miembros del grupo que elijan a los individuos que prefieren. Por
ejemplo, podra pedirse a los trabajadores de un departamento de un
centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:
Con quin preferiras trabajar? Quin sera un buen jefe? Con
quin te gustara almorzar?
Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada
pregunta por orden de preferencia. El anlisis del resultado revela que
ciertos individuos reciben un gran nmero de votos; a estos individuos
se les denomina estrellas. Otros reciben pocos o ningn voto; a estos
se les llama aislados. Hay tambin algunos que se votan uno al otro;
a estos se les conoce por parejas reciprocas. Algunas veces la
votacin reviste la forma de triangulo en la que tres personas se
votan unas a otras. Del examen de los resultados se deduce
inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con una
prueba de este tipo se aprende ms que con una observacin
cuidadosa durante un largo periodo.
La existencia de hombres aislados es de particular inters. Estas son
personas infeliz y mal adaptada en el grupo. En una unidad de salud,
el jefe podra singularizar a los aislados para concederles una atencin
especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.
El conocimiento de las estrellas puede servir de base para escoger
personas para un cursillo de preparacin en tcnicas de supervisin.
Los datos obtenidos por la tcnica de Moreno se pueden representar
grficamente
en
un
diseo
conocido
con
el
nombre
de
SOCIOGRAMA
b. Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente
planteado, a travs de la participacin directa de los trabajadores en
sesiones denominadas de tormenta de ideas.
c. Encuesta de actitudes
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YNOFUENTE
Es una tcnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional

descrito por Thurstone, Gutman, Likert y otros; estos autores
fundamentan que las actitudes son el conjunto de presunciones,
inclinaciones,
valores,
sentimientos,
prejuicios,
emociones
preconcebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una

persona que define el modo como se comporta.
Relaciones del Clima Organizacional
1. Implicacin (IM). Grado en que los empleados se preocupan
por su actividad y se entregan a ella.
2. Cohesin (CO). Grado en que los empleados se ayudan
entre s y se muestran amables con los compaeros.
3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al
personal para crear un buen clima social. Autorrealizacin:
4. Autonoma (AU). Grado en que se motiva a los empleados a
ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias.
5. Organizacin (OR). Grado en que se subraya una buena
planificacin eficiencia y terminacin de la tarea.
6. Presin (PR). Grado en que la urgencia o la presin en el
trabajo domina el ambiente laboral. Estabilidad/Cambio:
7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de
las tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el
trabajo.
8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las
presiones para tener controlados a los empleados.
9. Innovacin (IN). Grado en que se subraya la variedad, el
cambio y los nuevos enfoques de trabajo y cultura
organizacional.
10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la
capacitacin del personal.
MANEJO DE CONFLICTOS
Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o ms
personas, o grupos no logran establecer un acuerdo legtimo sobre
algn punto que consideran importante.
En una organizacin es inevitable que se presenten una serie de
conflictos. Siempre existirn. Por lo general, los conflictos pueden ser
positivos, si se brindan nuevas ideas o tcnicas o identifican problemas
que necesitan resolverse. Algunos conflictos son importantes porque
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2016
YNOFUENTE
permite identificar una situacin peligrosa y anticiparse oportunamente

con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos
son negativos se tiene que ver las estrategias ms adecuadas que ha
de aplicar el lder y su equipo para eliminar tales conflictos.
Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y
enfrentarse a ellos tan pronto como aparezcan. Se debe ser
consciente que no es posible eliminar del todo los conflictos, y que se
debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.
Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una
simple discordancia, hasta un enfrentamiento violento. Se debe
controlar los conflictos antes que lleguen a situaciones ms agudas o
violentas.
Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian
mutuamente, es decir, que aun cuando un conflicto se origina
claramente en una sola de estas dimensiones, o se presentan al
principio en una sola dimensin, termina repercutiendo sobre las otras
dimensiones.
Entre las manifestaciones ms frecuentes de la existencia de conflictos
tenemos que los trabajadores experimentan:
a) Ansiedad: Es un trmino que se usa comnmente para
describir la respuesta de la persona que se siente en
peligro, est acompaada por sntomas fsicos similares
a los que se asocian en forma caracterstica con el
temor, como temblores, nuseas, un corazn palpitante
y resequedad en la garganta.
b) Mecanismos de defensa o ajuste: es otro sntoma de
frustracin y conflicto, el cual representa el mtodo
habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer
necesidades o aliviar frustraciones.
c) Las reacciones de evasin de escape: Son las que
incluyen entregarse a sueos o fantasas excesivas,
utilizar conducta infantil (regresin), darse por vencido
(resignacin), tener una fuerte e irracional resistencia a
aceptar las sugerencias de otros (negativismo).
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La deteccin oportuna de los conflictos, va a permitir que:

a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de
la organizacin, traducido en competencias desleales,
rivalidad, egosmo, desmotivacin, inestabilidad, poca
identificacin, trabajo individualista
b) La productividad y la calidad de atencin a los
usuarios de los establecimientos de salud no se vea
afectada.
c) Fortalecer una comunicacin efectiva en todos los
niveles, evitando con ello los rumores, bolas que en
general ocasionan caos,
d) Evitar que se vea afectada la imagen de la institucin
en la opinin pblica y en los usuarios.
Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre
causa de especial atencin por parte de la gerencia. A continuacin,
se describe una metodolgica para su solucin, la cual administrada
convenientemente puede, ser muy efectiva.
De tipo Cultural y de Valores.
COM SOLUCIONAR UN CONFLICTO?
Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos
formas siguientes:
Realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o
convocar a una reunin entre las partes. Lo ms aconsejable es
utilizar las dos formas consecutivamente.
Se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:
Paso 1: Crear un clima adecuado
Al igual que en las conversaciones correctivas, tambin aqu hay que
tratar de lograr un clima abierto y sin tensiones para que las personas
se sientan cmodas y abiertas al dialogo. En el caso mencionado,
sera conveniente que el jefe de ambos los cite a su oficina, siempre
buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debe
tratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos
no relacionados al tema de fondo, pero que son de inters de todos.
Pas 2: Examen conjunto del problema
Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sera
necesario cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el problema
desde su propio punto de vista. Las explicaciones o justificaciones,
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2016
YNOFUENTE
pueden provocar confusiones y diferir la solucin del conflicto.

Pas 3: Recibir sugerencias de los interesados
Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia
opinin sobre la causa del conflicto, sobre las condiciones marginales
de su solucin y sobre las distintas soluciones posibles.
Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones,
puede ser til plantearse las siguientes preguntas, que se presentan,
agrupadas de conformidad con la dimensin del conflicto.
a) En caso de conflicto Objetivo Intelectual:
Son claros los objetivos de trabajo?
Est claramente estipulado quines son las personas
involucradas, cules son los mtodo, los recursos y el
tiempo disponible para cada trabajo?
Se ha descrito y delimitado con claridad las
actividades, competencias y responsabilidades de las
distintas personas?.
Est bien regulado el flujo de informaciones?
Los valores tericos de los resultados del trabajo y
conducta por adaptarse en el mismo, estn formulados
de manera tal que orienten adecuadamente las
acciones de las personas y que sean objetivamente
mensurables?
b) En caso de conflicto Socio Emocional:
Qu estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?
Gestin de Recursos Humanos
Qu funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el
conflicto?
Cmo puede aumentarse la motivacin de los implicados en el
conflicto para favorecer el logro de los objetivos empresariales?
En caso de conflicto Cultural y de Valores:
En qu aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el
conflicto?
Qu puede hacerse para mejorar la mutua comprensin?
Qu puede hacerse para que se respeten ms las opiniones que no
concuerden con las propias?
Una vez detectadas las causas del conflicto y despus de haber
identificado algunas soluciones posibles, se pasa al ltimo paso de la
charla.
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2016
YNOFUENTE
Paso 4: Resumen y formulacin de posibles soluciones

El jefe debe tratar
que los trabajadores discutan claramente las
medidas conjuntas para tratar de solucionar el conflicto.

Para ello tiene que poner de relieve las aspectos bsicos del problema y
sealar los puntos a los cuales se pudiera dar solucin de acuerdo con
lo conversado.
Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario sealar las coincidencias
que se hayan presentado en algunos puntos del conflicto.
Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar
un conflicto:
a) Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las
personas de que hay que aplicar una solucin determinada,
presentado, sobre todo, argumentos objetivos.
b) Llegar a un arreglo o negociacin objetiva y prctica. Consiste
en que el directivo intente convencerlos de que hay que
aplicar una solucin aceptable para todos los implicados.
c) Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la
solucin del conflicto por imposicin. Consiste en que el
directivo, imponga una determinada va de solucin, la
posibilidad de que en dicha solucin se incorporen algunos de
los deseos y reivindicaciones de las distintas personas
implicadas en el conflicto.
d) Postergar la solucin. Es en general, la menos conveniente
de estas opciones, puesto que los conflictos no solucionados
pueden agravarse con el paso del tiempo, lo que hace que
tengan repercusiones mayores y que luego resulten ms
difciles de solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de
estas reuniones tendientes a solucionar un conflicto se viera
que el conflicto como tal reviste menos importancia de la que
se haba credo al principio, y si los implicados llegaran
tambin a la misma conclusin, puede resultar conveniente
postergar la solucin.
De otro lado, tambin puede utilizarse en la solucin de conflictos la
Tcnica de Anlisis Transaccional, ms conocida como AT. Est
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2016
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tcnica es muy efectiva para desarrollar habilidades en el

conocimiento de s mismo, y de los dems. Permite, as mismo,
lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la
organizacin.
Las tcnicas de trabajo en equipo son
las herramientas que
usted puede aplicar con su equipo de gestin para detectar

problemas y analizar soluciones. Para explicar las tcnicas del
trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres
partes: las reuniones de los equipos, la tcnica de generacin,
anlisis y priorizacin de ideas (brainstorming) y la tcnica para
identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.
1. Las reuniones
Tiene como objetivo convocar a diferentes personas para analizar en
forma conjunta un determinado problema de su establecimiento que
permita hacer propuestas de accin, en la medida posible, bajo
consenso.
Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las
mismas con suficiente anticipacin.
Deben realizar una reunin por semana
Duracin de la sesin: 1 hora aproximadamente
La puntualidad de los miembros debe ser la caracterstica ms
saltante.
Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para
el desarrollo de las reuniones.
Se debe utilizar, siempre que sea posible, informacin grfica de los
temas a tratar.
Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participacin
de los asistentes y control por parte del lder.
Deben de finalizar con conclusiones y asignacin de tareas a los
miembros
del
equipo;
establecindose
un
cronograma
de
actividades y recursos requeridos para su ejecucin.

Deben terminar a la hora prevista.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se
deber tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Que empiecen puntualmente
Deben ser planificadas
Los datos que se presenten deben ser claros (hoja de trabajo).
Las presentaciones deben ser efectivas.
Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.
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2016
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Controlar la marcha de las reuniones.

Establecer continuidad en las reuniones.
Propiciar que los asistentes muestren inters en las reuniones.
Evitar distracciones
Evitar reuniones demasiado largas.
Cada reunin debe finalizar con conclusiones y asignacin de
responsabilidades.
c. La tcnica de generacin, anlisis y priorizacin de ideas
(brainstorming).
Durante el desarrollo de una reunin, el equipo podra analizar y
plantear la solucin de un problema, para lo cual es muy
recomendable el uso de la tcnica denominada tormenta de ideas
(brainstorming). Est tcnica debe ser de dominio del lder del
equipo.
d. La
tcnica
para
identificar,
analizar
solucionar
problemas de trabajo
Est tcnica tiene como objetivo mostrar un proceso lgico que
utilice el equipo de trabajo desde la identificacin de problemas y
sus causas hasta la determinacin de soluciones, pasan do luego a
la aplicacin de las medidas de solucin en la organizacin.
Est tcnica debe ser del dominio de los lderes de los equipos de
trabajo, a travs de la cual podrs descubrir problemas actuales,
futuros u optimizar los procesos que en la actualidad se vienen
empleando.
c. CULTURA ORGANIZACIONAL.
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2016
YNOFUENTE
En el ltimo cuarto de siglo, el concepto de cultura organizacional aparece

central en las diferentes propuestas para construir una organizacin exitosa.
Como muestra de esta afirmacin basta indicar que Peters y Waterman
(1982) en su famoso libro En busca de la Excelencia consideran a la cultura
(con el nombre de valores compartidos) como el elemento que enlaza los
otros seis de su modelo para analizar una organizacin, y es comn que
quienes trabajan en planificacin estratgica afirmen que ningn plan tendr
chance alguna de ser exitoso si no se corresponde con la cultura
organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, percepciones,

sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de
interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y

no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la
organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los
objetivos de la organizacin.
Una Norma: es todo lo que esta escrito y aprobado, que rige a la

organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella.
Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de
gestin: Manual de Organizacin y
Funciones. Planes de capacitacin,
planes estratgicos, entre otros. Etc.
Un Hbito, para efectos de gestin es lo que esta escrito, pero se acepta

como norma en una organizacin. Ejemplo: s en un establecimiento de
salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que la prohba,
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2016
YNOFUENTE
sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabadores,

este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de
este establecimiento.
La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si

existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o
retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia
empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de
determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante
bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que
la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la
actividad de la empresa.
Idea de cultura organizativa.

La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a
finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de las
relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del
aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la
cultura
organizativa.
Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y

formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los
niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la
imagen de la empresa".
Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura

organizativa, los siguientes:
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2016
YNOFUENTE
Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son

afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin.
Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus
consecuencias. Valores y creencias que se concretan por medio de normas,
cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y

creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayora de los miembros de la organizacin.
Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La

identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.
Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede

tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.
Caractersticas diferenciadoras:
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas
se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia

que tienen los individuos.
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2016
YNOFUENTE
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a

ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa

para controlar el comportamiento de los empleados.
Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la

organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas
son animadas a funcionar de una manera coordinada.
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de

salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del
empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a

airear los conflictos y las crticas de forma abierta.
Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones

organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.
Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa

Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como
culturales de una organizacin.
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2016
YNOFUENTE
El concepto genrico de cultura es clave en las ciencias sociales que

evoca la existencia de un conjunto de valores, hbitos y costumbres que
caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una
nacin, un Estado, etc. (Bretones y Maas, 2009).
Segn esta definicin podemos encontrar referencias culturales en toda

una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la
comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente
abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin
embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras
disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por est
ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y
econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en
nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas
procedencias
territorios,
especialmente
en
el
campo
de
las
organizaciones.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de

valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros
y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales
son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en
que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan
normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos
apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del
comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros"
(Hill y Jones, 2001).
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2016
YNOFUENTE
Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter

simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s
son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est
constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan,
en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y,
sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos
simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la
organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las
normas de contabilizacin (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977).
Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus
miembros establecen procesos de identidad y exclusin.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de

las polticas de una organizacin pblica. GuyPeters (1999) Cultura
Administrativa.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la empresa.

Tiene cmo propsito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada (Peters 1999). Cultura Poltica.

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento
de sus organizaciones pblicas. (Peters 1999.

Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los
lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
(Peters 1999).
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo
de las organizaciones en lo social

Enfrentar problemas de adaptacinexterna e integracin interna en las
organizaciones.
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2016
YNOFUENTE
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto

(s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
(Schein 1988).
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.

Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
(Etkin y Schvarstein 1992)

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
(Etkin y Schvarstein 1992)

Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e
individuales en la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992)

Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. (Etkin y
Schvarstein 1992)
d. TRABAJO EN EQUIPO
Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las
cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por
tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el
trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo
en equipo". Incluiremos algunas:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comn y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K.
Smith.
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr

un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz.
"Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras,

divisionismos
objetivos
divergentes
entre
las
diferentes
reas,
departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la

empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes",
segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile).
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2016
YNOFUENTE
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en

equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los
ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de
veras con los objetivos de la empresa", segn Olman Martnez, Presidente,
Universidad de las Ventas.
Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta,
hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de
trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos,
tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para
conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y
funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente
bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y
tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente
aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas
reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente
en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una

mayor productividad y mejora en los resultados.
Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que

dejara de lado la calidad por cantidad.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

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2016
YNOFUENTE
Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular

al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros
le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a

individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de
problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las

personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un

lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las

formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que

dividan al grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades

como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma
particular.
CARACTERISTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus

integrantes debe y desea alcanzar.
Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)
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2016
YNOFUENTE
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS:
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en

conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.
ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden

segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,
cmo lo van a hacer para lograr los objetivos.
DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas
especficas para alcanzar el objetivo central.
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,

definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un
papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de la mejor forma los cuatro

requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con

recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar
diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus
habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En
sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos.
COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del

entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega
lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en
cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es
debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y
til.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza

mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro
alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
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2016
YNOFUENTE
COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y

actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
har que el equipo perdure por ms tiempo.
COMPLEMENTACION: Trabajar en equipo dentro de una determinada

empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de
complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en
donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la
computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y
distribucin de software, dicho departamento tendr que complementar sus
operaciones con el departamento de despachos.
COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si
fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se

requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que
tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos
papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es
perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin
aprovechando los orificios del papeleo.
OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de

archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos
son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea

hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente
motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo,
de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro
trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las

unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos,
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mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en

menos tiempo y con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos

como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o
ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios,
ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin
a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos
suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo,
un lugar grato y propicio para laborar.
En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la
colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad,
optimismo, complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la
manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harn de nuestro
bienestar mental, resultados positivos para la empresa.
POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS?
Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin
analizados, o sea, existen herramientas para hacer partcipe a todo el
equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de problemas, en
general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad,
causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona
correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo,
qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN,
DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso
confundir al equipo.
Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus
conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo
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que
saben,
exigiendo
nada

2016
YNOFUENTE
ms,
NO
INTERCAMBIANDO
SUS
EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de igual forma, si

no
existe
entre
ellos
una
buena
COMUNICACIN,
CONFIANZA,
COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los

objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo
agradable al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los
cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las
personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber
manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito
trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo, tener una buena
comunicacin con nuestros semejante y superiores, pero previo a ello no
debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino tambin
saber escuchar.
HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES
EFECTIVAS:
HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los

dems, tambin hay que demostrar atencin, es decir, manifestar inters en
lo que nos plantean. La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la
completa intensin de comprender lo que nos comunican.
HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la

obediencia ante una autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de
disposicin a escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa
conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales
de otros, saber aceptar las crticas positivas o negativas y tomarlas como
constructivas.
HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar

debemos ser ms especficos y no plantear todo en forma tan genrica
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como con un: "siempre haces esto". Lo correcto sera detallar la situacin
exacta en que la otra persona se equivoc y no acudir al "siempre" y al
"esto" que por lo dems, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situacin
reiterativa tambin al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno
pregunta: T sabes si estos presupuestos se evaluarn hasta maana
para discutirlo con el resto?, el otro responde: Por qu? Definitivamente,
ese tipo de eventualidades origina discusiones o el trmino de una
conversacin.
HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener

cierta afinidad.
HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Caracterstica innata de los nios, los

cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. As
como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, autnticos, pero no
impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.
HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicacin abierta y directa con el

resto.
HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente

a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que
discrepen.
DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR EN EQUIPO Y EN GRUPO

En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo,
pero no se enunci que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discotequera, donde
podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con
el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se
rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos
en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en
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equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que

conducen a un objetivo global.
TRABAJO EN EQUIPO
GRUPO
La comunicacin es la base para La comunicacin no necesariamente

llegar a un consenso e ir en debe llevar a un consenso.
bsqueda del logro de objetivos.
Se da la heterogeneidad en cuento A parte del inters debe existir cierta
a
formas
efe
persa,
nivel homogeneidad en cuanto a edad,
educacional, cargos, entre otros, gustos, necesidades, etc.

que son importantes al momento de
complementarse.
El ingreso a un equipo es en cierta El ingreso a un grupo es voluntario, es
medida
obligatorio,
pues
si ms un asunto de afinidad.
trabajamos en una empresa no nos

podemos aislar del resto.
Las relaciones interpersonales con Las relaciones entre las personas
formales.
soninformales.
Sus
miembros
se
renen de manera espontanea.

Deben contar con un lder para que No necesariamente debe existir un
los oriente y evale.
lder. Todos pueden estar en igualdad

de condiciones.
Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:
LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser innato, lo

que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones:
por ser el ms gracioso, el ms inteligente, los ms extrovertidos o por
otros motivos que lo distinguen del resto.
CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta

difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo desembarquen de lo
cotidiano en su vida.
INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para

relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos.
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SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes

le desagradan.
EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es

ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y
emociones.
NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no

colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est
permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto.
EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se auto exige ms y lo hace

tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
PROCESO DEL GRUPO:

Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma
posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:
CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos

frente a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente:
Cul es tu nombre? A qu te dedicas? Dnde vives? etc.
INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son

semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia.
Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les
solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un
grupo de no ms de 5 personas. A raz de esto, se juntan quienes
tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para
trabajos futuros.
PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su

grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en
caso contrario, dejar de existir.
De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en

cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe considerarse el
hecho de coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias
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de diversa ndole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en

pro de conseguir un objetivo central.
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA

Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de
mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran, es decir,
se basaban mucho en el principio de administracin como es la Divisin del
Trabajo, que teniendo en cuenta la especializacin de los trabajadores, esto
ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa
adems en realizar funciones sin saber de lo que se efecta en el resto de la
empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.
Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms
abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a
los trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms
polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos
costos apuntados en este caso a las remuneraciones.
En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado,
las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino
que se expanden a nivel internacional y es aqu donde las comunicaciones
tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso
de la tecnologa como es la computacin, especficamente, internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser
ejercido por ms de una persona.
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YNOFUENTE
Chile ----------------------------- Estados Unidos

El refrn que dice: "Dos cabezas piensan ms que una", es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compaas prefieran trabajar en
equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades,
intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su
satisfaccin. Es frecuente ver, cmo los gerentes o administradores, citan a su
personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas
de solucionar problemas.
En el resto de esta monografa, hemos destacado la importancia de las

comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, tambin
hemos hecho mencin de algunas herramientas al momento de hacer
partcipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer
otras, ms bien denominadas tcnicas de creatividad, para luego profundizar
en la importancia de las ya enunciadas comunicaciones.
TCNICAS DE CREATIVIDAD
Si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los
resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una
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forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo

en nuestros das.
MAPAS MENTALES: Para su elaboracin se toma una hoja y el tema

central es transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del
papel. Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raz
de lo puesto en el
CENTRO DE LA PGINA. Luego, se crean ms dibujos o palabras sobre

lneas abiertas, sin pensar, en forma rpida.
ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto de

preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer
respuestas que den solucin.
RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema

determinado, se sealen palabras relacionadas generando una lista.
Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se
asocian a sta, caractersticas propias del asunto principal.
SCAMPER: Asemejndose a otras tcnicas, consiste en requerir un listado

de preguntas que generen la propuesta de ideas.
LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeracin con los

atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan
preguntas de cmo llevarlo a cabo.
ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situacin a resolver con

formas de solucin distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si
tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicacin con ciertos
mtodos de gestin administrativa, sin embargo, la clave aqu es analizar
mtodos quizs deportivos.
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BIONICA: Esta tcnica busca solucionar problemas con la intervencin de

especialistas
en
diversas
reas,
fundamentalmente
biolgicas
tecnolgicas.
SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso

que posee ciertas fases:
o Formulacin del problema central
o Recoleccin de datos para su solucin
o Reformulacin del problema
o Generacin de ideas
o Seleccin de ideas
o Planificacin para su ejecucin
LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de

sombrero:
o Blanco, relacionado con cifras y faltas de informacin.
o Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
o Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
o Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
o Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
o Azul, controla el proceso y lo evala en forma general.
IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y
discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de escuchar
entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin buscar conflictos:
"Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el
uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo,
internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos en llegar a su
destino y as, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen
igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado
anmico del stress.
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Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
Irritabilidad
Depresin
Aburrimiento
Fatiga
Nerviosismo
Ansiedad
Alta sensibilidad
Soledad
Baja autoestima
Falta de memoria
Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influyen de manera

negativa en todos los que integran un equipo. Podramos enfrentarnos al hecho
de que un individuo est muy descuidado en su desempeo, como fruto de su
stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a ms de una persona
por su error. Se puede dar tambin, que el ausentismo ocasionado por el
mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la
obra en cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a
la rentabilidad de la entidad.
Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos
despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos.
Diversos factores, que aumentaran la desmotivacin del equipo a trabajar con
ms ahnco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las
personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua.
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La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar en

equipo, an as, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo
participativo, busca las formas por dejar de lado el desempear las tareas de
manera individualista. Las estrategias ms conocidas son:
Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas

intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de

aniversarios u otras festividades, premiaciones por aos de servicios o al
trabajador ms destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores
relaciones interpersonales.
Incentivar
la
conocimientos
capacitacin
y
con
habilidades
el
del
propsito
personal,
de
en
perfeccionar
temas
de
los
mayor
especializacin y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede

provocar algn tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta
desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a
los cambios. Desde luego, hay quienes son ms flexibles que otros, pero la
labor de la capacitacin es aqu donde debe afianzar su mejor esfuerzo por
lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos como lo es en
este caso, el trabajar en equipo.
CONCLUSIONES.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,

dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo
para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las
actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento, para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender
el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para
negociar las diferencias individuales.
Qu beneficios tiene trabajar en equipo?
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YNOFUENTE
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo
funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer
qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es
as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros,
teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios:
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems
Te permite organizarte de una mejor manera
Mejora la calidad de tu comercio.
RECOMENDACIONES.
Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y la de los dems.
Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y

cules son las responsabilidades que se tienen.
Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar

los esfuerzos. En estas reglas puede tomar como referencia cosas
bsicas y marcar claramente: Qu hacer cuando alguien no las
cumple?
Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo
son:
Horario
* Puntualidad
Cumplimiento en el trabajo
* Asistencia a las reuniones

*Comportamiento
Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se
propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia
realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo
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2016
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programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en

equipo, con miembros comprometidos que contribuyan de manera
responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan
mutuamente.
Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los

dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando
uno de sus miembros: *No colabora con los dems. No realiza su trabajo
en el tiempo esperado. *No hace su trabajo con alegra y placer. *se
pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. *llega tarde casi
siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el
equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien
no se siente parte del mismo
2. PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es una arte cundo interviene los conocimientos empricos.
Sin embargo cuando se utiliza conocimiento organizacional, y se sustenta la
prctica con tcnicas, se denomina ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para
lograr un determinado resultado con mayor eficiencia y eficacia.
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho
proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin, control.
PLANEAMIENTO, ORGANIZACION, DIRECCION Y CONTROL
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2016
YNOFUENTE
La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los

esfuerzos de los miembros de la organizacin, y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos.
A.- PLANEAR.
La planeacin.- Es un proceso que abarca una serie de actividades o es la
primera funcin especfica, del proceso administrativo de esto dependen todos
los dems,
no es solo recolectar y analizar la informacin, es imaginacin y
discernimiento, para tomar decisin adecuada acerca de lo que hay que a

hacer.
La planeacin implica que los administradores piensen, a travs de sus
objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan en algn
mtodo, plan o lgica, ms que una mera suposicin. Los planes da a la
organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos.
Adems permiten.
1. Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requiere para
alcanzar los objetivos.
2. Que los miembros realicen las actividades acorde a los objetivos y
procedimientos escogidos.
3. Que el progreso en la obtencin de objetivos sea vigilado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso de la planeacin es la seleccin de las metas de la
organizacin Despus se fijan los objetivos de la secciones (sus divisiones,
departamentos
etc.) .Una vez escogidos los objetivos, se fijan los
programas para alcanzarlos en una forma sistemtica. Por supuesto, al

seleccionar los objetivos y elaborar los
programas, el administrador
considera su factibilidad y sern aceptables a los directivos empleados de

la organizacin.
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2016
YNOFUENTE
Los planes hechos por la alta gerencia para la organizacin en

general, pueden
abarcar periodos hasta cinco aos o diez aos. En
una organizacin, los planes pueden implicar inversiones cuantiosas de

dlares.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado
con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que el trabajo necesita hacerse

Cundo y
cmo se har? Cules sern los componentes necesarios del
trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o

un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere
la facultad de prever, de visualizar, el propsito de ver hacia delante.
Actividades importantes de Planificacin
A. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
B. Pronosticar, fijar metas objetivos
C. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para el triunfo de los
objetivos.
D. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejorados para desempear el trabajo.
E. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
F. Anticipar los posibles problemas futuros.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Factores
Fortalezas
Debilidades
FO
Estrategia para
maximizar F y O
DO
Estrategia para
Minimizar D y
Maximizar O
DA
Estrategia para
minimizar D y A
Externos
Factores Internos
Oportunidades
Amenazas
FA
Estrategia para
maximizar F y minimizar
A
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YNOFUENTE
El desafo consiste en ser al mismo tiempo: Visionario y Realista, sensible y

exigente, innovador y prctico.
EL PLANEAMIENTO EN EL CAMPO DE LA SALUD
"Planear es aplicar un proceso que conduce a decidir qu hacer, como hacerlo
y como evaluar lo que se har antes de la accin, Por ejemplo. Antes de
hacerlo"
Caractersticas del Planeamiento
El planeamiento concierne al futuro, tanto si se considera al

planeamiento como una de las grandes funciones administrativas que
forman parte integrante del proceso de gestin, como si se le considera
previa a dicho proceso, todo el mundo entiende el carcter prospectivo del
planeamiento.
El planeamiento implica una relacin de causalidad entre la accin

tomada y los resultados no alcanzados. El planeamiento recurre a los
elementos tcnicos, es decir, a la relacin plausible o demostrada entre las
acciones propuestas y los xitos que se persiguen.
El planeamiento tiene que ver con la accin. El objeto ltimo del

planeamiento es la accin, el cambio. Un plan que no tiene por resultado la
accin es intil y puede ser una fuente de frustracin para el planificador y
los otros participantes que intervienen en el proceso.
El planeamiento es un proceso continuo y dinmico. Se desarrolla

siguiendo una serie de etapas, las que aunque estn dispuestas segn
cierta lgica de pensamiento, es preciso entender que deben adaptarse
continuamente a las situaciones particulares. Existen fuertes interrelaciones
entre las etapas.
El planeamiento es de naturaleza multidisciplinaria y multidimensional.

Planear requiere competencias que se desarrollan en diversas disciplinas
(economa, sociologa, ciencias de la salud, administracin, etc.).Ello se
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2016
YNOFUENTE
debe a que para planear se requiere explotar los contextos social,

econmico, cultural, sanitario, etc.
Reuniendo los diversos elementos presentados podemos formular una
definicin del planeamiento de la salud:
"Un proceso continuo de previsin de recursos y de servicios necesarios para
conseguir los objetivos determinados segn un orden de prioridad establecido,
permitiendo elegir la o las soluciones ptimas entre muchas alternativas, esta
eleccin toma en consideracin el contexto de dificultades, internas y externas,
conocidas actualmente o previsibles en el futuro."
PROCESOS METODOLGICOS:
Ha sido organizado en 6 momentos de la reflexin para la accin
Campos
del
ser
Ver ser nfasis en
Campo del Debe
Campo del poder
Distancia del objeto
conocimiento de la
ser
ser
Nivel
3.-Identificacin de
5.-Construccin de
la viabilidad
6.-Programa
de
mayor
realidad
1.-Analisis
Globalidad
Nivel de
mayor
situacin
2.-Investigacin de
la visin
4.-Diseo
problemas
proyectos
Especificidad
de
de
Operacional
Los seis momentos de la grfica se ubican en un cruce de coordenadas

de acuerdo a la distancia entre el sujeto que planifica y el objeto de anlisis
transformacin. En el nivel de mayor globalidad se analizan, proyectan o
disean intervenciones sobre Todo la realidad a transformar y el nivel de
mayor especificidad espacio que se denominan problemas.
Los campos de ser enfatizan el conocimiento, comprensin y
explicacin de lo que pasa en la realidad.
Los campos del Debe ser expresan los deseos y valores a construir
y alcanzar.
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Los campos de Poder Ser identifican los movimientos tendientes a

poner el objetivo al alcance, hacer posible lo deseable.
1.- El momento del Anlisis de Situacin.
Responde a la pregunta qu no est pasando, por qu y por quienes?
Enfocan la situacin en razn a que no slo existo yo sino tambin los otros.
En el momento en que se necesita percibir en forma global o panormica, qu
es, desde su perspectiva autorreferencial lo que est sucediendo. Es al mismo
tiempo el momento de percibir quien o quienes est por detrs de la
problemtica que se enfrenta, ya que sus intervenciones sobre la realidad,
incluyendo la suya propia.
Posicionamiento. La fuerza social que planifica necesita fijar el lugar desde
donde analiza la situacin, profundizacin sobre cul es su relacin con la
problemtica que enfrenta.

Esta representacin se construye, y tambin es decodificada y tiene cuatro
factores.
a) La posicin del actor: desde donde ese actor percibe la realidad
b) El aparato ideolgico o sistema de valores: este factor es un elemento
crtico ya que nuestro sistema de valores opera como un lente que
amplifica y resalta ciertos hechos al tiempo que oculta o minimiza la
importancia de otros.
c) La experiencia: frente a cada situacin nueva todo su aparato
experiencial, salvo que sea imperioso cambiar, tendera a repetir sus
experiencias exitosas y desde ests analizar la situacin.
d) La intencionalidad (o sentido teolgico), al planificar puede reflexionar
sobre la naturaleza de su anlisis aceptando el carcter subjetivo del
mismo, considerando
su
posicionamiento, su
experiencia y su
intencionalidad, carcter subjetivo que est dado por la imposibilidad

concreta de separar sujeto
y objeto en las ciencias sociales y en
consecuencia en la planificacin social.

2.- El Momento de Investigacin del Problema.
Recoge los problemas y analiza uno a uno permitiendo identificar los nudos
explicativos del problema para su intervencin.
Identificacin de un problema.
Partimos de la identificacin de problemas o estructura problemticas
que parece la forma natural como la gente se enfrenta a situaciones de
cambio.
59


2016
YNOFUENTE
Qu es un problema?, decimos que un problema es una brecha entre

una brecha entre una realidad o un aspecto de la realidad observada y
un valor o deseo de cmo debe ser esa realidad para un determinado
observador, afirmamos que los elementos de un problema son:
Sujeto que detecta por:
Percepcin
Confrontacin.
Una brecha entre:
Realidad observada
Deseo o marco valorativo
Desde esta perspectiva podemos afirmar que no hay problema sino
problemtica
de
otro
modo
los
problemas
no
existen
independientemente sujetos que se problematizan.

Delimitacin de un Problema.
Los problemas tienen su origen en la realidad y/o en el conocimiento
que se refiere a ella y cuando presentamos estos dentro de un marco
terico no hacemos sino colocar un problema en situacin.
Clasificacin de Problemas.
Se clasifican en:
a) Terminales o intermedios: Es la que se refiere a la ubicacin del
problema. Todo sujeto individual o colectivo que interviene sobre una
realidad, tiene una cierta percepcin de estar trabajando entre un
afuera (la realidad) y un adentro (nosotros) NUESTROS recursos
productivos, NUESTRA organizacin
No resulta comprender que hay problemas que estn o se perciben
en el afuera, a los que llamamos problemas TERMINALES y
problemas
que
se
perciben
en
el
adentro
problemas
INTERMEDIOS, (un concepto parecido es tambin usado en

administracin hospitalaria, donde se habla de servicios finales,
intermedios y generales.
b) Actuales o potenciales: Otra forma de agrupar los problemas es por
su estado de vigencia; dado el carcter explorativo de nuestro
conocimiento y experiencia podemos estar preocupados por
problemas ACTUALES o por problemas POTENCIALES siendo,
siendo los primeros los que presentan sus manifestaciones en el
60


2016
YNOFUENTE
presente y los segundos aquellos que puedan presentarse en la

TENDENCIA.
c) Estructurados, Semiestructurados e Inestructurados: Los problemas
ESTRUCTURADOS son aquellos que reconocen una estructura
explicativa determinativa, organizada a partir de hechos que se
conectan con el problema de relaciones de causalidad, en otras
palabras el problema tiene CAUSAS CLARAS Y SI ESTAS CAUSAS
se remueven con certeza, el problema desaparecer.
Un problema SEMIESTRUCTURADO es aquel
en
que
las
explicaciones se encuentran vinculados con el problema por

relaciones de tipo probabilstico; es lo que tambin se conoce como
incertidumbre bien definida.
Un problema INESTRUCTURADO
es
aquel
cuya
estructura
explicativa, muestra ligaduras, laxas lo que hace que el problema

muestre grados de libertad con respecto a su estructura explicativa,
es as que las intervenciones no pueden garantizar que el problema
ser resuelto (a veces ni siquiera modificado). Esto, a su vez expresa
una vinculacin entre
variables que llamamos CREATIVA o de
incertidumbre MAL DEFINIDA.

3.- El Momento de Identificacin de la Visin:
Este momento est ubicado en las coordenadas del debe ser y de
mayor globalidad.
El concepto de visin lo introduce Bennis y Nanus, afirmando que es el
desarrollo de una imagen mental sobre un futuro posible, afirman que es una
percepcin de un futuro realista, creble y atractivo y que puede ser tan
vago como un sueo o tan preciso como una meta.
Para este momento hemos privilegiado el uso del concepto de VISIN que
viene de la Administracin Estratgica y que se refiere bsicamente al
carcter comunicacional de una determinada situacin-objeto. Queremos
decir que existe un proceso psicolgico y comunicacional por el cual una o
ms fuerzas sociales pueden descubrir una situacin-objeto de cohesin
que exprese sus propios valores que sea al mismo tiempo valorada,
deseable, posible y que por su sola enunciacin podra direccionar esfuerzos
que se orienten en el sentido deseado.
61


2016
YNOFUENTE
4.- El Momento de Diseo de Proyectos y Operaciones:

Es el momento de concebir formas, concretas y especficas de intervencin
sobre aquellos problemas que han sido seleccionados por su importancia.
Un proyecto est organizado como un conjunto de operaciones (relacin de
unidad de recursos-acciones-resultado). En el proceso de PLANIFICACIN
un proyecto es un conjunto de acciones destinadas especficamente a
resolver o vulnerar un problema, de los que han sido descrito y explicados
en el momento de investigacin de problemas.
5.- El Momento de Construccin de Viabilidad:
Tambin llamado ESTRATEGICO propiamente dicho, las situaciones
objetivos adquieren un carcter conflictivo, los proyectos son poco viables
por lo que es necesario, descubrir o disear movimientos para poner el
objetivo al alcance (estrategias) analizando los obstculos y las acciones de
los aliados y oponentes del poder.
El momento de construccin de viabilidad es tambin llamado momento
estratgico propiamente dicho y corresponde al entrecruce entre el nivel de
anlisis de mayor globalidad y la fase que llamamos del poder ser
6.- El Momento del Programa Operacional:
Es tctico porque instrumenta las estrategias identificadas en el momento
anterior y es operativo porque operativiza los proyectos diseados. Es un
recurso de clculo flexible y preciso que permite conducir nuestras acciones
sobre la realidad y las consecuencias directas de nuestras intervenciones.
Este momento de accin articula la Planificacin con la Gerencia.
Este momento denominado programa operacional o tambin tctico
operativo se ubica en las coordenadas del poder ser y
de mayor
especificidad. El programa operacional es un recurso de clculo a la vez

flexible y preciso que permite conducir nuestras intervenciones sobre la
realidad tratando de verificar a tiempo real, las consecuencias directa de
nuestra accin a fin de imprimir correcciones y ajustes.
c. PLAN ESTRATGICO
62


2016
YNOFUENTE
El planeamiento estratgico es la parte de la gerencia estratgica que posibilita

que una empresa logre un adecuado posicionamiento en su medio ambiente
para el cumplimiento de su misin social y el logro de su visin institucional.
Es una frmula para orientar las acciones, determinar los objetivos, formas de
competir, competidores y electos disponibles.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organizacin y en la cultura interna se aplica en las
organizaciones, privadas y en las pblicas.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa
Estrategia. El concepto de estrategia conlleva a una interpretacin de la
empresa" como un sistema que tiene que interactuar con su entorno o supra
sistema para subsistir.
La estrategia de una empresa define la posicin que esta adopta con relacin
al entorno presente y futuro.
El planeamiento estratgico es un proceso que conduce a la definicin de la
estrategia usuario
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por
parte
de
los
responsables
de
una
compaa
(directivos,
gerentes,
empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un periodo de

tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. El plan estratgico es cuantitativo:
establece las cifras que debe alcanzar la compaa, manifiesto: describe el
modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los
plazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.
Se debe prestar especial atencin a la influencia importante y a veces
determinante de la cultura de la empresa y de los valores de los dirigentes.
63


2016
YNOFUENTE
Completa las ideas centrales del planeamiento estratgico la concepcin del

entorno como conjunto de fuerzas de oportunidades y de riesgos, que la
empresa enfrenta con sus propias fortalezas y debilidades.
Se configura as un proceso que consiste en contrastar las oportunidades y los
riesgos con las fortalezas y las debilidades para generar una variedad de
opciones, lo que conduce a una decisin de eleccin. El resultado de este
proceso define la posicin que la empresa ha de adoptar con relacin al
entorno.
La lgica del planeamiento estratgico
En general se puede decir que existen dos perspectivas para comprender la
lgica de un proceso de planeamiento estratgico. La primera y ms comn es
la perspectiva del artillero donde el problema de planeamiento se resume a
definir el blanco u objetivo y luego establecer un plan para lograrlo.
La segunda perspectiva es la del explorador, el cual no puede definir con
certeza lo que va a encontrar. En esta perspectiva se adopta una definicin de
estrategia como posicionamiento y orientacin ante el futuro ambiguo lleno de
incertidumbre.
Modelo del proceso de planeamiento estratgico, se puede dividir en
cinco componentes diferentes:
Formulacin de la misin y visin institucional.

Anlisis del ambiente externo de la organizacin para identificar
oportunidades y riesgos,
Anlisis de las empresas para identificar fortalezas y debilidades,
Identificacin de posibles estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan las debilidades con el fin de tomar ventajas de
oportunidades y contrarrestar los riesgos externos.

Evaluacin de las opciones estratgicas
Tradicionalmente, el planeamiento estratgico segua de una lgica lineal y el

proceso tena una secuencia definida como se ilustra en la figura siguiente:
64


2016
YNOFUENTE
Misin
Metas
Anlisis Externo: oportunidades
Anlisis Interno:
Debilidades y fortalezas
Formulacin de
Estrategias
Implementacin de estrategias
Control
El plan estratgico recoge tres puntos principales:
Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la

compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo
para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir.
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el
beneficio durante este ao" no son vlidos, ya que nos indican una cantidad
a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo:
"Gastar 10.000 en renovar el equipamiento informtico durante Febrero",
ya que eso depende directamente de la compaa.
Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve
para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a
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2016
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situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre

establecer.
- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.
- Establecer una poltica de contratacin para titulados con menos 2 aos
-
de experiencia.
Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y
20% retribucin variable.
Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud
de la empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al
cliente, la poltica de recursos humanos, la poltica de imagen
corporativa, la poltica de reparto de dividendos.
Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la

compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin
de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la
estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre
realizar.
- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin
-
interna.
Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar
el nuevo producto.
Elaborar un manual
de
procedimientos
interno
que
agilice
la
incorporacin de nuevos miembros.

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su
origen y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes
de un objetivo estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como
acciones puntuales.
En
la
prctica,
documento
elplan
estratgico
se
suele
sintetizar
en
un
escrito (generalmente de menos de 20 pginas), concretando
as las lneas estratgicas generales a seguir por la compaa.

El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las
cualidades organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el
plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado como para
actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo
anual.
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2016
YNOFUENTE
La herramienta de Business Intelligence dedicada a la inclusin y

seguimiento del plan estratgico en una empresa es el Cuadro de Mando
Integral o Balanced Scorecard.
ANLISIS DE LA SITUACIN
PRONOSTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
TCTICAS
CONTROLES
FEED BACK
PLANIFICACIN FINANCIERA
Misin
Es la razn de ser de una organizacin, al formular la misin se busca
determinar cul es el negocio" de la empresa, para que existe, o en qu tipo
de actividad deber concentrarse en el futuro.
Se busca responder a la pregunta dnde quiere llegar la empresa?
La misin debe conciliar las diferencias entre los diversos poseedores de
intereses en la empresa:
Grupos de inters internoExposicin de Ia misin

Direccin y administradores
Definicin de la organizacin
Cuerpo Mdico
Metas principales
Empleados
Principios filosficos
Valores
67
Grupos de inters externo

Comunidad a la que sirve
Proveedores
Colegios profesionales
Gobierno
Competidores
Pacientes
Pblico en general


2016
YNOFUENTE
Una formulacin efectiva de misin despierta sentimientos y emociones en

relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es
exitosa, sabe a dnde se dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e
inversin. Cuando se trabaje la misin debe tratar de dar respuesta explcita a
las siguientes diez preguntas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Quines son los clientes de la organizacin?

Cules son los servicios ms importantes de la empresa?
Compite la firma geogrficamente?
Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Cul es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas?
Cules son los valores, creencias las aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosficas?

7. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
8. Cul es la imagen pblica que aspira a tener la empresa?
9. Pone la empresa atencin a los deseos de las personas claves
relacionadas con ella?
10. Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?
La Visin
Es la anticipacin de un futuro realista, verosmil y atractivo para su
organizacin. La visin establece una direccin clara, se define valores, pero
sin especificar cmo llegar al objetivo.
El poder de la visin reside en su capacidad para atrapar la atencin de todos,
dentro y fuera de la organizacin, otorgndoles un deseo comn, un sentido y
un rumbo.
La visin confiere poder, es el faro, el destino compartido por las personas que
ms se interesan por el futuro de la organizacin. Entonces una visin
adecuada atrae el compromiso de las personas y les da energa, da un sentido
68


2016
YNOFUENTE
a la vida de los trabajadores, establece un estndar de excelencia y une el

presente y el futuro.
Propiedades de una buena visin
Es
un
modelo
mental
verosmil
(posible
de
materializarse)
manifiestamente deseable, un desafo franco y valioso para aquellos que
lo acepten.
Refleja la singularidad de la organizacin, est bien articulada en
trminos de su historia, su cultura y sus valores y le da un sentido de
integridad que fortalece y enaltece a todos sus integrantes.

Es lo suficientemente inequvoca como para guiar la estrategia y las
acciones tanto pomo para ser internalizada.
Creacin de una visin compartida

Una visin adecuada es aquella que es. COMPARTIDA. Las visiones
compartidas nacen de las visiones de los lderes que se amalgaman con las
visiones de los miembros de una organizacin.
El desarrollo de la visin es un proceso dinmico e incesante. En todo
momento habr una imagen particular predominante del futuro, pero esa
imagen ha de evolucionar. Se trata de tener siempre una visin y estar
continuamente mejorndola.
d.PLAN OPERATIVO
El Planeamiento de la Salud, es un proceso continuo de previsin de recursos y
de servicios necesarios para la consecucin de los Objetivos Institucionales de
Salud determinados de acuerdo a las prioridades establecidas, permitiendo
elegir la intervencin ptima entre varias de ellas, para ello se debe considerar
69


2016
YNOFUENTE
el contexto de dificultades internas y externas, conocidas actualmente o

previsibles en el futuro.
El Plan Operativo, es un documento de gestin institucional que permite
articular y coordinar las actividades con una visin concertada y compartida.
Este tipo de planificacin se realiza siempre en funcin del presupuesto y
normalmente, pocos meses antes de que se cierre el ao fiscal. Establece el
mantenimiento departamental y las metas a alcanzar durante el ao siguiente,
en el marco de los objetivos institucionales que son priorizados para un
determinado periodo fiscal.
El Plan Operativo se constituye en una fundamental herramienta de gestin
institucional que consolida e integra armoniosamente las actividades que
permiten orientar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
debidamente articulados a los grandes objetivos nacionales, sectoriales,
institucionales e intersectoriales, as como a los compromisos internacionales
asumidos por el Estado Peruano.
ESQUEMA DEL PLAN OPERATIVO
INTRODUCCIN
I.
Misin
II.
Visin
III.
ANLISIS ESTRATGICO
A.
Anlisis de demanda
1. Poblacin
2. Salud
3. Saneamiento Bsico
4. Accesibilidad
B.
Anlisis de la oferta
1.
Gestin
2.
Productividad
3.
Recursos Humanos
4.
Materiales y equipo
70

C.

2016
YNOFUENTE
5.
Finanzas
6.
Infraestructura
Anlisis FODA
1.
2.
Anlisis interno
a.
Fortalezas
b.
Debilidades
Anlisis externo
a.
Oportunidades
b.
Amenazas
IV.
SELECCIN Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS
V.
ANALISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS: NUDO
CRTICO
VI.
OBJETIVOS GENERALES
VII.
OBJETIVOS ESPECFICOS
VIII.
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES.
IX.
SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN
OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN OPERATIVO

Expresan los cambios que se desea alcanzar en el plazo de ejecucin del Plan
Para cada objetivo general se establece indicadores
En funcin a los objetivos generales se construyen los objetivos
Especficos
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
PLAN DE GESTIN DE ENFERMERA

CARTULA
71


2016
YNOFUENTE
NDICE
I.
INTRODUCCIN
Es el resumen de todo el proyecto y algunos elementos pueden ser:
descripcin del Departamento o Servicio, relaciones de dependencia,
principales funciones que desarrolla dirigidas al personal, al usuario y
hacia la administracin considerando la misin, visin, polticas, y
recursos institucionales; y el objetivo central de la propuesta del plan de
gestin y componentes generales.
II.
DIAGNOSTICO
SITUACIONAL
DEL
DEPARTAMENTO
SERVICIO
A. Organizacin y Funciones del Departamento, Servicio o rea.

Desarrollar en base a quienes somos, que buscamos, porque lo
hacemos, para quienes trabajamos y adems cuantos servicios o reas
estn a nuestro cargo.
B. Caractersticas del Departamento, Servicio o rea.
Describir las caractersticas generales del departamento, servicio o rea:
cuantas horas al da provee cuidados, que porcentaje de personal total
del hospital representa enfermera, cuanto de presupuesto absorbe, que
hace para integrar acciones del personal que provee los cuidados de
enfermera.
C. Produccin del Departamento, Servicio o rea.
Que actividades productivas administra el departamento, servicio o rea
de enfermera, cuantas camas administra, que porcentaje de ocupacin
tiene, intervalo de sustitucin, egresos das mes, ingresos da mes,
cuantas intervenciones quirrgicas se realizan.
D. Normas y Protocolos de Atencin
Nombrar que documentos de gestin existen y si existen, si son
coherentes si estn accesibles para el personal, si son actualizados
72


2016
YNOFUENTE
peridicamente, en qu medida se aplican y que otros documentos

hacen falta elaborar.
E. Recursos Institucionales:
Dotacin de recursos humanos
Describir con que recursos humanos se cuenta, si existe el recurso
humano idneo, si el recurso disponible es suficiente, cual debera
ser la dotacin real, que cantidad de personal solicitara usted a la
administracin del hospital entre enfermeras y tcnicos de
enfermera. Las necesidades de aprendizaje que requiere este
personal para cumplir con las distintas funciones y tareas y como se
va asegurar este aprendizaje.
Recursos materiales, bienes y servicios.

Con que material e insumos trabaja, describir si es oportuno y
suficiente y si estos son aceptados por el paciente y el personal.
Sugerir algo que pueda ser mejor.
Infraestructura y equipamiento
Describir la infraestructura y equipamiento con el que se trabaja, si
estn operativos u obsoletos, si es suficiente en cantidad. La
ubicacin, el diseo, las condiciones generales que posibilitan el
desempeo eficaz, finalmente que hace falta.
F. Anlisis FODA
Puntualizar que oportunidades y amenazas externas claves hay para
nuestro departamento, servicio o rea, de igual manera identificar las
fortalezas internas claves que nos ponen en ventaja respecto a otros
departamentos o servicios. Que debilidades internas nos colocan en
desventaja en comparacin con otros departamentos, reas o servicios.
Despus de realizar el anlisis FODA estaremos en condiciones de
plantear estrategias:
Estrategias de desarrollo, aprovechar las oportunidades haciendo
uso de nuestras fortalezas (FO)

Estrategias de crecimiento, aprovechar las oportunidades superando
nuestras debilidades (DO)
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2016
YNOFUENTE
Estrategias de mantenimiento, evitar o reducir las amenazas
haciendo uso de nuestras fortalezas (FA)

Estrategia de sobrevivencia, disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas a travs de acciones de carcter defensivo (DA)
G. Identificacin y priorizacin de problemas

Identificar problemas, priorizarlos, identificar sus causas, si son
problemas de nuestra competencia, si estn dentro de nuestra misin.
OBJETIVOS Y METAS OPERATIVAS PROPUESTAS
Analizar que queremos hacer en el futuro como departamento, servicio o
rea y que se espera obtener en trminos cuantitativos y cualitativos.
ACTIVIDADES A DESARROLLAR CRONOGRAMA
Describir las actividades a realizar para lograr nuestros objetivos, en qu
orden se realizaran estas actividades, el tiempo, quienes van a ser los
responsables de ejecutar estas acciones, como lo haremos, que recursos
necesitamos y cuales ser.
PLAN DE MONITOREO Y SUPERVISIN POR INDICADORES
Identificar de qu manera se sabr que se alcanzaron los resultados,
evidencias, periodicidad, que se har si las cosas no andan bien y tambin si
va bien, cuales serian los indicadores y como se van a registrar los
resultados.
3.- ORGANIZACIN:
La organizacin es el proceso de disponer y destinar el trabajo, La autoridad
y los recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que
puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente. Objetivos
diferentes requerirn un tipo especial de estructura de organizacin para
poder ser realizados. Los administradores deben adecuar la estructura de la
organizacin con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina
diseo organizacional.
EI paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta
74

guiado
por la

2016
YNOFUENTE
consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas

disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera
que un mnimo de gastos y un mximo de satisfaccin de los empleados se
logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya
sea en l nmero
o en la calidad de los miembros administrativos
se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una

actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del
grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de la Organizacin
1. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamento).
2. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. por
3.
4.
5.
6.
depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
7. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
8. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
DIRIGIR O LIDERAR:
El Liderazgo implica dirigir y motivar a los empleados para que realicen
tareas fundamentales. Para Llevar a cabo fsicamente las actividades que
resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el
gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para
que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin esta dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorar su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le
llama ejecucin
Actividades importantes de la direccin:
a.
b.
c.
d.
Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados

Conducir, Tomar decisiones oportunas y adecuadas.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
75


2016
YNOFUENTE
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROLAR:
Es el ltimo paso del proceso administrativo permite medir el progreso y logro
de los objetivos trazados en la etapa de planeacin. El administrador debe
cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la llevan a
la obtencin de sus metas. Los gerentes siempre han encontrado conveniente
comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de
otros
est
predeterminado.
progresando
en
forma
satisfactoria
Establecer
un
buen
plan,
componentes requeridas para
hacia
distribuir
las
el
objetivo
actividades
ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser
un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos
inesperados y habrn de
ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin
correctiva.
Actividades importantes de Control:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Establecer normas de desempeo

Medir el desempeo
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones
y las variaciones.
h. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
i. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
j. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
1.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION
Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron: La divisin
del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los das la misma
pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una
habilidad, una seguridad y una precisin que acrecientan su rendimiento.
76


2016
YNOFUENTE
Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que

disminuye la produccin. Y La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y
en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal
inherente a la funcin y la autoridad personal
formada de inteligencia, de
saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando.

La
disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la
presencia y los
signos exteriores de respeto realizado conforme a las
convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho

concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el
concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el
cumplimiento cabal de las normas.
La unidad de mando: Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo
debe recibir rdenes de un jefe. Fayol afirm: esa es la regla de la unidad de
mando", que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la
marcha. De los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier
otro principio..."
La unidad de direccin: Este principio puede expresarse asa un solo jefe y
un solo programa para un conjunto de operaciones que desarrollan el mismo
fin. La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este
principio nos recuerda que en una empresa el inters de un agente o de un
grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa.
Los medios para realizarla son:
- La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
- Convenios tan equitativos como sea posible.
- Una atenta vigilancia.
La remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser
equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a
la empresa, al empleador y al empleado. A los empleados se les puede pagar
por jornal, por tarea o por pieza.
La centralizacin: Como la "divisin del trabajo", la centralizacin un hecho
de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las
77


2016
YNOFUENTE
sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o

aqul, parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo.
La jerarqua: Est
constituida por una serie de jefes que va desde la
autoridad superior a los agentes inferiores. Va jerrquica es el camino que

siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones
parten de la autoridad superior a las inferiores.
El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa en su lugar, las personas o
materiales deberan estar en el sitio adecuado cuando se necesiten.
La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios
adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse
en cuenta en el trato con el personal.
La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una
funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de
las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha
concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo
apreciable.
La administracin. Es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la organizacin al alcanzar objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende de gran medida, de sus
gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el
Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes
cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una estructura
organizacional que la diferencia de otras organizaciones.
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2016
YNOFUENTE
Chiavenato en su libro fundamento de administracin, organiza el Proceso

Administrativo de la siguiente manera.
PLANIFICACION
ORGANIZACIN
DIRECCION
CONTROL
ADMINISTRACION
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
SUBORDINADOS
Las funciones del administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de

la siguiente manera:
PLANIFICA
ORGANIZA
DIRIGIR
CONTROLA
El desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como

se observa a continuacin.
PLANIFICACION
CONTROL
ORGANIZACIN
DIRECCIN
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el Proceso

Administrativo,
cuando
se
consideran
aisladamente
los
elementos:
Decisin sobre los Objetivos.

Definicin
planes para
Direccin
y deControl,
sonalcanzarlos
solo funciones
Programacin de Actividades.
Planificacin, Organizacin,
PLANIFICACION
administrativas, cuando se considera estos cuatro elementos (Planificacin,
organizacin, Direccin y Control) en un enfoque Global de integracin para

alcanzar
objetivos forman el Proceso
Recurso Administrativo.
y actividades para alcanzar los objetivos
ORGANIZACION
rganos y cargos
Atribucin de autoridades y responsabilidades
DIRECCION
Designacin de cargo
Comunicacin liderazgo y motivacin de personal
Direccin para los objetivos
79
CONTROLAR
Definicin de estndares para medir el desempeo.

Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeacin.


2016
YNOFUENTE
Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin Autor; I

Chiavenato.
Segn el libro de administracin una perspectiva global de los autores Harold,
Koonts
Heinz,
las
funciones
del
administrador
son:
Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo

cuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que
estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas religiosas
filantrpicas y militares.
GERENCIA Y GESTION HOSPITALARIA
En muchos hospitales latinoamericanos impera una dura realidad: hospitales
con
porcentajes
de
ocupacin
muy
bajos,
servicios
de
urgencias
sobrecargados, intervenciones quirrgicas intiles, ausencia de un sistema de

referencia, alto ndice de infecciones nosocomiales, equipos insuficientes. Ante
esta situacin, el
cambio debe iniciarse en las polticas pblicas y de las
autoridades sanitarlas. Si el gerente del hospital es consciente de las fortalezas

y debilidades debe asumir su rol de gerente innovador para garantizar una
ptima calidad de atencin.
Administrar un hospital demanda una inmensa responsabilidad y el serio
compromiso del gerente o administrador de coordinar los componentes de la
organizacin de manera cuidadosa y permanente buscando como meta de
calidad del servicio y la satisfaccin del usuario.
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2016
YNOFUENTE
La gestin en el hospital moderno, implica unas caractersticas diferentes a las

del hospital de antes, se debe considerar como una empresa prestadora de
servicios de salud, en disposicin permanente de atender a cabalidad las
expectativas y
demandas del cliente, el paciente; as mismo dispuestas a
funcionar en un mundo de competencia a base de calidad. Esta competencia,

deben establecerla sobre los pilares de: Planeacin, Organizacin, satisfaccin
del trabajador, presupuesto, y evaluacin de gestin, disposicin de
permanente retroalimentacin y tica.
LA TICA DE LA GESTIN HOSPITALARIA
La tica social de la gestin sanitaria insiste hoy ms que nunca en la
necesidad de fortalecer el concepto de excelencia profesional, ms all del
dominio de la disciplina cientfica. Ello requiere gestores profesionales de la
salud que cultiva y ejerzan la excelencia de su desarrollo como persona
integra, tambin precisa de equipos que superen la mirada tradicional.
La clave de la tica de gestin hospitalaria en el nuevo milenio
La productividad social de la gestin hospitalaria basada en la excelencia,
la bsqueda de la excelencia institucional exige que los profesionales de la
salud participen decididamente en la gestin eficiente de los recursos
hospitalarios, adems precisa mayor capacitacin y participacin en las
decisiones de gestin de parte de los gestores de la institucin.
La autogestin hospitalaria, lo esencial es que incluya las competencias y

la responsabilidad para que la gerencia del hospital pueda gestionar sus
recursos, modificar su organizacin y sus procesos.

La autogestin se entiende al proceso de descentralizar otorgando poder
de decisin, equipo directivo dispuesto a comprometerse en estimular y
asumir la gestin descentralizada.
EL HOSPITAL Y LA COMUNIDAD.
El hospital es un sistema vivo que interacta dinmicamente con el medio
donde opera la oferta servicios e influye la sociedad, el hospital como espacio
pblico de encuentro y convivencia social promueve la participacin social y
constituye un elemento democratizador por medio de mecanismos de escucha
y retroalimentacin.
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2016
YNOFUENTE
EL HOSPITAL EN EL SISTEMA DE SALUD:

El hospital como organismo de salud, dirige sus acciones a personas enfermas
e incluye actividades de promocin y proteccin de la Salud.
La Organizacin Mundial de la Salud, define el hospital como "una parte
integrante de la organizacin mdica social, cuya funcin es la de proporcionar
a la poblacin atencin mdica completa, tanto preventivo como curativo y cuyo
servicio de consultorio externo alcanza a la familia en el hogar"
EL HOSPITAL COMO ESTABLECIMIENTO DE SALUD:

Se considera que el hospital es una institucin prestataria de servicios de
Salud, que sirve de soporte tcnico administrativo as como facilitador, al
sistema de referencia y contra referencia para sistema de salud para que con
los establecimientos componentes del sistema de salud. Cuente con:
continuidad en la atencin mdica, ambulatorias, Urgencias y Emergencias, as
como el apoyo de exmenes auxiliares.
De acuerdo al reglamento general de Hospitales del sector salud, aprobado por
Decreto supremo indica "Es un establecimiento de salud destinado a la
atencin
integral
de
consultantes
en
servicios
ambulatorios
de
hospitalizacin, proyectando sus acciones a la comunidad".

FUNCIONES DEL HOSPITAL:
Prevencin: Deteccin de enfermedades, diagnostico y tratamiento
oportuno.
Curacin: Proporcionar tratamiento mdico y prestar un servicio de
calidad.
Rehabilitacin: Reintegrar al paciente al medio familiar y social.
Docencia: Confrontacin de teora y prctica en el rea de Salud.
Investigacin: Consiste desarrollar un pensamiento innovador, creativo
con fundamento y metodologa cientfica.
CLASIFICACION DE HOSPITALES:
La clasificacin permite analizar su funcionalidad y mejorar la distribucin de
sus recursos.
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2016
YNOFUENTE
Organizacin y funcionamiento
EI sistema de organizacin Lineal y Departamental es un modelo tpico en las
instituciones de Salud, los servicios del hospital se agrupan en tres secciones,
administrativa, tcnica y mdica.
Por el nmero de camas
: Pequeos (hasta 50)
Medianos (de 51 a 250)

Grandes (ms de 250 camas)
Por su Localizacin geogrfica
: Urbanos
Semi urbanos
Rurales
Por medio de das de Estancia
: Agudas
Crnicas.
Por su dependencia
: Pblicos
Privados
Por el servicio
: Especializados
Generales
Por su construccin arquitectnico : Verticales

Horizontales
En U, en H, en E
DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA:
Es una Unidad Orgnica encargada de ejecutar las acciones y procedimientos
de enfermera que aseguren la atencin integral e individualizada del paciente
de acuerdo a su grado de dependencia, diagnostico y tratamiento mdico,
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2016
YNOFUENTE
proyectando sus acciones a la familia y a la comunidad; depende de la

Direccin.
El Servicio de Atencin de Enfermera en Hospitalizacin, es una Unidad

Orgnica que presta atencin Integral de Enfermera las 24 horas al
paciente con diversas patologas quirrgicas y no quirrgicas del nio desde
su nacimiento hasta los 14 aos, as como del adulto y adulto mayor,
cumpliendo las metas, objetivos del servicio y todas sus especialidades;
depende del Departamento de Enfermera.
El Servicio de Atencin de Enfermera en Emergencia, es la Unidad

Orgnica, encargada de planificar severamente y ejecutar la atencin
integral de Enfermera, a toda persona cuya vida y/o salud se encuentre en
grave riesgo o severamente alterado y requiere atencin especializada en la
etapa intra operatoria y post operatoria, depende del Departamento de
Enfermera.
El Servicio de Atencin de Enfermera en Consulta Externa, es la Unidad

orgnica encargada de Lograr la coordinacin y control de la atencin del
paciente en Consulta Externa, as como la administracin de los archivos
clnicos; depende del Departamento de Enfermera.
Caractersticas del Departamento de Enfermera:
Prestar Servicios ininterrumpido las 24 horas de los 365 das del ao.
Concentrar al personal que representa del total. Por sus funciones
creaciones de otras unidades se requieren ms enfermeras.

Integrar las acciones del equipo de salud para brindarlas al paciente.
Departamento de Enfermera.
Brindar atencin de enfermera en base a proceso de Enfermera que
permita la constante toma de decisiones de acuerdo a la valoracin
diagnostica y el tratamiento de enfermera.
Coordinar las acciones del equipo de salud que la atencin mdica del
paciente demande.
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2016
YNOFUENTE
Proporcionar al paciente y sus familiares educacin para el auto cuidado

responsable de la salud.
Prestar servicios de enfermera de calidad y calidez.
Integrarse al equipo multidisciplinario para atender las demandas en
materia de atencin mdica con una atencin de respeto hacia el ser
humano y una conducta profesional basada en principios ticos.
Funciones del Jefe de Departamento de Enfermera:

1. Planificar,
organizar,
dirigir,
coordinar,
supervisar
evaluar
el
funcionamiento y actividades del departamento de enfermera en los

diferentes servicios asistenciales de la institucin. Asimismo en la estructura
formalmente, el funcionamiento y organizacin del quehacer de enfermera
en la institucin, con el fin de optimizar el trabajo del equipo de Enfermera
para contribuir con ello al mejoramiento de la calidad de atencin acorde a
los desafos planteados por la reforma de salud es lo que orienta al grupo
de enfermeras del hospital, a hacer esta revisin y propuesta de trabajo
Asimismo, es habitual reconocer los cuidados de enfermera como una
variable y fundamental en el funcionamiento de los servicios de salud; se
estima que
aproximadamente un 70% de la respuesta de salud
corresponde a actividades de enfermera. Por tanto, la mejor o peor calidad

de dichos cuidados tiene un impacto decisivo en la atencin que
proporciona el sistema de salud en su conjunto. En Chile, enmarcado en el
proceso de reforma sanitaria, la Enfermera es la responsable de la gestin
del Cuidado esto sin duda ha requerido efectuar una reingeniera de los
procesos desde el nivel central.
Es indudable que con los cambios en la organizacin de la salud y
recientemente con los procesos de reforma en el sector Salud, las
instituciones prestadoras de salud se han vuelto ms complejas. Las
restricciones financieras, el dficit de enfermeras, de insumos para la
atencin en salud, los altos costos, las condiciones de la prctica, las
ofertas de mercado y de puestos de trabajo en una inmersa gama de
actividades para el profesional enfermera, la normatividad excesiva, la
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2016
YNOFUENTE
Legislacin, las exigencias de los usuarios con mayor educacin e

informacin, as como los cambios demogrficos y epidemiolgicos en
salud, caracterizan hoy el entorno en el que se otorgan los cuidados. Todos
estos 4 aspectos constituyen un gran desafo para la prctica y la gestin
del cuidado de Enfermera.
ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA Y SUS NIVELES

JERARQUICOS
Las personas eficientes logran que todo modelo de organizacin de
buenosresultados, es obvio que los empleados eficientes y los que realmente
desean cooperar, trabajan juntos con la mxima productividad, si saben que
papel desempearn dentrodel equipo de trabajo al que pertenecen y si
conocen las acciones que se relacionan entre s yque operan en etapas
diversas del proceso; ya que de esta manera se asegura el xito.
Para que la fase organizacional sea significativa para los individuos, habr
deincorporar objetivos verificables que den una idea clara de las funciones y
deberes, con unalnea de autoridad que gue su cumplimiento y se conozca
claramente lo que se debehacer.
La estructura de la organizacin de enfermera est diseada y bien definida
paraprecisar los puestos, las obligaciones y la responsabilidad de cada
integrante; esto permite eliminar obstculos, confusin e incertidumbre en la
toma de decisiones y en lacomunicacin que apoyan los objetivos de la
Institucin y del propio servicio de enfermera.
ORGANIZACION Y NIVELES JERARQUICOS
En esta etapa del proceso, las autoridades han determinado los organismos
administrativos, los niveles jerrquicos, los puestos necesarios, sus funciones y
actividadesdentro de la organizacin general y la del propio departamento.
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2016
YNOFUENTE
Sealan claramente laautoridad y responsabilidad de cada individuo, de tal

forma que el esfuerzo total pueda seraplicado y coordinado de manera
sistemtica.
En la organizacin tambin se define cual esla tecnologa necesaria para que
las personas puedan cumplir las funciones del propiodepartamento de
enfermera
indican
las
caractersticas
psicotcnicas
que
debern
tenerquienes desempeen papeles especficos.

La estructura administrativa de enfermera es la forma en que estn ordenadas
lasunidades que componen el organismo y la relacin que guardan sus
unidades entre s, stas a su vez constituyen las unidades administrativas; que
integran la estructura con los rganos, los puestos y las plazas. O sea, que la
ordenacin y arreglo estructural de las unidades administrativas implica en
consecuencia la creacin de: rganos, puestos, plazas y niveles jerrquicos.
Se crean rganos, puestos y plazas, porque es necesario dividir el trabajo de
modoque pueda asignarse a personas fsicas, se obtiene mayor eficiencia si la
divisin del trabajose hace por actividades afines, que permitan mayor
especializacin, y que den mejoreconoma de tiempo, esfuerzo y costo al
ejecutarlas.
La
organizacin
va
determinando
la
subdivisin
de
los
organismos
administrativos, en unidades de menor tamao y nivel jerrquico, aplicado a la

divisin del trabajo y a la especializacin que ste requiere, se van formando
los puestos conactividades afines, agrupndolos en unidades de mayor tamao
y jerarqua; estos son losllamados rganos.
Los niveles jerrquicos se han creado, porque un solo jefe se ve
fsicamenteincapacitado para dirigir de un modo efectivo a un nmero muy
grande de subordinados, tales el caso de enfermera, en el que se tiene la
necesidad de delegar parte de la autoridad enotros jefes subordinados.
Dentro de la organizacin de enfermera existen los criterios para determinar
lospuestos yplazas que necesita cada unidad, basndose en las funciones
especficasque se realizan, las especialidades de los servicios, las actividades
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2016
YNOFUENTE
en determinado procesoen la atencin al paciente, y el tipo de equipo o

paciente que es atendido con el mismo.
Estos aspectos han ido determinando la complejidad y continua permanencia
de losservicios que han de responder a las necesidades actuales de la
poblacin por atender.
Parasolventar estos requerimientos, el servicio de enfermera toma una
caracterstica significativay diferente, ya que para dar atencin al paciente en
forma ininterrumpida, se requiere de unnmero considerable de trabajadores
que van a integrar la plantilla de personal; por sumagnitud se necesita
establecer los niveles jerrquicos dentro de la estructura propia deenfermera; a
fin de que se propicien los medios para el control de este personal en
susdiferentes niveles, categoras y turnos.
El definir el nmero total de plazas que necesita un servicio de enfermera,
permite conocer el desglose por turno y categoras. Esto nos marca los
requerimientos de personalpara programar en forma equilibrada y escalonada
el tiempo de trabajo, y descansos, interrupciones obligadas, que se van
ajustando a las necesidades que se presenten.
Quienes desempean las funciones de enfermera han de ser personas
calificadas tcnicamente, para poder cumplir con una responsabilidad de gran
impacto, como es el cuidado y conservacin de la vida de un ser humano. Se
describen las reas y servicios hospitalarios donde se brinda laatencin al
paciente y donde desempea sus funciones el personal de enfermera.
El jefe de un departamento de enfermera es el responsable de la atencin
quebrinda la enfermera a los pacientes, as como de planear, organizar,
integrar, dirigir yevaluar los recursos humanos y materiales asignados para el
cumplimiento de susfunciones. Para esto ha de valerse de la organizacin y de
los niveles jerrquicos que enforma conjunta y agrupada comprende a todas
las personas que realizan la supervisin delos servicios, y en cuya ejecucin
comprende la participacin de todos los trabajadoresadscritos al propio
servicio.
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2016
YNOFUENTE
La organizacin es un proceso complejo en el que interacta una gran variedad

de elementos, y en el caso especfico de un departamento de enfermera esto
cobra mayor trascendencia, debido a que para la enfermera, su campo de
accin es con y para el ser humano, el elemento ms valioso de este universo,
este aspecto humano la sita ante la sociedad, como a una persona a la que se
le observa con mayor atencin.
REPRESENTACION GRAFICA DEL SERVICIO

Durante muchos aos las instituciones vienen utilizando la grfica de la
organizacin como un conjunto de puestos, estos organigramas representan a
la empresa como una estructura de responsabilidades y de autoridad. Se ha
tenido que aceptar la grfica como una representacin fiel de la realidad de las
organizaciones elaboradas desde una serie de puestos, que determinan una
estructura de responsabilidad y otra de empleados. Indica quienes tienen que
tratarse o interrelacionarse a base de mandar y obedecer. Adems se formulan
las normas y procedimientos necesarios para determinar las relaciones
recprocasa que haya lugar, o sea los "controles" para que la estructura pueda
operar.
La representacin grfica de un servicio de enfermera, en general tiene
uncarcter universal, y las caractersticas especficas se dan por cada pas y a
su vez porcada institucin; sta es determinada por una serie de aspectos que
comprenden laestructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las jerarquas,
En las instituciones de salud, la propia enfermera tiene determinadas lneas
demando, comunicacin, coordinacin y asesora respectiva; as como la
determinacin dediferentes puestos, de acuerdo a las categoras de personal
que contractualmente existen en la divisin de trabajo correspondiente.
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2016
YNOFUENTE
En la organizacin se aplican los principios de la administracin en forma clara

yprecisa. De su debido cumplimiento depende el xito de un departamento,
stos son:
Divisin del trabajo.

Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando.
Unidad de direccin.
Subordinacin de intereses individuales en general.
Remuneracin.
Centralizacin.
Cadena de mando.
Orden.
Equidad.
Estabilidad en la permanencia del personal.
Iniciativa.
Espritu de equipo.
LA AUTORIDAD
El directivo tiene la facultad de dirigir las acciones de otros para que las
realicen y de impedir que efecten alguna actividad o que acaten una decisin.
Entraa el derecho de una decisin, ejecucin o mando que afecta a otros
miembros de la institucin.Exige obedienciay cumplimiento. Toda autoridad
supone la existencia de una responsabilidad. All donde seejerce una autoridad
nace una responsabilidad.
La autoridad funcional, es una autoridad restringida a una actividad
determinada yexiste en forma paralela a la autoridad lineal. La relacin entre
asesor y jefe de lnea noimplica una clase de autoridad. El consejo del asesor
no siempre requiere de cumplimiento no es mando y por lo tanto no es ejercicio
de autoridad. Al asesorar, se aconseja a los rganos de lnea en aquellas
actividades o campo que requieren conocimiento y experiencia tcnica
especializada. Sus opiniones requieren obediencia, sino son simplesconsejos
que pueden ser aceptados o no por el jefede lnea a quien aconsejan. Sin
embargo ellos s pueden imponerlas a sus subordinados; transformndolas en
rdenes, reglas o instrucciones. La relacin de asesora se puede darentre los
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2016
YNOFUENTE
niveles de mando. El asesor en cambio tiene un jefe de lnea a quien reporta y

conquien est en relacin de subordinacin. La responsabilidad es el
compromiso de darcuenta al superior del cumplimiento de sus obligaciones
administrativas segn su puesto implica obediencia y dependencia.
La delegacin de autoridad radica en el rgano supremo, en el nivel ms alto
de laescala jerrquica. Para agilizar el funcionamiento, parte de la autoridad va
siendo delegadade un nivel a otro a los rganos inferiores. Conforme ms alto
es el nivel ms amplia es la autoridad, mientras ms bajo es el nivel ms
limitada es la autoridad de sus rganos. Los lmites de autoridad se van dando
en los niveles jerrquicos, en la clase de actividades queafecte, el valor
monetario que implique, el tiempo que dure el efecto de la decisin, y
lapermanencia de esa facultad.
COORDINACION
Mediante relaciones de autoridad, coordinacin y comunicacin se vinculan
losgrupos horizontales y verticales; ordenando y jerarquizando las funciones,
mediante lacombinacin racional de elementos
Para que el personal cumpla con eficiencia y eficacia sus funciones, han
derelacionarse a interactuar con la mayor parte de servicios de una unidad
mdica, paraestablecer coordinacin es una verdadera necesidad en los
servicios asistenciales, as comopara las personas que laboran en ellos, da
armona y comunicacin entrelos actos de laspersonas y las unidades
administrativas de un organismo, facilitando el funcionamiento ycumplimiento
exitoso de sus objetivos.
OBJETIVOS DEL SERVICIO
Se ha mencionado la palabra eficiencia para el cumplimiento de las funciones
deenfermera, y esto es el resultado de aprovechar al mximo los recursos
humanos, materiales y financieros de una organizacin para el logro de sus
objetivos, con la menor inversin de esfuerzo y tiempo por parte de los
individuos que intervienen en las labores.
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2016
YNOFUENTE
El ser eficaz es un sinnimo de utilidad y se refiere al grado de cumplimiento

obtenido al producir un resultado como consecuencia de la ejecucin de una
accin. Todo esto se realiza con la suma de esfuerzos de todo un equipo de
trabajo, que en forma ordenada y organizada cumple con sus funciones
asignadas y coadyuva en el logro de los objetivosde los servicios de
enfermera, stos son:
Establecer los planes y programas para que el servicio de enfermera brinde
unaatencin optima a la poblacin solicitante.
Intervenir en la determinacin de los recursos materiales, su aprovisionamiento,
adecuada utilizacin y control de los mismos.

Dar una optima administracin a los recursos humanos, acorde al nmero, tipo
de servicios y categoras de personal en un ambiente ptimo, propiciando su
propiodesarrollo.
Evaluar la participacin
del
personal
durante
el
proceso
de
atencinproporcionada.
La organizacin nos ha enseado que y como se van a hacer las cosas,
comoinstrumentar las jerarquas, la aplicacin de documentos normativos que
todo departamento de enfermera ha de cumplir,
por medio de recursos
humanos que le hansido asignados en sus diferentes puestos y categoras.

INSTRUMENTOS TECNICO-NORMATIVOS
Los instrumentos tcnico-normativos que nos sealan las funciones son:
Manual bsico del puesto.

Descripcin y anlisis de puestos.
Manual de bienvenida.
Induccin del personal al rea y al puesto.
Plantilla terica y nominal de personal.
Normas administrativas para el manejo y control de personal, roles
deasistencia, vacaciones, festivos, licencias, incapacidades, etc.

Expediente de personal.
Manual de organizacin.
Manuales de procedimientos.
Instructivos de operacin.
Normas tcnicas de asistencia al paciente.
Investigacin operativa, diagnstico situacional, planes y programas
detrabajo.
Programas institucionales y especficos del servicio.
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2016
YNOFUENTE
Normas de comits.
Supervisin y evaluacin a personal y servicios.
Capacitacin y desarrollo de personal.
Promocin a puestos superiores.
Toda esta instrumentacin determina y sirve de base para lo que ha de ser

laestructura general de trabajo que tiene un departamento y los servicios de
enfermera.
La buena organizacin ayuda a lograr los objetivos, lleva hacia adelante el
trabajo utiliza los mejores medios, conserva los esfuerzos a incrementa la
comprensin para quemarchen sin tropiezo las diversas actividades y aumenta
el inters del personal por su laborrealizada. De esta forma, la organizacin
llega a convertirse en una funcin administrativaaltamente productiva y
vigorosa.
a.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Aunque la planificacin es la clave de una direccin efectiva, la estructura
organizativa dispone el marco formal en el cual tiene lugar el proceso de
direccin. La estructura organizativa debe proporcionar un sistema de trabajo
efectivo, una red de comunicaciones, una identidad a los individuos y a la
organizacin y debe en consecuencia fomentar la satisfaccin laboral.
La organizacin informal se centra en las relaciones sociales y personales que
no figuran en el organigrama. Ello puede incluir a un grupo que suele hacer
juntos los descansos, trabajar juntos en una determinada unidad o acudir a
clase juntos. La organizacin informal se basa en las relaciones personales
ms que en el respeto a la autoridad. Ayuda a los miembros a alcanzar sus
objetivos personales y proporciona satisfaccin social. El personal que cuenta
con un estatus formal puede ganar reconocimiento a travs de la estructura
informal. La estructura informal no est sujeta al mandato de la asignacin
organizativa, sino que viene dada por el respeto natural hacia el talento y los
conocimientos de un compaero.
La estructura informal proporciona un control social del comportamiento, este
control puede ser tanto externo como interno. Si su presin se dirige a hacer
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2016
YNOFUENTE
que la conducta de un miembro est en conformidad con las expectativas del

grupo, entonces se trata de un control interno. Por ejemplo si se gasta una
broma a un miembro del grupo por la suciedad de sus zapatos. Por otra parte si
el intento de controlar el comportamiento de alguien situado fuera del grupo
social, como parte del ejemplo el supervisor, el caso constituye un ejemplo de
control externo.
La estructura informal cuenta con sus propios canales de comunicacin, a
travs de los cuales la informacin puede difundirse mejor y con ms rapidez
que por medio del sistema de comunicacin formal, por desgracia, a travs de
los sistemas informales pueden deslizarse rumores que no sean autnticos. La
mejor manera de corregir estos es que los superiores proporcionen informacin
exacta, puesto que as podra verse fortalecido por el hecho que esas
explicaciones se pueden interpretar como un subterfugio para refutar el rumor.
Por otra parte, la estructura organizativa formal es definida por decisin
ejecutiva determinada a travs de la planificacin. Puede dibujarse un
diagrama para mostrar las relaciones entre las personas y sus puestos, las
responsabilidades de las tareas y las relaciones. Las dos formas bsicas de
este tipo de estructura son el modelo jerrquico o burocrtico y el modelo
adaptable u orgnico.
FINALIDAD
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Organizadores:
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la
empresa
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante
Aunque la planificacin es la clave de una direccin efectiva, la estructura /
organizativa dispone el marco formal en el cual tiene lugar el proceso de
direccin.
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2016
YNOFUENTE
La estructura organizativa debe proporcionar un sistema de trabajo efectivo,

una red de comunicaciones, una identidad a los individuos y a la organizacin y
debe en consecuencia fomentar la satisfaccin laboral.
De existir una unidad de mando, en la que cada persona tenga un solo jefe.
Todos los empleados deben saber ante quin deben responder y quien debe
responder entre ellos, la autoridad y responsabilidad de cada individuo debe
estar claramente definida por escrito, reducido as la ambigedad de roles.
La claridad de roles permite a los empleados saber lo que se espera de ellos y
la responsabilidad que tienen , a quien deben dar cuenta de su trabajo y a
quien deben dirigirse en busca de ayuda, la delegacin de responsabilidad
debe ir acompaada de un compromiso .
Poder y autoridad.
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a
travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones
que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad
sin tener poder.
Autoridad de lnea
Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que
las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los
objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de lnea porque a un superior se le concede una lnea de
autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto
ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la
lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la
responsabilidad por la toma de decisiones.
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2016
YNOFUENTE
Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.

Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Delegacin de la autoridad.
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia
otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega
el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto
a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles
dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay
delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No
puede
existir
un
sistema
de
direccin
totalmente
descentralizado
centralizado.
DEPARTAMENTALIZACIN
Es el proceso mediante el cual se efecta la divisin de trabajo o
funcionamiento de labores o de la estructura organizativa de salud, es decir se
establecen las unidades jerrquicas, necesarias para su funcionamiento. El
equipar a los, empleados las actividades en departamentos.
Los directivos identifican tareas afines y los agrupa en departamentos con

una variedad de estructuras organizativas que indican relaciones y
funciones.
Es evidente que el objetivo fundamental del proceso de organizar una
empresa, es crear "El ambiente propicio".

El tipo de departamentalizacin que adopte una empresa depende de su
naturaleza como del giro de su actividad, de sus necesidades y objetivos.
Entre los diferentes tipos de departamentalizacin tenemos los siguientes:

Departamentalizacin por productos o servicios:
Tambin se puede agrupar las tareas segn los productos o servicios que
dichas funciones producen o prestan.
96


2016
YNOFUENTE
Organizacin por productos o servicios. Un hospital puede tener

departamento de: Consultorios Externos, Hospitalizacin de Emergencia,
Saneamiento Ambiental.
DIRECCIN
Atencin a las personas
Salud ambiental
Departamentalizacin por cliente o localizacin:
Las funciones se pueden agrupar segn tipo de cliente que atiende o segn
donde atiende (Servicios perifricos y centrales, o los departamentos de
ciruga, pediatra, ginecologa y obstetricia, medicina interna, etc.)
DIRECCIN
Pediatra
Ginecologa
Medicina adultos
Ciruga
Departamentalizacin por funciones
El procedimiento ms comn es agrupar tareas afines y colocarlas todas

dentro de su propia funcin. Se muestra como los puestos de trabajo de un
hospital se pueden agrupar segn diferentes funciones (Departamentos
-Unidades -Servicios)
DIRECCIN
Departamentos de Apoyo
Departamento de atencin intermedia
Departamento de atencin final
97


2016
YNOFUENTE
ESPECIALIZACION. Es la habilidad o conocimiento que adquiere una persona

de acuerdo a ello, las actividades de cada uno de los miembros especializados,
deben ser asignados en forma concreta a una sola funcin principal para lograr
eficiencia precisin y destreza, ejemplo: Oftalmologa, Otorrinolaringologa son
servicios especializados
COMO ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Sobre la base del agrupamiento de funciones, se proceder a establecer la
estructura y niveles jerrquicos de la organizacin y/o institucin de Salud,
estableciendo las relaciones necesarias, atendiendo a la naturaleza de las
funciones y a las necesidades de la institucin.
MUNEQUITO NORMATIVO: La estructura organizativa de un departamento o
servicio
de
Salud,
que
es
resultado
de
la
divisin
del
trabajo,
departamentalizacin y especializacin producida en la institucin, permite

agrupar las funciones y actividades en los rganos de estructuracin del
muequito normativo que es un esquema universal
MUECO NORMATIVO
98


2016
YNOFUENTE
Departamento o Servicio:
1.
2.
3.
4.
rgano directivos jefaturas

Comit asesor-Coordinador
rgano auxiliar o de apoyo
rgano de Lnea - servicios o secciones.
RGANO DIRECTIVO: Representado por la jefatura, director, gerente, se

encarga de formular y/o actualizar la polticas, estrategias, objetivos, metas y
funciones del departamento.
RGANO ASESOR: Representado por el comit asesor coordinador se
encarga de las funciones de asesora apoyo tcnico y coordinacin horizontal
del departamento y/o servicio.
RGANO
AUXILIAR
APOYO:
Representado
por
la
secretara
administrativa, se encarga de la documentacin y archivo.

RGANO DE LINEA (EJECUTIVOS U OPERATIVOS): Representado por los
servicios o secciones, se encargan de cumplir son las polticas, estrategias,
objetivos y funciones del departamento.
COMO DEFINIR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, EN LOS DIFERENTES
SERVICIOS DE ENFERMERA
Para realizar una buena divisin de trabajo y la delegacin de autoridad, es
necesaria la distribucin escalonada de autoridad, deberes y responsabilidades
en niveles jerrquicos, se presenta por medio de
Organigrama jerrquico o diagrama de lneas de autoridad y responsabilidad.
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D
ENFERMERIA JEFE
ENFERMERIA SUPERVISORA
ENFERMERIA JEFE DE
SERVICIO
ENFERMERIA ASISTENCIAL
99
TECNICO Y/O AUXILIAR

ENFERMERIA
A
U
T
O
R
I
D
A
D


2016
YNOFUENTE
ORGANIGRAMAS:
Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal organizativa de
la empresa, departamentos y/o servicios. Son como fotografas de la
organizacin en un momento dado. El organigrama es un documento
constituido del manual de organizacin y funciones.
Funcin: establecer los niveles jerrquicos, con sus correspondientes lneas
de autoridad y responsabilidad. Delimita funciones relaciones y coordinacin
entre los diversos puestos.
Importancia: Representa la estructura, ofreciendo en forma sintetizada un
panorama general del funcionamiento interno.
Requisitos Importantes:
-
Ser claro y comprensibles

Representa la estructura de la organizacin
Uniformidad grfica facilita la interpretacin y manejo
No mezclar en l, puestos, funciones y departamentos, entre
otros.
Hacerse por niveles.
Qu indican los organigramas?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Divisin de funciones
Niveles jerrquicos
Lneas de autoridad y responsabilidad
Las lneas de autoridad son de carcter descendente
Las lneas de responsabilidad son de carcter ascendente.
Canales formales de comunicacin
Los jefes de cada grupo o seccin
Relaciones que existen entre los diferentes puestos
servicio o departamento.
DIRECTOR
Jefe de Enfermera
1.1. Clasificacin de organigramas
Sub jefe de enfermeras
ORGANIGRAMA LINEAL
Supervisora
Enfermera
Supervisora
Supervisora
Jefe 100
de sala
Jefe de sala
Enfermera
Enfermera
del


2016
YNOFUENTE
Jefe de sala
ORGANIGRAMA FUN
ORGANIGRAMA FUNCIONAL: Es aquel que no se limita a recoger las
funciones y denominaciones de las diferentes unidades, sino que aaden a ella
una sucinta enumeracin de las principales, funciones enmarcados a cada
elemento rgano
DIRECCION
Plantear coordinar organizar, controlar, dirigir
ASESORIA
Asesora y apoyo tcnico
ASESORIA
Asesora y apoyo tcnico
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO A
DEPARTAMENTO A
Plantear, coordinar organizar, controlar,
Plantear,
dirigir
coordinar organizar, controlar,
Plantear,dirigir
coordinar organizar, controlar, dirigir
Organigrama Horizontal: La autoridad fluye de izquierda a derecha. Se trata

de unaorganizacin funcional.
101

Director

2016
YNOFUENTE
Jefe de enfermeras
Subjefe de enfermeras
Supervisora
Jefe de sala
Enfermera general
Supervisora
Jefe de sala
Enfermera general
Supervisora
Jefe de sala
Enfermera general
DIAGRAMA DE FLUJO:
Es la representacin grfica de un procedimiento o forma que ilustra la
transmisin de informacin y de todos los documentos que participan, para
facilitar el estudio simplificacin del trabajo en sus diferentes pasos. Estos
grficos se utilizan en los manuales de procedimientos para representar en
forma objetiva los pasos de un trmite o procedimiento ms importante del
servicio.
FLUXOGRAMA.- Significa descripcin del movimiento o de los pasos que situ
un procedimiento operativo, (Fluxo = movimiento) (Grama = descripcin)
Confeccionar su fluxograma de su establecimiento:
SIMBOLOGIA
102


2016
YNOFUENTE
En la utilizacin de flujogramas, se utilizara la siguiente simbologa bsica.

Forma Oval
Inicio / Fin
Forma Rectangular
Instrucciones
Forma de Rombo
Alternativa / Decisin
Flecha
Flujo
Conectar otra Pgina

Proceso
Archivo Temporal
Archivo Definitivo
Formulario / Documento
Conectar Misma
Pgina (Numero)
b.DOCUMENTOS TECNICOS NORMATIVOS:

103


2016
YNOFUENTE
REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF).- Es el

documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la
estructura orgnica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al
logro de su misin, visin y objetivos.
Contiene la visin, misin las funciones generales de la entidad y las
funciones especificas de losrganos y unidades orgnicas, estableciendo
sus relaciones y responsabilidades.
CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP).- Documento de
gestin institucional que contiene los cargos definidos y aprobados de la
entidad, sobre la base de su estructura orgnica vigente prevista en ROF.
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF).- Es un documento
tcnico normativo de gestin institucional donde se describe y establece la
funcin bsica, las funciones especificas, responsabilidad, atribuciones, los
requisitos y las relaciones de autoridad, dependencia y coordinacin de los
cargos.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.- Es un documento
tcnico normativo de sistematizacin normativa que contiene la descripcin
detallada de secuencia de acciones que se siguen para la ejecucin de los
proceso o actividades, en los que interviene una o mas unidades orgnicas.
El manual incluye cargos o puestos de trabajo que interviene, precisando
sus responsabilidades y participacin y contiene modelos de formatos,
documentos e instrucciones para la automatizacin del flujo de informacin
y para el uso de maquinas y equipos a utilizar en casos necesarios y
cualquier otro documento o informacin como dato necesario para el
correcto desempeo del procedimiento.
TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA).- Es
un
documento
que
contiene
toda
la
informacin
relativa
los
procedimientos y tramites Administrativos que el publico usuario debe

realizar para obtener alguna informacin o servicio de las entidades
pblicas.
104


2016
YNOFUENTE
ANALISIS FUNCIONAL: Es un estudio situacional de las funciones

especificas de los cargos y procedimientos, as como su diseo rediseo,
en el marco de la normatividad vigente.
SECUENCIA DE FORMULACIN DE LOS DOCUMENTOS TECNICOS
NORMATIVOS DE GESTIN:
a) Formulacin y aprobacin del ROF
b) Formulacin y aprobacin del CAP en base al ROF
c) Formulacin y aprobacin del MOF en base al ROF y CAP
d) Formulacin y aprobacin del Manual de procesos y procedimientos en
base al ROF, CAP, MOF.
e) Formulacin y aprobacin del TUPA, en base al Manual de procesos y
procedimientos y dispositivos legales vigentes.
REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF)
FINALIDAD.
Establecer formalmente la organizacin necesaria que oriente los esfuerzos
para lograr la misin, visin y objetivos estratgicos de la entidad.
FUENTES DE INFORMACIN:
Lineamientos de poltica nacional

Lineamientos de poltica sectorial
Plan estratgico de la entidad
Documentos de gestin previos
Evaluacin de los planes estratgicos previos
Evaluacin del desempeo organizacional de la organizacin vigente
Inventario de procesos y procedimientos
Anlisis funcional de procesos.
UTILIDAD DEL ROF:

El ROF formaliza la organizacin de la entidad y se constituye en un
instrumento de gestin para el cumplimiento de metas y la obtencin de
resultados orientados a satisfacer las necesidades del usuario
CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)
FINALIDAD.
105


2016
YNOFUENTE
La correcta definicin de los cargos necesarios para el optimo funcionamiento

de la entidad, acorde a los criterios de diseo y estructura orgnica vigente
prevista en el ROF
FUENTES DE INFORMACION.
El ROF vigente, que establece las funciones y la estructura orgnica
El anlisis funcional de las funciones de los cargos y de los
procedimientos
El manual de clasificacin de cargos del MINSA que establece los
cargos clasificados.
UTILIDAD DE CAP.
Contribuye al cumplimiento de los objetivos y funciones as como
priorizar y optimizar el uso de los recursos pblicos.

La elaboracin, aprobacin o modificacin del CAP, permite ejecutar
progresivamente actividades orientadas a impulsar el proceso de
modernizacin de la gestin pblica.
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)

FINALIDAD. Establece responsabilidades, atribuciones funciones y requisitos
especficos de los cargos establecidos en el CAP, para lograr que se cumplan
las funciones establecidas en el ROF.
El ROF establece las funciones de la estructura orgnica.

El CAP
El anlisis funcional, en lo que corresponda.
El manual de clasificacin de cargos del MINSA
Las normas tcnicas legales y los documentos normativos internos de
cada entidad en lo que sea aplicable.
UTILIDAD DEL MOF.
Proporciona informacin a los directivos y personal sobre sus funciones

y ubicacin en la estructura orgnica de la entidad.
106


2016
YNOFUENTE
Ayuda a la simplificacin administrativa, proporcionando informacin

sobre las funciones que les corresponde desempear al personal, al
ocupar los cargos o puestos de trabajo, siendo las acciones especficas
parte de los procedimientos del trabajo.

Facilita el proceso de induccin y adiestramiento del personal nuevo y
de orientacin al personal en servicio, permitindoles conocer con
claridad las funciones y responsabilidades del cargo o puesto de trabajo
al que han sido asignados, as como la aplicacin de programas de
capacitacin
MANUAL GENERAL DE PROCESOS (MGP).

FINALIDAD.
Establecer y describir los elementos y componentes de los principales
procesos organizacionales de alcance sectorial del MINSA; as como sus
interrelaciones, para la obtencin de mayores niveles de eficiencia
FUENTES DE INFORMACIN.
Ley 27657 Ley del MINSA.
Visin, Misin y objetivos estratgicos del MINSA.
Reglamento de la Ley N 27657, donde se establecen los procesos y
sub procesos organizacionales

Datos sobre los procesos principales proporcionados por las entidades
del Sector Salud.
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

FINALIDAD.
Establecer formalmente los procedimientos requeridos para la ejecucin de los
procesos organizacionales de la entidad que logren el cumplimiento a los
objetivos y funciones.
FUENTES DE INFORMACIN.
El reglamento de la Ley 27657 Ley del MINSA

El ROF
107


2016
YNOFUENTE
El MOF
El inventario de procedimientos obtenido como resultado del Anlisis
funcional.
UTILIDAD.
Debe ser utilizado como un instrumento para la sistematizacin de los

flujos de informacin y documento base para el desarrollo del Plan
estratgico del Sistema de Informacin de la Entidad y del Sector
TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO (TUPA).

FINALIDAD.
Unificar y estandarizar los procedimientos administrativos que se siguen antes
las distintas instancias del MINSA, sus rganos desconcentrados y organismos
pblicos descentralizados, garantizando los derechos e inters de los
administrados.
La Ley del MINSA

El reglamento de la Ley del MINSA
El ROF del MINSA
El manual de proceso y procedimientos
Dispositivos legales que establezcan procedimientos
4. DIRECCIN.
Es la funcin ejecutiva que consiste en guiar y supervisar a los miembros de
la institucin para el logro de los objetivos
Consiste en coordinar esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar
las metas de la organizacin
Direccin en el proceso Administrativo.
Organizacin108


2016
YNOFUENTE
Direccin: orientar los esfuerzos
Planeacin
colectivos hacia un propsito comn

Comunicarse y negociar con las
personas para tener consenso.
Orientar a las personas y obtener
coherencia
Liderar y motivar a las personas
Control
Dirigir
Proceso de orientar
esfuerzos colectivos
hacia un bien comn
Proceso para guiar actividades de
los miembros de la organizacin
hacia los rumbos deseados
Es la manera de conseguir los objetivos mediante la
actividad de las personas y la aplicacin de los
recursos organizacionales
Interpretar los planes para las personas y dar las
instrucciones y orientacin acerca de cmo ejecutarlos
y garantizar la consecucin de los objetivos
Direccin
Constituye una habilidad del administrador

explicar y comunicar las tareas a las personas
que deben realizarlas bien y con rapidez, para
orientarlas y resolver todas las dudas posibles,
adems de impulsarlas, liderarlas y motivarlas
de manera adecuada
Implica
relacin
interpersonal
con
los
subordinados (A diferencia de las otras
funciones administrativas la direccin no es
impersonal).
109


2016
YNOFUENTE
Presidente
Direccin
Se encuentra en
todos los niveles de
la organizacin
Proceso similar para
todos los niveles
Direccin
Directores
Direccin
Gerentes
Direccin
Supervisores
Tratar con
subordinados
mediante la
Direccin
Nivel Operativo
Principios de la Direccin.
Principio de la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses. La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la institucin.
Principio de la Supervisin Directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
Principio de la vida jerrquica. Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
Principio de Resolucin del Conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento
que aparezcan.
Principio Aprovechamiento del Conflicto.
-
Experiencia.
Experimentacin
Investigacin
Aplicar la decisin
La Direccin como Funcin Administrativa:

1.- Orientacin: Guiar al empleado para la correcta ejecucin de las tareas.
(inicial/permanente).
110

2.-
Motivacin:
Existencia

2016
YNOFUENTE
de
condiciones
ideales
para
el
trabajo.
(Contraprestacin, estmulos y mejoramiento.

3.- Mando o Autoridad: Designacin de responsabilidades bajo el criterio de
responsabilidad.
4.- Emisin de Ordenes: Decir a las personas lo que tienen que hacer.
5.- Comunicaciones: Transmisin efectivas de la informacin medible en
respuestas que se realiza de manera oral y escrita a travs de canales
preestablecidos.
6.- Supervisin: Velar por el desenvolvimiento efectivo de las tareas.
La Direccin como Fuente Administrativa:
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Caractersticas de la Direccin:
-
Impartir ordenes
Acciones destinadas a lograr objetivos.
Se realiza en todos los niveles de la organizacin
Etapa ms creativa del PA.
Elementos de la Direccin:
-
Motivacin
Liderazgo.
Comunicacin.
Toma de decisiones.
Motivacin:
Persuadir o inducir, es decir, convencer a otros para que realicen determinadas
acciones que queremos que las realicen.
La motivacin es esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su
trabajo con entusiasmo, porque deseen hacerlo.
Automotivacin:
111


2016
YNOFUENTE
La podemos definir como la capacidad propia interior la cual est relacionado

con la creatividad de cada cual.
Recomendaciones para la automotivacin.
Establecer una meta y no alejarse de ella.
Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo.
Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifiquen un desafo.
Liderazgo:
Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder
informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como
organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas
de hacerse obedecer por otros.
Componentes del Liderazgo:
Mando.
Ordenes
Comunicacin: Consultativa
Ejecutivas o imperativas
Toma de decisiones:
Se puede definir como la seleccin entre diversas alternativas de un
determinado curso de accin. Para una buena toma de decisiones es
fundamental analizar previamente los fenmenos y diagnsticos sobre una
problemtica determinada, antes de decir, y siempre ser mejor el anlisis
colectivo que el personal
Estilos de Direccin:
Es una forma o caracterstica de quien ejerce la funcin directiva, la cual esta
determinada fundamentalmente por el carcter del jefe y tambin por
circunstancias institucionales.
Autoritario o autocrtico
112


2016
YNOFUENTE
Democrtico o participativo.
Liberal o permisivo.
Autoritario:
Caractersticas:
El jefe adopta todas las decisiones
No promueve la accesoria
No utiliza la participacin
Ejerce un control permanente
No emplea la autocritica.
Efectos:
Bajo nivel de motivacin
Poca participacin en el trabajo
Poca colaboracin
Los resultados se obtiene con presin psicolgica
Se genera clima de temor y inseguridad.
Democrtico o Participativo:
Caractersticas:
Promueve la participacin
Recurre a la asesora
Estimula el trabajo en grupo
Se utiliza la poltica de puertas abiertas
Efectos:
Eleva el nivel de la participacin
Aumenta el grado de satisfaccin en el trabajo
Cuenta con mayor colaboracin apoyo por parte del grupo
Los resultados se obtienen por colaboracin.
a. LIDERAZGO:
113


2016
YNOFUENTE
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
El liderazgo es de mucho importancia en todo grupo, debido a que en el grupo
no pueden mandar todos los integrantes, es as que sale un solo individuo que
es llamado lder, con el al mando es el que toma las decisiones del grupo as
logra l y sus colaboradores llegar a resolver un problema o simplemente a la
meta establecida en la empresa u organizacin. Es de mucha importancia
destacar que un lder necesita de un grupo para ser lder y as promover el
liderazgo y siempre tener en cuenta que para ser un buen lder es importante
tener buenas relaciones con sus subordinados, tener conocimiento de lo que
hace y las decisiones que toma para que sean las correctas y obviamente esto
se ver afectado por el trabajo en equipo que fomente un buen lder.
El significado de ser Lder.
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la direccin del trabajo
ajeno. La buena direccin requiere de ms conocimientos, habilidades, sentido
comn, previsin y liderazgo que cualquier otra clase de trabajo.
Por eso el xito del lder, al guiar o dirigir el esfuerzo de otros hacia el
cumplimiento de metas u objetivos en el desempeo de sus actividades
determina el xito o el fracaso de los programas del departamento.
El lder debe tener la habilidad de guiar, dirigir y motivar a un individuo o grupo
hacia la consecucin de los objetivos.
Tenemos tres tipos de liderazgo, que se refieren a formas variadas de
autoridado Lder Tradicional: Es aquel que hereda el poder por costumbre o por un
cargo importante o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha
tenido el poder desde hace generaciones, ejemplo: un reinado
o Lder Legal: Es aquel que obtiene el poder mediante una persona o un
grupo de personas con capacidad, conocimientos y experiencia para
dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas
jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley.
Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
114


2016
YNOFUENTE
o Lder Legitimo: Es aquella persona que adquiere el poder mediante

procedimientos autorizados en las normas legales.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:
Liderazgo Autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados
por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional del lder al subordinado
Liderazgo Democrtico: El lder toma las decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
-
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias

soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo Liberal Laissez Faire: El lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo.
-
En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los
dems miembros del grupo

-
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el

apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

Liderazgo Transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder
como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo Transformacional o Carismtico: El lder tiene la capacidad
de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con
los establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores y el
uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Cualidades y Actitudes:
115


2016
YNOFUENTE
Habilidades humanas efectivas en un lder:

Qu es lo que motiva a las personas?
Qu produce los patrones de conducta caractersticos en un individuo o grupo
S el desarrollo de las habilidades humanas es importante, qu clase de
actitudes necesitarn los lideres para que su habilidad tenga un impacto sobre
la conducta de otras personas.
Bsicamente el lder necesitara tres clases de actitudes:
Entender Conductas Pasadas: Antes que nada el lder debe
comprender por qu las personas se comportan de tal o cual manera. Si
se va a comandar a un grupo de colaboradores, se tendr que saber por
qu se comportan en una forma caracterstica. Los primero que un
dirigente debe hacer es entender conductas pasadas.
Pronosticar Conductas Futuras: Aunque la posibilidad de comprender
conductas pasadas es importante para desarrollar las habilidades
humanas, no es suficiente por s misma. Si se va a dirigir a otras
personas es esencial que se comprenda por qu hicieron lo que hicieron
ayer, pero es ms importante poder predecir cmo se comportaran hoy,
maana, pasado maana, etc., bajo circunstancias ambientales
similares o cambiantes.
Dirigir, Cambiar y Encauzar la Conducta: Si se quiere ser eficaz en el
papel de dirigente se necesita hacer algo ms que comprender o
predecir la conducta. Se debern desarrollar las habilidades para dirigirla
o cambiarla.
En las funciones del lder nos preocupamos por las personas que
trabajan con nosotros. Si nos interesa que se dediquen a ciertas
actividades en lugar de
otras, o en adquirir un mayor compromiso,
estamos tratando de encauzar o modifica la conducta. S se tiene el

papal de lder en una organizacin o empresa, se tiene tambin la
responsabilidad de crear un impacto en la conducta de otras personas.
Mitos a cerca del lder.
-
MITO 1. EL LIDERAZGO ES UNA RARA HABILIDAD
MITO 2. LOS LIDERES NACEN, NO SE HACEN.
MITO 3. LOS LIDERES SON CARISMATICOS

116


2016
YNOFUENTE
MITO 4. EL LIDERAZGO SOLO EXISTE EN LA CUSPIDE DE UNA

ORGANIZACIN
MITO 5. EL LIDER CONTROLA, DIRIGE, EMPUJA, MANIPULA.
5.- CONTROL:
Es la ltima etapa del proceso administrativo, es un eslabn inherente a la
planeacin, nos permite establecer los beneficios y riesgos.
Para qu controlar? Para medir el desempeo de la empresa y para tomar
medidas correctivas oportunamente.
Segn.
Henry Fayol: el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin sealar las habilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
George R.Terry: este proceso es para determinar lo que se est llevando a
cabo, valoracin y s es necesario, aplicando medidas correctivas, de
manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo a lo planeado.
Bur K Scanlan: el control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Chiavenato: es la fase del proceso administrativo qu mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo el
control es un proceso esencialmente regulador.
Importancia del Control:
-
Establecer normas de desempeo y medidas de correccin
Medir el desempeo
Comparar los resultados con los planes generales
Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo
Determina y analiza rpidamente sobre las causas que originan

desviaciones.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones
Comunicar cuales son los medios de medicin

117


2016
YNOFUENTE
Transferir datos detallados de manera que muestren las

comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores
Se incrementa la productividad en la empresa.
Tipos de Controles:
Control preventivo: requiere tiempo e informacin oportuna
Control concurrente: mientras la actividad est en proceso
Control de retroalimentacin: se realiza posterior al evento o inconveniente.
Pasos del Proceso del Control:
1.- Implantacin de normas o estndares de control.
2.- Medicin del desempeo real
3.- Comparacin del desempeo real con el estndar.
4.- Acciones correctivas.
El diseo del sistema de control, se basa en: que se mide, como se mide y
cuando se har.
Caracterstica de un Control Eficiente:
Preciso
De aplicacin oportuna
Econmico
Flexible
Comprensible
Criterio razonable, coherente y alcanzable
De accin correcta.
Herramientas para el Control:
Principios de la informacin de control
118


2016
YNOFUENTE
Calidad, relacionada con su exactitud
Oportunidad, antes del evento y disponible para la persona

indicada, en su momento.
Cantidad, debe ser suficiente.
Relevancia, importante para el personal, sus funciones y labores.
a. EVALUACIN:
Es un proceso integral sistemtico gradual y continuo que tiene la finalidad de
valorar los resultados obtenidos, la eficiencia de la ejecucin del programa, de
las tcnicas empleadas, de la poltica, la utilizacin de recursos y todos
aquellos factores que directa o indirectamente participan en una u otra forma
en los resultados obtenidos de acuerdo al programa previamente definido
Propsito de la Evaluacin:
La importancia del proceso de la evaluacin, es contribuir a la mejora de
servicios de salud, y al mismo tiempo brindar una informacin de certeza del
grado de avance en la consecucin de los objetivosPropsitos:
Entre los propsitos sealaremos los siguientes:
Puede determinar Se alcanzaron los objetivos programados?
Puede sealar las debilidades o fortalezas de un programa
Puede comparar la eficiencia y la efectividad de varios programas.
Puede proveer controles de calidad
Puede indicar la generalizacin de una actividad a las poblaciones
diferentes a las evaluadas.
Puede aumentar la base del conocimiento cientfico.
Puede determinar la efectividad de diferentes estructuras organizativas
y administrativas de atencin para la salud.
Puede proveer justificacin para continuar o no un programa.
Puede generar una actitud crtica entre el personal y aumentar la
intercomunicacin o traer como resultado un aumento de coordinacin.
119


2016
YNOFUENTE
Puede determinar en el sistema de produccin los recursos humano

Objetivos de la Evaluacin:
Fomentar la mejora de calidad en los servicios de salud a travs de la

identificacin de las fortalezas y las debilidades del prestador, motivo por
el cual se empea en conocer o verificar objetivamente el grado de
avance y desarrollo del proceso.
Caractersticas del Sistema de Evaluacin:

Lleva a cabo mediciones, para poder tener una evaluacin objetiva.
Tiene nfasis en los resultados
Evala el impacto del programa y monitorea permanentemente su
implementacin
Contar con evaluadores externos
Tipos de Evaluacin:
Se clasifican en:
1.- Pblica:
De impacto.
Costo beneficio
2.- Segn fase del plan operativo:
3.- Sistemtico:
Estructura
Proceso.
Resultados
Impacto
b. SUPERVISIN:
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los proceso de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero entre otros elementos que en forma directa o
indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de
la empresa.
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Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces

de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.
Objetivos de la Supervisin:
1.- Mejorar la productividad de los empleados.
2.- Desarrollar un uso ptimo de los recursos.
3.- Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
4.- Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
5.- Monitorear las actitudes de los subordinados
6.- Contribuir a mejorar las condiciones laboralesPapel del Supervisor:
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo
ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del
supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser un supervisor a travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria
adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica
informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o
generalizarse
en
dos
categoras
clases
de
responsabilidades
extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas

diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o
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tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los

objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR:
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a
quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo
sobre las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l
depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de
buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el
trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne
a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su
cargo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR:
Conocimiento de Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Est caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relacione
con otros departamentos, las normas de seguridad , produccin, calidad, etc.
Habilidad para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para
poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
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Habilidad para mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor

forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todo lo que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
Habilidades para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo
con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin
de sus trabajos.
FUNCIONES DEL SUPERVISOR:
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo,
de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma
de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas
relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas,
concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando
y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de

eficiencia de
sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la
satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

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Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego de
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar
implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en
qu grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la
empresa.
SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN:
Son todas las actividades que se realizan para operar y controlar el esfuerzo de
los hombres, con el objeto de que estos, en grupo o individualmente cumplan
con la funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y solucionadores de problemas en el
proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen dos
funciones: en el primer rol, actan como juez observando lo que sucede en el
departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a
cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y
tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien
algo y luego decidir qu hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso
de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo
esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron
durante el proceso de planeacin o pudo ser la mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
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planes inciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido,
puesto que no se podra saber si se va a donde se quiere ir la tarea del control,
a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la
planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN:
Los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades
fundamentales, dogmas aceptados), constituyen las guas mediante la que el
supervisor pasa de una situacin a la siguiente:
1.- Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separse
ni
establecerse
aparte
una
de
otra.
Son
funciones
coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier

organizacin.
2.,- La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general, la
supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3.- La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de
los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales,
y buscara proporcionar oportunidades para la mejor expresin, creatividad de
cada personalidad.
b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin
conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresin y las aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona en su desempeo de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, renuncia a colaborar y el
antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo
acepta lo razonable, cooperacin y una actitud enrgica. Los ltimos son
valores positivos, primeros objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin.
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4.- La supervisin debe basarse en la filosofa democrtica.

5.- La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6.- En situaciones en la que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo.
La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del
pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms
objetivos, precisos y sistemticamente organizados.
a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad
y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe
buscar y desarrollar necesidades innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las
necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren resultados.
7.- La supervisin tiene que ser creativa.
8.- La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9.- La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultados
que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisin y se guan por ellos son por lo general, mucho ms efectivos y
eficientes, que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental
implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de
cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin
ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y
fundamentales para juzgarlas. Esto no equivale a decir que los mtodos o
tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra
realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto
cambiante y fluctuante de la accin supervisora.
ESTILOS DE SUPERVISAR:
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Estilo autocrtico: Caracterstico de individuo autocrtico, que sin consultar

con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma
categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la
fecha y hora sealada. Caracterizado por un personalismo exagerado en la
lneas de toma de decisiones.
Estilo democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
trabajadores para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba se el trabajo haba sido realizado, felicitando
despus al que lo merezca.
Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
trabajadores hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan
su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resisten a la autoridad. Su hostilidad se
canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil,
la persona dependiente est necesita una direccin firme, su mansedumbre y
dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. S el lder es
dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que
verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no
pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo
individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de
liderato liberal.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN:
El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar
sper-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a
los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
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Caracterstica personales de los supervisores:

Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es
cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR:
1.- Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso
recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2.- El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores.
3.- La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los
derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4.- Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el
presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes.
No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades
espectaculares.
5.- No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollara el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo
especifico de direccin.
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6.- No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos

humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7.- Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de
conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin.
8.- Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs de lo
incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
9.- Los actos y ventaja indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10.- Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad.
Enriquezca su vida en el amor y el afecto de su cnyuge, sus amistades, sus
hijos, la humanidad la naturaleza y en la atencin y el entusiasmo por otros
valores humanos.
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6. GESTIN DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD: INDICADORES

Y ESTANDARES DE CALIDAD
Los indicadores de calidad, son relaciones cuantitativas entre dos cantidades
que corresponden a un mismo fenmeno o fenmeno diferente que por si solos
no son relevantes, que adquieren importancia cuando se les compara con otros
de la misma naturaleza correspondientes a periodos anteriores o con otros
indicadores pre-establecidos que se consideran adecuados, de tal forma que
se puede determinar la calidad de las acciones emprendidas.
Un indicador es una variable que es susceptible de ser observada y en lo
posible medida, que permite identificar y comparar el nivel o estado de una
situacin determinada; ejemplo porcentaje de ocupacin, tasa de mortalidad
materna, rendimiento cama, concentracin de consultas.
Caractersticas de los indicadores
Un indicador puede tener una o ms manifestaciones objetivables, para un solo
fenmeno pueden resultar muchos indicadores ejemplo un terremoto;
las
caractersticas deseables de un buen indicador son:
Validez, indica que haya correlacin positiva entre el indicador y la variable

que se desea medir. Que el indicador se modifique con la variable que
estamos estudiando y no con otra. Que mida lo que queremos medir.

Confiabilidad, Es cuando repetidas acciones o estudios repetidos den un
resultado estable y el resultado no debe depender del que experimenta.

Accesibilidad, se refiere a que los datos que necesitamos procesar sean
accesibles en el aspecto fsico y temporal. Es la condicin variable de la
poblacin de poder utilizar o ser atendidos por los servicios de salud. Tiene
que ver con la oportunidad de la atencin mdica o el otorgamiento de los
servicios en el momento que se requieran.

Comparabilidad, significa que los indicadores de calidad puedan ser usados
por otros para poder comparar.
Tipos de indicadores
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2016
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El enfoque tradicional para el monitoreo de calidad ha sido el de evaluar las

estructuras clnicas e institucionales dentro de las cuales se prestan los
servicios, tanto como el proceso utilizado. Esta perspectiva est siendo
suplementada haciendo mayor
hincapi en los resultados de la atencin
mdica, y a medida que aumenta la supervisin externa: Estado, compaas de

seguros, agencias de acreditacin, existe una mayor preocupacin de medir los
resultados del desempeo como un importante indicador de calidad. Las
instituciones
sanitarias
han
comenzado
instrumentar
un
monitoreo
sistemtico de su desempeo basndose en la recopilacin y anlisis de datos,

y su uso para mejorar la calidad. Se est cambiando entonces a examinar en
forma sistemtica y global de las tendencias, utilizando anlisis cuantitativos
que lleven a conclusiones vlidas y significativas.
Entonces se reconocen tres tipos de indicadores: Indicadores de estructura,
Indicadores de proceso Indicadores de resultados.
Indicadores de estructura
Como medicin de la calidad, estructura se refiere a la calidad de los recursos
y cantidad de los mismos, los recursos son de varios tipos:
Materiales: Infraestructura, equipos, instrumental e insumos.

Humanos: Cantidad de recursos humanos, calificacin, desempeo
de stos recursos.
Organizacionales: Existencia de red de servicios y flujos de comunicacin.
Est caracterizado por la accesibilidad y disponibilidad:

Accesibilidad: Se refiere al grado de dificultad que tiene el usuario para
establecer relacin con los servicios que se otorgan en la unidad de salud
donde requiere ser atendido.
Est determinado por:
-
Ubicacin del centro asistencial

Vas de comunicacin
Factores educativos, socioculturales y econmicos de los usuarios.
Trmites administrativos.
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Disponibilidad: Se refiere a la relacin entre los recursos existentes y el sujeto o

la poblacin a la cual estn destinados. Permite evaluar la equidad (a mayor
necesidad mayor recurso) pues se refiere a la existencia de recursos con que
se cuenta para atender las necesidades de una poblacin dada.
INDICADORES DE LA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS (UCI)
Es el rea funcional destinada a la atencin de pacientes en estado crtico, que
requieren procedimientos diagnsticos y teraputicos intensivos, monitoreo
invasivo y soporte de rganos, para lo cual cuenta con tecnologa especializada
y personal entrenado.
NUMERO DE EGRESOS EN UCIG
Egreso en UCIG,es la salida de un paciente de dicha rea luego de haber
estado hospitalizado, al cual se le ha brindado los servicios del hospital y para
quien se ha llevado una historia clnica durante su estancia. Los egresos en
UCIG pueden ser por alta, transferencia a otro servicio, traslado a otro hospital
o por defuncin.
Nmero de egresos en UCIG, es el resultado de sumar los egresos de dicho
servicio, incluyendo los pacientes vivos y fallecidos en un perodo determinado.
Perodo: Mensual
Registro: Hoja de Reporte de Guardia
Responsable: Mdico de guardia; Enfermera Jefa de la Unidad
Nmero de interconsultas a UCIG, es la suma de todas aquellas que se
demandan a dicha rea. En frecuente que algunos pacientes de los servicios
de hospitalizacin y emergencia requieran ser evaluados por mdicos de la
UCIG. Los intensivistas que responden a la interconsulta deben evaluar a
dichos pacientes y dejar por escrito su impresin diagnstica, sus indicaciones.
Y recomendaciones. Esta actividad debe ser registrada como parte de la
produccin del servicio.
Es importante registrar los diagnsticos que demandan mayor cantidad de
interconsultas por servicios, para una adecuada programacin.
Perodo: Mensual
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Responsable: Mdico de guardia

PROMEDIO DE PERMANENCIA EN UCIG.
Este indicador sirve para evaluar el grado de aprovechamiento de las camas en
UCIG e indirectamente la calidad de los servicios, ya que tiempos excesivos de
hospitalizacin pueden reflejar, entre otras causas, deficiencias tcnicas.
Establece el promedio de das de asistencia que recibe cada paciente en un
perodo de tiempo. Los das de internamiento varan segn las patologas.
Das estancia en UCIG, es el nmero de das que un paciente ha permanecido
hospitalizado en dicha unidad. Los das estancia slo se deben contar cuando
el paciente ha egresado (a diferencia de los pacientes da en UGIG, que se
registran diariamente). Por lo tanto, en el momento de hacer el clculo del
nmero de das estancia en UCIG, no se cuenta a los pacientes que an
permanecen hospitalizados en el servicio.
Para determinar el nmero de das estancia en UCIG se cuenta el da de
ingreso y se excluye el del egreso. Los pacientes que ingresan y egresan el
mismo da se contabilizan como un da estancia.
Perodo: Mensual
Responsable: Mdico encargado del rea de estadstica
INTERVALO DE SUSTITUCIN DE CAMS EN UCIG.
Mide el tiempo que permanece una cama desocupada entre el egreso de un
paciente y el ingreso de otro a la misma cama.
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Nmero de das cama disponibles en UCIG, es el nmero total de camas

habilitadas para internamiento en dicha unidad, ocupadas o vacantes, dotadas
de personal para su atencin, que pueden prestar servicio durante las 24 horas
del da.
Si la cantidad diaria de camas es la misma durante un perodo, el nmero de
das cama disponibles se obtendr multiplicando esa cantidad de camas por los
das de dicho perodo; si la cantidad diaria de camas vara, deber sumarse
todos los das el nmero de camas de hospitalizacin, situacin que se
presenta con frecuencia debido a que en determinados das, algunas camas no
estn disponibles, ya sea por desinfeccin, reparacin u otra causa.
Paciente da en UCIG, es la unidad de medida de hospitalizacin. Establece
los das en que las camas de este servicio se encuentran ocupadas (una cama
ocupada genera un paciente da).
Si bien un paciente da se registra como cada lapso de 24 horas en el que una
cama se encuentra ocupada, en la prctica, cuando un paciente ingresa y
egresa el mismo da, se debe contar como una unidad paciente da, siempre
que ocupe una cama y se prepare una historia clnica; mientras que para
pacientes hospitalizados por ms de un da y otro perodo menor de 24 horas,
no debe registrarse este ltimo como unidad paciente-da adicional.
El nmero de pacientes da en UCIG, del mes se obtiene sumando todos los
censados durante ese perodo. El conteo para el censo diario est a cargo de
enfermeras y se realiza a las 12 de la noche de cada da.
Perodo: Mensual
Registro: Hoja de Reporte de Guardia; Libro de Admisin
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Responsable: Mdico encargado del rea de estadstica; Enfermera Jefa de la

Unidad.
PORCENTAJE DE OCUPACION DE CAMAS EN UCIG
Este indicador sirve para establecer el grado de utilizacin de camas en un
perodo determinado. Establece la relacin que existe entre los pacientes que
ingresan y la capacidad real de las camas de la UCIG. La forma ms exacta y
til para su obtencin, es a travs del censo diario.
Perodo: Mensual
Responsable: Mdico encargado del rea de estadstica; Enfermera Jefa de la
Unidad
RENDIMIENTO CAMA EN UCIG
(ndice de rotacin, coeficiente de
renovacin, giros de camas, promedio de egresos por cama)

Sirve para mostrar el nmero de enfermos tratados en cada cama hospitalaria,
es decir, los egresos que dicha cama ha producido durante un perodo.
Este indicador est influenciado por el promedio de estada y por el intervalo de
sustitucin, siendo el rendimiento inversamente proporcional a estos. Es decir,
a menor estada e intervalo de sustitucin, mayor rendimiento. Por lo tanto,
resulta ms til establecer la relacin entre estos indicadores que considerarlos
en forma aislada.
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Perodo: Mensual
Responsable: Mdico encargado del rea de estadstica.; Enfermera Jefa de la
Unidad
PORCENTAJE DE UTILIZACIN DE VENTILADORES
Sirve para establecer el grado de utilizacin de los ventiladores de la UCIG. La
diferencia entre la mxima capacidad instalada y el grado de utilizacin,
permite establecer la capacidad instalada ociosa.
Nmero de horas de utilizacin de ventiladores, es el tiempo que cada
ventilador mecnico est en operacin. Se obtiene multiplicando las horas
diarias de funcionamiento por el perodo de estudio.
Nmero de horas disponibles de utilizacin de ventiladores, es el tiempo
de funcionamiento estandarizado o normado para que cada equipo, que se
encuentre operativo, cumpla con el volumen de trabajo que le corresponde.
Perodo: Mensual
Registro: Hoja de Procedimientos
Responsable: Enfermera de guardia.
PORCENTAJE DE TRASLADOS DE PACIENTES EN UCIG
Este indicador sirve para establecer la capacidad resolutiva de la UCIG, con
relacin al tipo de patologa que tiene capacidad para atender, y tambin para
establecer las causas por las que el paciente es trasladado, las que podran
estar relacionadas con la patologa, el equipamiento o el recurso humano que
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2016
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se requiere. Esta informacin permite identificar las medidas correctivas que

deben llevarse a cabo para mejorar el servicio.
Nmero de traslados, se refiere al total de pacientes que son enviados a otro
centro hospitalario con el fin de continuar su atencin. No debe confundirse con
transferencia, que est relacionada con el movimiento intrahospitalario de un
paciente.
Perodo: Mensual
TASA DE MORTALIDAD BRUTA EN UCIG
Sirve para obtener una apreciacin global de la situacin de mortalidad de los
pacientes de UCIG, sin que se pueda discriminar las causas relacionadas con
el estado de salud de los pacientes de las asociadas a la calidad de los
servicios de salud.
Tasa bruta de mortalidad en UCIG, es la proporcin de fallecidos en dicho
servicio respecto al total de egresos durante un mismo perodo, sin considerar
si las muertes ocurrieron antes o despus de las 48 horas de ingresado el
paciente.
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2016
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Perodo: Mensual
Registro: Libro de Admisin
TASA DE MORTALIDAD NETA EN UCIG
Sirve para evaluar la calidad de atencin que se brinda a los pacientes de UCI,
permitiendo un mayor nivel de precisin que la tasa de mortalidad bruta, ya que
se presume que las muertes ocurridas estn asociadas con la atencin
hospitalaria.
La evaluacin sobre calidad debe profundizarse clasificando a los pacientes
segn la gravedad de los casos, ya que muchos de ellos acuden en situaciones
difciles de revertir.
Tasa neta de mortalidad en UCI,es la proporcin de fallecidos en dicho
servicio respecto al total de egresos en UCI durante un mismo perodo,
considerando slo las muertes que ocurrieron despus de las 48 horas de
ingresado el paciente.
Perodo: Mensual
Registro: Libro de Admisin
TASA DE ADMISION A LA UCIG
Este indicador establece la proporcin de pacientes que ingresan a la UCIG
como resultado de una interconsulta. Permite identificar los diversos motivos
por los cuales no son admitidos (estado de gravedad, condicin del paciente,
falta de camas o equipos, etc.).
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Perodo: Mensual
Registro: Hoja de Reporte Diario
PROMEDIO DE PROCEDIMIENTOS POR MEDICO
Este indicador sirve para establecer el nmero promedio de procedimientos
propios de la especialidad, que son realizados por cada mdico del servicio.
Nmero de procedimientos realizados por intensivistas de UCIG,es el total
de los que se efectan en el hospital, tanto en el propio servicio como en todos
aquellos donde se solicitan. Se consignan los procedimientos ejecutados
durante las horas regulares de trabajo y los que corresponden a las guardias
de cada mdico. Se consideran los siguientes: insercin de catteres,
intubaciones, reanimacin cardiopulmonar (RCP), insercin de lnea arterial y
traqueotomas.
Perodo: Mensual
PROMEDIO DE EVALUACIONES POR MEDICO
Este indicador sirve para establecer el nmero promedio de evaluaciones
clnicas que realiza cada mdico intensivista que labora en el servicio.
Nmero de evaluaciones realizadas por intensivistas de UCIG, es el total
de las que se efectan en el hospital, tanto en el propio servicio como en todos
aquellos donde se solicitan (interconsultas). Se consignan las evaluaciones
ejecutados durante las horas regulares de trabajo y las que corresponden a las
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guardias de cada mdico. En la frmula de clculo no figura el nmero de

pacientes, si no el nmero de evaluaciones, ya que un paciente puede ser
sujetos de evaluaciones repetidas.
Perodo: Mensual
PROMEDIO DE SEVERIDAD DE ENFERMEDAD
Este indicador es til para lograr una apreciacin de estado de gravedad
promedio de los pacientes internados en UCIG durante un perodo. Se utiliza
como
parmetro
el
sistema
APACHE
II
(AcutePhysiology
and
ChronicHealthEvaluation). Este es un mtodo para la evaluacin de pacientes

crticos, en los cuales se cuantifica 12 variables fisiolgicas, la edad, y la
existencia de enfermedad crnica.
Debe existir correspondencia de los valores de este indicador con la tasa de
mortalidad en el mismo perodo.
Perodo: Mensual
Registro: Hoja APACHE
Responsable: Mdico residente
PROMEDIO DE DEPENDENCIA ASISTENCIAL
Sirve
para
evaluar
el
grado
de
demanda
asistencial
(relacin
enfermera/paciente) y tecnolgica (equipos/ paciente) que exigen los pacientes
140

segn
su
gravedad.
Se
utiliza

2016
YNOFUENTE
como
parmetro
el
sistema
TISS
(TherapeuticIntervention Score System).
Perodo: Mensual
Registro: Hoja TISS
Responsable: Mdico residente
PORCENTAJE DE REINGRESOS PRECOCES A UCIG
Sirve para evaluar la pertinencia del alta, transferencia o tratamiento de los
pacientes egresados de UCIG, acorde al cuadro clnico que presentaron.
Nmero de reingresos precoces, es el total de pacientes hospitalizados en
UCIG por segunda vez dentro de las siguientes 48 horas despus de su
egreso, por el mismo evento por el que fueron internados la primera vez (o por
complicaciones de este).
Perodo: Mensual
PORCENTAJE DE INFECCIONES INTRAHOSPITALARIAS EN
UCIG
Sirve para evaluar la calidad de la atencin hospitalaria. El Nmero de
infeccionesintrahospitalarias en UCIG, es el total de pacientes con procesos
141


2016
YNOFUENTE
infecciosos adquiridos durante su estada. Incluye infecciones que se

manifiestan despus del alta y excluye las que se encuentran presentes o en
incubacin al momento del ingreso.
Perodo: Mensual
Registro: Historia Clnica (Hoja de Problemas)
PORCENTAJE DE REINTUBACION PRECOZ
Sirve para evaluar la calidad tcnica de la atencin en UCIG, respecto a la
correcta aplicacin de los criterios establecidos para realizar la extubacin. Es
decir, permite establecer si la decisin de retirar el tubo endotraqueal en un
paciente fue oportuna.
Perodo: Mensual
PORCENTAJE DE AUTOEXTUBACION
Mide la calidad del personal de UCIG respecto a la atencin de pacientes
intubados, en quienes es necesario mantener la posicin correcta del tubo
endotraqueal, ya que de lo contrario se pone en riesgo su vida.
142


2016
YNOFUENTE
Nmero de pacientes intubados,es el total de aquellos a quienes se les ha

colocado un tubo endotraqueal para permitir una va area permeable.
Nmero de pacientes con autoextubacin,es el total de aquellos en quienes
se produce el retiro parcial o total del tubo endotraqueal que les ha sido
colocado, como consecuencia de la movilizacin o fijacin inadecuada.
Perodo: Mensual
PORCENTAJE
DE
NEUMOTORAX
PRODUCIDOS
POR
CATETERISMO
Este indicador evala la calidad de la atencin en UCIG, respecto a la insercin
de catteres en los pacientes.
Nmero de pacientes con neumotrax producidos por CVC, es la suma de
todos aquellos que, debido a la colocacin de un catter venoso central,
presentan un cuadro de neumotrax. No se consideran el neumotrax que se
origina como parte de la evolucin de una enfermedad.
Nmero de pacientes con CVC, es el total de aquellos que tienen colocado
algn tipo de catter venoso central.
Perodo: Mensual
143


2016
YNOFUENTE

PORCENTAJE DE NEUMOTORAX PRODUCIDOS POR BAROTRAUMA
Este indicador evala la calidad de la atencin en UCIG, respecto al manejo de
ventiladores de presin.
Nmero de pacientes con neumotrax producidos por barotrauma, es la
suma de todos aquellos que, debido a la presin ejercida por un ventilador
mecnico, presentan un cuadro de neumotrax. No se consideran el
neumotrax que se origina como parte de la evolucin de una enfermedad.
Nmero de pacientes con ventilacin mecnica,es el total de aquellos que
se encuentran conectados a un ventilador mecnico.
Perodo: Mensual
PORCENTAJE DE ULCERAS POR PRESIN EN PACIENTES DE UCIG
Mide la calidad de la intervencin del personal de UCIG, respecto a la
adecuada aplicacin de las medidas generales de atencin a los pacientes,
para evitar la formacin de lceras por presin.
Paciente con lceras de presin, es aquel que durante su internamiento
presenta piel esfacelada, debido a su escasa movilizacin. Contribuyen a su
formacin la presin, la tensin, la friccin y la humedad. No se deben
considerar a los pacientes que ingresan con este tipo de lceras ya formadas o
con evidentes zonas de presin.
144


2016
YNOFUENTE
Perodo: Mensual
PORCENTAJE DE NECROPSIAS DE PACIENTES DE UCIG
Mide la proporcin de necropsias realizadas sobre el total de fallecidos en ella
UCIG. Este ndice permite un mejor conocimiento del nivel tcnico del servicio
en trminos asistenciales y acadmicos.
Perodo: Mensual
N de horas quirrgicas efectivas en un perodo
X 100
N de horas quirrgicas disponibles en el mismo perodo

PROMEDIO DE DIAS PREOPERATORIOS
Este indicador sirve para medir la utilizacin eficiente de las camas
hospitalarias de los servicios quirrgicos. Permite conocer los das cama
disponibles mal utilizados por pacientes en espera de una intervencin
quirrgica. El perodo preoperatorio de utilizacin de camas debe ser el menor
posible y debe estar en relacin a la capacidad instalada del centro quirrgico,
145


2016
YNOFUENTE
para evitar que las camas sean ocupadas innecesariamente. Para mayor
especificidad, este promedio puede calcularse por servicios o especialidades.
Das preoperatorios, son aquellos durante los cuales permanece hospitalizado
un paciente, previos a la intervencin quirrgica. El nmero de das
preoperatorios, es la suma de los das de espera de todos los pacientes
operados en un perodo. '
N de das de preoperatorio de pacientes operados
N de pacientes operados en el mismo perodo
Perodo: Mensual
Registro: Formato de Pacientes por Servicio
Responsable: Jefe del Servicio de Ciruga
PORCENTAJE DE INFECCIONES POST QUIRURGICAS
Sirve para evaluar las condiciones de asepsia en que se realizan las
intervenciones quirrgicas en las salas de operaciones, durante un perodo
(personal, infraestructura, instrumentos, etc.).
Infecciones
postoperatorias,
son
aquellas
que
se
producen
como
consecuencia de la intervencin quirrgica. Por lo tanto, se debe tener cuidado

en no incluir a los pacientes con focos infecciosos previos a la operacin.
N de infecciones post operatorias en un perodo X 100
N de intervenciones quirrgicas en el mismo periodo
Perodo: Mensual
Registro: Reporte de Infecciones Post quirrgicas
146

PORCENTAJE
DE

2016
YNOFUENTE
COMPLICACIONES
INTRAOPERATORIAS
(tras
operatorias)
Refleja la magnitud de las complicaciones que se presentan durante el acto
quirrgico. No se incluyen en el clculo las complicaciones por administracin
de los anestsicos.
Complicacin intraoperatoria, es un evento no deseado que se produce y se
hace evidente durante la intervencin quirrgica, el cual puede estar
relacionado a las condiciones propias del paciente o a los profesionales de
salud que participan, dejando o no secuelas en el intervenido.
N de complicaciones intraoperatorias en un perodo X 100
N de operaciones en el mismo perodo
Perodo: Mensual
Registro: Reporte Operatorio
Responsable: Jefe del Centro Quirrgico
PORCENTAJE DE COMPLICACIONES POST OPERATORIAS

Establece la proporcin de complicaciones que se presentan luego del acto
quirrgico. No se incluyen las originadas por anestesia o por procedimientos en
recuperacin.
Complicacin postoperatoria, es un evento no deseado que puede originarse
o no durante el acto quirrgico, pero que se hace evidente luego de concluido
este. Puede o no dejar secuelas en el paciente.
N de complicaciones post operatorias en un perodo
N de operaciones en el mismo periodo
X 100
Perodo: Mensual
Registro: Reporte de Complicaciones Post Operatorias
147


2016
YNOFUENTE
PORCENTAJE DE DISCREPANCIAS ENTRE DIAGNOSTICO PRE Y POST

QUIRURGICO
Permite evaluar la calidad diagnstica del servicio de ciruga, al establecer la
proporcin de casos de diagnsticos errneos. Este indicador puede utilizarse
de manera permanente o en un estudio transversal como parte de una
auditora mdica.
Para poder aplicar este indicador, es necesario revisar los informes operatorios
donde figuran tanto el diagnstico pre operatorio como el post operatorio y los
hallazgos de la intervencin quirrgica.
Discrepancias entre el diagnstico pre y post quirrgico, se refiere a
aquella situacin en que ambos tipos de diagnsticos no coinciden.
N de discrepancias entre el diagnstico pre y post operatorio en un perodo X
100
N de casos operados en el mismo perodo
Perodo: Mensual
Registro: Reporte Operatorio
Traer para el da 22 de Octubre del 2016:
Modelos del cuidado
Organigrama estructural de su establecimiento
Reglamento de organizacin y funciones
Anlisis funcional
148


2016
YNOFUENTE
Que Dios te bendiga y a

Todos los tuyos por
Dedicar tu vida, tu arte
Y tus conocimientos para
El bienestar de las
Personas que requieren
De tu cuidado
Enfermera (o).
Siempre con el Alma y la tarea de servir
149

Gestion y Administracion Una-Puno 2016

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GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

FACULTAD DE ENFERMERIA UNA.PUNO

UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Enfermera Intensivista MARA MAGDALENA VARGAS

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

Gerencia de Servicios de Enfermera

Mara Magdalena Vargas Ynofuente

Enfermera Especialista en Cuidados

Maestra Investigacin en Docencia

especializadas en la aplicacin del proceso de administracin, que le

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

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al cliente, democratizacin de la toma de decisiones, innovacin y el

direccin en los servicios de enfermera en las reas crticas con

conocimientos de los nuevos enfoques de la gerencia.

COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA ASIGNATURA

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

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unidades de cuidados Direccin

CRITERIOS E INDICADORES DE EVALUACIN:

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Aplica los estndares de calidad para el mejoramiento de la calidad de

Carlos, M. (2006), Poltica, planeamiento y gobierno (2 ed.). Brasilia.

humanos (2ed.). Buenos Aires, Argentina.

ASPECTOS BSICOS DE LA GERENCIA8

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

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Gestin de calidad de los servicios de salud:

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERA

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propsito de desarrollar competencias para ofrecer apoyo de calidad a los

fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

La gestin debe medir cual es la aportacin profesional, como respuesta

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UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

relacin con otras personas y conlleva las ideas de colaboracin y de

empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie

nuevas formas organizativas que

adquieran caractersticas que las distingan unas de otras, por su diseo,

ARTE DE TRABAJAR CON UN EQUIPO DE

GERENCIA DE SERVICIOS DE ENFERMERIA

UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un

separadamente. En la prctica un gerente puede (y de hecho lo hace

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UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

Animan a todos los miembros a trabajar con los mismos fines en

Proporcionan medidas objetivas para comparar y evaluar el

Motivan a las personas a que relacione el logro de sus objetivos

c. Relacin entre objetivos individuales y organizacionales.

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UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS Y URGENCIAS

Opuestos, los objetivos de las personas son opuestos al de la

Parcialmente opuestos, algunos objetivos de la persona estn de

Neutral, los objetivos de las personas no estn opuestos ni son

Compatible, tanto los objetivos de las personas como los de la