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LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES,

Y TCNICAS DE DIAGNSTICO E INTERVENCIN


Lic. Mario Krieger
Curso dictado a facilitadores del Planeamiento Estratgico Participativo del Senasa
(PEPS)

Senasa
Buenos Aires
30 de junio de 2010

Extracto de los captulos 4, 11 y 12 del libro


DE MARIO KRIEGER
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Y
TECNICAS DE DIAGNSTICO E INTERVENCIN ORGANIZACIONAL
Ed Prentice Hall
Pearson Educacin
2005

Indice
I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................................................3
1. DEFINICIN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS....................................................................................3
DEFINICIN DE GRUPO..........................................................................................................................3
Estructura del grupo.....................................................................................................................................5
2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN.......................................................................................................6

Tipos de grupos en las organizaciones.............................................................................6


Grupos formales...........................................................................................................................................6
Grupos informales........................................................................................................................................6
Tipos de grupos informales..........................................................................................................................7
II) EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES......................................................................8
1.DEFINICIONES DE EQUIPO:.....................................................................................................................8
Ventajas del trabajo en equipo:....................................................................................................................9
2.QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO........................................................................................................10
Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz.....................11
Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo...........................................................................11
Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia............................................11
3. LA ORGANIZACIN DE EQUIPOS........................................................................................................14
La agrupacin de las actividades para integrar los Equipos.......................................................................14
Pasos para implementar los equipos de trabajo..........................................................................................14
Funciones que desarrollan los equipos.......................................................................................................18
La funcin de coordinacin frecuentemente determina la diferencia entre los equipos eficaces y los
ineficaces....................................................................................................................................................18
4. DE GRUPOS A EQUIPOS DE TRABAJO................................................................................................19
Diferencias entre grupo y equipo:..............................................................................................................19
Etapas de desarrollo de un equipo:.............................................................................................................20
Desarrollo de equipos:................................................................................................................................21
Equipos especiales:.....................................................................................................................................22
5. LAS CONDICIONES BSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................23
Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicolgico del equipo........................23
La comunicacin y la colaboracin.........................................................................................................24
La Solidaridad..........................................................................................................................................24
La legitimidad de los liderazgos..............................................................................................................25
Cultura y normas compartidas...............................................................................................................25
6.TCNICAS DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO............................................................25
7.APRENDIZAJE EN EQUIPO.....................................................................................................................28

La capacitacin y el aprendizaje en los equipos:..........................................................29


El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden:..........................................29
El trabajo en equipo, el aprendizaje y los contratos programa por equipo...............31
8.LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS..............................................................................................................33
La accin integradora del lder del equipo.................................................................................................33
9. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:.............................................................................................34
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:.............................................................35
10.CONFLICTO EN EQUIPOS.....................................................................................................................36
Relaciones conflictivas en el seno de un equipo........................................................................................36
Los conflictos entre equipos.......................................................................................................................37
Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos...................................................................40
11. EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS.............................................................................................................40
Etapas de introduccin de un proceso de cambio.......................................................................................40
La forma de encarar el proceso de cambio.................................................................................................41
El rol del liderazgo en el proceso de cambio..............................................................................................41

Anlisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos.............41


Anlisis de rol.............................................................................................................................................41
Tcnicas de negociacin del rol:................................................................................................................42
Diagramas de responsabilidades:..............................................................................................................43
Negociacin de objetivos y resultados.......................................................................................................44
Anlisis del campo de fuerzas....................................................................................................................44
12. LA COMUNICACIN ENTRE EQUIPOS EN ORGANIZACIONES...............................................44

BIBLIOGRAFA:............................................................................................................46

CAPTULO IV
LOS GRUPOS Y LA ORGANIZACION
I) LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
1. DEFINICIN Y FUNCIONES DE LOS GRUPOS
El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Sin
embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos por s solo. El primer da de clase en los
jardines de infantes en Japn, se forma a los chicos en una rueda. En el medio se pone una
bolsa con piedras tan pesada que ninguno individualmente puede moverla cuando se los
invita a hacerlo. Luego se les indica a todos que juntos tiren de la bolsa y all, en el esfuerzo
cooperativo pueden lograrlo. As descubren que los objetivos se pueden lograr ms
eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos los miembros de un grupo o
de la organizacin.
DEFINICIN DE GRUPO
En trminos psicosociolgicos, segn Shein, es un conjunto de personas con las
siguientes caractersticas:

Interactan unas con otras,


son psicolgicamente conscientes unas de otras,
se perciben a s mismos como grupo,
su tamao est limitado por la interaccin y percepcin mutua y
existe una relacin de interdependencia para la realizacin de una actividad.

Si consideramos el grupo como sistema social, parece evidente que un conjunto


fortuito de personas no es un grupo. De esta definicin se desprende que un grupo no se
trata de un conjunto personas observando algo en una esquina, o esperando el colectivo
en una parada. Sin embargo, si se produce una circunstancia que cambie este patrn, de
forma que tengan un fin comn, el conjunto de personas se convertir en un grupo; Ej.
Si el agrupamiento de personas de la parada, se organiza para manifestarse contra los
servicios, o la seguridad de la lnea.
Los grupos de trabajo: Son los formados por una organizacin con una finalidad
deliberada. Pero, no tienen necesidad ni razones para transformar su accionar en uno
cuyo eje es el rendimiento. Los miembros interactan para compartir informacin,
coordinarse, pero no estn atados a un resultado. Si luego deben estructurarse sobre la
base de criterios de eficiencia y productividad se transformarn en equipos, como se
ver ms adelante. De todos modos, toda propuesta de equipo comienza siendo un
grupo de trabajo.

Actividades de grupo
La funcin bsica de un grupo es la de alcanzar los objetivos grupales, pero, adems
de ellos, cada uno de los miembros tiene tambin los suyos propios.
Se distinguen 3 actividades distintas dentro del grupo:
1. Actividades teleolgicas de grupo: Se orientan a obtener los fines grupales. Son
las acciones que el grupo desarrolla con el propsito de lograr los objetivos que lo
orientan. La funcionalidad de los grupos en las organizaciones reside en que, dado
que los grupos cumplen tanto funciones formales como las informales, bien pueden
ser la unidad clave que facilite la integracin entre de los fines de la organizacin y
las necesidades de sus miembros.
2. Actividades de desarrollo del vnculo grupal, de la persistencia y cohesin del
grupo: Estas actividades permiten al grupo construirse y mantenerse al ayudar a
satisfacer las necesidades de sus miembros y alentar la confianza, la reciprocidad y
la cooperacin entre ellos. Todas estas actividades son intentos de construir mejores
relaciones dentro del grupo para que este pueda mantenerse. Cohesin significa
solidaridad. Cuanta ms cohesin existe en el grupo ms probable es que ste tenga
valores, actitudes y normas de comportamiento comunes. El grado de cohesin de
un grupo afecta su rendimiento en la consecucin de los objetivos. El grupo solo
puede tener mucha cohesin si ha tenido xito en la realizacin de sus actividades
constructivas y propias de las tareas grupales y en reducir al mnimo las actividades
en provecho propio de sus miembros. La solidaridad se ve tambin afectada por la
homogeneidad del grupo. Cuanto ms necesitado est de enfrentar desafos y
amenazas externas, mayor ser su tendencia a cohesionarse.
3. Actividades individuales: Puesto que cada miembro de un grupo tiene su propio
conjunto de necesidades, valores y objetivos singulares, las llevar a cabo siempre
que no afecten el mantenimiento del grupo. Segn Shein, las principales funciones
psicolgicas individuales que los grupos desempean con respecto a los miembros
que los integran, se pueden encuadrar dentro de las siguientes categoras:

Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades afectivas, de


contencin, de filiacin y de amistad.
Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener
nuestra autoestima.
Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el medio social.
Nos permiten reducir la ansiedad, la inseguridad y la sensacin de impotencia, y
de soledad frente a lo desconocido, a los desafos o a las amenazas.
Coadyuvan a resolver los problemas personales;
Nos permiten realizar actividades ldicas, recreativas u otras que no se vinculan
a la organizacin.
6

4. Actividades del Liderazgo: el desarrollo de liderazgo cumple mltiples funciones


para el grupo, conforme a distintas situaciones: a) liderazgo fuerte, centrado en
torno al lder, o directivo: en este caso el lder cumple y realiza muchos roles,
desarrolla casi todas las funciones del grupo, controla las funciones clave, es el
centro comunicacional del mismo. Este estilo de liderazgo es ms autoritario. b)
liderazgo laxo, los comportamientos clave son desempeados por muchos miembros
del grupo, el lder est limitado o autolimitado, es ms democrtico y participativo.
Este liderazgo est centrado en torno al grupo, es ms disperso, ms relajado, hay
comunicaciones laterales y no slo radiales. El liderazgo refuerza los componentes
analizados en los puntos 1 y 2 y en el caso del liderazgo fuerte puede limitar a las
actividades individuales (3).
Estructura del grupo
Los grupos tienen una estructura que da forma a la conducta de los miembros.
Algunas de las variables estructurales son:

Liderazgo: Casi todo grupo tiene un lder. Lder es alguien que acepta realizar
actividades orientadas a los fines del grupo, cumple una funcin integradora que
asegura que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes y
adems busca potenciar el desarrollo del vnculo del mismo. Tambin pueden existir en
el grupo liderazgos compartidos, uno para un tipo de tareas y otro para otra.
Roles: todos los miembros de un grupo son actores y cada uno de ellos desempea un
rol, que son una serie de patrones de conducta esperada que se atribuye a alguien que
ocupa un puesto determinado.
La identidad del rol: son ciertas actitudes y conductas reales que son consistentes
con un rol.
La percepcin del rol: Es como la persona percibe que debe ser su desempeo.
Las expectativas del rol: El lder y los restos de los miembros del grupo definen
como la forma en que uno debe actuar en una situacin determinada.
El conflicto de los roles: se presenta cuando una persona encuentra que el cumplir
de los requisitos de un rol puede colisionar con la rbita de rol de otro integrante del
grupo.
El contrato psicolgico: Establece el acuerdo tcito entre el lder (formal o informal),
y cada uno de los dems miembros del grupo. Los miembros tienen unas expectativas
acerca del jefe y ste acerca de cada uno de ellos. Cuando no se cumplen suelen haber
sanciones e incluso la expulsin del grupo. Pero ste contrato psicolgico, tambin se
establece entre todos los integrantes del grupo entre s como miembros del mismo y
acerca de las expectativas y lealtades esperadas.
Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, es decir, estndares de conducta
aceptables, que comparten todos los miembros del grupo. El grupo tiende a desarrollar
una vida, una historia y una cultura propia. Al mismo tiempo sus miembros van
desarrollando aproximadamente las mismas actitudes y valores y abandonando otros.
Existe una socializacin mutua entre los miembros del grupo. Estos parmetros de
7

comportamientos, valores y actitudes se denominan normas y habrn de pautar el


comportamiento grupal. Las normas sealan a los miembros lo que pueden o no pueden
dejar de hacer en ciertas circunstancias. Por regla general los grupos indican a sus
miembros cunto deben trabajar, y cmo deben hacerlo.

Status: es la categora o rango social que otros conceden a un grupo o a los miembros
de este. Es importante que los miembros del grupo piensen que la jerarqua del estatus
es justa, cuando se percibe una injusticia o una incongruencia entre rol y status, se
provoca un conflicto. El status es un factor importante para el desempeo de roles, pues
es un motivador.

Funciones de la comunicacin en los grupos:


1. Controlar: la conducta de los miembros, a travs de comunicacin informal.
2. Motivar: se puede alentar a la motivacin de los integrantes, dicindoles qu hacer,
cmo estn haciendo algo, y/o qu hacer para mejorar.
3. Expresar emociones: en el ambiente de trabajo se convierte en una puerta de
realizacin de necesidades sociales.
4. Informar: papel que desempea cuando facilita la realizacin de una tarea o la toma
de decisiones.

2. EL GRUPO EN LA ORGANIZACIN
Se puede tambin contemplar al grupo como un sistema social dentro de un sistema mayor:
la organizacin.
Tipos de grupos en las organizaciones
El grupo formado a travs y por la estructura organizacional formal se denomina grupo
formal: Es el formado para realizar tareas en el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o
de tarea.
El formado dentro de la organizacin pero sin ser reconocido o apoyado oficialmente por la
organizacin formal es un grupo informal.
Grupos formales
Son los que de manera deliberada, son formados por una organizacin para realizar
una tarea especfica, claramente relacionada con la tarea organizacional. Las clases de estos
grupos pueden ser:

Grupos formales permanentes


Grupos formales temporales. Se desestructura como grupo al finalizar la tarea.

Grupos informales

Dado que la gente tiene necesidades que trascienden el trabajo, es natural que traten
de satisfacerlas con los miembros de la organizacin, estas relaciones informales se
convierten en grupos informales; por consiguiente, los grupos informales surgen de la
combinacin de factores formales y necesidades humanas.
Tipos de grupos informales
- Grupos horizontales: asociaciones informales formadas por miembros de la organizacin
con ms o menos un mismo rango y que trabajan en una misma rea.
- Grupos verticales: grupo informal formado por miembros de un mismo departamento
pero de distinto rango.
- Grupo mixto o formado al azar: miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes
a diferentes departamentos y a diferente localizacin fsica, surgen por intereses diferentes
o para suplir necesidades funcionales que la organizacin formal no alcanza a suplir.
Las etapas de desarrollo de grupos en las organizaciones son:

La etapa de la formacin: se caracteriza por la gran incertidumbre en cuanto al


propsito, la estructura y el liderazgo del grupo.
La etapa de la tormenta: es de conflictos internos, hasta que los miembros
aceptan la existencia del grupo.
La etapa de la normatividad: se caracteriza por las relaciones estrechas y la
cohesin. Se institucionalizan las normas.
La etapa de la actuacin: Los grupos tienen una estructura interna claramente
distinguible que surge con el curso del tiempo, ha sido aceptada, y es funcional.
La etapa de su transformacin en equipo: paulatinamente va adquiriendo pautas
de eficiencia y productividad en la obtencin de las metas fijadas por la
organizacin.

II) EQUIPOS DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES


Deep Blue no le gan a Gary Kasparov porque era una mquina, sino porque detrs de
ella haba un equipo y le gan al genio porque ste estaba solo.
Diez aos atrs la gente no hablaba de equipos. Estos existan, pero eran grupos
convencionales, compartimentos estancos limitados a la funcin: contabilidad, finanzas,
produccin, publicidad, no siempre organizados con un criterio de rendimiento y eficiencia.
Por eso comenz a desarrollarse la idea de equipo.
1.DEFINICIONES DE EQUIPO:
Un equipo es un grupo estructurado alrededor de criterios de productividad y
eficiencia en el logro de metas.
Las tareas de baja complejidad en las organizaciones o aquellas propiamente
individuales no se estructuran en equipos. Por el contrario, aquellas complejas, o donde se
requiera desarrollar la creatividad y el aprendizaje organizacional se desarrollan mejor en
equipo.
Tambin podemos decir que un equipo es un conjunto de personas para lograr la
integracin, cada uno de los miembros debe realizar sus tareas convencido que la correcta
realizacin de las mismas redundar en beneficio del conjunto y que un error por l
cometido puede traer inconvenientes a la totalidad de dicho equipo. Cada miembro, a su
vez, debe orientar sus intereses particulares en forma tal que se hallen de acuerdo con los
dems, y no utilizar a estos en provecho propio.
Un equipo requiere un equilibrio de competencias que permiten abordar la tarea con
eficiencia.
Drucker seala que un equipo es una serie de personas con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimientos, reclutadas en distintas reas de la organizacin que colaboran
en una tarea especfica y definida. Suele existir un lder o conductor del equipo pero en
cada ocasin el liderazgo se determina a s mismo de acuerdo con la lgica del trabajo y la
etapa especfica de su desarrollo.
El xito de nuestra moderna manera de vivir depende del trabajo en equipo. Cualquier
equipo puede se eficiente slo si utiliza las habilidades de los miembros en un esfuerzo
sistematizado ms que en una serie de actividades individuales poco coordinadas ( grupo).
El equipo es un microcosmos del ambiente del trabajo. Los equipos en las organizaciones
modernas, deben estar equilibrados. Deben tener personas que sean capaces de cuidar el
detalle en una punta, mientras que en el otro extremo, otros deberan explorar y desarrollar
nuevas iniciativas.
Ya vimos que grupo es un conjunto de personas reunidas en un mismo lugar que forman
una unidad o se consideran como un conjunto de personas interdependientes. En este

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sentido, constituye verdaderamente un sistema y no un conglomerado, una coleccin de


individuos.
Veamos un ejemplo: Quienes se encuentran todos los fines de semana para practicar un
deporte, un hobby, o ir a bailar, pueden ser un grupo, pero no un equipo. Si se organizan
para competir en un torneo, se estn convirtiendo en un equipo.
Las organizaciones renen un conjunto de individuos y los forman, entrenan y
estructuran como equipos con los siguientes propsitos:
1 Divisin del trabajo organizacional: en unidades de objetivos y resultados que agregan
valor a un cliente interno o externo de la organizacin, en costo, calidad, tiempo, y
forma.
2 Administracin y control del trabajo: se permite que estas personas se autoorganicen y
autocontrolen.
3 Autorresponsabilidad: Se les otorga poder para que solucionen problemas y tomen
decisiones en su rbita de rol. Tambin reexaminan y ratifican decisiones: tomadas fuera
del equipo. Coordinan sus tareas y asignan roles y competencias internas en materia de
toma de decisiones.
4 Creatividad: Recogen y procesan informacin, desarrollan ideas, y crean y acumulan,
experiencia, aplican y desarrollan conocimientos, aportan ideas, resuelven problemas
organizacionales en sus tecnologas centrales y de gestin.
5 Aprendizaje organizacional: Acumulan conocimiento, aprenden, son las clulas de la
memoria organizacional. Desarrollan y potencian las competencias individuales.
6 Aumentan el compromiso y la participacin organizacional: motivan a los individuos a
al vincularlos con resultados tangibles de la organizacin.
7 Negocian en la solucin de sus conflictos: Son una primera instancia de negociacin y
resolucin de conflictos organizacionales.
Ventajas del trabajo en equipo:
Canalizan y promueven la participacin del personal en la mejora de los procesos
operativos de la organizacin y fomentan la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje
organizacional.
Los equipos aumentan la productividad. Como participantes, ms cercanos a la accin y
al cliente, pueden apreciar mejor que el management convencional las oportunidades para
mejorar la eficiencia.

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Los equipos mejoran la comunicacin. El grupo intensifica la concentracin en la tarea


que se realiza. Se ocupa de compartir informacin y delegar el trabajo.
Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer. Cuando la
tarea es multifuncional, no existen individuos capaces de competir con un equipo formado
por miembros verstiles.
Los equipos aprovechan mejor los recursos. Un equipo potencia y coordina las valas
individuales.
Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver los problemas. Pues combina
mltiples perspectivas y capacidades.
Los equipos generan decisiones de alta calidad. Un equipo puede ser multidisciplinar y
combinar diversas perspectivas lo que mejora la calidad de las decisiones, aunque no su
celeridad.
Los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad. En tareas complejas que
requieren la intervencin y coordinacin de mas de un individuo, los equipos generan
mejores productos.
Los equipos generan una mejora en los procesos. Slo un equipo que encuadra todas las
funciones que contribuyen a un proceso puede comprender lo que ocurre y eliminar los
obstculos, acelerar los ciclos y aplicar la energa organizativa a la mejora continua.
Favorecen el aprendizaje de la organizacin. Las organizaciones acumulan su
conocimiento en los equipos: Las organizaciones aprenden en equipo.
Los equipos contribuyen a diferenciar y a la vez a integrar. Los equipos permiten
mezclar a las personas con distintas clases de conocimiento, sin las diferencias que rompen
el tejido de la organizacin y la conduzcan a la fragmentacin.
2.QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO
1. Es un grupo real que interacta entre s Los equipos de trabajo se componen de
empleados que forman parte de una unidad de gestin y resultados de la
organizacin. Sus miembros ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre s, en
un rea claramente diferenciada. Su composicin es habitualmente fija. Tambin
existen equipos ad hoc que se estructuran para una determinada tarea y luego se
disuelven.
A Comparten y desarrollan ciertos objetivos que guan sus acciones.
B Desarrollan normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de
su convivencia: el modo de decidir, el nivel y la calidad del esfuerzo, la
resolucin de conflictos; etc.

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C Desarrollan internamente ciertos roles, en la divisin interna del trabajo.


D Desarrollan sentimientos de atraccin mutua en grado diverso, aunque tambin
pueden darse (y es habitual que se den) sentimientos negativos.
2. Son unidades de objetivos y resultados: Desarrollan una actividad cuyo resultado es
un producto o un servicio entregado en cierto tiempo, con ajuste a normas de
calidad y a determinado costo. Son responsables de agregar unidades de valor
identificables o mensurables a un producto o servicio destinado a un cliente interno
o externo de la organizacin
3. Se autoorganizan. Son responsables, en cierto grado, de su organizacin interna. Por
ejemplo, de la asignacin de los puestos de trabajo, del control de la calidad, del
entrenamiento de sus miembros, del enriquecimiento y ampliacin de las tareas
( Job enrichment-job enlargement).Tienen poder para tomar sus decisiones, sujetas
a revisin superior ( empowerment).
Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un equipo de trabajo sea eficaz
1 El esfuerzo puesto por el equipo deber ser reconocido y premiado si logra los objetivos
de calidad y cantidad establecidos en las metas.
2 Los miembros del equipo debern poseer las competencias requeridas por la tarea
establecidas en el directorio de competencias de la organizacin. De no poseerlas se
deber capacitarlos y entrenarlos hasta que lo logren.
3 El equipo deber desarrollar una organizacin interna y mtodos de trabajo que faciliten
el alcance de los objetivos marcados.
4 El equipo deber ser dotado del poder necesario para desarrollar su accionar.(Apoderar,
delegar, descentralizar)
Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo
1 El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a los niveles de cantidad
y calidad, costo, tiempo, en fin eficiencia, fijados en las metas.
2 La experiencia del trabajo en el equipo debe ser suficientemente enriquecedora,
satisfactoria, reconocida, para sus miembros. Trabajar en el equipo debe ser motivador.
3 Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser de un orden tal que
contribuyan a mantener o a mejorar su cohesin, aprendizaje y capacidad para el trabajo
conjunto.
Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la eficacia
Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes:
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1. El modo como haya sido diseado del equipo.


2. La presencia de un marco organizativo-normativo-cultural favorable.
3. El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que alienten la
cooperacin, colaboracin y el esfuerzo de sus miembros.
4. El equipo recibe informacin fiable (feedback) sobre los resultados de su trabajo.
Diseo del equipo
1) Diseo de la tarea. La motivacin para realizar el esfuerzo requerido ser mayor si la
tarea rene los siguientes atributos, los mismos que se han identificado para que una
actividad sea intrnsecamente atractiva:
La tarea requiere una variedad de destrezas.
La tarea constituye un desafo.
Los resultados del trabajo en equipo son importantes (significativos) para otras personas,
ya sea dentro o fuera de la organizacin (clientes internos o externos).
2) Composicin del equipo:
Deber ser del tamao adecuado para completar el producto o servicio.
Sus miembros debern ser competentes interpersonalmente. (Deben tener el mix
adecuado de conocimientos, destrezas, capacidades, habilidades, aptitudes, actitudes)
Una heterogeneidad moderada (dada la variedad de funciones que han de cumplirse)
dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un grupo.
3) Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo, con sus propias
normas, pero stas han de ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada.
Para facilitar estas normas se abren dos vas: o bien que un agente externo (supervisor o
staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente externo preste ayuda al
equipo para que aprenda a desarrollar estas normas, o mixto, entre el nivel superior de la
organizacin y el equipo se establecen las metas, las normas y los parmetros de
medicin.
Marco organizativo favorable
a) Objetivos y sistemas de seguimiento establecidos en colaboracin con el equipo. Los
equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la direccin por
objetivos, de tal modo que la direccin y los equipos establezcan de mutuo acuerdo los
objetivos de cada perodo. Tambin se requieren cuadros de mando integral o tableros de
comando, que proporcionen informacin gil sobre el grado de logro de los objetivos, de
tal modo que los directivos y los equipos dispongan del feedback que necesitan para
evaluar y ajustar la accin.

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b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo: Premios establecidos por el logro de las
metas.
c) Desarrollo de competencias: capacitacin y entrenamiento a los miembros para que
desarrollen las competencias necesarias para la tarea en los roles asignados, en el nivel
tcnico, administrativo gestional y socio-participativo.
d) Marco regulatorio claramente definido: el mbito de competencia y de autonoma del
equipo y los estndares a los que debe ajustarse su esfuerzo.
e) Eventualmente, procedimientos de valoracin del rendimiento que cuenten con la
opinin de los miembros del equipo sobre la contribucin de sus compaeros
Evaluacin de pares, anlisis de 360.
Desarrollo de procesos interpersonales cooperativos
Los Procesos interpersonales favorables para el desarrollo de un equipo son los
mismos que ya se han analizado para los grupos con el agregado del Rendimiento. Slo
cuando el equipo ha desarrollado su constitucin interna puede centrar su esfuerzo en
rendir para alcanzar la cantidad y calidad requeridas.
Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que:
a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad.
b) Surja un espritu de equipo que estimule el compromiso.
c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal modo que se
respeten equitativamente las legtimas diferencias individuales y no se generen
conflictos por diferente ponderacin comparativa de los esfuerzos. La reciprocidad y la
justicia en el esfuerzo son primordiales en el equilibrio interno del equipo.
d) Se intercambien conocimientos y haya un aprendizaje colectivo.
e) Se desarrollen frmulas de organizacin interna y mtodos de trabajo ajustados al
cometido del equipo. Que lo social y lo tcnico se unan armnicamente en un sistema
sociotnico.
Retroalimentacin (Feedback)
Los equipos deben recibir informacin acerca de los resultados y de su desempeo, de los
clientes internos y externos y de sus jefes. Se deber discutir con estos elementos QU se
hizo y COMO se lo realiz. Esto le permitir al equipo reprogramarse y mejorar su
desempeo.

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3. LA ORGANIZACIN DE EQUIPOS
La agrupacin de las actividades para integrar los Equipos
Los equipos que se integran para cumplimentar un conjunto de funciones similares ms o
menos homogneas, basan sus competencias en el mismo agrupamiento del directorio de
competencias. Los que se integran con personas que cumplen o realizan funciones muy
heterogneas, se basan en distintos agrupamientos.
Los equipos se estructuran en las organizaciones para reemplazar la ordenacin tradicional
de la organizacin por reas, departamentos, divisiones, secciones, agrupamiento de
individuos por funciones o actividades.
Con los equipos se pretende una estructura ms flexible, coordinada y participativa,
imbuida de las metas de la organizacin. Los equipos responden mejor a los contextos
turbulentos que la estructura organizacional clsica. Por otra parte son la unidad mnima, la
clula productiva de una organizacin. En la productividad de los equipos reside la
eficiencia organizacional. Se espera que resuelvan problemas, atiendan porciones crticas
del contexto, tomen decisiones, sean creativos, acumulen conocimiento organizacional.
Los criterios de agrupamiento de los equipos pueden ser, a modo de ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Por cantidad de personas


Por tiempo
Por funcin
Por territorio o regin
Por producto
Por cliente

7. Por proyecto
8. Por servicios
9. Por procesos
10. por conocimientos
11. por problemas a tratar
12. por temas a decidir

Pasos para implementar los equipos de trabajo


A.

Diagnstico organizacional La tarea de formacin de un equipo comienza con un


diagnstico organizacional donde se concluye la necesidad de mejora por:
El bajo rendimiento de los procesos;
incremento de los costos.
la falta de obtencin de metas organizacionales (resultados) Poca claridad en los objetivos.
bajo rendimiento del personal que implica introducir criterios de equipo en los
grupos de trabajo;
quejas y reclamos frecuentes;
prdida de materiales;
errores;
devoluciones, costos de no conformidad;
problemas de calidad;

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insatisfaccin en la toma de decisiones;


Falta de creatividad;
Necesidad de lanzar nuevos productos;
Necesidad de aprendizaje organizacional;
Baja participacin e implicacin del personal con los objetivos de la
organizacin,
reuniones ineficientes.
Constitucin de un nuevo grupo que debe rpidamente transformarse en equipo.
Problemas con las jefaturas.
Conflictos dentro de los grupos de trabajo

B.
Criterios acerca de la naturaleza de la tarea para organizarla o no en equipo:
a) La tarea es simple, de baja complejidad tecnolgica, es esencialmente de naturaleza
individual. En este caso no es conveniente organizar su realizacin en equipos de
trabajo
b) La tarea es compleja, requiere del dominio cooperativo de competencias variadas y su
producido son la innovacin, la creatividad, y el aprendizaje. En este caso se justifica
organizarla en equipo.
c) Estudio
de
factibilidad:
Factibilidad de Equipo = Rendimiento esperado - costo de su constitucin
Habr
de
evaluarse si los objetivos propuestos son factibles y convenientes de desarrollar en
equipo o deben encararse individualmente. Cules son las condiciones psicosociolgicas
y sociotcnicas que debe reunir el equipo. El estudio trata de evaluar el grado en que se
dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:
1. La tarea es cooperativa y compleja, es pasible de ser organizada en una unidad
de objetivos y resultados(UOR), que claramente agregue valor a un cliente
interno o externo, entonces sta es pasible de organizarse en equipo.
2. El lmite del equipo est constituido por el adentro del equipo y su entorno de
quin este recibe sus insumos y a quin le brinda sus productos o servicios.
Este lmite marca claramente una UOR con productos o servicios definidos.
3. Dentro de la factibilidad tambin deben considerarse aquellas cuestiones que
hacen a la cultura organizacional y que favorezcan el desarrollo y el
desempeo de los equipos. Desarrollo de las competencias, retribucin por el
cumplimiento de las metas de los equipos, empowerment. Modelo de gestin
participativa, descentralizacin.
4. Competencias de los recursos humanos que lo integrarn y factibilidad de
interactuar en conjunto coordinadamente.
5. Decisin organizacional en sus mximos niveles de constituir el o los equipos
en cuestin.
6. En resumen, de nada vale pretender organizar equipos en organizaciones
autoritarias, jerrquicas, no participativas, ritualistas, con poca comunicacin,
con baja calificacin de sus recursos humanos, con jefaturas no convencidas

17

del proceso. Se debe creer que los recursos humanos son lo mejor que posee la
organizacin y que vale la pena invertir y confiar en ellos, pues de all saldrn
las mejores soluciones y la colaboracin necesaria para afrontar los problemas
que se presentan y alcanzar las metas mutuamente planteadas.
C.

D.

Seleccin de los miembros


a)
En el seno de la organizacin
b)
Bsqueda y seleccin externa
c)
Mixto
d)
Identificacin de la voluntad, dedicacin, inters y grado de desafo que le
representa a cada aspirante integrar el equipo.
e)
Identificacin del mix de competencias requerido por cada uno y del grado
de su dominio en funcin de las tareas del equipo y del rol individual a
desempear.
Disear el / los equipo / s de trabajo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Distribucin de tareas
Asignacin de roles
Grado de flexibilidad e intercambiabilidad requeridos
Conocimientos, habilidades actitudes y aptitudes requeridas por los distintos
roles a desempear en el equipo.
Recursos necesarios
Desarrollo sociotcnico

E.
Contratacin y seleccin de los miembros
Se realiza la bsqueda en funcin del dominio de las competencias clave para cada rol a
desempear en el equipo. La bsqueda puede realizarse en la propia organizacin en base a
la experiencia pasada, ofreciendo a miembros de la misma nuevas oportunidades de carrera.
Si no se cuenta con los perfiles adecuados o con recursos humanos disponibles sin afectar
la productividad de otros equipos o reas de la organizacin, se recurre a una seleccin
externa ya sea para cubrir todos los cargos o slo aquellos faltantes.
A veces puede consultarse a otros clientes internos o externos acerca del perfil ms
adecuado para el nuevo equipo.
F.
Planeamiento de la carrera de los integrantes.
La organizacin y el equipo se habrn de poner de acuerdo en cuales son las competencias
crticas o clave de los integrantes para el logro de los objetivos. Se analizarn los perfiles
actuales de los recursos humanos y los deseados tanto por la organizacin como por el
equipo para la consecucin de las metas a que se comprometen en el acuerdo programa.
Luego deber proveerse la capacitacin y el entrenamiento que permita migrar a los
integrantes del equipo de las competencias actuales a las deseadas. Los integrantes podrn
escalar tanto en materia de grados de dominio de una competencia, como roles y puestos
dentro del equipo. Esto sin descontar la posibilidad de postularse para otras reas y cargos
en la organizacin.
G.

Tener los objetivos claros

18

Despus de cualquier sesin de desarrollo de equipo es frecuentemente til conducir una


sesin de planeamiento en equipo considera hacia dnde se encamina? y cmo llagar
a ese punto?. Un sistema de tres etapas para hacer esto involucra:
Acordar la misin, visin y valores del equipo.
-.Los objetivos del equipo son:
Qu debe hacerse;
Cundo debe hacerse;
Quin lo va a hacer;
Cmo se har.
Conducir un anlisis de rendimiento estratgico
Para desarrollar los objetivos estratgicos es necesario efectuar por parte del equipo:
Anlisis de oportunidades: Las mejores innovaciones o xitos frecuentemente
provienen de reuniones para discutir qu oportunidades existen para alcanzar los
objetivos o desarrollar nuevos.
Anlisis de amenazas: Una identificacin de amenazas es esencial si un equipo va a
ser de alto rendimiento. Las amenazas bsicamente se refieren a circunstancias
que impidan el cumplimiento de la misin
Anlisis de fortalezas: cmo aprovecharlas y desarrollarlas.
Anlisis de debilidades: Los miembros deben poder discutir entre s y con sus
superiores sus puntos dbiles y cmo superarlos. Si un equipo no puede criticarse en
una manera abierta y sin amenazas entonces es probable que no mejore.
Fijar objetivos y establecerlos en un acuerdo compromiso entre el equipo y la
organizacin.
H.

Establecer un enfoque de trabajo compartido


Acuerdo en cmo interpretar las metas.
Acuerdo en la divisin de tareas y roles. Se utiliza lo mejor de cada uno?
Acuerdo acerca de los mtodos de trabajo, cargas horarias, esfuerzos compartidos.
Establecer los criterios acerca de los cuales desearan ser reconocidos.
En las primeras reuniones los miembros del equipo debern discutir estos temas, hasta
lograr un acuerdo bsico que les permita comenzar a funcionar. Ms adelante, debern
retomar nuevamente estos temas para producir los ajustes necesarios hasta institucionalizar
el modo de trabajo. Peridicamente, debern volver a reexaminar estos temas para ver si
pueden introducir mejoras en las prcticas de trabajo.

I.

Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (teambuilding).


Sentido de responsabilidad mutua. Desarrollar normas de cooperacin, cohesin,
confianza, reciprocidad.
Desarrollo de la confianza, cohesin, reciprocidad entre los miembros.
Desarrollo de conducciones legtimas y consensuadas. Desarrollo del liderazgo y la
conduccin. (coaching)
Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia. Discusin
de criterios, normas de referencia a los efectos de establecer valores compartidos.
19

Desarrollo del sentido de equipo. Autoidentificacin.


Los aspectos arriba mencionados se logran con el tiempo y a travs de la historia del
comportamiento de los integrantes del equipo y los logros. De todos modos, es importante
que en las reuniones iniciales cada miembro pueda expresar sus valores, expectativas y
aspiraciones, a los efectos de establecer mejor el vnculo. Debe quedar claro, desde el inicio
el contrato psicolgico entre los integrantes del equipo como tal. Tambin debe esclarecerse
el contrato psicolgico entre el equipo y la organizacin ( ms all de las directivas o la
letra del acuerdo compromiso). El equipo debe tener claro qu esperan de l la conduccin
y las dems reas y equipos de la organizacin.
Funciones que desarrollan los equipos
Los equipos desarrollan internamente un conjunto de tareas vitales. Las mismas dependen
del tipo de equipos que se trate. A continuacin se examinarn las principales actividades
que pueden desarrollar los equipos, dependiendo de sus objetivos y de las competencias de
los miembros que los integran y del poder delegado con que cuenten.
Administrativas y de gestin
administracin
Coordinacin
Toma de decisiones
Organizacin
Control de cumplimiento de metas
Tcnicas y sustantivas
Asesoramiento
Aprendizaje
adaptacin
Desarrollo
Innovacin
Promocin, extensin,
asistencia tcnica
Produccin
Mantenimiento
Administracin: Los equipos cumplen ciertas funciones de auto- administracin. Tambin
existen equipos especializados en administracin que brindan estos servicios a la totalidad
de la organizacin.
Coordinacin: Mnimamente los equipos tienen que dotase de actividades de coordinacin.
Alguien debe coordinar a todos los miembros para asegurar que exista una mxima
cooperacin e intercambio de ideas, informes y experiencias. Esto hace al xito del equipo.
La funcin de coordinacin frecuentemente determina la diferencia entre los equipos
eficaces y los ineficaces.
Toma de decisiones: Los equipos deben ser capaces de tomar sus decisiones en su esfera de
competencia. Tambin se forman equipos para decidir.

20

Organizacin: Todo equipo debe darse una organizacin propia en funcin de sus fines.
Control de cumplimiento de metas: Todo equipo debe ser capaz de autorregularse y autocontrolarse, a ms del control de gestin externo. Este anlisis directo proporciona una
manera importante de diagnosticar la eficacia e ineficacia del equipo.
Asesoramiento: Todo equipo debe ser capaz de realizar la bsqueda de informacin
necesaria para su cometido.
Aprendizaje: El equipo est en constante aprendizaje, ya sea porque le es suministrado por
la organizacin, ya porque autorreflexiona sobre su quehacer, aprende de su experiencia y
de sus errores.
Adaptacin: Se refiere a la capacidad del equipo de adaptar cierto conocimiento para ser
utilizado en agregar valor a su tarea.
Desarrollo: el lanzamiento de un nuevo producto, la incorporacin de un nuevo proceso
debe ser evaluado por el equipo o por otro de la organizacin en trminos de costo y de
mercado.
Innovacin: La innovacin es todo lo que concierne a crear nuevas ideas o pensar nuevas
maneras de abordar viejos problemas. Es un elemento muy importante de la mayora de los
trabajos. El fracaso en innovar tarde o temprano conducir al fracaso organizacional. Las
organizaciones son ms innovadoras si sus equipos lo son. La creatividad se encuentra en el
equipo.
Promocin, extensin: A veces los equipos tienen que promover lo que realizan y otras
tienen que traducir sus productos del lenguaje tcnico a uno coloquial asequible por otros o
por el gran pblico.
Asistencia tcnica: Los equipos tienen a veces que asistir en el uso y la incorporacin de
sus productos por terceros
Produccin: Todo equipo se caracteriza por tener un producto. Lo importante es que sea
elaborado en tiempo, forma, costo y con la calidad deseada por la organizacin y sus
clientes internos o externos. Un hecho muy apreciado es que el equipo produzca con
calidad total y con cero defecto, pues esto aumenta la imagen de la organizacin, reduce los
costos de no-conformidad y cautiva a los clientes.
Mantenimiento: Puede referirse a sus propios equipos, o a los de otras reas de la
organizacin
Los equipos equilibrados desarrollan de la lista arriba mencionada las funciones
requeridas en la proporcin demandada por sus metas y tareas.
La estrategia de una correcta estructuracin de un equipo no estar slo en las funciones
seleccionadas, sino en las competencias de sus miembros, en el grado de desarrollo
alcanzado por los integrantes las mismas, en sus habilidades de integracin y cooperacin y
en los recursos con que la organizacin los dota para la tarea.
4. DE GRUPOS A EQUIPOS DE TRABAJO
Diferencias entre grupo y equipo:

21

Se ha visto anteriormente que la diferencia entre un grupo y un equipo est en que


ste ltimo incorpora criterios de productividad a su accin colectiva. Profundicemos ahora
el anlisis comparativo a travs del siguiente cuadro:
GRUPO DE TRABAJO
Objetivos difusos
Trabajo y responsabilidad de los individuos
Actividades individuales
Resultados individuales
Decisiones de jefaturas. Lideres formales
Sin empowerment
No se miden los resultados del grupo
Sin premios por los resultados obtenidos
No toman decisiones en conjunto
Las normas y la cultura no estn
referenciadas a la tarea

EQUIPO
Metas claras del equipoResponsabilidad compartida
Actividades conjuntas
Resultados colectivos
Liderazgos referenciales compartidos
Con empowerment
Se miden y evalan los resultados del equipo
Con premios por los resultados obtenidos
Toman decisiones en conjunto
Las normas y la cultura estn referenciados a
los objetivos de la tarea.

En las organizaciones nos encontramos con muchos grupos, cuyas caractersticas


comunes son que agrupan procesos, tareas, actividades; Comparten informacin,
perspectivas e ideas, pero se basan en el desempeo individual.
Los equipos suman a la responsabilidad individual la colectiva. Si sumamos las mejores
individualidades no tendremos un equipo. Por ejemplo, una seleccin de ftbol tarda en
conformarse en equipo aunque cuente con los mejores jugadores. Primero es un grupo, y el
entrenador, paulatinamente lo va conduciendo hasta conformar un equipo de alto
rendimiento colectivo.
Etapas de desarrollo de un equipo:
Cmo evoluciona y madura un equipo? Cmo se lo motiva?
Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes, que un equipo
es efectivo desde su arranque. La evolucin y maduracin son consustanciales con su misma naturaleza. As,
vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolucin:
.
Etapa IV: Realizacin
Caracterizada por el
funcionamiento efectivo
Etapa III: Normatizacin
Caracterizada por la
cohesin del equipo
Etapa II: Bombardeo
Caracterizada por el
conflicto intraequipo
Etapa I: Formacin
Caracterizada por pruebas

22

La etapa I (Formacin) representa la transicin de un estado individual a otro de miembro o componente.


En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta prdida de individualidad, no
reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formacin grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.
En la etapa III (Normatizacin) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan
su rol -personal- en el mismo, inicindose la tolerancia hacia otros...
En la etapa IV (Realizacin) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar
decisiones y emprender y consolidar cambios.
Reconocer el crecimiento y maduracin del equipo es una condicin necesaria para aceptar las
disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte
de cada miembro del equipo, por su lder y por el conjunto del equipo.
Fuente: Jos Miguel Roca y Andrew Wygard.

1. Partiendo de un grupo de trabajo existente: Un equipo en sus momentos iniciales


puede partir de un grupo de trabajo. En este caso el problema es doble, pues debern
desestructurarse las pautas, costumbres y prcticas internalizadas, que puedan
resultar una barrera o ser viciosas para un equipo y construir nuevas acordes a los
criterios de productividad y cumplimiento de metas buscado y lograr
institucionalizarlas.
2. Construyendo un proyecto de equipo: Se parte de conformar un grupo nuevo que
intentar constituirse en equipo. En el momento inicial, la suma de las
individualidades ser mayor que el todo. (ver ejemplo de la seleccin de ftbol).
Para transformarse en equipo deber seguir los procedimientos y desarrollar las
condiciones bsicas de trabajo en equipo (ver punto 5). Clarificar sus propsitos,
metas, resultados. Asumir la responsabilidad colectiva, cohesionarse, generar sus
normas, y valores. Minimizar la bsqueda de satisfacciones personales que acten
como obstculos para el cumplimiento de los objetivos y la integracin del equipo
3. Equipo constituido: Las personas estn comprometidas con los objetivos y el
rendimiento colectivo. Se complementan y se suplantan, de ser necesario. Los roles
estn claramente definidos, evitndose as los conflictos. Aprenden en conjunto.
Desarrollan y aplican conocimiento. Resuelven los problemas colectivamente. Son
solidaria y mutuamente responsables. Existen criterios de confianza y reciprocidad.
Obtienen los resultados programados.
4. Equipo de alta productividad: ( No se dan con mucha frecuencia) Estn profunda
y recprocamente comprometidos en el xito del conjunto y de cada uno de ellos. Su
espritu de pertenencia sobrepasa incluso al equipo. El vnculo en el contrato
psicolgico es muy alto. Suelen sostener la conviccin que el fracaso de uno es el de
todos y viceversa. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Los liderazgos son
compartidos. Lo constituye un equipo humano de personas con alto grado de
capacidad y compromiso con la tarea y con los otros como grupo humano. Se basan
en la confianza mutua, la buena comunicacin y la franqueza. El producto es un
trabajo colectivo. La toma de decisiones es colectiva. Generalmente, un equipo de

23

estas caractersticas no se contenta con los lmites del propio equipo, su UOR,
avanza sobre toda la organizacin y su entorno a los efectos de cumplir su misin.
Obtienen mucho mas de los resultados programados.
Desarrollo de equipos:
1. Generalmente se parte del diagnstico acerca de la necesidad de constituir equipos y
del convencimiento de la direccin superior de la organizacin.
2. Lugo se suele contratar un profesional, experto en el tema que acta como
facilitador, inductor y entrenador, participando de las primeras reuniones del grupo
proyecto de equipo hasta conseguir su constitucin.
3. Para ello el facilitador parte a)de los problemas a resolver y b)del grupo humano
con que se cuenta. Realiza un diagnstico de ambos. (Puede solicitar tambin un
autodiagnstico del grupo). Acerca de los primeros evala las barreras que impiden
lograr los niveles de eficiencia deseada, y acerca de los segundos evala las
competencias para determinar si el mix es adecuado, se debe reforzarse el grupo, o
si debe realizarse capacitacin para migrar de las competencias actuales a las
deseadas.
4. Desarrollar con el grupo una propuesta de trabajo, que incluye las expectativas
mutuas-el contrato psicolgico- y el grado de implicacin de cada uno de los
miembros para constituir un equipo. La evaluacin de los posibles liderazgos. Las
resistencias que se presentan, la discusin de las mismas, la identificacin de los
miembros no cooperativos, y la resolucin del problema que representan.
La discusin del diagnstico y sus alternativas de solucin. Se establece la agenda
de constitucin del grupo => equipo. Se establecen las prioridades de los problemas
a resolver. Se planifica la accin.
5. En estas primeras sesiones se establecen las metas. Se discuten las ineficiencias y se
buscan alternativas de solucin a los problemas planteados, se toman decisiones
colectivas en la eleccin de la o las alternativas ms convenientes. Se organiza el
trabajo y la cooperacin en el esfuerzo. Se establecen las normas y reglas del
equipo, los mecanismos de comunicacin y de resolucin de las diferencias.
6. El facilitador va realizando el seguimiento de las reuniones, la clnica del grupo,
corrigiendo sus errores, ayudando a resolver sus problemas internos, clarificando las
metas junto con la gerencia, apoyando el desarrollo de la cohesin, consolidando los
liderazgos, hasta lograr que se constituya e institucionalice como equipo.
7. El facilitador paulatinamente reduce su participacin a unas reuniones de feedback
y de evaluacin de resultados junto con el gerente, hasta desvincularse
completamente del equipo, pues ste ya ha alcanzado su madurez.
Equipos especiales:
Equipos de tareas especiales: (Task-force). Sin llegar a ser equipos de alta productividad,
tienen algunas caractersticas de estos, y se suelen constituir para un fin determinadoresolver un problema, poner en marcha un proyecto- y una vez logrado el objetivo se
disuelven. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Lo constituye un equipo humano de

24

personas con alto grado de capacidad y compromiso con la tarea. El producto es un trabajo
colectivo. Suelen tener un liderazgo claro, pero la toma de decisiones es compartida.
Equipos de alta direccin: Se constituyen para la conduccin del conjunto de la
organizacin hacia la realizacin de su misin. Por lo tanto, sus objetivos coinciden con los
de aquella. Su constitucin suele ser difcil, si entre los miembros de la direccin existen
personalidades individualistas que no tienen capacidad de integrarse en un equipo. Tambin
suele ser conflictiva la integracin de roles diversos, lo cual debe ser resuelto por el lder
(Presidente-gerente general). El trabajo de equipo debe ser muy productivo; agregar valor
al conjunto y a la vez contribuir en la tarea de alcanzar las metas especficas de cada rea,
para poder ser valorado por sus integrantes, generalmente personas muy ocupadas. Son ms
efectivos si logran desarrollar algunas de las caractersticas de los equipos de tareas o
mejor, de los de alto rendimiento. Estn profunda y recprocamente comprometidos en el
xito del conjunto. Tienen objetivos muy claros. La confianza mutua, la buena
comunicacin y la franqueza se encuentran en la base de su xito. La toma de decisiones es
participativa. El producto es un trabajo colectivo: la buena marcha de la organizacin.

5. LAS CONDICIONES BSICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO


Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicolgico del equipo
La confianza es la base del contrato psicolgico del trabajo en equipo. Sin ella, es
difcil lograr la cooperacin en los equipos. La confianza tiene un fuerte componente
afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona o en los miembros de nuestro
equipo. Se habla del sentimiento de confianza.
Los equipos parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los dems. En los
equipos de alto riesgo o de alta performance la confianza debe ser total. La confianza
significa que uno delega en el otro la responsabilidad de hacer una tarea con la seguridad
que la har igual o mejor que uno mismo.
La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: La de que la otra persona
actuar de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos
suministre el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando
esperamos que colabore en resolver un problema.
La confianza se basa en los resultados pasados, en las experiencias que tuvimos. De
nuestras realizaciones y frustraciones surge la confianza que podemos tener.
Para Luhmann, la confianza, no es slo uno de los mecanismos psicolgicos de los
individuos, sino, que es uno de los mecanismos privilegiados de la construccin social 1, y
base de la comunicacin y de la organizacin.
1

Niklas Luhmann, Confianza, Antropos-1996

25

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposicin a asumir el riesgo y la


inseguridad de que la otra persona actuar del modo previsto. Confiar en otra persona
significa, asumir el peligro de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de una incertidumbre
calculada, en el sentido de que responde a un juicio de la realidad, esto es, sobre las
competencias, la responsabilidad, y los valores de la otra persona.
Nuestras expectativas estn puestas en que cumpla en tiempo y forma con la tarea
encomendada. Por ello un sinnimo es confiar una tarea. Implica delegarla con la seguridad
de su cumplimiento.
La confianza es un sentimiento hacia otra persona. La misma se alimenta de logros
y temas bien resueltos y se frustra con las deserciones, las claudicaciones y los fracasos.
Cuando se pierde es difcil volverla a reconstruir.
La confianza es un sentimiento pasible de desarrollar entre los miembros de un
equipo. Cuando existe es muy slido. Es el principal factor de cohesin del equipo.
La satisfaccin de las expectativas, la solidaridad, la reciprocidad, la asistencia, la
comunicacin franca y la cooperacin mutua cimentan la confianza.
La comunicacin y la colaboracin
La confianza se desarrolla a travs de la comunicacin abierta, franca y veraz y de
la colaboracin entre las personas. Sin embargo, la confianza parece apoyarse ms en los
hechos (la cooperacin) que en las palabras. La confianza se basa en el apotegma mejor
que decir es hacer, mejor que prometer es realizar correctamente.
La comunicacin es, uno de los modos a travs del cual se expresa la confianza. Sin
embargo, todos sabemos lo difcil que es comunicar. Comunicar es transmitir a los otros
miembros del equipo informacin, actitudes, sentimientos, etc. La misma ser
correctamente interpretada si el equipo supo desarrollar cdigos comunes En cierto modo,
podemos decir que, en ltimo trmino, comunicamos realmente cuando nos encontramos
con los otros miembros del equipo. Cuando somos aceptados plenamente por los otros, y
cuando nosotros los incorporamos completamente a ellos. Cuando existe confianza mutua
entre los integrantes del equipo. Confianza y comunicacin estn estrechamente ligadas
entre s. Se evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que se
realiza: pensamiento accin.
La buena comunicacin cimenta el contrato psicolgico entre los miembros. Cada uno de
los participantes tiene claro qu se espera de l y qu es lo que l puede aspirar y fiarse de
los dems miembros del equipo.
La Solidaridad
Es la traduccin de la confianza al sostn mutuo. Supone relaciones recprocas:

26

hoy yo por ti, maana t por m. En la reciprocidad en el equipo, uno acta para todos y
todos para uno y en conjunto para la consecucin de las metas del equipo. Supone la
asuncin de la corresponsabilidad en las acciones a encarar.
La solidaridad o reciprocidad es la expresin de la equidad y ecuanimidad en las
relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperacin en los equipos. Si se
rompe, probablemente tambin se deteriore o termine la confianza.
El trabajo de un equipo es, interaccin que implica intercambios de conducta que, si
son de signo positivo, conducen a la cooperacin y, si son de signo negativos, conflictan al
grupo y generan oposicin. Esta a su vez atenta contra la efectividad del equipo.
La solidaridad significa en un equipo generosidad y espritu de colaboracin en un
grado muy alto.
La legitimidad de los liderazgos.
La legitimidad, en los liderazgos en un equipo significa fortalecer los lazos anteriores. Los
miembros de un equipo otorgan consenso a su lder formal o informal, sobre la base de
cmo los interpreta, conduce, a sus conocimientos, expertez, etc. Este consenso, la
legitimidad lograda son a su vez la base en la confianza de las relaciones dentro del equipo,
de la reciprocidad y de la justicia. La buena conduccin es garante de la consecucin de las
metas, de la solidaridad, de la contencin de la implicancia de los miembros. Resguarda las
relaciones entre ellos y resuelve los conflictos.
Cultura y normas compartidas
El desarrollo de normas, cdigos y una cultura compartida favorecen la tarea y la
resolucin de las diferencias. Permiten una adecuada comunicacin, la expresin de la
solidaridad y la cohesin. La cultura de un equipo establece las presunciones bsicas que
guan el accionar del mismo. Los xitos del equipo refuerzan estas presunciones bsicas.
Los valores comunes y el ideario de un equipo refuerza su cohesin, sentido de pertenencia
y le dan unidad de concepcin a la accin. Esto es particularmente valioso para los equipos
de alto rendimiento.
6.TCNICAS DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
La(s) primera(s) reunin(es) constitutiva(s)
Cuando un gerente, o un consultor comienzan la conformacin de un equipo, el
vnculo de la relacin se juega en las primeras sesiones grupales: (1 a 3), generalmente
asumen el siguiente diseo:
1. Se elabora conjuntamente la agenda de conformacin del equipo.
2. Se parte del diagnstico de la situacin que aconsej la conformacin de un equipo.
En ella se debe buscar que el grupo conozca y comparta dicho diagnstico.
27

3. Luego se pasa a clarificar los objetivos del equipo. Las metas que la organizacin
pretende del equipo, las expectativas del equipo. Las metas y expectativas de los
miembros integrantes del mismo. Se busca construir el compromiso de los
integrantes del grupo seleccionado para participar en el programa de conformacin
de un equipo. Aqu se juega el vnculo del contrato psicolgico. Si es un grupo sin
historia previa y elegido en virtud de las competencias de sus miembros, puede
pasarse a la fase siguiente.
4. Si es sobre la base de un grupo preexistente se debern dedicar una o varias sesiones
a desestructurar las prcticas no deseadas y a resolver conflictos del pasado.
Tambin pueden encontrarse resistencias a la conformacin del equipo por parte de
subgrupos o personas ms vinculadas al statu quo anterior, por defensa de
posiciones, intereses, temor a ser evaluado por el desempeo, verlo como una
prdida de tiempo, etc. Se debern elaborar y vencer estas resistencias. El trabajo en
equipo es una actividad que requiere habilidades para comunicar, colaborar,
entenderse y pensar con los dems, tener actitud o predisposicin para cambiar las
conductas, requiere de capacidad y ejercitacin psicolgica. Tener conciencia del S
MISMO grupal. Si el grupo logra superar las barreras, se puede pasar a la fase
siguiente.
Plan estratgico del equipo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Construccin de la misin
Anlisis FODA
Estrategias para aprovechar las oportunidades y fortalezas
Estrategias para hacer frente a las debilidades y amenazas
Desarrollo de los procesos y pautas de organizacin del trabajo
Desarrollo del mecanismo de toma de decisiones del equipo.

Las primeras reuniones de trabajo:


1. El equipo comienza a realizar las tareas para los que fue diseado.
2. El consultor, o bien el coordinador o ambos observan las prcticas y toman nota de
los aspectos que les parecen observables.
El Feedback
3. Al finalizar la tarea se realiza una sesin de clnica de lo que se ha venido
realizando, donde se le pide al equipo que reflexiones acerca de lo realizado, de
cmo lo ha hecho y de lo observado por el consultor y/o el coordinador.
4. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunin de equipo pasa inadvertido
para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo no tiene plena
conciencia de sus procesos internos, ni de su dinmica funcional ( En cierta
manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar problemas, elaborar y evaluar
alternativas) como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus
28

componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el


necesario feedback.
5. El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por ejemplo:
Grabando la reunin y escuchando la grabacin al trmino
Grabando la reunin en un vdeo y vindola despus para analizarla.
Completando un cuestionario a travs del cual cada uno de sus miembros puede
expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo
(vase cuadro 4).
Hablando directamente sobre cmo fue la reunin o sobre cmo trabaja el equipo.
6. Este feedback puede y debe ser la base del anlisis de proceso. Se entiende por
anlisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre
el funcionamiento del grupo. El feedbak aporta informacin para conocer las
barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de
funcionamiento.
Autoevaluacin de los equipos de trabajo
La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de
asesores, de creativos o de administracin, depende de que sus componentes lleguen a
formar un equipo constituido. El proceso de pasaje de grupo a equipo es largo y laborioso.
Requiere de un gran entrenamiento, de una interaccin continuada y del cumplimiento de
las condiciones y pasos que se han visto hasta ahora. En el equipo suceden habitualmente
cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos
no estn claros para todos o no encuentran con la misma aceptacin, se trabaja de un modo
poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan
suficientemente, unos monopolizan la discusin mientras otros apenas intervienen, la
mayora da por supuesto que la minora consiente en la solucin adoptada, no se construye
el consenso, etc. Si de estas cosas no se habla, el equipo difcilmente pueda mejorar su
funcionamiento, con la siguiente frustracin de sus miembros. La mejor va para superar
este estadio es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluacin. Las
evaluaciones no slo deben hacerse ante fracasos o situaciones crticas, la mejora continua,
la creatividad y el aprendizaje siempre son posibles.
Para realizar la autoevaluacin es conveniente que el equipo consense esta tarea y
elabore un cuestionario con parmetros tipo el que se adjunta a continuacin, centrada
bsicamente en el desempeo del equipo.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO
29

Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el


grado en que, a su juicio, est desarrollada: 1y2= bajo; 3y4= medio; 5y6= alto
- Aceptacin de los objetivos
01 2 3 456
- Claridad en las metas
01 2 3 456
- Claridad de indicadores de rendimiento
01 2 3 456
- Grado de organizacin del trabajo.
01 2 3 456
- Se escuchan.
01 2 3 456
- Se tienen confianza
01 2 3 456
- Hay reciprocidad y equidad
01 2 3 456
- Legitimidad de los liderazgos
01 2 3 456
- Grado de participacin
01 2 3 456
- Consenso en la toma de decisiones
01 2 3 456
- otros tems a establecer
A continuacin, se tabulan las respuestas, se procede a analizarlas y a desarrollar planes de
mejora. Esta es una actividad de autoevaluacin que el propio equipo puede realizar y que
lo incorpora al anlisis FODA.
Mejora continua
El anlisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que slo se
desarrolla sobre la base de la experiencia y para cual es muy til disponer de un consultor
externo que ayude al equipo a aprenderlo. La funcin del consultor / facilitador es
esencialmente de entrenador y a veces de capacitador. Busca ser el espejo en que el equipo
observe su s mismo reflejo. Les plantea interrogantes, temas y problemas de
funcionamiento a resolver por el grupo => equipo Le ayuda a resolver los conflictos. Deja
instalada una cultura de autocrtica reflexiva, en orden a una productividad total y mejora
continua.

7.APRENDIZAJE EN EQUIPO
Las organizaciones que desean aprender deben dotarse de una organizacin, un sistema
normativo y una cultura favorable a dicho aprendizaje:
APRENDIZAJE DE EQUIPO
Cultura organizacional
Sistema normativo
Criterios decisionales

Conductas y competencias de los equipos

EQUIPO

RESULTADOS

Conductas y competencias individuales de


los integrantes
APRENDIZAJE INDIVIDUAL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

30

Las presunciones bsicas, las creencias institucionalizadas, los valores, las normas y los
criterios decisionales pautan las conductas de individuos y equipos en las organizaciones.
En las organizaciones abiertas al aprendizaje, los equipos aprenden de sus resultados,
mediante la autoevaluacin y la retroalimentacin ( feedback).El aprendizaje en equipo
comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender las
creencias y las presunciones bsicas e integrar en un genuino pensamiento crtico frente a
los resultados obtenidos. Requiere de una apertura mental grupal abierta a la incorporacin
de nueva informacin y conocimiento. Aflorar la creatividad colectiva en la bsqueda de
soluciones. El formal rechazo y superacin de las reglas y criterios decisionales
preestablecidos le ayudar a encontrar nuevas vas, a buscar alternativas a ser ms creativos
y eficientes. Las organizaciones que aprenden, a travs de sus equipos, en consecuencia,
ajustan los sistemas normativos y criterios decisionales a las nuevas realidades. Cuando los
mismos se institucionalizan y difunden a travs de toda la organizacin se renueva la
cultura organizacional. Esto caracteriza a una organizacin flexible, contextuada y abierta
al aprendizaje.
Para que este proceso sea posible, a los equipos debe permitrseles cometer errores, para
que la organizacin avance.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la
organizacin no puede aprender, y sus individuos tampoco.
La capacitacin y el aprendizaje en los equipos:
La capacitacin tambin juega un rol fundamental en el aprendizaje de los equipos:
Para ello se han de seguir los siguientes pasos:
1. Se fijan los objetivos de la capacitacin en metas ( unidades mensurables) Ej.
Capacitar y entrenar para tener cero defecto o reclamos en 90 das.
2. Se comienza discutir en los equipos el objetivo y los modos de lograrlo.
3. Se entrena a decisores y equipos en organizacin y desarrollo de los procesos para
cumplir las metas.
4. Se abordan las tensiones psicosociolgicas que naturalmente genera el proceso.
5. Se brinda la capacitacin tcnica y socioparticipativa necesaria.
6. Se ajusta el sistema sociotcnico, si se ha requerido nuevo equipamiento.
7. Se comienzan las pruebas con los nuevos modos organizativos, procesos y modelos
decisionales.
8. Se corrigen los errores.
9. Se ajustan los sistemas de informacin y decisionales.
10. Se institucionaliza el cambio, se ajustan los manuales y sistemas normativos si
correspondiere.
El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden:
En el equipo cada individuo, articulndose con los dems, aporta un fragmento del
conocimiento, de experiencia, de habilidades, de aptitudes, de personalidad Cada
contribucin supone una experiencia personal, una historia, un trabajo compartido.

31

Senge2, advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de


aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.
El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje
organizacional, sostiene Senge. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no
hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un
microcosmos para aprender a travs de la organizacin.
El aprendizaje en equipo -explica el autor - es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida. Tambin se construye
sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos
talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes. El mundo est lleno de
equipos de individuos talentosos que comparten una visin por un tiempo, pero no logran
aprender.
Para aprender, las organizaciones y sus equipos deben:
1. Identificar la o las competencias que deben desarrollar para poder aprender.
Qu capacidades debemos desarrollar, en qu nos debemos entrenar mejor, con ello
lograremos los resultados esperados frente a nuestra competencia, a los clientes, a
los desafos del entorno. Mejoraremos la productividad, la calidad, seremos ms
innovativos?
2. Ver cuales de las que disponen pueden ser utilizadas y cuales deben mejorar o
adquirir.
Analizar las brechas entre las competencias actuales y las deseadas y formular la
estrategia de migracin. Muchas organizaciones invierten en capacitacin no
vinculada a las competencias requeridas, con lo cual malgastan los recursos sin
obtener el impacto deseado.
3. Identificar los cambios en los modelos gerenciales, de comunicacin,
decisionales y de liderazgo que les permitan aprender y removerlos.
Analizar las barreras organizacionales al aprendizaje en los equipos.
Evaluar la cultura organizacional, los sistemas normativos y decisionales y observar
si facilitan o impiden el aprendizaje o la incorporacin de nuevos conocimientos.
Esta lleno de empresas y otras organizaciones privadas y pblicas que gastan en
capacitacin de sus recursos humanos, pero luego les impiden desarrollar esos
nuevos conocimientos en la misma. Generalmente esto se debe a organizaciones
verticales, jefaturas rgidas, sistemas normativos obsoletos, y una cultura
organizacional tradicional (Ej. burocrtica o Taylorista). Es necesario adems,
evaluar si los sistemas laborales imperantes fomentan el aprendizaje o acordar
cambiarlos.

Peter Senge, La quinta disciplina, Grnica, Madrid-1993

32

4. Poner en prctica las acciones que les permitan mejorar su capacidad de


aprendizaje.
Desarrollar una cultura organizacional abierta al aprendizaje:
Romper los compartimentos estancos y los feudos dentro de la
organizacin.
Crear una organizacin de redes.
Desarrollar centros de excelencia y equipos de alta performance que
puedan servir de efecto de demostracin al resto.
Ensear y entrenar a los proveedores distribuidores y puntos de venta de
la organizacin.
Involucrar a los clientes al diseo de los productos.
Realizar Benchmarking
Desarrollar las competencias para aprender de los equipos, los individuos
y la organizacin toda.
Fomentar el aprendizaje, realizando peridicamente reuniones de
evaluacin.
Incorporar el aprendizaje como un resultado ms a ser premiado en los
equipos
No premiar slo los xitos, sino tambin hacerlo con los errores fruto de
los experimentos del proceso de aprendizaje innovacin
Instaurar equipos de mejora continua transversales a la organizacin.
Fomentar el dilogo y la comunicacin
Desarrollar estructuras de gobierno de la organizacin que favorezcan el
aprendizaje:
Desarrollar una organizacin participativa, flexible con empowerment.
Ensear a los lderes a dirigir y fomentar el aprendizaje.
Fomentar que los lderes enseen, que haya una transmisin fluida del
conocimiento.
Penar a aquellos que en la organizacin hacen del conocimiento una
fuente de poder y no lo transmiten o ensean a otros integrantes de equipos
que requeriran de l para su tarea.
Los niveles superiores deben dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al
aprendizaje
Abrir la organizacin a ideas nuevas, experimentar, permitirse yerros.

El trabajo en equipo, el aprendizaje y los contratos programa por equipo


En 1949, un investigador del Instituto Tavinstock de Londres visit una mina de carbn, y
la forma de trabajo de estos mineros deriv en el descubrimiento que inici un largo
proceso de innovacin en el lugar de trabajo que todava hoy se aplica. Estos trabajadores
reinventaron viejas formas de colaboracin de equipo que resultaron ser particularmente
apropiadas para compatibilizar con las nuevas tecnologas: trabajo en grupo, autodesarrollo,
aprendizaje continuo y acceso compartido a la informacin.
33

La petrolera Shell, junto a investigadores del Instituto Tavinstock, llev a cabo a fines de la
dcada del '60 el Shell Philosophy Project (Proyecto de Filosofa Shell), que involucr a
varios miles de empleados, gerentes y delegados gremiales en una serie de conferencias de
dos das y medio fuera del lugar de trabajo en las que discutieron cmo redisear la
filosofa del lugar de trabajo. El documento acordado se distribuy en varios pases y sirvi
de modelo para otras plantas, y a mediados de los '70 los gerentes de Shell Canad lo
usaron al formular su propia Declaracin de Filosofa, que guiara el diseo de la nueva
planta qumica en Sarina, Ontario. Representantes del sindicato de trabajadores de plantas
de petrleo, qumicas y atmicas tambin participaron de la Declaracin al darles mayor
nfasis a las unidades de trabajo autorreguladas, y luego se sumaron al equipo que hizo el
diseo fsico y la organizacin de la nueva planta.
La base de la planta es el grupo de trabajo semiautnomo. Hay 6 equipos de procesos
compuestos por 18 miembros, un coordinador y un equipo de 14 operarios/artesanos. Cada
equipo dentro del proceso es responsable de todas las operaciones de la planta durante sus
turnos rotativos, que incluyen trabajos de laboratorio, envos, depsitos, mantenimiento y
resolucin de conflictos que se presentan a diario. Los integrantes del equipo deciden cmo
dividir el trabajo, las vacaciones, designan quin y cundo trabajar horas extra y organizan
entrenamiento tcnico. Aunque la gerencia tiene el derecho de designar coordinadores,
stos son propuestos por los grupos, y estas nominaciones casi nunca son rechazadas.
El equipo encargado del mantenimiento (electricistas, plomeros y tcnicos instrumentales,
entre otros) no slo realiza sus funciones durante el da sino que a la noche entrena a los
otros grupos mientras stos rotan por los distintos puestos dentro de la planta. As, los
operarios pueden hacer funcionar la planta sin la ayuda de especialistas.
El aprendizaje en los equipos
Una de las premisas fundamentales del diseo es que el aprendizaje organizacional requiere
capacitacin individual irrestricta, dentro de un contexto contenedor. Entonces, se espera
que todos los operarios sepan todas la tareas necesarias para operar la planta, un proceso
que lleva aos. Tambin se los alienta para desarrollar sus habilidades en varias reas.
Para fomentar el aprendizaje irrestricto no hay calificaciones de trabajo detalladas o
promociones basadas en la antigedad que creen barreras artificiales. En cambio, hay un
sistema de progresin abierto con graduacin de niveles y salario basado en competencias
adquiridas que se miden en exmenes y tests de actuacin que los distintos grupos disean
y administran. La adquisicin de conocimientos y los niveles de salario individual no se
dan a expensas de las oportunidades de otros de aprender, progresar y recibir
reconocimiento de sus logros.
Los individuos son interdependientes en un sentido positivo, y la actuacin del equipo
depende de nutrir la capacidad de los miembros de continuar aprendiendo. La Declaracin
de Filosofa de la planta reconoce que para tener "un clima que fomente la iniciativa, la
experimentacin y la generacin de nuevas ideas" las situaciones de error no deben ser
vistas punitivamente sino como "lo que podemos aprender". Los resultados logrados son
tan impresionantes que ingenieros de la planta petroqumica de Western Canada se
sorprendieron al no poder distinguir a los operadores de los ingenieros.
Tanto el diseo fsico de la planta como el sistema de computacin estn orientados a
facilitar la iniciativa y el aprendizaje de los individuos y los grupos. El laboratorio est en
la unidad principal para que los operadores tengan fcil acceso a los tests de control y de

34

calidad. Las oficinas administrativas y de mantenimiento estn cerca de la de operaciones


para fomentar el acceso. Un solo estacionamiento sin lugares reservados para la gerencia y
comedores comunes ayudan a romper las distinciones de estatus.
Adems, el software de las computadoras est diseado para responder las inquietudes de
los operadores y tambin tiene informacin on-line sobre variables econmicas y tcnicas
que generalmente slo estn disponibles para los expertos tcnicos y gerenciales en las
plantas diseadas convencionalmente. Ello facilita la orientacin a fines, la
autorresponsabilidad y la toma de decisiones por parte de los equipos semi autnomos.
El contrato programa
El diseo de la planta de Sarina est en evolucin permanente y toda la planta participa de
l. Cada dos o tres aos se firma un nuevo contrato, pero desde el inicial de 1978 los
cambios realizados no se centraron en especificar los trminos de este contrato minimalista
de aproximadamente 10 pginas. En cambio, las revisiones sobre la organizacin del
trabajo son producto de un continuo debate sobre los principios sociotcnicos incluidos en
la Declaracin de Filosofa.
Los trabajadores discuten continuamente lo que significa para el empleado ser considerado
responsable y confiable, y para la organizacin el fomento de la iniciativa y el desarrollo de
las habilidades a su mayor capacidad. El sistema les da a los empleados participacin en
todas las decisiones importantes.
El contrato programa especifica los detalles del diseo del trabajo y progreso de habilidades
que se revisa y renegocia continuamente. Se considera como un acuerdo sindical pero, a
diferencia de otros contratos escritos con lenguaje de jurdico, su prosa simple facilita
la continua discusin de las prcticas de trabajo y valores que la subyacen. Las
diferencias suelen resolverse por el Consejo Veedor de Normas de Grupo (Team Norm
Review Board), compuesto por representantes de cada uno de los 7 equipos ms el
vicepresidente del sindicato y tres representantes de la gerencia. Se rene para escuchar
reclamos y tratar de resolver los problemas por consenso.

8.LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS


La literatura organizacional coincide que El liderazgo es vital para los equipos. De all que
se invierta tiempo en el proceso de seleccin, en funcin de las condiciones y competencias
del que habr de ser el coordinador del equipo. Ver liderazgo en el cap.9
El liderazgo organizacional tiene la misin de motivar con la visin del conjunto de la
organizacin. El rol del lder de equipo es mantener viva la visin al nivel de este. Por
lo tanto, El desempeo del lder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el
equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.
La accin integradora del lder del equipo
Podemos identificar 12 habilidades clave del liderazgo de equipos:
35

1. Los lderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan para
hacer de ellos una visin compartida. Buscan convencer.
2. Los lderes estn disponibles y se interesan por los problemas de las personas.
Fomentan el respeto, los acuerdos, la comprensin y la confianza entre los
miembros del equipo.
3. Los lderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones necesarias
para cumplir sus objetivos; asignan trabajo a las personas basndose en sus
competencias
4. Los lderes escuchan antes de decidir y otorgan participacin a miembros del
equipo en la solucin de problemas y cuestiones clave.
5. Los lderes coordinan y representan a los miembros del equipo.
6. Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros
miembros a lograrlo.
7. Los lderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan
8. Fomentan la concentracin en las actividades vinculadas a las metas y la integracin
entre los miembros para lograrlas.
9. Los lderes fijan parmetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.
10. Los lderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para una
mejora continua.
11. Los lderes ensean y mantienen a los miembros del equipo actualizados.
12. Los lderes deben ser diseadores, creadores, innovadores, experimentadores, y
facilitar el aprendizaje del equipo.
As como estas son las ventajas de un liderazgo dinamizador e integrador, existen
desventajas cuando:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

el liderazgo es autoritario, Intimida a los miembros, se impone por su jerarqua


se centra en sus intereses personales,
es arbitrario, injusto, o parcial con ciertos miembros.
es conflictivo,
Fomenta los conflictos ( divide y reinars)
es contestatario de la organizacin.
Es burocrtico, ritualista y se centra en las formas, en los cmo (procedimientos) y
no en los qu (metas).
8. Culpa a otros por la falta de logros.
9. Se guarda conocimiento haciendo de l un elemento de poder.
10. No ensea ni entrena a los miembros.
Estos 10 ltimos puntos caracterizan un estilo de liderazgo grupal que nunca lograr
transformar a ste en un verdadero equipo.

9. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:

36

Estas presentan una serie de ventajas y desventajas que debern evaluarse a la hora
del diseo de los mecanismos de toma de decisiones:
VENTAJAS DE LOS EQUIPOS: Se toman en base a ms conocimientos e informacin
completa, ms variedad de opiniones, ms legitimidad en la aceptacin de una solucin.
Podemos decir que, las decisiones tomadas en equipos son menos sujetas a errores, de
ms calidad, pues han sido debatidas ampliamente y examinadas desde distintas
perspectivas. Por ello, en cuanto al grado de aceptacin de la decisin, en general las
tomadas en equipos son ms aceptadas
DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS: utilizan mucho tiempo, reciben muchas
presiones para adoptarse, reflejan una voluntad fruto de un consenso, tienen
responsabilidad ambigua, pueden ser ms conservadoras. En cuanto a velocidad, las
decisiones personales son ms veloces. Por regla general los equipos son menos
eficientes que los individuos singulares en la toma de decisiones, dado que siempre
llaman a ms de una persona de diferentes reas, puede definirse que tardan ms en el
proceso. Por lo tanto, para tomar una decisin debemos tener en cuenta si el aumento de
la eficacia compensa la prdida de eficiencia.
MECANISMO DE TOMA DE DECISIONES DEL EQUIPO: fenmeno que hace que
la norma del consenso pese ms que la evaluacin de otros cursos de accin. Los
miembros del equipo buscan argumentos racionales para justificar sus supuestos,
buscan presiones directas sobre quienes expresen dudas momentneas acerca de las
opiniones compartidas, existe la ilusin de unanimidad, si alguien no habla se supone
que est de acuerdo. La tendencia del equipo es llegar a la unanimidad, si los miembros
tienen puntos de vista diferentes se les presiona para que compartan la opinin general,
an cuando sta, no fuese la mejor. Por lo tanto las concepciones individuales quedan a
merced del consenso general. Existe una presin sociolgica sobre los miembros para
que se amolden a la decisin del conjunto.
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO:
La toma de decisiones grupales en equipo no siempre es conveniente, ya que la misma
tiende a ser conservadora y poco audaz, salvo en equipos de alta performance. Si bien estas
son algunas de sus desventajas, entre sus ventajas se cuenta un mayor examen del
problema, el efectivo compromiso con los miembros del equipo en la decisin. Segn el
caso se ha de preferir uno u otro sistema.
Existen varia tcnicas para la toma de decisiones en equipo, a continuacin se examinarn
algunas de ellas:
Equipos que interactan: es la tcnica tpica donde todos los miembros interactan
frente a frente intercambiando opiniones, puntos de vista y examinando las alternativas.

37

Torbellino de ideas: Complementa a la anterior y sirve para generar ideas que fomenta
la presentacin de alternativas.
Tcnica de la idea ms votada: mtodo en el que los miembros se renen frente a frente,
para reunir sus opiniones luego se someten a votacin las ideas o alternativas de
decisin vertidas adoptndose la ms aceptada en el equipo.
Reuniones electrnicas: Sirven para el trabajo en red. Se renen frente a terminales de
computadoras se debate chateando. Luego se escriben las principales ideas o
alternativas de decisin, que aparecern en todas las pantallas. Las ideas o alternativas
se votan. Las votaciones aparecen en las respectivas pantallas de la red.
10.CONFLICTO EN EQUIPOS
Relaciones conflictivas en el seno de un equipo
En la moderna organizacin parece inevitable que haya conflictos en el seno de sus
grupos y equipos, aunque solo sea por la existencia de objetivos e intereses contradictorios.
En todo equipo surgen inevitablemente diferencias, que, si no se abordan y
resuelven en tiempo, deterioran las relaciones interpersonales, minan la confianza,
interrumpen la buena comunicacin y limitan el apoyo mutuo, generando conflicto.
La conduccin ecunime, las normas y los valores son mecanismos establecidos que
si estn previamente consensuados permiten resolver el conflicto dentro del equipo, sin
tener que recurrir a instancias externas superiores o de mediacin.
El dilogo, la comunicacin y la capacidad de escuchar son valores que
internalizados en los miembros del equipo ayudan a abordar los conflictos y a hallar
mecanismos y alternativas de resolucin.
Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir: cinco tcticas bsicas para
abordar el conflicto dentro de los equipos ( la sexta es propia):
1. Eludir el conflicto: Se la utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que
el tiempo cura todas las heridas, lo cual slo parcialmente es verdad.
2. Suavizar el conflicto: Se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la colaboracin y la
necesidad de mantenerse unidos para limar asperezas, pero el conflicto contina
actuando subyacentemente.
3. Supresin del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias afloren.

38

4. Solucin de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la


unidad. Establece un acuerdo parcial y momentneo, pues persisten intereses
individuales no plenamente satisfechos.
5. Tratamiento del conflicto, negociacin: el conflicto se aborda directamente y se
explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del
conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Se
busca el consenso.
6. Confrontacin: Ninguna de las estrategias anteriores ha dado resultado y el conflicto se
torna abierto. Puede versar sobre las normas, los consensos, la legitimidad y la
existencia misma del equipo. En este caso la lucha se desata, salvo que una instancia
externa lo devuelva a una de las cinco situaciones anteriores. En este caso habr
vencedores y vencidos y probablemente cambie la conformacin del equipo. Se
instauren nuevos objetivos, o un nuevo principio de legitimidad, otro liderazgo u otros
valores.
Las tcticas de Blake y Mouton son de menos a ms activas, de menos a ms
arriesgadas. La eleccin de una o de otra depende, en cierto modo, de las circunstancias y
tipos de liderazgo.
En cualquier caso, hemos de recalcar que slo la tratamiento del conflicto (5 ) y la
disputa (6) aborda directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente estas
tcticas llegan a las races del problema.
Los conflictos entre equipos
Como se indico, la necesidad de establecer cooperacin entre equipos trae consigo la
posibilidad de la presencia de conflictos entre equipos. Este conflicto se inicia cuando una
parte percibe que la otra ha obstaculizado, o esta a punto de obstaculizar algo que le
concierne. Pueden originarse por motivos de metas, cognoscitivos, afectivos o
conductuales.
Son varios los factores que pueden hacer que un equipo experimente un conflicto con otro
equipo:
* Interdependencia de las tareas: Cuando mayor sea la dependencia entre los equipos,
mayor probabilidad de que surja un conflicto.
* Diferencias en los criterios de desempeo y sistemas de recompensa: Estas diferencias
tienen potencial para crear conflictos porque a los equipos se los evala y recompensa con
distintos parmetros.
39

* Inconsistencias de status: las diferencias de status entre los individuos o equipos tambin
pueden provocar conflictos.
* Ambigedades jurisdiccionales: Los conflictos pueden generarse cuando no existe
claridad respecto de las responsabilidades de las tareas.
* Recursos escasos: Puede provocar conflictos cuando existe dependencia a recursos
comunes compartidos.
* Comunicacin inadecuada: Es cuando un equipo malinterpreta un mensaje o cuando un
equipo retiene intencionalmente informacin de otra unidad en su propio beneficio.

Consecuencias del conflicto entre equipos


Cuando surge un conflicto con frecuencia ocurren cambios dentro y entre los equipos.
Tres cambios son comunes en los equipos que estn experimentando un conflicto.

El primero de ellos es un aumento de la cohesin del grupo se refuerzan los vnculos,


las diferencias de opinin disminuyen y la lealtad al equipo surge como caracterstica
principal.

El segundo cambio producto de un conflicto entre grupos es la mayor concentracin en


las tareas, se enfatizan las actividades para vencer al enemigo.

Y por ultimo surge un liderazgo fuerte al considerrselo mejor capacitado para dirigir al
equipo en difciles situaciones.

En resumen los principales objetivos de estos cambios en el equipo son asegurar el apoyo
por parte de los miembros, encauzar los esfuerzos de estos y asegurar un liderazgo
centralizado durante el conflicto.
Mientras suceden los cambios en los grupos o equipos tambin se suceden cambios entre
los equipos. Principalmente actitudes negativas que generan hostilidad, distorsin de
puntos de vistas que incurren a un estereotipo negativo, y mayor vigilancia para poder
incrementar la informacin de que se dispone acerca del otro equipo, todo estos cambios
producen una reduccin en la comunicacin que solo sirve para tornar ms difcil su
resolucin.
Estrategias para reducir conflictos

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La causa fundamental sobre la cual se crean conflictos entre equipos es la divisin de tareas
y roles en la organizacin, lo cual propicia la competencia entre equipos. Por lo tanto se
debe dejar de lado la idea de competencia y dar paso a la accin cooperativa.
Es mucho ms fcil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido, y estas
tcnicas incluyen:

Reconocer la interdependencia de los equipos y establecer mtodos para situarlos en un


contacto ms estrecho: una tcnica que tiene xito es la de reunir dos equipos contrarios
para que compartan sus percepciones mutuas, aclaren los malentendidos y se consiga
que cada uno de ellos comprenda mejor la misin, el propsito y los objetivos del otro.

Desarrollar la cooperacin: Buscar objetivos comunes entre equipos en pugna.

Dar nfasis a las metas y efectividad al nivel de la organizacin: El conflicto puede


reducirse si los empleados se concentran en las metas y objetivos generales de la
organizacin y se sientan comprometidos a facilitar las operaciones de esta.

Proveer tareas estables y bien estructuradas, hasta el grado en que las actividades de
trabajo estn definidas con claridad, sean entendidas y aceptadas por los empleados.

Facilitar la comunicacin entre equipos: Se deben mejorar los esfuerzos para mejorar l
dialogo entre los equipos y que ellos compartan la informacin.

Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores: Mientras se puedan evitar


estas situaciones, existir un menor potencial para la presencia de un conflicto.

Cuando el conflicto ya existe, dos enfoques son viables: los gerentes tratan de cambiar
las actitudes o cambiar la conducta. Si cambian la conducta, con frecuencia el conflicto
abierto se reduce pero aun hay fricciones entre los grupos, el conflicto se torna menos
visible al separar a los equipos. Cambiar las actitudes, con frecuencia conduce a cambios
fundamentales en la manera en que los equipos se relacionan, este cambio de actitud puede
mejorar las relaciones actuales intergrupales y requiere un tiempo de implementaron mas
prolongado que el cambio de conducta, debido a que requiere un cambio fundamental en
las percepciones sociales. Thomas presenta nueve estrategias para la resolucin de
conflictos:

Uso de reglas y reglamentos: El conflicto puede resumirse si se hacen mas especificas


las reglas, reglamentos y procedimientos, pero sin embargo las actitudes bsicas no
cambian.

Delimitacin del campo de competencias de cada equipo, buscando resolver los


aspectos controversiales o laudando

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Limitar la interaccin entre equipos: Consiste en limitar la interaccin entre los equipos
a aquellas cuestiones que involucran el logro de metas comunes.

Confrontacin y negociacin: Las partes en competencia se renen frente a frente para


discutir las reas bsicas de desacuerdo. Se espera que a travs de la discusin y
negociacin abierta, puedan encontrarse los medios para resolver los problemas.

Conseguir que especifiquen y puntualicen los temas conflictivos entre ambos,


desarrollar la negociacin y la mediacin.

Rotacin de los miembros: Al rotar entre varios equipos, las personas llegan a entender
el marco de referencia, los valores y actitudes de los otros miembros, provocando un
aumento de la comunicacin. La especificidad tcnica a veces impide usar esta tcnica.

Identificacin de tareas interdependientes y metas superiores: Es el establecimiento de


metas que requieran que los equipos trabajen en conjunto para alcanzar el xito general.

Vincular a ambos equipos en los premios por los resultados obtenidos en forma
conjunta.

Aprendizaje nter - equipos: Se contrata a expertos externos en capacitacin de acuerdo


con un programa a largo plazo para ayudar a los equipos a desarrollar mecanismos
relativamente permanentes para un trabajo en conjunto.

Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos


Para que el conflicto entre equipos sea funcional, los equipos deben ser independientes
unos de otros, de forma que una prdida en uno de ellos no afecte adversamente al otro.
Cuando no se satisfacen estos dos criterios (situacin de ganar o perder independencia) la
competencia entre dos equipos opuestos puede ser disfuncional para la organizacin en
materia de logros.
La oportunidad para el conflicto productivo se da cuando dos equipos dependen el uno del
otro. El conflicto es productivo cuando existe una discusin y confrontacin sincera de las
ideas acerca de las tareas y proyectos. Cuando dos equipos en pugna empiezan a percibirse
mutuamente como enemigos, la cooperacin entre ellos se reduce notablemente, lo mismo
que la comunicacin. Como consecuencia, los dos equipos no pueden trabajar juntos para
resolver problemas o para lograr un producto. La organizacin se ve perjudicada entonces
porque el tiempo y el esfuerzo no se dedican a la productividad y a resolucin de
problemas, sino se gastan energas en la confrontacin.

42

11. EL CAMBIO EN LOS EQUIPOS


Etapas de introduccin de un proceso de cambio
Las etapas, de introduccin de cambio por parte de facilitadores en los equipos pueden
sintetizarse de las siguientes fases
1) La deteccin de la necesidad del cambio,
2) La aclaracin o diagnstico del problema
3) Sensibilizacin para el cambio;
4) Propuesta de resolucin conjunta de problemas detectados en el diagnstico
y la adopcin por consenso de alguna(s) de ella(s);
5) El establecimiento de nuevas metas para el equipo,
6) El desarrollo de las acciones para la consecucin de las nuevas metas, la
7) La generalizacin institucionalizacin y estabilizacin del cambio,
trascendiendo el equipo en cuestin y avanzando sobre la cultura
organizacional y
8) Por ltimo, la terminacin de la relacin equipo-facilitador.
La forma de encarar el proceso de cambio
La experiencia, sin embargo, seala que, la tarea de desarrollar equipos partiendo de
grupos preexistentes, como de introducir programas de cambio en equipos consolidados
suele ser mucho ms eficaz si en vez de comenzar por los conflictos y problemas del equipo
se inicia por la tarea. Ello genera menos resistencia que el abordaje directo de los
problemas grupales e interpersonales, a la vez que cuando logran resolver los problemas de
la tarea en conjunto, se amalgama ms el equipo por la satisfaccin del xito alcanzado. A
partir de dicha experiencia positiva, se pueden continuar abordando los problemas
interpersonales, de convivencia y cohesin del equipo y realizando la clnica de trabajo del
mismo.
El rol del liderazgo en el proceso de cambio
El rol del liderazgo es muy importante a la hora de encarar el cambio en los equipos:
Para lograrlo el lder deber, entre otras cosas:
1. Planificar el cambio.
2. Conseguir la participacin de otras personas en el proceso de cambio;
3. Otorgar participacin y obtener el compromiso y acuerdo de todos los integrantes.
4. Comunicar el cambio.
5. Generar expectativas sobre los resultados.
6. Crear redes de influencia y de apoyo.
7. Obtener recursos adecuados.
8. Generar un apoyo importante para crear y mantener el mpetu.
9. Acompaar el proceso.
43

10. Persistir y estar preparado para pagar los costos del cambio.
11. Procurar la simplicidad de los procesos y tcnicas y mantener o disminuir costos de
ser posible.
12. Mostrar el cambio. Explotar el xito.
Anlisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos
El desarrollo organizacional se ha especializado en abordar el cambio y disear
tcnicas de desarrollo de equipos y resolucin de conflictos en y entre ellos.
Anlisis de rol
Cuando lo que se perciben son conflictos de roles lo que se utiliza son las tcnicas de
anlisis de rol 3a los efectos de aclarar las expectativas de rol dentro de los equipos o entre
equipos. Esta tcnica busca clarificar las conductas esperadas por los otros miembros del
equipo, los otros equipos o la organizacin. Se examina la rbita de roles 4 del individuo o
del equipo. Se analizan las relaciones entre el rol focal y los elementos de su rbita.
Competencia, superposicin, expectativas mutuas de desempeo de roles, etc.
En las organizaciones lo individuos y equipos desempean diferentes roles especializados
en los cuales manifiestan ciertas conductas, actitudes y comportamientos individuales o
grupales, respectivamente. Esta divisin del trabajo y funciones facilita el desempeo de la
organizacin. Sin embargo, a menudo el titular del rol o el equipo en cuestin no tienen
una idea clara de las conductas que los dems esperan de l o de ellos. Con la misma
frecuencia, no se entiende lo que los dems pueden hacer para ayudar al titular del rol o al
equipo, en el desempeo de su papel.
La intervencin busca lograr las delimitaciones y los consensos requeridos en el desempeo
as como el esclarecimiento del rol a desempear por el individuo o equipo focal.
Los titulares del rol en combinacin con los miembros del equipo o los equipos entre s,
definen y delinean los requerimientos del rol.
Pasos a seguir:
1. Anlisis del rol focal (iniciando por el individuo o equipo que lo desempea), su
lugar en la organizacin, su lugar para alcanzar metas generales de la organizacin,
junto con las obligaciones especificas del puesto o del equipo.
2. Examen de las expectativas del titular del rol o del equipo respecto a los dems.
3. Explicacin a los dems miembros del equipo o a los otros equipos de las
expectativas y las conductas deseadas del rol focal, (sea este individuo o equipo). Es
decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular del rol
focal u otros equipos del equipo focal.
4. En el anlisis y la definicin del rol, realizados en colaboracin de todo el equipo de
trabajo, o entre equipos o de un equipo con otras personas ( directivos-clientes
3
4

Diseadas por Dayal y Thomas


Evans

44

internos; etc.) no solo aclararn quin debe hacer qu cosa, sino que se asegurarn
un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Resulta conveniente
constatar los compromisos y acuerdos alcanzados en un acta o memorando, que los
formalice evitando malentendidos posteriores.
5. Evaluacin del cumplimiento de los compromisos acordados.
Tcnicas de negociacin del rol:
Su utiliza cuando la ineficiencia del equipo se basa en las conductas de personas que no
estn dispuestas a cambiar, o entre equipos muy conflictivos, con visiones distintas
resistentes al cambio. La tcnica es impuesta por la organizacin para realizar
negociaciones fiscalizadas entre las partes, en las cuales cada una conviene en modificar
ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los dems en
beneficio del conjunto. Son acuerdos parciales de compromiso, convivencia y tolerancia
mutua que duran mientras se busca dirimir el conflicto de poder que seguramente se
encuentra oculto.
Pasos a seguir:
1. Formalizacin de una mesa de negociaciones con participacin de un facilitador o
mediador.
2. Evaluacin el problema: Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar
su propia efectividad s los dems individuos o equipos cambian su conducta
suspendiendo el conflicto de roles mediante reglas pactadas.
3. Negociacin: Los individuos involucrados o equipos discuten los cambios de
conducta y de rbita y desempeo de roles ms importantes que quieren que haga el
otro y sealan los cambios que ellos mismos estn dispuestos a hacer. El proceso de
negociacin consiste en que las partes se hagan ofertas la una a la otra. La
negociacin termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que
recibirn un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar. Es un esquema
de negociacin donde todos ganan algo, cediendo en ciertos aspectos.
Diagramas de responsabilidades:
Los diagramas de responsabilidad diseados por Beckhard y Harris, 5 ayudan a aclarar el
grado de responsabilidad personal o de equipo en la toma de decisiones o la realizacin de
acciones. Se discute cada decisin o accin y se asignan las responsabilidades. Despus se
asignan las funciones de aprobacin-veto, apoyo, e informacin.
Hay cuatro clases de responsabilidades:
1.

Responsabilidad primaria- RP-( de iniciar la accin y de asegurarse que se lleve a


cabo la decisin o la accin).

Organizational transitions, managing complex change, Addison Wesley Publ.Co.Inc. 1997

45

2. Se requiere la aprobacin, o el derecho de veto (A-V) (el ocupante del rol particular
debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opcin de vetarlo o
aprobarlo, es importante asegurarse que en un proceso no haya demasiados roles
con esta funcin pues demorara la accin, o concentra demasiado poder)
3. Apoyo (Ap) (proporciona el apoyo logstico y los recursos para el aspecto particular
sin el cual las tareas, roles o decisiones no pueden ejercerse plenamente o con xito.
4. Informar (In) (debe estar informado y no puede influir, su rol es ms pasivo que
activo, pero no puede ser obviado pues probablemente requiera estar informado para
desarrollar otras acciones y responsabilidades)
5. No involucrarse en la decisin (Ni) Le esta vedado intervenir.
Los diagramas de responsabilidad son tiles para disear equipos, mejorar los procesos de
toma de decisiones, realizar el control de gestin de las tareas de personas dentro de
equipos o de equipos en el seno de una organizacin.
Negociacin de objetivos y resultados
En ella, los miembros del equipo, describen su visin de cmo quieren que sea el equipo y
su insercin dentro del plan estratgico de la organizacin. Cmo ven al equipo
contribuyendo a la realizacin de los objetivos organizacionales. Se discuten las metas
razonables para un determinado perodo y se establecen de comn acuerdo los criterios de
medicin de resultados.
Anlisis del campo de fuerzas
Kurt Lewin Introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera, el estado actual o statu quo
es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Con una tcnica llamada
anlisis de fuerzas, es posible identificar las principales que constituyen el campo y
despus desarrollar planes de accin para mover el punto de equilibrio.
La segunda, el proceso de cambio consta de tres etapas: descongelar la antigua conducta
(o situacin), comprender y planificar acciones correctivas y moverla a un nuevo nivel de
conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Para lograrlo se debe
establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva posicin.
Sus presupuestos, son: el estado actual de las cosas, es un equilibrio casi estacionario que
representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas; un estado deseado de la
situacin, slo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado
querido y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el equilibrio de la condicin
actual a la buscada, se debe alterar el campo de fuerzas.
Para ellos se debe describir la situacin actual, las fuerzas intervinientes, su visin y
permeabilidad o resistencia al cambio. Luego deben examinarse las fuentes y bases de
poder que las sustentan, sus puntos fuertes y dbiles. Observar las fuerzas propias, amigas,
aliadas o las posibles alianzas y las enemigas.
Luego se debe operar sobre el campo de fuerzas con acciones y propuestas que permitan
cambiar las relaciones y las coaliciones existentes hacia el objetivo deseado.

46

Ver adems los captulos 10 Conflicto organizacional y 12 Intervencin en equipos: otras


tcnicas de intervencin en materia de conflictos entre equipos.
12. LA COMUNICACIN ENTRE EQUIPOS EN ORGANIZACIONES
La red define el conjunto de canales de comunicacin disponible para los miembros
de un grupo o un equipo en una estructura informal. Se suelen tipologizar en redes de
comunicacin denominadas:
a. En cadena,
b. En estrella,
c. En crculo y
d. De todos los canales.
En una red centralizada a los miembros del equipo se les fuerza a comunicarse a
travs de un individuo central durante el proceso de resolucin de problemas o toma de
decisiones del equipo. ste es un proceso tpico de la comunicacin en cadena o en rueda,
debido a que la persona ubicada en el centro es el foco de todas las comunicaciones y
tiende a ser el lder y responsable de tomar decisiones.
En una red descentralizada, los individuos pueden comunicarse con varias personas
dentro del equipo y cualquiera de los individuos puede asumir el papel de lder. Los miembros procesan informacin con igual intensidad entre ellos hasta que todos los miembros
estn de acuerdo respecto a una decisin.
La otra caracterstica de la comunicacin entre equipos es la naturaleza de la tarea
por realizar, ya sea simple o compleja. Los problemas simples son claros y directos,
mientras que los problemas complejos tienden a ser ambiguos, tanto en cuanto a la
formulacin como a la solucin del problema.
Numerosas investigaciones empricas han suministrado valiosa informacin
respecto al grado hasta el cual la centralizacin de la red influye en la efectividad del
equipo para la solucin de problemas. Entre los hallazgos se encontr que: La rapidez con
que se resolvieron los problemas estuvo relacionada con la naturaleza del problema.
Las redes centralizadas fueron ms rpidas para los problemas simples, porque los
miembros podan transmitir la informacin relevante al ente central, quien tomaba la
decisin o resolva el problema casi de inmediato.
Las redes descentralizadas eran mas lentas, porque exista debate en la resolucin
del problema. Sin embargo, para los problemas complejos, para el aprendizaje en equipo y
para la creatividad, la red descentralizada result ser ms rpida. Un solo individuo no
cuenta con toda la informacin necesaria y compartir la informacin alrededor de la red en
crculo o de la red de todos los canales permite contar con una mayor cantidad de entradas.
La persona central no podra resolver el problema complejo por si sola, por lo que la red
centralizada enfrentara un problema difcil al tratar de combinar todas las variables y
alternativas de resolucin de manera de obtener la mejor resolucin del problema.
De manera muy parecida, la precisin de la comunicacin y de la toma de
decisiones estaban relacionadas con el grado de dificultad de los problemas. Las redes
centralizadas cometieron menos errores en los problemas simples, pero tambin cometieron
47

ms errores en los problemas complejos. Lo inverso result cierto para las redes
descentralizadas. Las cuales eran menos precisas para los problemas simples y ms precisas
para los problemas complejos.
El nivel de satisfaccin con el puesto percibido por los miembros del equipo
tambin estuvo relacionado con la centralizacin de la red:
En general, debido a lo reducido de la participacin de los miembros, las redes
centralizadas no les brindaron una satisfaccin positiva. En vez de participar activamente
en la toma de decisiones, los miembros simplemente transmitieron un mensaje al lder y
despus se enteraron del resultado.
En cambio, los miembros de las redes descentralizadas, desconcentradas y con
empowerment, alcanzaron altos grados de implicacin, compromiso en el contrato
psicolgico y satisfaccin en la resolucin del problema, lo que indujo a ms y mayor
motivacin para el desempeo del equipo. Adems tomaron mejores decisiones.

48

1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES Y DE EQUIPO EN LAS


ORGANIZACIONES
IV.1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES
A continuacin se presentan algunos de los factores a ser evaluados para diagnosticar los grupos en las
organizaciones:
Anlisis de desarrollo de los grupos:
1.
2.
3.

Factores personales de los miembros del grupo: Conocimientos, actitudes, habilidades, motivacin
individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales.
Estructura del grupo: Tamao, normas, diseo, relacin de roles, status, conocimiento previo entre
ellos, grado de cohesin. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de desarrollo del grupo.
Factores situacionales y procesos de grupo: Cultura y subculturas grupales, comunicacin, conflicto,
liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisin. Participacin, lealtad. Recompensas.

Anlisis de resultados de los grupos:


Actitudes grupales, comportamientos grupales, expectativas grupales, satisfaccin, conocimientos
y habilidades grupales, estrategias grupales, capacidad de cooperacin, (Si estn orientados a la
tarea y a criterios de productividad- ver equipos).

IV.2) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES DE EQUIPO


Lo que diferencia al grupo del equipo es el rendimiento. En los grupos no hay necesidad de una relacin de
rendimiento creciente. No desarrollan criterios de eficacia, eficiencia y productividad.
Los equipos pueden ser:
1. Smil-equipo: De bajo rendimiento: Al no estar enfocado al rendimiento colectivo es un grupo -smil
equipo. Debera o podra enfocrselo hacia el rendimiento, pero no lo est ni se lo propone. Ej. Un
comit que debe resolver un tema, pero los miembros no se interesan en l y las reuniones inciden
sobre el desempeo individual. En este smil equipo, la productividad es menor que la individual.
2.

Equipo en desarrollo: Est pasando de grupo a equipo. Debe clarificar an sus metas, mtodos,
disciplina, pautas de rendimiento.

3.

Equipo: Ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un
enfoque comn de trabajo, los puestos son flexibles intercambiables. Son una unidad de rendimiento.

4.

Equipos de alta productividad: (performance)Tiene las condiciones del anterior, pero predominan las
condiciones de alta competitividad, rendimiento, espritu de cuerpo, integracin. Manejan el cambio.
Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues
desarrollan tcnicas anticclicas.

Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organizacin al
momento del diagnstico.

Evaluacin en equipo.
Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de evaluacin en equipo, pero
frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el contenido y no sobre el proceso.
Para mejorar en la evaluacin de eficacia el equipo necesita concentrarse en COMO se hacen las cosas ms
sobre QUE se hacen. Usualmente esto implicara una discusin sobre los aspectos de conducta del equipo.
Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre
cmo estn trabajando conjuntamente. El feedback debera ser recproco entre el administrador y el equipo y
tambin lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros.
Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo ms que negativo. El objetivo debera ser cambiar las
sesiones de crticas en sesiones de asesoramiento. El foco debera estar en mejorar el rendimiento y

49

convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones deberan
ser dirigidas hacia este fin.
ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO
Confianza Mutua:
Mucha desconfianza

1 2 3 4 5

Mucha confianza

Cautelosa
No nos escuchamos

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Espontnea
Nos escuchamos y nos comprendemos

Apoyo mutuo:
Cada uno centrado en s mismo
Objetivos de la organizacin:

1 2 3 4 5

Genuino inters por los dems

Incomprendidos por el equipo


No comprometidos
Tratamiento de las diferencias:

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Plenamente comprendidos
Comprometidos plenamente

Se niegan, se evitan, se suprimen


No se utilizan
Liderazgo:
Imposicin
Orientacin a Metas
Baja
Productividad
Baja

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Se discuten
Se utilizan

1 2 3 4 5

Participacin, integracin

1 2 3 4 5

Alta

1 2 3 4 5

Alta

Comunicacin:

Fuente: El reto del trabajo en equipo- J.M Rodrguez Biblioteca IESE-Universidad de


Navarra- Ed. Folio-1997, con modificaciones propias
Como mejorar el trabajo en equipo: autoevaluacin
La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un
consejo de administracin, depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de
formacin de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su
eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no estn claros para todos o no
encuentran con la misma aceptacin, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas
interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusin mientras otros
apenas intervienen, la mayora da por supuesto que la minora consiente en la solucin adoptada, no se pulsa
el consenso, etc. De estas cosas, no se habla. As, el equipo difcilmente puede mejorar su funcionamiento,
con la siguiente insatisfaccin de sus miembros. La mejor va para avanzar es que el equipo haga una pausa
en su trabajo y realice una autoevaluacin.
La autoevaluacin no es un paso fcil. El mtodo que se recomienda es que los miembros del equipo
completen un breve cuestionario (como el que se acompaa ms abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y
desarrollen planes de mejora. Iniciar la autoevaluacin es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el
equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunin del
equipo y sondear la disposicin de sus componentes. Este paso no puede imponerse. Paradjicamente, debatir
la conveniencia de la autoevaluacin implica una cierto autoexmen.
La autoevaluacin se desarrolla ms fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la
precaucin de evitar las referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la
conducta del equipo en cuanto tal.
CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO

50

Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a
su juicio, est desarrollada:
- Aceptacin de los objetivos.
- Claridad en las metas
- Procedimiento ordenado de trabajo.
- Claridad en las discusiones
- Se escuchan.
- Llevan registros de las reuniones.
- Participacin en decisiones
Hay autoevaluaciones y autocrticas
- Hay aprendizaje y mejora continua
- Se registran y evalan los rendimientos

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

Valoracin de Equipos
Dimensiones de las variables de la valoracin de equipos
VALORACIN DE EQUIPOS
1. Se evaluar la vinculacin de los equipos con los objetivos de la organizacin
2. Se evaluar el grado de cumplimiento de las metas de los equipos
3. Se evaluar el grado de satisfaccin de clientes internos y externos con el equipo.
4. Se analizar las autoevaluaciones de los equipos.
5. Se analizar las evaluaciones que hacen los dems equipos (con los que se relaciona) el equipo focal.
6. Se analizar las evaluaciones jerrquicas.
7. Evalu el grado de autonoma empowerment del equipo (Se ha demostrado que los equipos no son
eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonoma.)
LOS LDERES:
1. Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momento de la toma de
decisiones?
2. Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones.?
3. Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo?
4. Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas?
5. Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con el trabajo?
6. Cmo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas?
7. Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo?
PRODUCCIN O RESPONSABILIDADES DE SERVICIO
1. El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de produccin o de servicio?
2. El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes?
3. Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y tcnicas de medicin?
4. Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la produccin o el servicio y del
desarrollo de oportunidades?
5. Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y externos?
6. El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, no con una parte?
SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
1. Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo?
2. Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo?
3. Tambin se los entrena dentro de otros equipos?
4. Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir.
5. Los miembros del equipo, evalan, como pares, a los restantes integrantes?
ESTRUCTURA SOCIAL
1. Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos?
2. El equipo tiene a su disposicin importante informacin estratgica?
3. El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos?

51

4.
5.

El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organizacin?


La comunicacin entre, equipos es fluida y frecuente?

6.

El equipo elabora sus propias reglas y polticas?

GUA PARA LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO


Evale primero en forma individual a su equipo segn las caractersticas de los
equipos eficaces anotadas abajo.
-> Si piensa que las cosas son satisfactorias, circule SS.
-> Si le parece que se necesitan mejoras, circule NM.
Caracterstica

Circule SS o NM

1. Claridad y aceptacin de los objetivos de trabajo


por parte del grupo
2. El ambiente de tareas es relajado?
3. Grado de participacin de c/u en el trabajo
4. Todos participan en las decisiones claves?
5. La comunicacin fluye libremente?
6. Se escuchan?
7. Se busca el consenso?
8. Los conflictos se resuelven?
9. Las relaciones con otros equipos
y con docentes y coordinacin son eficaces?
10. Las reuniones del equipo son productivas?
11. Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo?
12. Leen y preparan las reuniones?
13. Eligen un coordinador de debate o tarea?
14. Eligen un miembro que lleva las actas?
15. Eligen un expositor?
16. Ensayan las exposiciones?
17. Se dividen los roles en ellas?

SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS

NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM

SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS
SS

NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM

A continuacin, procedan a analizarlas con todo su equipo


a.

Cules son los puntos fuertes de su equipo?

b.

En qu reas necesita mejorar?

52

A continuacin, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora


c.

Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.

DESARROLLO DE LOS PLANES PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE SU EQUIPO

Elija las caractersticas que necesitan mejoras. Desarrollen un plan de


mejoramiento con el formato esbozado abajo.
1.Enunciacin del problema. Preparen una declaracin directa y en una oracin del
problema.
2.Anlisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema.
3.Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales.
4.Recomendacin. Presenten en forma breve la propuesta de solucin al problema que
el equipo ha formulado.
5.Plan de ejecucin. Anoten los pasos para poner en prctica la solucin a la que el
equipo se compromete consigo mismo.

Intervenciones en grupos y equipos


No se volver a hacer referencia aqu a algunas tcnicas ya vistas en el captulo 4 de desarrollo de equipos
que tambin es un modo de intervencin o de las tcnicas de autoevaluacin que buscan una mejora
observadas en el captulo 11 de este libro.
Los equipos se diferencian de los grupos de trabajo en que los primeros se rigen por criterios de
productividad. Los equipos son el fundamento de las organizaciones por se su mnima unidad productiva,
agente de aprendizaje y banco de datos del conocimiento organizacional..

IV.1 Intervencin para desarrollar las relaciones entre grupos:


Pretende permitir una mejor colaboracin entre grupos que, en la organizacin, estn en competicin; de
tipo ganador-perdedor en una situacin de resolucin de problemas o de tipo ganador-ganador, en
estas situaciones, no son solo las actitudes de los individuos y grupos las que entran en discusin, sino
tambin las estructuras que sostienen el sistema organizativo.

IV.1.1 Intervenciones conciliatorias intergrupo y terceras partes


Cuando existen conflictos entre grupos, suceden cosas predecibles: cada grupo ve al
otro como un enemigo; disminuye la interaccin y la comunicacin entre ambos
grupos; se reduce la retroalimentacin y el intercambio de datos entre ellos; cada
grupo empieza a valorarse a si mismo y a juzgar sus productos en forma mas positiva
y a denigrar al otro grupo y sus productos. La mediacin es una buena tcnica
aplicada a la resolucin de ste tipo de problemas.
IV.1.2 Intervenciones conciliatorias de terceras partes.
Este tipo de intervenciones tiene el potencial de frenar los conflictos o resolverlos. R. E. Walton ha
presentado una exposicin de una teora y practica muy importante.
Una caracterstica bsica de este tipo de intervenciones es la confrontacin: los dos jefes deben estar
dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto. La tercera parte debe saber cmo, en dnde y
cundo utilizar las tcticas de confrontacin que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar.
La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de
diagnstico basado en cuatro elementos: los aspectos del conflicto, las circunstancias que lo precipitaron, los
actos de los jefes pertinentes al conflicto y las consecuencias del mismo. Adems es importante conocer la

53

fuente del conflicto, que puede ser justificativo o emocional. El primero implica desacuerdos en lo
concerniente a las polticas y prcticas y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de estos.
El conflicto emocional implica sentimientos negativos entre las partes.
Los aspectos justificativos requieren de una resolucin de problemas y un trueque de conductas entre los
jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren trabajar sobre los sentimientos negativos.
La tctica de intervencin de tercera parte consiste en una confrontacin de estructuracin y un dilogo entre
los jefes. Los ingredientes para una confrontacin productiva son los siguientes:
1. una motivacin positiva mutua,
2. un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes,
3. una sincronizacin de su confrontacin,
4. un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo. En la fase de
diferenciacin, los jefes aclaran las diferencias que los separan y clasifican sus sentimientos negativos; en
la fase de integracin los jefes tratan de aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos y los
puntos comunes de sus metas;
5. unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo,
6. seales comunicativas confiables,
7. una tensin ptima en la situacin.
La tercera parte interviene directa o indirectamente para facilitar el dilogo entre los jefes. Algunos ejemplos
de intervenciones directas seran entrevistar a los jefes antes de la confrontacin, cuidar el ritmo del dilogo y
servir de rbitro durante la intervencin; algunos ejemplos de intervenciones seran organizar la junta en un
terreno neutral, fijar lmites de tiempo para la interaccin, etc..

IV.1.3 Anlisis del campo de fuerza (Lewin)


El estado actual de la situacin, es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo
de fuerzas opuestas, en equipos o entre equipos. Un estado futuro de las cosas, slo se puede lograr
desplazando el equilibrio actual, movindolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para
mover el equilibrio de la condicin actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerza, aadiendo fuerzas
impulsoras o eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Se describe la situacin problemtica e
identifican las fuerzas operantes, su poder y actitud frente al cambio, y si se puede ejercer influencia sobre
ellas o no. Luego se interviene: trabajando con aquellas fuerzas adaptables: aadiendo fuerzas impulsoras y/o
eliminando o neutralizando fuerzas retardatarias. Si se tiene xito, se construye un nuevo equilibrio y se lo
institucionaliza. (Ver captulo 4)

IV.2 Intervencin para desarrollar los equipos:


Intenta el desarrollo de la eficacia de equipos existentes, la constitucin de nuevos equipos permanentes,
la intervencin puede tener dos centros de inters:
Relaciones en el interior del equipo;
Capacidad del equipo para establecer objetivos y metas, desarrollar una programacin y evaluar
resultados.
Hay numerosos puentes entre ambas orientaciones; no es de extraar; una abundante imbricacin de lo
relacional y de lo operatorio en toda situacin de trabajo en equipo.

IV.2.1 Intervenciones generales para la formacin de Equipos


Las siguientes se cuentan entre las intervenciones que se han desarrollado para ayudar a los equipos a
volverse ms efectivos, abordando en forma simultnea los problemas y retos de la organizacin.
En las siguientes lneas describiremos los algunos enfoques en el trnsito de grupos a equipos:

IV.2.2 Junta de diagnstico del grupo y de formacin de equipo del grupo formal
El propsito de la junta de diagnstico del grupo formal es hacer una revisin general del desempeo del
grupo, es decir, hacer un inventario de hacia dnde vamos y cmo no estamos desempeando, y hacer salir
a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. Identificados los
problemas por los miembros del grupo, el lder y el consultor comienzan a trabajar en conjunto a los efectos
de superarlos y transformar al grupo de tareas en equipo.

54

La meta de la junta de formacin de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante
una mejor administracin de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relacin, y los procesos del grupo,
los tiempos y los costos. Es decir se busca eficacia y eficiencia. Cuando u grupo logra estas metas de
productividad en relacin con los objetivos de la organizacin se puede decir que ha logrado el trnsito de
grupo a equipo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeo, conducta y
cultura, con el propsito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica
su desempeo, analiza la forma de hacer las cosas, y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operacin.
El grupo es entrenado en las siguientes habilidades para su trnsito a equipo:
Desarrollo de los objetivos
Operacionalizacin de las metas
Participacin
Confianza
Escucharse mutuamente
Desacuerdo con reglas
Toma de decisiones mediante consenso
Comunicaciones abiertas
Roles y asignaciones de trabajo claros, flexibilidad, sustituibilidad.
Aprendizaje. Desarrollo de competencias
Liderazgo consensuado

Autoevaluacin

IV.2.3 Tcnicas y ejercicios que se aplican en la formacin de equipos6


1) tcnica de anlisis del rol
Est diseada para cubrir las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo mejorando su
efectividad. (desarrollada anteriormente)
2) ejercicio de interdependencia
Es una intervencin til si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la
cooperacin entre ellos mismos y entre sus unidades. Ayuda a las personas a conocerse ms y
mejorar las relaciones.
3) tcnica de negociacin del rol
Es bsicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes, en las cuales cada
una conviene por escrito en modificar ciertas conductas de los dems. Las conductas se relacionan con el
trabajo. (desarrollada anteriormente)
4) ejercicio de aprecio y preocupaciones
Puede ser apropiado si los datos de la entrevistas sugieren que una de las deficiencias en las interacciones son
la falta de expresin de aprecio. Existen variados ejercicios para resolver este problema.
5) diagramas de responsabilidad
En un equipo se toman decisiones y se asignan tareas. Esta tcnica ayuda a aclarar, por medio de una hoja o
rejilla, quin es responsable de qu en varias decisiones y acciones. (desarrollada anteriormente)
6) visin (Envisioning)
Por intermedio de esta tcnica, los miembros del grupo desarrollan su visin de cmo quieren que sea la
organizacin en el futuro.

IV.2.4 Intervenciones intergrupo para la formacin de equipos.


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Ver captulo IV

55

Aqu las formaciones de equipos se realizan para mejorar las relaciones intergrupo. Las metas de estas
actividades son incrementar las interacciones entre los grupos relacionados por el trabajo, con el propsito de
disminuir la cantidad de competencia disfuncional.
Existen varios mtodos de desarrollo organizacional que proporcionan formas de incrementar la cooperacin
y comunicacin intergrupo, como por ejemplo, una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard y
Mouton:
Paso 1. Los lderes se renen con el consultor y se les pregunta si estn dispuestos a mejorar la comunicacin
y cooperacin intergrupo. En caso afirmativo se contina con los siguientes pasos.
Paso 2. Los grupos se renen en salones separados y crean dos listas: una con sus pensamientos, actitudes,
sentimientos y percepciones del otro grupo; y en la otra tratan de predecir lo que el otro grupo est diciendo
acerca de ellos en su lista.
Paso 3. Ambos grupos se renen y leen sus listas. No puede haber discusiones ni interrupciones.
Paso 4. Los grupos se vuelven a separar y se les asignan dos tareas. Primero, discuten acerca de lo que
aprendieron de s mismos y del otro grupo. Aqu en general, se dan cuenta de que las diferencias no eran tan
grandes y que se deban a deficiencias en las comunicaciones. La segunda tarea consiste en hacer una lista con
los aspectos que an se deben resolver entre los grupos.
Paso 5. Los grupos se renen y comparten la informacin de ambas listas, para compararlas y luego crear una
nueva que contenga los aspectos y problemas que se deben resolver.
Paso 6. Como un seguimiento de la actividad es recomendable que se celebre una junta entre ambos grupos
para evaluar cmo se estn desempeando en sus planes.
Este procedimiento se puede utilizar tambin con grandes grupos formados por dos poblaciones numerosas.
Fordyce y Weil presentan una versin modificada de este procedimiento. En ella, los dos grupos se renen
para la junta de formacin de equipos intergrupo y se separan en dos salas. Cada grupo debe realizar tres
listas:
1. Una lista de "retroalimentacin positiva" que incluye todas las cosas que aprecia del otro grupo.
2. Una lista de "fallas" que incluya todas las cosas que le desagradan del otro grupo.
3. Una lista de "empata" que contenga una prediccin de lo que el otro grupo est diciendo en su lista.
Se forman subgrupos con miembros de cada grupo y se les asigna la tarea de discutir cada aspecto y trabajar
sobre l. Despus los subgrupos se renen con el grupo completo y sobre la informacin obtenida los
participantes preparan una lista de pasos para la accin, con el fin de mejorar las relaciones intergrupo. Para
cada paso de accin se le asignan a las personas responsabilidades especficas.
En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar con tres grupos simultneamente sin que esto
resulte demasiado confuso para los participantes.
En una forma emprica se ha demostrado que todas estas actividades mejoran las relaciones intergrupo
aumentando la comunicacin y disminuyendo los problemas.

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