Administracin de la Calidad

Contenido de la unidad
UNIDAD 1: Antecedentes y filosofa de la calidad.

1.1

Antecedentes de la calidad.

1.1.1 Filosofas de la calidad.

1.1.2 Lnea de tiempo.

1.2 Administracin por calidad total (TQM).

1.2.1 Proceso de mejora contina.
1.2.2 Equipos orientados a la solucin de problemas
(teamoriented problema solving).
1.2.3 En forma enunciativa. Actividades, clave QFD,
metodologa Taguchi, metodologa Shainin.

1.3 Justo a tiempo.

1.3.1 Kanban.
1.3.2 Las 5s.
1.3.3 PokaYoke.
1.3.4 SMED.
1.3.5 Autonomation.
1.3.6 Kaizen.

1.4 Costos de calidad.

Introduccin a la unidad 1
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1.1. ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

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Los antecedentes de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management) podemos

situarlos en los trabajos desarrollados por Deming, Juran, Freigenbaum, Crosby,
Ishikawa y Taguchi. Gran parte de las empresas reconocidas como lderes en
calidad a nivel mundial han seguido o se han inspirado en las teoras de uno o
varios de los llamados gurs de la calidad.
Las aportaciones de los grandes pioneros en este campo que han alcanzado
mayor proyeccin: Deming, Juran, Freigenbaum, Ishikawa, Crosby y Garvin,
aunque podramos mencionar a otros tantos como Imai, que establece la filosofa
del kaizen (este trmino japons hace referencia a la mejora gradual y continua)
que consiste en considerar que a travs de marcarse y efectuar pequeas mejoras
se consiguen retos cada vez mayores, o Taguchi que, con su Sistema de Calidad,
centra los esfuerzos en el diseo de productos fuertes ante las variaciones del
medio y desarroll la funcin de prdida.
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los
tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura
mejorarlo.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de
los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica
se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco,
la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto
terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es
produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de
la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de
la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la
elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos
especficos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms
complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los
capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores
de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin.
Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda
guerra mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la
contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a
las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las
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recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no

podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio.
Esta necesidad llev al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la
calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad
total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente,
analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando
fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de
informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.

1.1.1. FILOSOFAS DE LA CALIDAD.

W. Edwards Deming:
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Para lograr la transformacin de la empresa en lo referente a calidad, el esquema

habitual de trabajo, segn Deming (1989), consiste fundamentalmente en:
A.- Analizar cmo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer,
verificar, actuar. El ciclo Shewhart, diseado por Walter A. Shewhart, ms
conocido actualmente como ciclo Deming, consta de seis pasos relacionados con
diseo, produccin, ventas, encuestas y rediseo.
B.- Concienciar a todos los integrantes de la organizacin para que tengan
presente la obligacin de proporcionar, con su trabajo, satisfaccin a otros, bien
sean clientes internos y/o externos.
C.- Importancia de captar la dispersin en las estadsticas, as como el control de
procesos mediante el empleo de cuadros de control y su aplicacin. Incluso, para
ayudar a las empresas a incrementar su calidad y productividad, define y
recomienda prcticas gerenciales, los denominados 14 puntos de Deming.
Joseph M. Juran:
Para Juran la calidad es la adecuacin para el uso, definida sta por el cliente, y
la gestin de la calidad se realiza por medio de una triloga de procesos de gestin
que es semejante a la utilizada hace tiempo en la gestin financiera de algunas
entidades:
A) Planificacin de la calidad: implica el desarrollo de los productos y
procesos adecuados para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Consiste en una serie de actividades de planificacin especficas que se unen por
medio de varios rasgos comunes:
Una cadena de unin de entrada-salida.
Unidades de medida comunes.
Medios comunes para evaluar la calidad.
B) Control de la calidad: verifica que se cumplen los estndares establecidos
para los procesos y productos. El control de calidad lo desarrolla desde el punto
de vista de que la calidad del producto y servicio requieren conceptos
administrativos, tecnolgicos y estadsticos para todas las funciones de una
organizacin, rechazando el concepto de que el control de calidad es en esencia
un conjunto de tcnicas estadsticas.
C) Y, mejora de la calidad: consiste en el incremento de los niveles de calidad
existentes.
Esta triloga de gestin se aplica en los tres niveles de la empresa: estratgico,
operativo y de apoyo. Por lo que para introducir este sistema el autor propone el
establecimiento de:
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 Un comit de calidad de toda la empresa.

El equivalente en calidad al interventor financiero.
Un diseo similar al sistema de planificacin empresarial existente.
Un sistema de calificacin por mritos para que estimule a los gerentes a
aceptar los nuevos objetivos de calidad.
Apoyo mediante ayudantes a los equipos de trabajo as como material de
formacin a travs de videos, libros de trabajo y manuales para los lderes.
Una organizacin especial y unos esfuerzos especiales, con un trabajo ahora
para obtener beneficios ms adelante.
Armand V. Feigenbaum:
Este ingeniero (1951 y 1993) conocido por su trabajo en control de la calidad,
defini, en los aos 50, la calidad total como un eficaz sistema de integrar el
desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos
en una organizacin para mejorarla, y as permitir que la produccin y los servicios
se realicen en los niveles ms econmicos que permita la satisfaccin de un
cliente.
Tambin dise el ciclo industrial que inclua marketing, diseo, produccin,
instalacin y elementos de servicio, es decir, el desarrollo del producto desde el
concepto hasta su salida al mercado y ms all. Su visin de la calidad total no se
haca extensiva a la aplicacin de la responsabilidad de mejorar la calidad a los
empleados de una organizacin por lo que esta ideologa choca con la filosofa
actual de calidad total. No obstante, se siguen sus contribuciones en aspectos
como el uso de los profesionales de calidad como coordinadores del proceso de
gestin de calidad total o la consideracin de costes totales como coste general de
la organizacin. Hoy en da, autores como Labovitz y Chang (1992; pp. 10-11)
afirman que para luchar contra los costes de calidad lo primero es comprender que
no todos se crean de la misma forma. Para ello, se dividen en tres categoras:
costes de prevencin, costes de inspeccin/correccin y costes de fallo.
Karou Ishikawa:
El esquema de Ishikawa (1989 y 1990) toma como base las enseanzas de
Deming e incorpora las connotaciones de la cultura japonesa. Propone la creacin
de comits inter funcionales que acaben con las estructuras verticales de la
empresa, dando lugar a las caractersticas del control de calidad aplicado en
Japn.
Occidente se daba a la contribucin que cada uno puede hacer a la calidad de una
organizacin ha hecho que el inters por ella por parte de los directivos
occidentales fuera bastante menos importante de lo que debera de haber sido.
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Esto significa la negacin de los trabajadores de base, y sigue siendo as en

muchas organizaciones. La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y
que todo el personal es igual en las bases de contribucin a la calidad, ilustra la
gran distancia que existe entre las prcticas de la calidad de unas direcciones y
otras. Incluso insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran
oportunidades que nunca deban ser desperdiciadas, y representaban una ocasin
para reajustar la calidad. Procurar las quejas de los clientes es algo que debe ser
estimulado para que la organizacin se desarrolle en la direccin correcta, para
satisfacer a los clientes y quiz, llegar a deleitarles.
Philip B. Crosby:
Crosby (1987a, 1987b, 1991 y 1993) parte de la idea de que hacer cosas mal
cuesta dinero, mientras que hacerlas bien no agrega nada al coste del producto o
servicio. Hacer las cosas bien a la primera consiste en tratar de concienciar de la
importancia de actuar de manera preventiva a las personas que realizan una
actividad.
El estndar de funcionamiento debe ser cero defectos. Para ello hay dos aspectos
a considerar:
Actitud: hay que orientar los esfuerzos de las personas en tal sentido.
Aptitud: ofreciendo la formacin necesaria.
Y desarroll lo que se denomin los cinco absolutos de la calidad:
1. Conformidad con las necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. La economa de la calidad (siempre es ms barato hacer bien el trabajo a la
primera).
4. La nica medida de actuacin es el coste de la calidad.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos.
Justifica que muchos de los problemas de calidad en las empresas se pueden
prevenir mediante el manejo adecuado de la operacin del control de calidad. ste
no debe aplicarse slo a la produccin en lnea como tradicionalmente se vena
haciendo, sino tambin en las oficinas administrativas, pues la calidad empieza en
las gentes, no slo en las cosas.
Crosby y Deming tienen un mensaje muy similar para la alta direccin de forma
que la gestin de la calidad va de arriba abajo, con educacin en calidad para todo
el personal, con independencia de su posicin en la compaa.
A. Garvin:
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Garvin (1984, 1988) fue profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y ha

desarrollado los cinco enfoques bsicos de la calidad (Garvin):
Enfoque trascendente. Considera que la calidad, al igual que, por ejemplo, la
belleza, es imposible de definir de una forma precisa y slo se puede reconocer a
travs de la experiencia.
Enfoque basado en el producto. Este punto de vista hace hincapi en las
prestaciones de los productos. En este sentido, la calidad es considerada como
algo inherente al producto y no como algo que se pueda aadir.
Enfoque basado en el usuario. Desde esta perspectiva la calidad es algo
totalmente subjetiva, ya que debe satisfacer las diferentes necesidades y deseos
de los clientes.
Enfoque basado en la fabricacin. La calidad se centra fundamentalmente en la
fabricacin del producto y, en general, en los aspectos internos de la empresa. La
calidad persigue eliminar las desviaciones respecto al diseo del producto.
Enfoque basado en el valor. Relaciona la calidad con el precio. El mayor valor
representa la mejor combinacin de calidad y precio.
Tambin es conocido por establecer las ocho dimensiones de la calidad (Garvin,
1988): prestaciones o actuaciones, peculiaridades o caractersticas, fiabilidad,
conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposicin de servicio o
utilidad, esttica y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha
llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren
mltiples dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados ms
fundamentales.

1.1.2. LNEA DE TIEMPO.

1-Orgenes de la calidad en las civilizaciones primitivas.
2-Siglos XII-XVIII del desarrollo del comercio a la revolucin industrial.
3-Siglo XIX la divisin del trabajo. Segunda revolucin industrial.
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4-Siglo XX introduccin y consolidacin de la direccin cientfica del trabajo

aparicin del concepto calidad.
4.1.- 1 guerra mundial.
4.2- Periodo entre guerras.
4.3- 2. Guerra mundial.

1.2 ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL (TQM).

La ACT es el conjunto de actividades sistemticas realizadas por toda la
organizacin con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de
la compaa de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de
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calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idneo y al precio

adecuado (Comit de ACT 2002).
La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo
en el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto
y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de
las prcticas de administracin acostumbrada.
El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de
los procesos. Cada proceso sea operacional, administrativo interdepartamental
des continuamente definido y mejorado (Bates 1993). Esto hace que a veces las
salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organizacin.

Adecuado a su uso
( Juran)

T
Q
M

Una manera de
gestionar la
organizacion
( Feigembaun)
Prevenir y corrigir fallas.
no convivir con ellas
( Hosbin)
Un grado predicible de
uniformidad y
dependencia a un bajo
costo y de acuerdo al
costo (Delming)
Adecuacion a los
requisitos.
concordinaciona los
requisitos ( Crosby)

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Cmo se organiza la ACT?

El proceso de implementacin de la ACT es muy variado, dependiendo de
diversos factores como el tamao, los cambios en el entorno de negocios y la
misin de la compaa. No obstante, es importante mencionar que el proceso de
implementacin requiere de un flujo general bsico. La figura 25 muestra las
etapas obligadas que la gerencia deber seguir, as como algunos elementos
relevantes cuando una compaa va a implementar la ACT por primera vez.

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Qu se espera entonces lograr con la ACT y en qu sentido es diferente del

marco de referencia del Control Total de Calidad (CTC) tradicional?
Por ejemplo, KiyoshiIto, de Aishin Seiki, introdujo la siguiente tabla con respecto al
cambio de la administracin de la compaa desde el CTC hasta la ACT. Como se
ilustra en la tabla de la figura 23, la ACT adopta un enfoque ms holstico que el
CTC, concentrndose en los procesos que logran los resultados, ms que en los
resultados mismos, ya sean tangibles o intangibles.

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Caractersticas importantes de la Administracin de la

Calidad Total
La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una
posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la
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satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es

la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por
consiguiente, las empresas deben determinar cules son
las necesidades de los clientes e implantar
procedimientos que permitan satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con
determinacin para establecer la calidad como valor
fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.
La accin basada en hechos, informacin y anlisis
Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la
calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se
basa en la adopcin de decisiones fundamentadas en el anlisis e
informacin fidedignos. Varias tcnicas estadsticas se han adoptado
para respaldar este procedimiento.
La participacin de los empleados
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de
los objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados son
responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacin
para que cumplan con esa obligacin. La ACT parte de la premisa que
los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de
funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender
y mejorar la calidad de esos procedimientos.

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1.2.1 PROCESO DE MEJORA CONTINUA.

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.
James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable.
La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades
que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una
eficiencia.
Eduardo Deming (1969), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado mejoramiento
continuo donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.

Para seguir un proceso de mejora de calidad, podemos seguir el siguiente modelo.

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Fase: Identificacin de lo que se desea mejorar

Qu se hace? Se elige una problemtica de que se desea resolver, tomando en
cuenta: la importancia del problema, el nmero de beneficiados, el grado de
insatisfaccin de los usuarios y el impacto social y econmico de la mejora.

Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificacin, entrevistas,

reportes estadsticos
Fase: Identificacin de los beneficiarios
Qu se hace? Se establece con claridad quienes sern los clientes y/o los
beneficiarios del plan de mejora.
Fase: Identificacin de las principales necesidades o expectativas de los
clientes o usuarios
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Qu se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de

los servicios o productos que genera la empresa.
Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o
colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de
sugerencias.
Fase: Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades
Qu se hace? Se realiza una comparacin entre las expectativas del cliente y el
tipo de servicio que se est ofreciendo
Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se
pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o
abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias.
Fase: Anlisis de las causas de desviacin
Qu se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el
problema
Herramientas que se utilizan: Tormenta de ideas, diagramas de causa efecto,
histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo, estratificacin, Anlisis del
proceso del cliente, lista de verificacin, diagnstico del proceso.
Fase: Diseo de la propuesta de mejora
Qu se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situacin
actual
Herramientas que se utilizan: Investigacin referencial (determinar la forma en
que se han resuelto problemas similares al nuestro), plan de mejora, rediseo de
procesos, anlisis de problemas en potencia.
Fase: Establecimiento de la propuesta de mejora
Qu se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas
para analizar causas de variacin y tomar medidas correctivas y preventivas.
Herramientas que se utilizan: Rediseo de procesos, plan de mejora, anlisis de
problemas en potencia
Fase: Implantacin de mecanismos de aseguramiento de calidad en los
resultados
Qu se hace? Se disean mecanismos para asegurar para aumentar la
probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro.
Herramientas que se utilizan: Estandarizacin de procesos, controles
sensoriales, mecanismos permanentes de la medicin de la satisfaccin del
cliente.
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ALGUNOS PRINCIPIOS DE MEJORA CONTINUA

Mantnlo simple. (Keep it simple. KIS)

Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out.
GIGO)

Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)

Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. (If you can't measure it, you
can't manage it)

Crear una mentalidad para la mejora.

Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho.

Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede

superar al conocimiento de un solo individuo.

Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar (5s).

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1.3.2. LAS 5S.

Las 5S: Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento
Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de
casa tambin en el trabajo.

Las iniciales de las 5S:

JAPONES

CASTELLANO

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Clasificacin y Descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:

Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para

que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza,
seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicacin de las 5 S.

Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este
sistema demuestran que:
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Aplicacin de 3 primeras S:
-Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

Beneficios que aportan las 5s.

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
La mejora continua se hace una tarea de todos.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

o
o
o
o
o
o

Menos productos defectuosos.

Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

o
o
o
o
o
o

Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

La 1 S: SEIRI (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
o Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
o Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
o Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
o Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.
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Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

o
o
o
o
o
o

Qu debemos tirar?
Qu debe ser guardado?
Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
Qu deberamos reparar?
Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello
que va ser descartado.

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos

residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro
compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en
una zona contaminada.

La 2 S SEITON (Organizacin).
La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno
puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes
de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y
prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y
en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
o Menor necesidad de controles de stock y produccin.
o Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del
trabajo en el plazo previsto.
o Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
o Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los
daos a los materiales o productos almacenados.
o Aumenta el retorno de capital.
o Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
o Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar
adecuado, responderemos las siguientes preguntas:
o
o
o
o

Es posible reducir el stock de esta cosa?

Esto es necesario que est a mano?
Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
Cul es el mejor lugar para cada cosa?

Y por ltimo hay que tener en claro que:

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o Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

o Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o
colocacin, indicado con exactitud y conocido tambin por todos.

La 3 S SEISO (Limpieza).
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de
trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber
ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este
compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:

o Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer
cosas dos veces
o Facilita la venta del producto.
o Evita prdidas y daos materiales y productos.
o Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito, tener en cuenta los siguientes
puntos:
o Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes
de guardarlos
o Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
o No debe tirarse nada al suelo
o No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y
obtener la Calidad Total.
La 4 S: SEIKETSU (Higiene y Visualizacin).
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace
calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr
seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o
servicios de Calidad.
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Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica
se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en
la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de
visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colourmanagement o gestin por
colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una
serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen
tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa
rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.

o
o
o
o

Las ventajas de uso de la 4ta S

Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus
lugares de trabajo.
o Instrucciones y procedimientos de trabajo.
o
o
o
o
o

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.

La 5 S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina).

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros
preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere
decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de
crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.
23

Administracin de la Calidad |

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la

puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue
romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en
una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel
humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

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1.3.3. POKA YOKE.

POKA: Evitar
YOKERU: Error inadvertido
Poka-Yoke es una tcnica de calidad desarrollada en Toyota en la dcada de los
60s, por el ingeniero ShigeoShingo dentro de lo que se conoce como Sistema de
Produccin Toyota (TPS) y que significa "a prueba de errores". La idea principal es
la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-Yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores
humanos que se convierten en defectos del producto final.
Lo ideal es que los Poca-Yoke se incluyan desde la etapa de diseo. De lo
contrario, si se quieren introducir una vez diseados el Producto / Servicio el
Proceso, no se cumplir con un axioma bsico de la Calidad moderna que es
hacer las cosas bien a la primera, con los costos adicionales que ello significa. O
dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama a los
consultores para solucionar algo que en realidad debi preverse desde las
primeras etapas.

Tipos de sistemas de Poka-Yoke

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categora reguladora de funciones

dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se
utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propsito de poder tomar acciones
correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.

Funciones reguladoras Poka-Yoke

o
o
o
o

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas

Poka-Yoke:
Mtodos de control
Mtodos de advertencia.

Implementacin de Poka-Yoke

1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Poka-Yoke

(reas donde hay un nmero grande de errores o donde un solo error represente
un costo alto)
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2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del
problema
3. Decida el tipo de Poka-Yoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede
haber razones tcnicas o econmicas)
4. Disee un Poka-Yoke adecuado
5. Prubelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado
este paso)
6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de Poka-Yoke, asegrese que
tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc para que funcione correcta
y consistentemente
7. Capacite a todos en cmo debe de utilizarlo
8. Despus de que est operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de
la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los
errores han sido eliminados
Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado.

El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para

advertir sobre ellos:

o Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
o 2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de
que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras
fotoelctricas, sensores de presin, alarmas, etc.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas

(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.

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 Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre

la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misin apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del
funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que realiza las
tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: jidoka (automatizacin con
un toque humano).

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1.3.4. SMED.
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que
significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarroll
originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus
principios y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase de
mquinas.
El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se
acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de
defectos de la siguiente serie.
La tcnica SMED es una de las tcnicas ms exitosas en la reduccin de los
tiempos perdidos por preparacin es la metodologa SMED (Single Minute
Exchange Die - Cambio de Matriz en Solo un Minuto). Esta metodologa
desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japons, y fue implementada por
primera vez para Toyota en la dcada de los setenta. La hiptesis en que se
fundamenta el SMED supone que una reduccin de los tiempos de preparacin
nos permite trabajar con lotes ms reducidos, es decir, tiempos de fabricacin ms
cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de
niveles de producto en trnsito.

La aplicacin del mtodo SMED consiste en el desarrollo de cuatro

fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparacin con la mquina parada
(preparacin interna) y la preparacin con la mquina en funcionamiento
(preparacin externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas
operaciones que necesitan inevitablemente que la mquina est parada. En el
segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la
mquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de
operaciones, es decir, cuando la mquina est parada no se debe realizar ninguna
operacin de la preparacin externa. En las operaciones con la mquina parada
se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocacin de los elementos
particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de
apoyo que puede soportar esta fase es la realizacin de un vdeo, el cual nos
ayudar a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, as como
tambin las mejoras de tiempo. Por ejemplo, la preparacin o alistamiento del
equipo A contempla la realizacin de las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego
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de la fase de separacin se identific que la actividad 3 corresponde a una

limpieza externa, la cual puede efectuarse con el equipo en funcionamiento.
2. Convertir operaciones internas en externas
Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversin de actividades internas en externas no se limita de
ninguna manera a efectuar actividades de preparacin sobre la mquina cuando
esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnmero de actividades que
constituyen una conversin de actividades internas en externas sin compromisos
de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes
de inyeccin, previo a montarse en la mquina.
3. Organizar las operaciones externas
Esta fase se basa en la disposicin de todas las herramientas y materiales
(matrices, elementos de fijacin, etc.) que soportan las operaciones externas.
Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la mquina tras haberse
realizado toda reparacin de los componentes que deben entrar. Es usual que en
esta fase se deba realizar algn tipo de inversin en activos de manutencin,
almacenamiento, alimentacin o transporte.
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas
Esta fase consiste bsicamente en reducir al mnimo los procesos de ajuste. Se
considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparacin interna. Uno de los mejores mtodos de reduccin es
la estandarizacin de las caractersticas de los sistemas de sujecin de los
elementos mviles de las mquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los
tiempos de parametrizacin y ajuste para lograr la calidad del producto, en este
caso, debemos centrarnos en fijar un estndar de las operaciones del proceso de
cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parmetros de calidad.
En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniera para obtener
tales resultados.
Ejemplo de la aplicacin del mtodo SMED
El siguiente ejemplo fue extrado de la Gua de innovacin "Produccin y
Logstica" para ilustrar la aplicacin real del mtodo SMED:
Gallina Blanca Purina (hoy en da AffinityPetfoods) estableci la metodologa
sistemtica SMED en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de
las granuladoras para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods.
El tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pas de 58 a 23,5
minutos, es decir, se redujo a la mitad. De esta manera, se pudieron producir ms
del doble de productos diferentes en el mismo tiempo y se dobl, por tanto, la
flexibilidad de la instalacin.
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1.3.5 AUTONOMATION.
Just-In-Time
El Sistema de Produccin Toyota, o Sistema Justo a Tiempo, es junto con el TQC
otro sistema que tipifica el Sistema de Produccin Japons. El punto central del
JIT es "autonomation" ("nimben no tsuitajidoka"), o verificacin autnoma de
anormalidades en el proceso y justo a tiempo.
"Autonomation" se refiere a automatizar chequeos mecnicos para auxiliar la
observacin humana y permitir a los trabajadores parar la lnea de produccin.
Lo ms importante en el JIT es lo que se conoce como "ajustar" la produccin,
para lo cual, el sistema kanban (sistema de informacin para armonizacin de la
produccin en el proceso) es uno de los mtodos utilizados para producir lo
necesario y eliminar inventario innecesario de materia prima y producto en
proceso.
La tercera caracterstica del sistema JIT es el llamado "shojinka" o reduccin del
nmero de trabajadores en la planta, que permite aumentar la eficiencia en la
produccin e implica el desarrollo de clulas de produccin y multihabilidades. Los
trabajadores son entrenados para manejar varias mquinas y varios procesos en
una lnea de produccin en forma de U.
Todo esto permite incrementar la productividad y realizar shojinka. Adems de lo
anterior, Toyota utiliza tcnicas como el control visual, kanban y andon (panel
visual para detectar problemas en el proceso).

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1.3.6 KAIZEN.
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para
mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los
equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los
procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por
personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems
empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de
trabajo por operacin.
Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado
como "muda", en cualquiera de sus formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una
direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compaas en Competidores Globales Superiores. Los
siguientes son algunos aspectos que se toman en cuenta en el Kaizen
El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de
los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y
consultores.
Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses.
Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.
Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japons).
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 Se orienta hacia los procesos.

Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de
mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas
(orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura,
elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones
individuales o de grupo).
El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Kaizen significa mejora, la aplicacin de mejora les corresponde a todos los
miembros de la organizacin desde la gerencia hasta los trabajadores. La filosofa
Kaizen parte de la idea que todo lo que nos rodea en nuestra vida laboral y
privada es susceptible a mejora y vale la pena intentarlo.
El trabajo para los gerentes Japoneses, tiene dos componentes importantes: el
mantenimiento y la mejora de los estndares establecidos; a su vez, la subdividen
en otras dos dimensiones: la innovacin y el Kaizen, tal como se muestra en la
figura (Imai, 1990)
COMPARACIN INNOVACIN vs KAIZEN
INNOVACIN

KAIZEN

Creatividad
Individualismo
Orientada al especialista
Orientada a la tecnologa
Informacin: cerrada
Buscar nueva tecnologa
Retroalimentacin limitada

Adaptabilidad
Trabajo en equipo
Orientada al sistema
Atencin a los detalles
Orientada a las personas
Informacin: abierta
Retroalimentacin amplia

Crear planes Kaizen Establecer planes de mejora Kaizen que permitan mejorar
los procesos identificados como susceptibles de mejora dentro de la cadena de
valor.
Implementar Planes Kaizen Establecer un calendario que muestre claramente el
desempeo de los planes Kaizen, sus logros y las metas propuestas, con el fin de
llevar un control adecuado de los esfuerzos.
KAIZEN: Mejoramiento Continuo, significa que todos; gerentes, jefes,
coordinadores y empleados estn comprometidos en un proceso de mejora
constante. Este se enfoca en la gente y la mejora de los procesos, siempre
mejorando los estndares de trabajo establecidos.
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1.4 COSTOS DE CALIDAD.

En aos recientes muchas empresas se han encontrado con el fenmeno de que
los productos que manufacturan, tienen inferior calidad al ser comparados con los
de otros pases industrializados como Japn y Alemania.
Muchos de estos defectos han sido resultado de la produccin intensiva, la cual
trajo como consecuencia un aumento tanto en irregularidades en las partes del
producto, as como un incremento en la cantidad de desperdicios en los bienes
que se fabrican.
En un intento por mantener el liderazgo en el mercado, las firmas se abocaron a la
bsqueda de sistemas, mtodos y procedimientos, cuyos objetivos se basaron en
el mejoramiento de la calidad y la reduccin de costos, y se fijaron una meta
llamada de cero defectos.
Como resultado de estos esfuerzos se han desarrollado una serie de programas
tendientes a mejorar sustancialmente la calidad de los productos con lo que ha
nacido una nueva filosofa administrativa llamada de calidad total, que por
supuesto ha requerido el desarrollo de herramientas y procesos que permitan su
operacin.
Los esfuerzos para obtener productos de alta calidad se transforman
inevitablemente en la utilizacin de recursos financieros, a estos desembolsos se
les ha llamado costos de calidad. Aqu se tratarn brevemente las caractersticas,
su clasificacin y posibles tratamientos contables.
Una de las principales dificultades que se encontraron respecto a los costos de
calidad es la falta de uniformidad sobre lo que son, y an ms sobre lo que debe
ser incluido bajo este trmino. Tradicionalmente se considera que el costo de
calidad lo integran las partidas correspondientes a los factores de aseguramiento
como a los de deteccin de errores y desechos, sin embargo el concepto ha
evolucionado amplindose y ahora se entienden como costos de calidad aquellos
incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los
sistemas de calidad, incluyendo los referentes a sistemas de mejoramiento
continuo.
CLASIFICACIN
Intentando una clasificacin que uniforme a los costos de calidad algunos autores
han distinguido dos tipos de costos de calidad:
1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un
producto con calidad, y

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2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados Precio del
incumplimiento o Costo de no calidad.
Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de
calidad y de acuerdo con las funciones especficas y el propsito a que responden
cada una de ellas los costos de calidad se han separado en cuatro grupos bsicos
que incluyen los dos tipos sealados arriba:

COSTOS DE PREVENCIN
Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricacin de productos est
apegada a las especificaciones.
Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos
en el diseo y desarrollo; en las labores y actividades de adquisicin de insumos y
materiales; en la mano de obra, en la creacin de instalaciones y en todos
aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseo de un producto o
servicio hasta su comercializacin, a manera de ejemplo se pueden citar:
_ Revisin del diseo, de los planes y de las especificaciones.
_ Calificacin del producto.
_ Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad.
_ Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
_ Evaluacin y capacitacin a proveedores sobre calidad.
_ Entrenamiento y capacitacin para la operacin con calidad.
Costos de evaluacin o costos de valoracin o cuantificacin de la calidad.
Aquellos desembolsos incurridos en la bsqueda y deteccin de imperfecciones
en los productos que por una u otra razn no se apegaron a las especificaciones.
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones
planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los
servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de
mercadotecnia y clientes, as como los documentos de ingeniera e informacin
inherente a procedimientos y procesos. Son elementos especficos los siguientes:
Estos costos proceden de actividades de inspeccin, pruebas, evaluaciones que
se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos;
como ejemplos podemos mencionar:
_ Inspeccin y prueba de prototipos.
_ Anlisis del cumplimiento de las especificaciones.
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_ Inspecciones y pruebas de aceptacin y recepcin de los productos.

_ Control del proceso e inspeccin de embarque.
_ Vigilancia de proveedores.
_ Actividades para la aceptacin del producto.
_ Estado de la medicin y reportes de progreso
Costos de fallas internas
Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es
necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones
encontradas en los productos, esto incluye tantos materiales, mano de obra y
Costos de calidad gastos de fabricacin, as como herramientas o adecuacin de
mquinas. Algunos ejemplos de estos costos son:
_ Componentes individuales de costos de produccin defectuosa.
_ Utilizacin de herramientas y tiempos de paradas de produccin.
_ Supervisin y control de operaciones de restauracin.
_ Costos adicionales de manejo de documentacin e inventarios.
Costos de fallas externas
Son aquellos incurridos cuando despus de haber sido embarcados a los clientes
los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las
especificaciones, entre estos estn:
_ Componentes individuales de costos de productos devueltos.
_ Cumplimiento de garantas ofrecidas.
_ Reembarque y costos de reparaciones en su caso.
_ Aspectos relacionados con la posibilidad de prdida de ventas futuras.

COSTOS DE FALLA/FRACASO
Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean conforme
a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de
ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la prdida de confianza del
cliente. Los rubros especficos son:
Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atencin de quejas,
negociaciones, etc.).
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 Rediseo.
Ordenes de cambio para Ingeniera o para Compras.
Costos de reparaciones.
Aplicacin de garantas.

COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO.

Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo
que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del
incumplimiento comprenden:
Reproceso.
Servicios no planificados.
Repeticiones de la computadora.
Excesos de inventario.
Administracin (o manejo) de quejas.
Tiempo improductivo.
Retrabajos.
Devoluciones.
En sntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero
y esfuerzo.
Es un precio que no es necesario pagar.

TCNICAS DE CLCULO.
Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del
incumplimiento. Entre las ms importantes estn:
Partidas contables.
Precio por persona
Mano de obra asignada.
Precio por defecto.
Desviacin de lo ideal.

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Partidas Contables.
Esta tcnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la
empresa, la divisin o el departamento, para localizar las cuentas que representan
el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, seran
costos por crditos incobrables, en otro tipo de empresas, seran los pagos por
incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por persona.

Esta tcnica se utiliza bsicamente para calcular el costo de tener puestos cuya
nica actividad est en funcin de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el
caso de: administradores o personal que atiende las quejas y reclamaciones,
puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Mano de obra asignada.

Comprende el clculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea
especficamente dirigida a la deteccin y/o correccin de defectos u errores, por
ejemplo:
El costo del tiempo empleado para rastrear errores.
El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla.
El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas
encontrados en el material suministrado.
Cuando se utiliza esta tcnica para calcular el costo por mano de obra, es
importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros
gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

Precio por Defecto.

Esta tcnica es particularmente til cuando hay mltiples incidentes. El precio por
defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y despus
multiplicarlo por el nmero de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto
sera determinar el costo promedio que implica la captura de informacin de
pedidos de un cliente y despus multiplicarlo por el nmero de recapturas o
correcciones por errores en la captura inicial.

Desviacin de lo Ideal.
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La desviacin de lo ideal puede utilizarse para comparar cunta energa o materia

prima est consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que
estaba diseado consumir.

A continuacin se presenta un listado de conceptos ms usuales de costos

de no calidad:
Administracin de quejas.
Ausentismo.
Aviso de cambios de ingeniera.
Costo por perjuicio.
Costo por reclamaciones de los clientes.
Cuentas incobrables.
Cuentas por cobrar vencidas.
Demandas por incumplimientos.
Desperdicios.
Devoluciones.
Energa desperdiciada.
Errores de diseo.
Errores de facturacin.
Errores de impresin.
Errores de perforista.
Errores de procesamiento de datos.
Exceso de inventario.
Fletes especiales.
Garantas.
Mantenimiento correctivo.
Mermas.
Multas y recargos.
Reconciliacin de cuentas.
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 Rediseos.
Repeticiones de la computadora.
Separar lo bueno de lo malo.
Servicios no planificados.
Tiempo improductivo.
Tiempo extra no planificado.
Etc.

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CONCLUSIONES:

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BIBLIOGRAFIA

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competitiva McGramHil / internacional de Mxico 2005.
Alvear S. C. (2001) Calidad total II. Mxico: Editorial Limusa
Imai, Masaaki,Mejorando la Calidad, Kaizen. Ed Gestin y Control de

Calidad
S.A. 1990, Valencia.
Gestin de la Calidad Jos Ma Alonso, Pedro Prevedo 4ta edicin ed.

Santillana
Administracin de la calidad Jos Luis Palacios Blanco ed. Trillas

Cintas bibliogrficas de internet.

https://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
http://engindustrial.blogspot.mx/2009/07/poka-yoke.htm
http://www.pdcahome.com/poka-yoke/
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smedcambio-de-matriz-en-un-solo-minuto/
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/
http://www.angelfire.com/ok5/adistancia/TITULO.htm

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