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CRDITOS
ndice de contenidos
Pgs.
Descripcin del manual ............................................................................................ 3
Unidad temtica 1. Concepto de liderazgo ............................................................... 4
- Qu es el liderazgo? .................................................................................................. 5
- Diferencia entre autoridad, poder y liderazgo ........................................................... 11
- Caractersticas bsicas del lder .................................................................................. 14
- Habilidades bsicas del lder ....................................................................................... 17
- Estilos de liderazgo ..................................................................................................... 20
Referencias bibliogrficas ......................................................................................... 24
El
Carpe diem!
Unidad Temtica
Concepto de
liderazgo
1
En esta unidad trabajaremos en torno al
concepto de liderazgo, desde un enfoque
terico, pero que llevaremos a la prctica con
diversas actividades de aula.
En esta unidad abordaremos los siguientes
temas:
Concepto de liderazgo
Diferencia entre poder, autoridad y
liderazgo
Caractersticas bsicas del lder
Habilidades bsicas del lder
Estilos de liderazgo
Cualquier persona
puede ejercer este
rol en determinadas
circunstancias.
Alguien
Debe ocurrir un
resultado eficaz.
El cambio
resultante debe
ser importante
para los dems.
un cambio
Por tanto, el liderazgo es una accin que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones,
valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Es fcil advertir que las habilidades
que ha de presentar el lder son muchas y variadas.
Por otra parte, casi todos hemos estado a cargo de un grupo de personas en algn
momento, bien sea como parte de nuestras funciones cotidianas o por periodos especficos
u ocasiones especiales. Lo que es seguro es que todos hemos tenido que colaborar alguna
vez con un jefe, un supervisor o un coordinador. Y algunos hemos sentido la diferencia entre
trabajar con alguien que sentimos como lder y otro que vemos con un jefe.
Como vemos, el lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. En trminos
simples, es la persona que es distinta a los otros, que se impone o sobresale en algn
mbito, y cuya opinin es valorada, dentro de un grupo, ya sea equipo deportivo, curso
universitario, departamento de una organizacin, etc.
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As, el liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que ocupemos. El lder, sin
disponer necesariamente de un cargo, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin de
un grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral"
que ejerce sobre el resto del equipo.
Entonces, podemos decir que el liderazgo es cierta influencia diferencial, que supera el mero
uso de la posicin y que constituye a quien lo ejerce en sujeto diferenciado, pues es capaz
de sobresalir y lograr despertar la motivacin en los dems.
Lo anterior supone que para ser lder hay que tener un algo ms que los otros: carisma,
personalidad, conocimientos especializados, etc., que influyan y sean considerados ms que
los dems.
Ahora bien, desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada
combinacin entre inteligencia y emocin. No hay duda sobre la importancia del
pensamiento analtico y de la claridad conceptual. Sin embargo, la capacidad intelectual,
por s sola, no nos hace lderes; muy por el contrario, debemos animar a los dems, creando
un clima de cooperacin y confianza que solo es posible mediante la inteligencia
emocional.
Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que esperan de
nosotros. Y esto funciona tanto en positivo como en negativo. Por ejemplo, si recibimos
mensajes de refuerzos positivos, tales como, T puedes, Lo ests haciendo muy bien,
Has tomado una decisin correcta, Carpe diem!, xito, etc., nos motivaremos y
haremos todo lo posible para as no defraudar dichas expectativas e incluso superarlas.
Pero, si recibimos mensajes negativos, tales como, Eso es incorrecto, Qu espanto!, As,
no vas a llegar a ninguna parte, etc., nos sentiremos mal, e incluso heridos.
Si reflexionamos sobre las anteriores situaciones, podemos darnos cuenta de la importancia
que tiene el saber controlar nuestras emociones para crecer como personas equilibradas y
conectarnos con las fortalezas y talentos de los dems. Es lo que Goleman (2010) llama
inteligencia emocional y que la define como:
Conjunto de habilidades, tales como ser capaz de motivar y persistir frente a las
decepciones, controlar los impulsos, regular el humor y evitar que las dificultades
disminuyan nuestra capacidad de pensar, mostrar empata y abrigar esperanzas.
Temas a investigar
Busca, al menos, tres citas clebres sobre liderazgo.
Profundiza en el concepto de inteligencia emocional.
Temas a investigar
Indaga en el liderazgo de dos lderes espirituales y dos lderes
organizacionales.
Investiga brevemente en torno al desarrollo del liderazgo en la
historia.
Exhortacin
Congraciamiento
Solicitud personal
Coalicin
Legitimacin
Presin
Descripcin
El lder presenta argumentos lgicos con evidencia objetiva para
convencer al seguidor de que el comportamiento dar como resultado
el logro de los objetivos.
El lder intenta despertar el entusiasmo del seguidor mediante la
interiorizacin para que logre el objetivo, apelando a los valores,
intereses y aspiraciones de sus seguidores, con lo cual estimula sus
emociones y entusiasmo.
Es la posicin en la que el lder se muestra amigable y elogia a sus
seguidores para as propiciar en ellos un buen estado anmico, antes
de pedirles que cumplan con los objetivos. Por cierto, el lder debe ser
sincero para que tctica surta el efecto deseado.
A travs de este recurso, el lder se basa en la lealtad y amistad para
solicitar a sus seguidores que cumplan los objetivos.
Esta es una opcin mediante la cual el lder recurre a terceros para
persuadir al resto de sus seguidores. As, buscar delegar y contar con
alguien que lo apoye en el seguimiento de los objetivos propuestos.
A travs de esta estrategia, el lder se basa en su autoridad disciplinar
y/u organizacional para animar a que su equipo cumpla los objetivos
que se han trazado.
Este es uno de los ltimos recursos que utilizan los lderes
organizacionales para lograr que se cumplan con los objetivos
establecidos. Normalmente, fijar plazos, recurrir a alguna
advertencia, y registrar evidencias de desempeo, entre otras
acciones.
Tcticas fuertes
Legitimacin
Presin
Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1. Anima a los dems a dar lo mejor s.
2. Piensa en forma positiva.
3. Aprende a elogiar las buenas acciones.
4. Si crticas, hazlo siempre de manera constructiva y propositiva.
5. Busca a algunos lderes que te inspiren espiritual y profesionalmente.
6. Revisa las tcticas de influencia presentadas en esta unidad.
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Como vemos, la autoridad es una necesidad en toda organizacin social. Puede observarse
en el trabajo en equipo, en los juegos de nios en el jardn y en las manadas de gorilas en el
zoolgico. Entonces, la autoridad puede ser formal o informal.
Profundizando en ambos conceptos, podemos decir que los lderes disfuncionales pueden
tener autoridad, pero lo ms probable es que tengan poco o nulo poder y, si lo tienen,
podran abusar de l, disminuyendo as cualquier potencial personal que pueda influenciar
en los dems. Cabe sealar que en las organizaciones, el abuso de poder se manifiesta en
altas tasas de rotacin de personal, ausentismo laboral y baja productividad.
Por otra parte, los lderes formales que ostentan poder y autoridad son efectivos porque
solamente usan la autoridad como el ltimo recurso para lograr los objetivos de una
organizacin. Si estos lderes crean un ambiente de confianza, permitiendo y ayudando a
otros a mantener su dignidad, su creatividad y su autonoma, sus colaborados trabajaran
furo y cumplirn los objetivos del equipo, debido que lograr satisfacer tanto sus objetivos
personales como organizacionales.
Ambos, lderes y seguidores trabajan bien si logran construir una relacin de confianza, de
cooperacin y de mutuo entendimiento.
Sin embargo, la autoridad cumple una funcin importante en el desempeo de una
organizacin y puede llegar a ser una herramienta efectiva si se la maneja de manera
juiciosa. Por tanto, los lderes debieran evitar crear situaciones en donde necesiten recurrir
a la autoridad concedida.
Por el contrario, los lderes informales (o sin cargo) pueden tener mucho poder en una
organizacin y poca o nula autoridad, pero suele convertirse en un capital humano
importante para los lderes formales, pues frecuentemente emergen con soluciones
creativas e innovadoras.
Como vemos, estas definiciones nos aclaran que la autoridad y el liderazgo no van
necesariamente de la mano: la autoridad es la facultad de mandar, coordinar y controlar a
los subordinados, inducindoles una determinada forma de actuar con el fin de que lleven
a cabo determinadas y diversas actividades. Por tanto, la autoridad est definida por la
estructura jerrquica de una empresa u organizacin.
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Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Temas a investigar
Indaga sobre la diferencia de lder formal y lder natural
Profundiza en el concepto de lder efectivo
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De este modo, los mismos principios de actuacin que el lder aplica en el trabajo, aplicar
en su vida cotidiana. Por consiguiente, ste debe ser una persona coherente, capaz de
mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no
slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar.
En definitiva, el lder tiene tal nivel de responsabilidad y de presin, que necesita ser
optimista, persistente, dedicado y tener una gran capacidad para convencer, animar,
motivar, etc., caractersticas que tan slo una persona con una vida equilibrada podr
exhibir para as estar a la altura de las circunstancias.
El lder positivo
El lder positivo es aquel que piensa en positivo y cultiva un
clima positivo, establece una comunicacin, relaciones uy
significado positivos. Al pensar en forma positiva, fluyen
emociones agradables en nuestro cerebro, producindose
ms dopamina y serotonina, que son neuroqumicos
relacionados con el placer. En este sentido, el lder positivo
se caracteriza por evidenciar: esperanza (estado
motivacional positivo), autoeficacia (confianza en nuestras
capacidades para alcanzar nuestras metas), resiliencia
(manera positiva de abordar problemas o desafos) y optimismo (inclinacin a destacar los
aspectos favorables de cualquier accin o evento para as anticipar el mejor resultado
posible). Sin embargo, el lder positivo no ignora los eventos negativos y, de hecho,
reconoce la importancia de estos para producir resultados extraordinarios. En suma, el lder
positivo se centra en las virtudes de las personas, asumiendo que todos podemos errar,
pero acentuando la oportunidad de mejorar a partir de los errores.
Piensa en
POSITIVO!
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Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1. Realiza actividades que te permitan equilibrar los diversos micro mundos que
componen tu vida.
2. Habla siempre en positivo, pues as logrars concretar todo lo que te
propones.
3. Ten confianza en lo que haces y no te preocupes por los errores que puedas
cometer. Sin embargo, ocpate de remediar aquello que hagas tan bien.
4. Busca algn lder espiritual y/u organizacional cuyos planteamientos te
impacten positivamente y sguelo hasta que logres conocerlo bien.
5. Habla siempre con la verdad, por dura que sta sea, pues basta con mirar a un
mentiroso para descubrirlo.
6. Aprende a reconocer tus debilidades y fortalezas, superando las primeras y
mejorando las segundas.
7. Aprende a destacar en algo. A la larga, irs destacando un muchas otras cosas,
sin darte cuenta.
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c)
Motivar: La capacidad de motivar tiene que ver con satisfacer las necesidades de otros,
lo que supone conocerlos. Sin embargo, es importante recordar que no a todas las
personas les motivan las mismas cosas. Abraham Maslo, uno de los principales expertos
en la materia, explicaba que todos hacemos las cosas movidos por un fin que no es ms
que el deseo de satisfacer nuestras necesidades. La pirmide de Maslow muestra una
jerarqua de necesidades comunes.
Autorrealizacin
Reconocimiento
Autorreconocimiento, confianza,
respeto, xito
Afiliacin
Seguridad
Fisiologa
Entonces, el conocer la pirmide de Maslow nos permite hacer simples gestos que podran
motivar a las personas con quienes nos juntamos o trabajamos. Pero, no hay que olvidar
que si logramos satisfacer alguna necesidad, prontamente buscaremos satisfacer otras. Por
tanto, debemos ser mesurados a la hora de ayudar a otros a satisfacer sus necesidades.
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Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
Comunicar efectivamente:
1. Habla despacio.
2. Atrvete a usar frases cortas.
3. Juega con las pausas.
4. Elije un tono de voz adecuado.
5. Mira a tu interlocutor.
6. Controla tus posturas y gestos.
7. Procura sonrer mientras hablas.
Delegar efectivamente:
1. Selecciona a alguien de tu equipo para que colabore contigo.
2. Dale informacin suficiente.
3. Delega una actividad completa a una persona y dale toda la responsabilidad.
4. Enfcate en los resultados, no en el proceso.
5. Delega a travs del dilogo (no hables t todo el tiempo).
6. Establece plazos lmite.
7. Establece fechas para revisin.
8. Ofrece retroalimentacin positiva y constructiva.
9. No permitas que te releguen el trabajo.
Motivar efectivamente:
1. Acta como modelo para inspirar a los dems.
2. Agradece a las personas con quienes trabajas.
3. Proporciona feedback.
4. Fomenta la autonoma.
5. Establece alianzas.
6. Celebra los xitos.
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No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes
que estar conectado y comprometido.
Seth Godin
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3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos
al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms
en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los
ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico
Este estilo de liderazgo, el lder toma decisiones en conjunto con los otros miembros
del equipo. Este estilo se aplica en ambientes laborales que experimentan constantes
cambios, por lo que toda idea que contribuya al mejoramiento es importante. El lder
democrtico facilita la conversacin, abre espacios para la discusin, estimula a la
gente a compartir sus ideas, para luego sintetizar toda la informacin disponible y
tomar le mejor decisin posible.
5. Liderazgo Laissez-faire (djalo ser)
Se trata de un liderazgo no autoritario y es utilizada por lderes que dejan que sus
miembros de equipo trabajen solos. Puede ser efectivo siempre y cuando los
miembros de un equipo tienen un alto rendimiento, son altamente calificados, tienen
mucha experiencia e iniciativa propia, y se comunican horizontalmente unos a otros.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica, la mayora de los lderes
combinan el liderazgo orientado a las personas y el liderazgo orientado a los
resultados.
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7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder sin cargo, que no est reconocido formalmente en la
estructura organizacional. Se trata de aquellas personas, en cualquier nivel de una
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una
forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de
toma de decisiones. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.
8. Liderazgo orientado a los resultados
Los lderes altamente orientados a los resultados se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar
y controlar. Pero no tienen la capacidad de pensar mucho en el bienestar de sus
equipos. Por tanto, tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo, conocido tambin como liderazgo administrativo, se focaliza
en el rol de supervisin, organizacin y rendimiento del equipo. La transaccin es el
pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El
lder tiene derecho a castigar o amonestar a quien considere que su trabajo no est
como l desea. En realidad, no es un verdadero estilo de liderazgo, pues el foco no
ests en las personas.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente,
y le transmiten su entusiasmo. A su vez estos lderes instalan en visin, una forma de
trabajo que puede transformarse en una experiencia enriquecedora, gratificante y
motivadora. Para crear seguidores, el lder transformacional tiene que ser muy
cuidados en crear confianza y su integridad personal es clave para influir en los
dems.
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Consejos prcticos
Presta atencin a los siguientes consejos prcticos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Temas a investigar
Indaga en torno al concepto de toma de decisiones.
Averigua ms sobre cmo motivar a otros.
Profundiza en el concepto de reflexin (un buen referente es
Donald Schn).
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REFERENCIAS BLIOGRFICAS
Goleman, D. (2010). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires:
Liberdplex, S.L.U.
Goleman, D. (2011). Inteligencia emocional. Por que es ms importante que el
cociente intelectual. Chile: C y C Impresores.
Heifetz, R. (2001). Liderazgo sin respuestas fciles. Propuestas para un nuevo
liderazgo social en tiempos difciles. Barcelona: Paids.
Roebuck, Ch. (2000). Liderazgo. Un manual prctico para pensar y trabajar con
inteligencia. Barcelona: Leopolo Blume.
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