1, ALGUNOS DILEMAS EN MATERIA DE ORGANIZACION Premisa Afios atris, un estudioso americano de los partidos politicos, pasando revista a la literatura sobre el tema observaba: «E] anilisis organizativo de los partidos politicos (..) es uno de los mas antiguos en las investigaciones sobre los partidos y también uno de los mis frustrantess '. y lo debe ser verdaderamente cuando a setenta aiios de distancia de la publicacin de la Sociologia del partido politico de Robert Michels y a 30 de los partidos politicos de Maurice Duver ‘ger * y en tanto crecen a ritmo exponencial las investigaciones sobre todos los partidos habidos y por haber, debemos seguir, en la mayor + W. Crouy, A Perspective for the Comparative Analysis of Political Parties, Comparative Pliial Studies I (1970), p. 281 * RL Michel, Zar Soviologe des Pariwessens in der Modernem Demokratie, Leip 2g, Klinkharat, 1911, tad. espaol, Los partidos politicos, Amorrort ed), Buenos Ares, 1975, por a que ciumor en lo sucesvo, 'M, Duverger, Les Paris politiques, Paris, Armand Colin, 1951, wad. espaol, Lon pares polis, Fondo de Calta Exons, Meco, 1987, ora que amosoF El sistema organizativo parte de los casos, buscando en aquellos viejos textos las observa- Eiones mas inteligentes y més convincentes. Existe una notable re- sistencia, en la mayor parte de los trabajos contempordneos, a esti- diar los partidos precisamente en aquello que tienen de mas carac- teristico: su condicién de organizaciones. En parte esta resistencia ¢s sin duda el resultado de dificultades objetivas, propias de cualqui intento de anilisis organizativo de los partidos. Pero en parte es también el resultado de prejuicios, de habitos mentales muy exten- didos en la literatura sobre los partidos, que crean barreras y sepa- raciones dificiles de romper entre el observador y el objeto obser- vado. Hay dos prejuicios sobre todo que son comunes a gran parte de Ia literatura sobre los partidos. Definiré al primero como el pre- juicio sociolégico y al segundo como el prejuicio telealégico. Ambos pponen en peligro la posibilidad de un serio andlisis organizativo de los partidos. El prejxicio sociolégico. Consiste en creer que las actividades de los partidos (dejemos por el momento sin definir el término «acti- vidad») son el producto de las «demandas» de los grupos sociales que aquellos representan y que, més en general, los propios partidos no son sino manifestaciones en el ambito politico de las divisiones sociales. Expresiones como «partidos obreros», «partidos burguc~ ses», «partidos campesinos», etc. no son, en esta perspectiva, utili= zadas s6lo con fines sociogrificos, para describir la composicion so- cial predominante en el electorado y/o entre los afiliados de los distintos partidos, sino que se trata de inferir de ellas también la cexplicacién de los comportamientos de los mismos partidos. Una consecuencia tipica de esta orientacién consiste en interpretar los conflictos internos de los partidos, exclusivamente como conflictos entre representantes de interés distinto *. Otra busca atribuir a even- * Una manifertacin tipica del prejico scioligico se puede encontrar, pore plo, en una obra muy ifluyente de los aos seventa. 8. Elderveld, Polina Partie: a Behavioral Analysis, Chicago, Rand McNally Co., 1964, Elderrveld, polemirando explicitamente com Michels, sostiene que en fos partidos se debe hablar de uns es tractura de poder repatda en una mulipliidad de -estestoe de autoridad, ma bien ave de un poder nico concentrado en wna olgarquia. Los extratos de sutoridad Serian la directa expresién de ssubcosliioner» interna, cada una de las cusles repre sears interese woloncondmicor y/o socioclturalee parcslares(gropor de interés conémico, minorias énicas, et). En el caso de los partidos demcratay republicano fn Detroit, que Eldereveld studi, tal descipcin correspondia probablemente 2 It realidad. En lo que Elderwveld se equivoc fe en considrarvilidos para la mayoria Algunos dilemas en materia de organizacion » tuales desviaciones entre la composicion de la base electoral y las caracteristicas de los afiliados, de los militantes 0 de los represen- tantes electos del partido, la causa de °. © como esta otra: «Un partido politico es um grupo orga- nizado, una asociacién orientada hacia objetivos politicos, que bus- a, mediante su accién, mantener el status quo o cambiar las condi- ciones sociales, econémicas y politica existentes, manteniendo 0 con- quistando el poder politico» "®, A la misma categoria pertenecen, por ejemplo, las distinciones, de estricto sentido comtin, entre (1956), pp. 63-85. 2° Grorgin, The Goal Paradigm and Notes toward « Counter Paradigm, «Ad Iinisrative Science Quareerly» XVIOM (1973), pp. 291-319. Sabre los cambios pro: ddacdos en Is literatura en cuamo al modo de concebir las organizaciones vid. ML Martini, Alla vicerca del concetto di organiazanione, Saudi Organiazativis VII (1976), p78,6 El sistema organizatvo ratura mas reciente ha puesto al modelo racional objeciones muy 4) Ante todo, que los pueden ser nunca determinados 4 priori. Por ejemplo, se ha demos: trado ampliamente que es erréneo pensar que el fin de una empresa sea en cualquier caso, la maximizacion del beneficio ®, A menudo Jas actividades de ta empresa se orientan, por el contratio, hacia otros objetivos cuya identificacion requiere investigaciones ad hoc: desde ef mantenimiento de la estabilidad de las lineas de autoridad en Ja empresa hasta la simple defensa de la cuota de mercado que posee, ete b) En segundo lugar, que en el seno de una organizacién existe siempre una pluralidad de fines, a veces tantos como actores integran la organizacién. Los asi llamados «fines organizativos», por tanto, 6 indican simplemente la resultante —el efecto de conjunto— para 1h organizacién de ta biisqueda por parte de los diversos actores organizativos de sus propios fines particulares (y en este caso el definir tal efecto con el término «fin» no es mas que una fuente de éequivocos), o bien son abstracciones carentes de toda referencia em- pitica ) Finalmente, que, como Michels demostré convincentemente, a menudo el verdadero objetivo de los dirigentes de las organizacio- nes no ¢s la consecucién de los fines para los que se constituyé la organizacién sino, mas bien, el mantenimiento de la organizacién misma, la supervivencia organizativa (y con ella, la salvaguardia de las propias posiciones de poder) es «reales» de una organizacién no Estas objeciones despejan el camino a una alternativa teérica al modelo racional: el modelo de la organizacién como sistema natural En palabras de uno de sus proponentes: Fn contraste con las ideas hisicas de Ia tradicidn racionalista, In perepec= tiva que introduce el andlsis de sistemas no contempla la organizacin prin cipalmente como un instrumento para la realizacién de los fines de sus titulares. Sino més bien como una estructura que responde y se adapta a tuna mulkiplicidad de demandas por parte de los distintos jugadores y que trata de mantener el equilibrio conciliando aquellas demandas >. M, Shubik, Approucer to the Study of Decision Making Releoant tothe Firm ournal of Business» XXXIV (1961), pp. 101-118 'B. Abrahamsson, Bureaucracy’ or Participation. The Logic of Organization, London, Sage Publications, 1977, p18 Anos dilemas en materia de organizacion ” El papel de los dirigentes también se contempla de modo distinto al que caracteriza al modelo racional. En éste, es a los dirigentes a Gquienes incumbe la maxima responsabilidad en dirigir la organiza- cién hacia la realizacién de sus objetivos. En el modelo del sistema natural por el contrario: «El management organizativo adquiere una especie de papel mediador, es decir de equilibrio, de ponderacién entre las diversas demandas» * La relacién entre los fines organizativos y la organizacién se invierte: si en el modelo racional la variable independiente son los fines y la dependiente la organizacion, en el modelo del sistema natural «los fines son tratads como sna variable dependent, un efecto de los complejos que se desarrollan en el sistema”, y, por tanto, no pueden plantearse como el punto de partida o la causa de Ia accién organizadar Respecto al problema de los «fines organizativos» el modelo del sistema natural implica, més concretamente, tres consecuencias: sos, una fachada detras de la cual se esconden los fines efectivos Bese esi faten ver doaebtlor enc vendre Be va chants voseivontoyrse danas de i orpainaster contrapesando los objetivos y las demandas particulares en lucha. Sea ea wo contr sneer (gas tayadel Spasms rea) el sper epi sus propios objetivos particul Habitualmente, el modelo del sistema natural y el modelo racio- fal suelen presentarse como modelos contrapuestos. La presencia de tuno excluiia Ia del otro: o, dicho de otro modo, si la organizacion 5 un sistema nacural no puede ser a la vez un instrument para la ® Ibidem p. 118 % thidem 9.124 penal sign ne fi fie fines pernon propo po esrow, The Analysis of Goals ain Complex Organizations, «American Sociolo Reviews, V (1961), pp. 854-866.El sinema organizativo a8 realizacin de fines especificos, y viceversa. A menudo, siguiendo la estela de Michels, los dos modelos se presentan como consecuti- vos *: las organizaciones nacen efectivamente para la realizacién de ciertos fines compartidos por los participantes y en torno a los cua- les se forja la fisonomia de la organizacién (tal como quiere el mo- delo racional). Con el paso del tiempo, sin embargo, las organiza~ ciones desarrollan en su interior tendencias, por un lado a la auto- conservacin y por otro a la diversificacién de los fines de los dis tintos actores organizativos (segtin la perspectiva del sistema natu- ral). La teoria de la «sustitucion de los fines» de Michels ilustra precisamente-el-paso-de Ia organizacion desde su etapa de instru- mento para Ja realizacién de ciertos objetivos (las metas socialistas ‘riginarias del partido) a la de sistema natural, en [a cual el impera~ tivo_de Ta supervivencia_y los objetivos particulares de Tos actores corganizativos llegan a ser preponderantes. Tanto esta hip6tesis sobre 1a evoluciGn organizativa (y sobre la transformacién, con el paso del tiempo, de las relaciones fines-organizacién) como, més en general, ‘el modelo de! sistema natural, ofrecen sin duda una imagen més realista y convincente de las organizaciones, que el modelo racional. Ciertamiente en una organizacién consolidada las actividades desti- nadas a asegurar su superviviencia, predominan en general sobre las relacionadas con la buisqueda de aquelos fines para cuyo logro surgié la organizacién. Igualmente desde luego, los distintos actores orga- nizativos persiguen una pluralidad de objetivos a menudo contradi torios entre si, Y existen pocas dudas, finalmente, de que el equili- brio organizativo depende del modo en que los lideres medien entre las distintas demandas particulares en lucha. ero esta conclusién significa también que el modelo racional, incluso en su formulacién ingenua, es incapaz de recoger de algin modo una dimensién importante de la accién organizada? O dicho en otros términos, los fines organizativos «oficiales» son realmente sélo una fachada 0, en el mejor de los casos, el producto contingente y precario de los equilibrios organizativos? Podemos licitamente du- dar de ello por dos razones: no se explicaria en ese caso por qué ‘muchos conflictos intra-organizativos se desarrollan en torno a ¥a- 2 xs, por ejemplo, es Ia perspeciva doptada por A. Downs, Inside Buree «ray, Boston, Lite, Brown and Ca. 1975, p.272 ss. Ch. tambien. Snich “eadesbip in Admincration. A Salo Iterpetation, New York, Harpers 1957, que define en ee rin el page dela sorganizacin» al vnatuci Algunos dilemas en materia de orgsnizacion » loraciones contrapuestas del «rendimiento» de la organizacién, de su capacidad para perseguir eficazmente los objetivos oficiales. Ni se cexplicaria, en segundo lugar, la comprobada capacidad de resistencia de las ideologias organizativas (que definen los fines oficiales) y Ia obligacién de invocarlas que siempre pesa sobre los dirigentes, Los «fines oficiales» no pueden ser reducidos a una mera fachada ni a.un producto contingente de los equilibrios organizativos *, Por el contrario, incluso cuando la organizacién se ha consolidado, aqué- Ilos continian ejerciendo una influencia efectiva sobre la organiza- cidn, desarrollando funciones esenciales, ya sea en relacién con los pprocesos internos de la organizacién, ya sea en las relaciones entre Ia organizacién y su entorno, Este punto nos lleva directamente a los dilemas organizativos II y III que se sefialan en este trabajo y respecto a los cuales la alternativa modelo racional/sistema natural nno'es, en efecto sino la expresion mas general ™! Dilema I: incentivos colectivos versus incentivos selectivos En Ja teorfa de las asociaciones voluntarias, es decir de aquellas organizaciones cuya superviviencia depende de una partcipacién no retribuida y que no puede obtenerse por medios coercitivos ™, la pperspectiva mas convincente es aquella que atribuye esta participa- ® Sobre idcologs, simbolos y mitos y sus relaciones con el poder sigue siendo fundamental el clinic H. Laswell, A. Kaplan Poorer and Society, New Haven and London, Yale Universiy Press 1950, Clr sobre ests temas M. Stoppino, Le forme del Potere, Napoli, Gl, 1974. Sobre Ia relacin ene fines «oficiales y poder en Tas organizaciones vid. D. Dunkerley, Il caertere sdeolgic ¢ lgisimance dei foi Studi Onganizzativie, X1 (1979), pp. 119-136 i dep incentoie Penal dei peti, «Rassegna italiana Bs XVIIl (1977), pp. 301-826, para una convincente demostracion de bt Nalides de una orientacion del exudio de los partidos que combine las perspecivas Hl smodclo racial» y del «modelo del sistema naturale. 2 Los adilemas» organzativos que se pueden encontrar en la literatura expecia- Hada son en realidad muchos mis que lor aqui considerados. Entre los mis impor. fames se pueden citar el dilema centralizaciin/dexentralizacin y ek dilema sfc e/democraia. El primero es un tema clsica de la toria de la organiacion. En lo Peat reyes he preeridoconsidrar los problemas relacionados con ete speto frstar el fendmeno de Ia instiucionalizacion (en el capitulo IV). Sobre el dilema Siealdemocracs, wid. mis addante noua 59. Sobre la conta de las asociaciones voluntaras vid el clisico D. Sis, The Vo- Méers, Glencoe, The Free Press. 1957 ates Rta Delos Tuc 0 El sistema organise _ Ber oferta, mas o menos manifista 0 més o menos oculta de ‘ncentivos S-es decir, de beneficios 0 de promesas de fuvuros bene- ficios—p6r parte de los lideres, Existen, sin embargo, dos versiones de la teoria que circula con el nombre de teoria de los incentivos Para una primera versién, los incentivos que la organizacién debe distribuir para asegurarse la necesaria participacién, son sobre todo, |incentivos colectivos} es decir, beneficios o promesas de beneficios que Ta organizacién debe distribuir a todos los participantes en la ‘misma medida ™. Para una segunda version, los incentivos de la SFGARTZIEIDA Fn, por el contrario,\selectivwa esto es, beneficios que 1a organizacién distribuye solamente a algunos participes y de modo Aesigual ®*. Segin el conocido paradigma de Olson solamente este Segundo tipo de incentivos explicaria la participacién organizativa ™ Las dos versiones corresponden a la distincién entre y representan respectivamente, segiin la definicién de Brian Barry, la orientacién sociolégica (que interpreta la participacién como fruto de una comunidad de valores) y la orien- taci6n econémica o utilitarista (que interpreta la participa el resultado de la busqueda de un interés privado, individual) Las dos versiones se corresponden con formas distintas de cla- atts de los incentivos en mera formlaciém se debe a C. Bernard, Harvard University Press, 1938, Pero st formalacion mas refinada se debe aJ.Q. Wilson, Polteal Organtzations, New York, Basie Books, 1973. Hay trad. esp. de la obra de C. Berard, Las Funciones de ot Elementos Dirgentes, Instituto de Exudioe Politicos, Madrid, 1959 Peace Lange wilaa una versién reclaborada de a worl de ls incentivs co leeivos en e teabao citado en la nota 30: los incetivos de esolidaridads, de siden The Functions of Exeative, Cambri purposive» son incentivos que la organizaciém (em ete caso concreto el PCD) istbuye a todos de la nisrea manera os vd me, para los partidos es ante todo el excenario electoral. Sin embargo, fa pear de ser el excenario disincioo unto al parlamentaro) de este tipo de organ factors, el escenario lectoral es sslo uno de los ambients en que operan los pat tidos. Li sociedad enteraconstcuye en realidad «el ambiente» de cualquier organi Zacién,y slo confines estrictamenteanaliticos tiene sentido distinguir entre aquellos {gue mis direcamente y de modo mie continvado influyen(y som influidos por) la ‘rganizacon, y Jos dems. Para un informe exhatstivo sobre el extado de los cono- Simicntos en materia de relaciones entre las organizaciones y el ambiente, cit. A. Anfosi, L'organizaazione como sistema socale aarto,P. Bontadini (3 cara di), Ma tale di Orgenizzatione, Milano, ISEDI, 1978, 2), pp. 1-38 S. Neumann, «Toward a Comparative Study’ of politcal parties» en sobre sl pando de sintgracin social» vid. 8. Neumman (ed.), Modern Poitial Parte, ‘Chicago, University of Chicago pres 1956, Se trata en defintva de una relaboracion ‘el sparido de masase de Duverger y de Weber, pero bajo el prisma dela red de a 204 vertices mediante los cuales la organizacion integra su bate electoral en una so Sica dentro de la sociedad ® Bs el proceso que subyace en el concepto de sinegracin negaivar utlizado Bor G. Roth, The Socialdemocrts ix Impenal Germany, Totowa, The Bedminster Press, 1963,EI sinema organizativo parte amenazadas por aquella estrategia. Asi, una estrategia de do- minio, encaminada a reducir Ia incertidumbre puede revelarse con- traproducente, y desembocar en un aumento de la incertidumbre. ‘Toda organizacién se ve sometida, por tanto, en sus relaciones con el mundo exterior, a dos presiones simultineas y de sentido contra- rio: sentira la tentacién de colonizar su entomno a través de una estrategia de dominio, pero también de llegar a pactos con aquél mediante una estatgia Je adapacin, El que prevaezca una vcr, yen qué medida lo haga (y en quévescenario) dependerd de las caracteristicas ambientales asi como de la forma en que la organiza, ciéa haya resco o reuelra en eada momento los otros demas organizativos, El partido es una organizacién que busca la propia supervivenci, equlibrando en su interior las demmandas dea pa ralidad de actores (de acuerdo con el modelo del sistema natural) y que trata de garantizar, por tanto, los intereses, generados y alimen- tados por los incentivos selectivos, de la continuidad de la organi- zacién. En cuanto tal debe alcanzar un en el mismo territorio. Al delimitar un territorio, la ideologia impulsa a Ja organizaci6n a desarrollar actividades de control/dominio sobre aquél, frente a las organizaciones concurrentes. Se trata de una exi- gencia inexcusable porque del éxito en el control del territorio de- pende Ia misma identidad organizativa del partido, Resumiendo, los intereses, alimentados por los incentivos selec- tivos, que estin a favor de la conservacién de la organizacin em- pujan a ésta a adaptarse al ambiente, alli donde las lealtades,ligadas 4 los incentivos colectivos y en definitiva a a ideologia organizativa, Ja impulsan a dominarlo, En igualdad de condiciones ambientales (esto es, descontando las caracteristicas del ambiente, el comporta- tmiento de las otras organizaciones respecto al «territoriow definido ppor la ideologia del partido, etc.) cuanto mayor sea el predominio én la organizacién de los incentivos selectivos (por ejemplo, en el ‘e430 —que nunca se da en estado puro— de un partido de clientelas) tanto mayor seré la tendencia de la organizacién a adaptarse al am- biente. Por el contrario, cuando mayor sea la importancia de los incentivos colectivos, més posibilidades habré de que la organizacién desarrolle estrategias de predominio ®. Dilema IV: libertad de accién versus constriciones organizativas La divisoria pasa en este caso entre aquellas escuelas que acen- tian el papel auténomo de los lideres en la direcci6n de la organi- Zacién y las que, por el contrario, subrayan los limites impuestos a la-voluntad de aquéllos por las exigencias organizativas. Para unos eter anal? bt ® La dinincion adapacién/dominio er, naturamente, de © Felaciones entre una orgaizaci6ny su entorno implican siempre tanto la adaptacion (@e la organzacién al ambiente) como el dominio (tansformacion del entorno por Parte de la organizacién). Sin embargo, ex posible distingur entre reliciones en as Gee precdecs adapaion y aut em que prevaee ua xen debra de ‘ansformacién ambiental,6 El sista organizaivo Ia libertad de accién de los lideres es muy amplia: a ellos les com- peten, segtin esta perspectiva, todas las decisiones clave, desde la definicin de los fines organizativos, hasta la gestion de las relacio- nes con otras organizaciones o las decisiones sobre el orden interno del partido *, Para otros, por el contrario, la «libertad de accién» de los lideres es mas aparente que real: éstos se mueven por vias estrechas y obligadas, la organizacién impone sus propias exigencias, y las posibilidades de actuacién vienen en realidad predeterminadas por las caracteristicas de la organizacién y por las constricciones ambientales *, Asi planteada, Ia alternativa constituye, una vez més, tun falso problema, E indica, por ambas partes, una sustancial in- comprensidn de los procesos de decision en las organizaciones. Sos- tener que aquellos que toman las decisiones poseen «libertad de elec- ciéne significa poco o nada si se considera que s6lo rara vez se trata de individuos singulares. En la mayor parte de los casos se trata de coaliciones de individuos y/o de grupos. De aqui que las decisiones organizativas sean generalmen interior de la organizacién, de influencias reciprocas entre los actores de ésta *, La llamada «libertad de eleccién» o de accion, se halla, cuando menos, condicionada por la necesidad de mantener el equi librio entre intereses divergentes y por las negociaciones que de ello se derivan en el seno de la «coalicién decisional», Toda decisién particular debe ser considerada como el resultado —negociado im- plicita o explicitamente— de una pluralidad de presiones en el inte- el producto de negociaciones en el * Para un ands ya cisco que devtaca el papel auténomo dels dees de as conpnisciones ce. P. Sank, Leaderahip in Adminiirain, ct, Para una vein resem de awe dl papel auxnomo dels diigenter que polemiza con las com ‘epciones de po deterninia de a orgniacin nid. J. Chi, Orgenzaion, Some ‘ihe; Extranet aad Paar The Role of ssn Choir, Seciolonye, Vk 197%, pp 2 3 Vi. is critica al enayo de Child ctado en la nota ancrion, de HE. Haldrichy Orgenizatons and Encironment, Englewood Clif, Preatice Hall 1979, . 138 88 Caf R. Maynes, Concepinal Models of Organisational Decision-Making end ‘ber applications to the Policy Proce, en G. Holsede, M. Sani Rasen (eds) Ea repean Contributions to Organatione Theory, Amster, Van Gores, 197% Bp. 14-125 El procmo de wma de devisiones chal, por tanto, feeremente if 1 por ls negocaconesy conflict ene las : debe tener en cuenta las exigencias propias de la organi- zacién en su funcionamiento cotidiano ** y debe «anticiparse> a las Feacciones de sus adversarios. Estas limitaciones coartan en todo Momento su libertad de maniobra. Sin embargo, por otro lado, la coalicién (y cada lider individual dentro de ells) debe esforzarse ontinuamente por ampliar su margen de maniobra. De hecho un sierto grado de libertad de maniobra (en la «conjugaciOn» o inter- Pretacion de los fines de la organizaciOn o en la gestion de las rela~ ® Para una exploracién de lon «juegos extratégicoss en las organiaciones, M (Groner, E. Friedberg, L'acew et le ystene, ct. quienes issven, pormenorizada y Insamente en el carcter no deterinantst de los condiconamientos orgaizativos ms el comparamiento de lor scores. Se trata de lor eimitese que condicionan en todo momento el proceso de roma fe decsines en a organiaciony que dependen, tanto del tipo de estrctura (formal Sgisormal como de as carateritias ambientales. Pars una discusion de los procesot fom: de dessin, que tiene en cent el papel de exon condcionamieno, ft. lst, Deion Organizative «tore dela Negoruasone,«Stadi Organizatvi, 929), pp. 10-127 1El sistema onganiztivo Py cones con otras organizaciones, ec.) 0, dicho en otros términos, un cierto grado de ductibilidad téctica y estratégica es absolutamente necesario para asegurar la supervivencia de la organizacién (y con lla el mantenimiento de la estructura interna de poder) ante las cambiantes condiciones ambientales. Si el margen de maniobra es muy restringido la posicién de la coalicién ante todos los problemas organizativos se hace rigida, por definicién. Al dificultar el ajuste a los cambios de situacién, esta rigidez acabaré por repercutir sobre la organizaci6n convirtiéndose en una amenaza para ella. A su vez Ja amenaza pondri en movimiento procesos internos de erechazo» y de contestacién de los lideres. El cuarto dilema organizativo consiste, pues, en la presencia si- rmulténea de potentes mecanismos que tienden a limitar en todo mo- mento la libertad de maniobra de los lideres y de los continuos ¢esfuerzos de éstos por huir de aquellos limites y por ampliar lo mas posible su libertad de maniobra ”. * Bs preciament el problema de los margenes de maniobra de Jos ieres frente ‘los demas miembros dela organizacdn, a donde hay que reconducir el cisco tema de la edemocraca en los partidos. Se trata de un problema smpliamente debate en la Ineratura poltolgica, especialmente en relacién con la «ley de hero dela cligarquiar de Michels: 0 sea, sobre todo para aducir pruebas en pro y contra de la teas de Michels sobre ls imposiblidad de Ia democracia en los partidos, Muy ‘menudo, elma se ha afromado en clave ideologies y mediante instrementos inter Pretaivos de dudosa vader. Los mcjores trabajos no han tenido por obje a lor partidos sno 3 lor sndietor: desde ol clisico de SM. Lips, M.A! Trow, JS. Co Kean, Union Democracy, New York, The Free res, 1956, hsta mis recientement de J.D. Edel, M. Werner, Comparative Union Democracy, London, Alen Bla, «posible tal ver hablar de le existencia de un diema eficacia/democraca, presente sobre todo cx las asociciones voluntaris pero que pucde encontrarse, aunque sea forma mis atenuads, también en otras organizacines. Es un lems lgado los {ue yo consider en este abso como principals. En cuanto intrumento oietado 1a percecion de sus fines oficiales», la organizacon ven un problema Je eas de slecin dels medios mis incor para conseguir los ines preseleccionadox. En ‘sont sistema narra orienta al suisfaci6n de demandae peculares diversific cadas, tiene un problema de ademocracae. Es deci, debe estar en condiciones de tomar opeioneseapaces de garanczar la satsfacion de lor ditntos imeeses 40 una determinads ecala de prioridades;y hacerlo ademée mediante procedimicntos legkimos, eso es, que permitan etablecer aquells priordades de modo aceptble para la mayoria de los componentes dels organizacin. Septin el ipo de secor¥ Siac en ls organizacon (en panicalr,tegn se Halle dentro o fers dl grape irigeme) el acento se pondré mis bien sobre la efiaca 0, pore contra, bre It y «siste- mas de intereses». Lo caracteristico de un sistema de solidaridad es su condicién de «comunidad» de iguales en la que los fines de los participantes coinciden. Un sistema de intereses, por el contrario, ¢s tuna «sociedad» en la que los fines de los participantes son divergen- tes. Mas exactamente, mientras un sistema de solidaridad es «(..) un sistema de accién con vistas a la solidaridad entre los actores», un sistema de intereses es «(..) un sistema de accién con vistas a los intereses del actor» . En el primer caso prevalece la cooperacién para la realizacion de un fin comin, en el segundo, la competicign para satisfacer intereses divergentes. En el momento de su constitu- ‘én, un partido es una «asociacién entre iguales» organizada para Ia realizacién de un fin comin. Se trata, pues, de un sistema de solidaridad. El nacimiento de un partido, por tanto, va siempre as0- ciado a Ia formacién de <éreas de igualdad» . Y puesto que lo caracteristico del fendmeno participativo es que «siempre se partici- pe entre igualess, el hecho de que el partido surja como sistema de Solidaridad explica la intensa participacién inicial. Con el paso del tiempo, sin embargo, el partido tiende a transformarse y deja de ser tn sistema de solidaridad para convertirse en un sistema de intereses on la burocratizacién y la implicacién progresiva en la rutina coti- diana, la organizacién se diversifica y crea, sobre las cenizas de la igualdad inicial, nuevas desigualdades. Consecuentemente la curva de la participacién tiende a declinar. Este proceso comporta ademas el paso de una participacién de tipo movimiento social, catacterstica del partido en cuanto sistema de solidaridad, a una participaci6n Profesional propia del partido en cuanto sistema de intereses £Qué es lo que indican, en paralelo, estas dos teorias? Pues que ‘en la evolucién organizativa de los partidos se manifiestan tendencias 18 Sociologiae, XV (1966), pp. 235-287. pitas ae + bem 252 © Thien 9286 yw a tpg de Pixoro incaye wb e parpacis embers Teepe icmp gx reomrcn noc. IV Naren be is comple §% EE sisems orgaizativo pricticamente constantes al pasar de un momento inicial, en el que prevalecen ciertas exigencias, a otro sucesivo en que prevalecen exi- sgencias distintas. "Aceptamos que Ja transicién del primer momento al segundo se produzca a través del proceso de institucionalizacién de la organiza- ign. Para nuestros fines inmediatos no es necesario definir de un modo riguroso el concepto ®. Baste decir por ahora que con el tér rmino institucionalizacién entiendo, de acuerdo con el uso comsn, la consolidacién de la organizacion, el paso de una fase de fluidez.es- fructural inicial, cuando la neo-nata organizaciGn se halla ain en construccién, a una fase en que el estabilizarse, desarrolla intereses estables en la propia supervivencia y lealtades organizativas igual- {mente estables, La institucionalizacion es, por tanto, ese proceso al ‘que se refieren las. dos teorias mencionadas. Si consideramos los dilemas organizativos descritos en la primera parte de este capitulo es bastante facil identficar cémo se relacionan con este modelo, Con 1a institucionalizacién asistimos al paso de una fase en la que el partido, en. cuanto sistema de solidaridad orientado a la realizacién de sus fines oficiales, se corresponde con el modelo «racionalry otra sucesiva en la que, se transforma en un sistema de interses, desarrolla tendencias oligarquicas y se desplaza en la direccién del modelo del «sistema natural». De una fase en la que prevalecen los incentivos colectivos relacionados con la formacién de la identidad organizativa (participacién del tipo movimiento social) a otra en la que predominan los incentivos selectivos relacionados con el desa~ rrollo de una burocracia (participacin de tipo profesional). De una fase en la que la ideologia organizativa es manifesta (objetivos ex plicitos y coherentes) a otra en que aquella se transforma en latente {objetivos vagos, implicitos y contradictorios). De una fase en que Ia libertad de eleccién de los lideres es muy amplia porque ¢s a ellos a quienes corresponde la definicién de las metas idcol6gicas del par- tido, la seleccién de su base social y, en definitiva el modelar la corganizacion en base a aquellas y sobre esta base social , a otra en © ‘Sin embargo, mis adelance seri necesaro: fr, cap. IV La endencis la reducci6n de la libertad de maniobra de los Mideres tras Ja inscituconalizacion del partido no es contradictoria con el eventual desarrollo de und ligargula. A menudo lo que caractriza alas oligarquis e ser, un tempo, capaces de restr con éxito ls prsiones que surgen deade la base para sustiuils, © 1963" paces de digi el pando, o sea de eleiren cada ocasin las politicas més adecundas Algunosdilemas en materia de organizcion 9 la que la libertad de eleccién de los lideres se reduce dristicamente condicionada por las exigencias organizativas propias de un partido ya consolidado, De una fase, finalmente, en la que prevalece una Cscrategia agresiva orientada a dominar/transformar el medio en que Se desenvuelve, caracteristica de una organizacién en formacién que ddebe abrirse camino en medio de las otras organizaciones concurren: tes y conquistar tna cuota estable del mercado, a otra en la que predomina una estrategia de adaptacién propia de una organizacion fue, ya consolidada como sistema de intereses, tiene demasiado que perder con una politica agresiva y aventurera Se trata, pues, de un modelo con tres fases (génesis, instivucio- nalizacion y madure7). Los caracteres de la fase I (génesis) se oponen simétricamente a los de la fase III (madure2). FiguRa 1 Bo ricci genes eaters ah en elas mater at a F Fae I Sinema de soidaridad Sistema de itereses 1. Modelo racional: el obje 1, Modelo del sistema nae tivo sla realizacion dela ral el objetivo es la su fuss. comin, Ideologia pervivenciay el equilibsio manifest. Ue los intereses particule res. Ideologia latent Insnurionlizacion 2. Predominio de los incen 2. Predominio de los ince tivo sclectvos (participa tivos calestives (parc tn profesional. pacion del tipo movi tient soca). 3. “Amplia ber flobea ‘de los ide ‘tingid 4. Eneacgia de dominio so 4. Esurateia de adapracin bore el ambiente al ambiente IRE vila eter 3, Libertad de maniobra res El modelo que acabamos de ilustrar, como se ha dicho, no pre tende deseribir la evolucién efectiva de los partidos, que puede se- Pararse, incluso profundamente, de este tipo ideal a causa de la in- las crcunvancis; en definiiva, converse en «prisioneras= de ls exgencas de Ia Srpanizacgn, Sobre I cligarquia como tipo especial de liderazgo,y para una intere Same tip os sistemas oligiequicos en el teno de las organizaconessindicales, Gir. JD. Eielotcin, M. Warner, Comparative Union Democracy, cit. p.31 9 38.ss sine orasiaivo tervencién de una serie de factores entre los cuales los mis impor tantes, son los siguientes: 1. Los rasgos organizativos propios de la fase I continian es- tando presentes y operan, aunque habitualmente diluidos, en la fa- se Ill por las razones indicadas con anterioridad. Es éste precisamen- te el motivo por el que los fines oficiales originarios se xarticulan», en el sentido antes descrito, y no son «sustituidos» al desarrollarse el partido. 2. Las modalidades de la institucionalizacién varian segin la forma organizativa originaria. La particular combinacién de factores organizativos presentes en la fase I, influye tanto sobre el grado de institucionalizacion (algunos partidos legan a ser instituciones fuer- tes, otros se institucionalizan débilmente) como sobre las formas que reviste la institucionalizaciOn. En otras palabras, los partidos pueden presentar diferentes combinaciones de elementos organizativos en la fase I y estas diferencias organizativas iniciales contribuyen a con: formar las que se observan en la fase III. Y las variaciones organi- zativas, a su vez, pueden dar lugar a diferentes combinaciones en relacién con los dilemas organizativos a los que hemos hecho alusin 3, El desarrollo organizativo se halla estrictamente condiciona do por las relaciones que el partido establece en su fase originaria (y més adelante a lo largo de su andadura), con otras organizaciones € instituciones sociales. Por ejemplo, el desarrollo organizativo de tun partido puede separarse incluso profundamente del modelo tra- zado, si depende de otras organizaciones —un sindicato, una iglesia, el Cominter—. Esto es, si se trata de una organizaci6n, por asi decir, shetero-norma». Mis atin, el desarrollo organizativo puede separarse del modelo si el partido nace como partido de gobierno en lugar de ‘como partido de oposicién; en cuyo caso es probable que se cons- tituya ub initio como sistema de intereses, que nv legue a definir sus fines organizativos mas que como una ideologia latente, que no sufra las presiones hacia la burocracia y, finalmente, que sdlo se insticucionalice de un modo débil 4, Por fin, y més en general, el desarrollo organizativo de los partidos se halla constantemente condicionado por los continuos cambios ambientales que siempre pueden alterar la relacién entre las ‘as organizativas en forma diferente a la prevista por el modelo, No existe una ehistoria natural» valida para todos los partidos. distintas exi Algunos dilemas en materia de organizaciin n todo momento pueden darse discontinuidades, rupturas y carcbos ce ls divetones mis vaiadas, Sin embargo, el dixponer de un tipo de ideal de evolucién permite manejar una primera piedra de toque aproximativa con la que confrontar la evolucién organiza: tiva de cada partido en concreto.EL PODER. LOS INCENTIVOS. PARTICIPACION Premisa Para analizar la organizacin de un partido, es preciso investigar antes que nada su estructura de poder. Es decir, e6mo se halla dis- tribuido el poder en la organizacién, cémo se reproduce y emo y ‘on qué consecuencias se modifican las relaciones de poder. Para dar ste paso tenemos que disponer, sin embargo, de una definicion Suficientemente precisa de qué es el poder en una organizacién, sa- Ber cuiles son sus propiedades. Precisamente lo que se echa en falta en la literatura sobre los partidos es, en la mayoria de los casos, una Sélida definicién del poder organizativo. Dos ejemplos deberian ser Suficientes para ilustrar este punto, Primer ejemplo: Desde que Michels formuls su famosa «ley de hierro de la oligarquia», ha visto la luz una abundante literatura SMRidas presenear procbas'en favor o en contra de’ las ‘esis de ichels , E| debate asi suscitado ha sido, sin embargo, poco conclu: ema aparece, tanto en Ia literarra sobre Mi os (en las que los mecaniamos de selec ls, como en un gran mimeo Ae invesigaiones empticas sobre lor