UNIDAD III

EVALUACIONES DE GESTIN
El compromiso del recurso humano
Introduccin
Para mejorar la eficiencia de cualquier organizacin, debemos empezar por mejorar la
calidad del personal con el que contamos.
Si queremos convertir al personal en una fuente de ventaja competitiva, debemos
alinear la estrategia de Recursos Humanos a la estrategia de la empresa, que la
primera ayude a lograr las metas, objetivos, misin y visin de la segunda.
El recursos humano tiene que ser un socio de negocios, asegurar la competitividad de
la empresa en base a la competitividad de las personas.

El control de gestin como instrumento

de cambio en la organizacin

El comportamiento humano y el sistema de Control

Toda empresa necesita mecanismo de control que promuevan que el
comportamiento de sus miembros sea el ms adecuado para el logro de los
objetivos de la organizacin.
En particular, hay tres aspectos que deben guiar el proceso de control:

Nota
Tradicionalmente, para afrontar estas cuestiones se ha otorgado un nfasis casi
absoluto a los sistemas de control financiero y a los aspectos tcnicos que
acompaan a su diseo, implantacin y utilizacin olvidando que aquellos
operan dentro de un contexto organizativo y social con el que tienen una
estrecha interrelacin.

El comportamiento se puede medir objetivamente con indicadores

cuantitativos y se puede orientar a travs del diseo de un sistema de control
financiero.
Este es, aparentemente, un importante instrumento objetivo, real y
cuantificado de la gestin y de sus variables clave:
-

Rentabilidad
Liquidez
Esta ha sido una de las principales razones de su amplia utilizacin.
Por otra parte, en la mayora de los textos, el control se limita al control
financiero, dando nfasis a la determinacin del presupuesto y de los costos
y al clculo de desviaciones.

El comportamiento se puede medir objetivamente con indicadores

cuantitativos y se puede orientar a El sistema de control afecta
directamente al comportamiento de cada persona y de cada centro de
responsabilidad pues trata tanto de orientar hacia el comportamiento
deseado como de valorar la contribucin individual hacia el logro de los
objetivos.

El sistema de control puede servir para diferentes propsitos y objetivos y a la vez puede ser
percibido y utilizado de forma diferente por las personas y grupos que componen la
organizacin de acuerdo con sus intereses, valores y expectativas.
Las empresas se mueven en un ambiente caracterizado por la incertidumbre, tanto de los
propios objetivos de una organizacin como de las consecuencias de las acciones que sus
miembros pueden tomar.
En la medida en que la incertidumbre sea mayor ms difcil es confiar en forma exclusiva en
un control financiero. En estas condiciones es necesario otorgar un mayor nfasis a los
aspectos ligados al comportamiento humano.
Es necesario promover la congruencia entre los objetivos individuales y los objetivos
organizativos para poder orientar la discrecionalidad que otorga la incertidumbre y que es
difcil formalizar totalmente; fomentar la negociacin de los objetivos; considerar los aspectos
cualitativos y no medibles que han afectado al resultado obtenido; y estimular la creatividad y
espontaneidad individual.
La problemtica humana del control aparece cuando un sistema de control trata de utilizarse
de forma diferente a la que las personas desearan o bien porque se utiliza con propsitos
diferentes para los que se ha diseado o con varios objetivos diferentes simultneamente.
Muchas veces puede ser percibido como un sistema inadecuado que no considera todos los
elementos que influyen en el resultado, especialmente los que son difciles de medir con
indicadores cuantitativos, o como un sistema coercitivo que frena la autonoma y constrie el
comportamiento ms adecuado pata la propia persona y para la organizacin.

Dado que las personas son una parte importante de la organizacin, el adecuado
funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensin del factor humano y que
los factores ligados a ste sean considerados en el diseo, implantacin y utilizacin de los
sistemas de control. La interrelacin e influencia de los aspectos del comportamiento en el
control pueden resumirse en:
El sistema de control financiero puede promover
un comportamiento contrario al deseado si no
est adaptado a las personas que forman parte de
la organizacin y a sus necesidades.
La falta de control y, en particular, de un sistema
formalizado de control puede provocar la
desmotivacin de las personas que forman parte
de la organizacin.

La motivacin fomenta el autocontrol y puede

complementar al control financiero.

El diseo, implantacin y utilizacin de un sistema

de control est influenciado por las caractersticas
personales de los miembros de la organizacin.

Influencia del sistema de control financiero en el comportamiento individual

Cuando un sistema de control va en detrimento de la satisfaccin de las necesidades

individuales promueve una actitud y un comportamiento en las personas orientado
hacia sus propios intereses y stas pueden manifestar tanto una profunda aversin
hacia el sistema de control como desconfianza hacia la direccin.
Hay que considerar que:

Cada persona y cada

unidad tienen objetivos
y prioridades as como
apreciaciones
diferentes sobre lo que
es deseable y
alcanzable.

Lo anterior dificulta
que se puedan
considerar
exclusivamente los
aspectos tcnicos de
manera fra y racional e
ignorar los ligados al
comportamiento
individual.

Los recursos son

escasos y cada
responsable puede
tratar de lograr en
funcin de sus posicin,
preferencias y
expectativas, la mejor
distribucin para su
departamento con el fin
de facilitar el logro de
sus objetivos aunque
ello pueda ir en
detrimento de otros
departamentos o de la
eficacia global de la
organizacional.

El sistema de control
puede reflejar la
estructura de poder.

La complejidad de la organizacin puede implicar que en muchas ocasiones los

responsables operativos tengan un mayor conocimiento de las actividades que realizan
que aquellos que los dirigen y que deben supervisar su comportamiento.
El resultado de una unidad es un instrumento de valoracin de su eficacia y de
reconocimiento de las personas que forman parte de aqul y ello puede afectar a que
el comportamiento se oriente ms hacia la propia valoracin y reconocimiento por
parte de la direccin que al desarrollo de acciones que promuevan la eficacia.

Ejemplo
Una persona del departamento comercial que cobra una comisin sobre sus ventas
puede tratar de vender ms barato o hacer fabricar una mayor cantidad de unidades
de las que se necesitan con el objeto de asegurarse una mayores ventas y comisiones,
aunque ello puede suponer una disminucin del beneficio para la empresa.

El comportamiento disfuncional se puede manifestar en una actuacin burocrtica

caracterizada por:

Nota
La distorsin puede ir ligada a la existencia de incentivos (salarios, promocin
profesional, etc.) sobre el resultado que estimulan a utilizar el sistema de control para
favorecer la evaluacin, a la necesidad de justificar un buen resultado futuro ante los
malos resultados presentes o ante la necesidad de estar a la altura de otros
departamentos o del pasado de la empresa.

La distorsin puede afectar al proceso de planificacin, al sistema de informacin o al

proceso de evaluacin:

El efecto slack, cuando se realizan previsiones holgadas para asegurar el logro

de los objetivos y un determinado margen de autonoma.

La aparicin de tensiones en la distribucin de los recursos para favorecer la

posicin personal en detrimento de otros departamentos.

Falsear la informacin al desviar gastos a otros departamentos o realizar actos

ilegales que dificulten la obtencin de informacin para la realizacin de la
evaluacin.

Jugar con las periodificaciones para incrementar ingresos o reducir gastos,

retrasar la entrega de informacin.

Presentar la informacin de forma incorrecta.

Realizar cambios en el sistema contable o comunicar aquella informacin ms

favorable.

Entregar informacin excesiva o insuficiente.

No utilizar la informacin.

Criticar el sistema de informacin.

Atribuir a otros departamentos la responsabilidad de los resultados que se han

obtenido.

Factores de xito
En toda organizacin es imprescindible el que exista un cierto grado de control con el
objeto de que oriente al comportamiento deseado y corrija posibles desviaciones.
Cuando en una organizacin no existe demasiado control o ste es insuficiente y si no
hay incentivos intrnsecos para el desarrollo de la actividad en la forma deseada por la
direccin, puede suceder que las personas pueden orientarse hacia sus propias
preferencias ante la multiplicidad de objetivos y actividades en detrimento de los
inters de la direccin.
Todas las personas sienten la necesidad de sentirse seguras en una empresa y la
existencia de un adecuado sistema de control facilita la adaptacin al entorno y la
coordinacin interna.
Si las personas perciben que el control no es suficiente o adecuado, esto puede
provocar perder la confianza en la organizacin.
Igualmente, las personas tienen necesidad de saber cmo estn desarrollando su
actividad con el objeto de mejorarla as como recibir un reconocimiento por su
gestin. Si no existe control, esto no se puede producir.

o La motivacin
Influencia de la motivacin en el control
La motivacin es un importante mecanismo de autocontrol y puede
complementar o suplir las limitaciones que presenta un sistema de control
financiero para orientar hacia el comportamiento esperado o deseado.
Los sistemas de control financiero son insuficientes cuando los objetivos son
ambiguos, los estndar son difciles de establecer porque no existe un modelo
predictivo sobre el efecto de una decisin en el resultado y el resultado es
difcil de medir.
En estas condiciones se necesitan elementos complementarios que posibiliten
el control y uno de ellos es la motivacin.

Influencia del sistema de control en la motivacin

El diseo, implantacin y utilizacin de un sistema de control puede ser
utilizado para promover la motivacin individual.
Puede promover la internalizacin de los objetivos organizativos (estar
alineados con los objetivos de la organizacin) si va ligado a la existencia de
una serie de aspectos ligados al proceso de planificacin, al sistema de
informacin y al proceso de evaluacin.
En cuanto al proceso de planificacin hay que sealar que:
Puede promover la motivacin si se otorga importancia al proceso de
planificacin a travs del compromiso personal de la direccin en el mismo.
Esto legitima el sistema de control y se motiva a que se comprometan las
personas con l.
La existencia de objetivos especficos motiva ms que cuando son
ambiguos y globales y se limitan a ser simples exhortaciones hacia el logro
de un buen resultado.
El nmero reducido de objetivos clarifica la orientacin del
comportamiento individual mientras que un nmero elevado produce
desconcierto por el probable conflicto existente entre los diferentes
objetivos.
Una presin moderada hacia el logro de objetivos es un importante
estmulo del comportamiento y desafo personal. La formulacin de
objetivos ambiciosos pero alcanzables motiva ms a su consecucin que si
son fcilmente alcanzables.

o Identificacin con la organizacin

El funcionamiento del sistema de control est influenciado por las caractersticas personales
de los miembros de la organizacin y, en especial por las de direccin y de los responsables del
control de gestin.
En particular, los aspectos ligados a los estilos de comportamiento de la direccin as como al
resto de personas tienen una gran importancia en el proceso de planificacin, informacin y
evaluacin. Estos se manifiestan en :

El grado de
formalizacin

El grado de
participacin en el
proceso de planificacin
y evaluacin.

La orientacin a la
planificacin

El nfasis en
determinados
indicadores
(financieros, I+D,
comerciales,
operaciones, etc.)

Preferencia por
informacin:
estructurada,
formalizada, detallada,
informal e intuitiva.

La importancia que se
otorga al proceso de
planificacin

nfasis en los
resultados o en el
comportamiento

La indiferencia o
compromiso en el
proceso.

El desarrollo de una cultura empresarial que promueva la identificacin de las personas que
forman parte de la empresa con sta puede permitir aumentar la cohesin de la organizacin
y, como consecuencia de ello, actuar como un eficaz mecanismo de control al aumentar la
probabilidad de que el comportamiento individual y organizativo se dirija al logro de los
objetivos.
As, los valores de una organizacin pueden aumentar la congruencia entre objetivos
organizativos e individuales y permiten dirigir, en especial, la organizacin en que el
comportamiento y el resultado no son fcilmente medibles y el conocimiento de la actividad es
incierto.
La identificacin se refiere a la interiorizacin de los valores de la organizacin por parte de
sus miembros y a su transmisin en el comportamiento cotidiano.
La identificacin con la empresa est muy ligada al grado en el que las expectativas personales
se satisfacen en el marco de la organizacin.

Hay una serie de factores que pueden facilitar el que las personas puedan identificarse ms
fcilmente con la organizacin:

Existencia de un
lder carismtico
que genera
ilusin y
seguridad en el
resto de
miembros de la
organizacin

Una actividad en
la que el
componente
creativo es
importante y se
experimenta el
sentimiento de
que se contribuye
a una tarea que
tiene un elevado
componente tico
y social.

La personalidad
de los propios
individuos, la cual
puede ir ligada a
la edad a
experiencias
anteriores

El estilo de
resolucin de
conflictos y las
crisis que se
enfrenten

Caractersticas de
la cultura de la
empresa

La claridad de la
cultura y la
coherencia con la
que sta se
manifiesta en el
comportamiento
cotidiano.

En una organizacin en la que existe identificacin de sus miembros hay una serie de signos
que lo manifiestan visiblemente:

Unas relaciones personales muy estrechas

que sobrepasan el horario de trabajo y los
aspectos profesionales ligados a la
actividad que se desarrolla la empresa,

Un compromiso a largo plazo con el xito y

el desarrollo futuro de la empresa

Un sentimiento de orgullo de pertenencia a

la empresa y de orgullo de historia anterior
y de las tradiciones.

Un profundo respeto por los superiores y

los miembros de mayor antigedad que
son percibidos y sentidos como modelos
de comportamiento a imitar por sus
subordinados y por las personas de
reciente incorporacin.

El nfasis en iniciativas de carcter colectivo que priman sobre las de carcter individual que
aunque puedan ser ms eficaces pueden ir en contra de los valores de la organizacin,
El desarrollo de una cultura que permite la identificacin de sus miembros con la organizacin
requiere que exista una serie de caractersticas entre las cuales hay que destacar: que la
organizacin tenga una cierta antigedad, que haya existido una elevada estabilidad de sus
miembros y que se comparta una determinada forma de dirigir la empresa (estrategia,
estructura, distribucin de poder) sin que existan alternativas culturales significativas que
cuestionen los valores predominantes.

o La cultura Organizativa y el Sistema de Control

El tema de la cultura organizativa y de su influencia en el funcionamiento empresarial ha
adquirido una gran relevancia en los ltimos aos. Esto tambin es de inters en el rea de
control.
Cada vez ms se reconoce que el sistema de control es un reflejo de la cultura organizativa y a
su vez influye en esta.
Por un lado el diseo y utilizacin del sistema de control de una organizacin es un reflejo de
los valores de las personas que forman parte de la empresa y, en especial, de su direccin.
Nota
Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo
son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin
dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias,
valores y expectativas.

Beneficios sistema de control

Contribuye indirectamente a sustentar

o a modificar la cultura de la
organizacin.

En funcin de sus caractersticas, puede

promover una cultura orientada a la
eficacia y a los resultados o, por el
contrario, una cultura orientada a la
burocracia y al freno de cualquier cambio.

Igualmente, puede promover una cultura

que favorezca que los miembros de la
organizacin se puedan identificar con ella
(o todo lo contrario).

Por lo general, una perspectiva racional del

control suele considerar que el
comportamiento individual se orienta
fundamentalmente a travs del diseo de
mecanismos formalizados (cmo puede
ser un sistema de control financiero).

Adems, el hecho de que en las ltimas dcadas haya dominado esta perspectiva ha
propiciado que se haya otorgado un nfasis casi absoluto a los aspectos tcnicos y mecnicos
que acompaan al diseo, implantacin y utilizacin del sistema de control olvidando el
contexto organizativo (las personas y la cultura de la organizacin) y social en el que ste
opera.
Sin embargo, como ya se ha sealado anteriormente, estos aspectos tienen un papel
importante en el proceso de control y esto suele ser ignorado.
La problemtica cultural del control aparece cuando un sistema de control no se disea,
implanta o utiliza de forma coherente con la cultura de la organizacin o bien porque
promueve una cultura que es disfuncional respecto a la que sera necesaria para mantener su
posicin competitiva.

Dado que la cultura es un elemento importante de la organizacin, el adecuado

funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensin del factor cultural y que los
factores ligados a ste sean considerados en el diseo, implantacin y utilizacin de los
sistemas de control.
La interrelacin e influencia de la cultura en el control puede resumirse en los siguientes
aspectos:

La cultura es un mecanismo
de control.

El diseo, implantacin y
utilizacin de un sistema de
control est influenciado por
las caractersticas de la
cultura organizativa.

Una cultura que promueve la

identificacin fomenta el
autocontrol y puede
complementar al control
financiero y facilitar la
aceptacin de su utilizacin.

El sistema de control tiene

un carcter simblico que
refleja las culturas y valores
dominantes.

El sistema de control
financiero puede promover
la identificacin individual
con la organizacin.

El sistema de control
financiero puede promover
una determinada cultura y
favorecer determinados
valores en la organizacin.

Nota
Parece claro que un sistema de control financiero puede no slo orientar al comportamiento
personal esperado sino tambin actuar como fuerza motivadora hacia ste.
Para ello es necesario que el diseo, implantacin y utilizacin de un sistema de control sea
compatible con la cultura organizativa permitiendo la congruencia entre los objetivos
individuales y los organizacionales.

La aparicin del concepto cultura empresarial se debe, en gran parte, al hecho que a partir
de la crisis de los 70s y ante la necesidad de mejorar la capacidad competitiva de las empresas
se ha intentado desarrollar modelos y conceptos que permitan resolver las limitaciones de los
modelos tericos existentes.
Los problemas que se les plantean a las empresas en el diseo de sistemas de direccin y de
control y las dificultades en lograr que las organizaciones sean innovadoras, flexibles al cambio
y a la introduccin de nuevas tecnologas, y orientadas a la internacionalizacin han
comportado el desarrollo de nuevos conceptos como el de cultura organizativa.
El nfasis en la cultura est muy ligado a las caractersticas del entorno actual y a la necesidad
de supervivencia a largo plazo de la organizacin.

Toda organizacin necesita establecer un consenso sobre cmo llevar a cabo su adaptacin
externa al entorno en el que est inmersa:

Su misin
central

Los criterios
de control
de los
resultados

Sus
objetivos y
su
estrategia

Su
estructura
organizativa

Nota
De la integracin interna de sus diferentes elementos:

Mecanismos de coordinacin,

Sistemas de comunicacin,

Criterios de inclusin y exclusin de sus miembros,

Criterios para la obtencin y distribucin del poder ,

pautas de comportamiento para establecer relaciones personales,

Sistemas de incentivos.

Lo que hace la cultura organizativa, y por ello emerge y se desarrolla, es influir en cmo se
deben resolver estas cuestiones.
As, se puede considerar a la cultura organizativa como el conjunto de creencias y valores que
desarrolla una determinada organizacin (o grupo) para legitimar un determinado
comportamiento y filosofa.

o La cultura Organizativa y el proceso de mejoramiento continuo

Con este enfoque se persigue elaborar un modelo de gestin empresarial que integre
los elementos del mejoramiento continuo, definiendo el sistema de estndares de
desempeo que permitan evaluar a la organizacin y los niveles de eficacia y eficiencia
logrados en el desarrollo del proceso de gestin.
Un proceso se considera con calidad cuando adems de reunir las condiciones de
eficacia anteriores, es eficiente en cuanto a la utilizacin ptima de recursos, y es
adaptable, capaz de auto-regularse para, mejorando sus prestaciones, satisfacer unos
requisitos cambiantes.
Las actuaciones a emprender por parte de las organizaciones para dotar de un
enfoque basado en procesos a sus sistemas de gestin se pueden agrupar en cinco
grandes pasos.

Identificacin de
los procesos.

Tener definidas
sus interrelaciones
externas e
internas.

El seguimiento y la
medicin.

Documentacin de
los procesos.

Mejora de
procesos.

Determinar los
objetivos globales
de la organizacin

Identificar los
procesos claves en
la estructura de
procesos.

Establecer las metas

y/o acciones para la
consecucin de los
objetivos

Nota

El establecimiento de objetivos se hace necesario para determinar y establecer qu

resultados se desean obtener en dicho proceso. Deben seguir como consecuencia de
encontrar posibles relaciones causa-efecto. Para esto hay que determinar los
indicadores sobre los cuales se van a establecer los objetivos, y sobre los que se va a
realizar el seguimiento y medicin.

Mtodos de implementacin de un sistema de

control de gestin
Dentro del control de gestin, existe una variedad de tcnicas e instrumentos
generalmente aplicados en la gestin del proceso, Prez (1999) resume los
instrumentos de control ms usados en:
Manuales
operativos y de
procedimientos

Intervencin

Inspeccin

Control interno

Contabilidad
analtica

Auditora
operativa

Auditora externa

Auditora interna

Control
presupuestario

Anlisis por
ratios

Control
estadstico de
procesos

Control de
calidad

El cuadro de
mando integral,
entre otros.

Consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras histricas con el objeto de

revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la
facilitacin de su utilizacin por el nivel directivo en trminos de su utilidad
informativa y la direccin de la misma a los centros de responsabilidad adecuados.

Para muchos autores la evaluacin de la gestin constituye la identificacin de los

desfases y puntos dbiles de la gestin, bsicamente ocupa dos niveles: Un nivel
externo donde se evala el producto y el sector o entorno, en el mbito interno la
evaluacin de resultados y la evaluacin de los rendimientos. En el mbito externo, se
tienen el mtodo de la tcnica de producto, el mtodo de calidad, el mtodo de
renovacin, el mtodo de comparacin vertical y el mtodo de comparacin
horizontal.

Consiste en la implementacin de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar

oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administracin. Cumple
generalmente los siguientes procesos: Diseo del sistema global, creacin de un clima
favorable para su aplicacin e introduccin del sistema propiamente dicho.

El desarrollo de instrumentos equilibrados que no midan solamente los aspectos

financieros de la organizacin, sino que cubran las expectativas de informacin
polifactica e interrelacionada que necesitan los directivos para alcanzar los objetivos
estratgicos previstos y mejorar la posicin competitiva de la empresa.
Es una necesidad imperiosa en el sistema empresarial actual, el Cuadro de Mando
Integral como mximo exponente del Control de Gestin en la actualidad, puede ser la
respuesta a esta limitacin.

El CMI es una metodologa flexible y aplicable a todo tipo de organizaciones, todas

aquellas que busquen la excelencia, deseen construir ventajas competitivas, requieran
mejorar el desempeo y rentabilidad adems de incrementar el valor de la empresa,
pueden implantar el CMI para lo cual simplemente requieren de la decisin y el
respaldo incondicional de la alta direccin.
La clave del xito en la implantacin de un CMI, no est en la consecucin de
determinados resultados en algunas de las variables definidas, sino en el equilibrio
ptimo entre los resultados de dichas variables.

Algunos de los beneficios que las Organizaciones obtendrn por la implementacin del
CMI son:

Maximizar la rentabilidad y
la creacin de valor en el
tiempo.

Generar un claro modelo

de negocio fundamentado
en una estrategia
estructurada
detalladamente y
entendida por todos los
funcionarios.

Todos los funcionarios

saben qu resultados se
esperan de cada uno de
ellos y cmo dichos
resultados impactan en el
desempeo de su rea y de
la organizacin en su
conjunto.

Genera una actitud

proactiva que nos permite
anticiparnos a los retos del
entorno.

Alinear a todos los

funcionarios con la filosofa
organizacional.

Contar con informacin

actualizada al instante
sobre todos los objetivos
de la organizacin para su
seguimiento y control.

Comunicacin clara de las

estrategias, logrando una
integracin total hacia el
cumplimiento de los
objetivos y metas.

Evaluar la efectividad de las

acciones ejecutadas y
controlar la productividad
de todas las reas de la
organizacin.