Vous êtes sur la page 1sur 27

Los grus y sus aportaciones

Un gur es la persona a quien se le considera maestro o gua


espiritual, o bien a quien se le reconoce autoridad intelectual.
(Real Academia Espaola, 2001).
En este artculo, se presentarn los gurs que han aportado las
bases en el tema de calidad y de administracin, de los cuales
han ido evolucionando y se han ido adaptado a las exigencias del
mundo actual, aplicndose prcticamente a todas las reas donde
interviene y est presente el ser humano.
Administracin cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se gradu como


ingeniero mecnico y economista; es considerado como el padre
de la Administracin Cientfica. Las experiencias de Taylor en
Midvale, fbrica siderrgica donde trabaj, lo llevaron a definir las
pautas para mejorar la eficiencia en la produccin. l analiz
cientficamente el trabajo que realizaban y mediante su
observacin comenz a poner a la persona correcta en el puesto
correcto, con las herramientas y el equipo correcto y logr que el
trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y motivndolo
con un incentivo econmico. Hizo pruebas en diversas puestos y
observ una mejora.
Taylor argument que sus cuatro principios de administracin
cientfica traeran la prosperidad tanto a los trabajadores como a
los gerentes. Los cuatro principios de administracin cientfica
son:
a. Planeacin: Reemplazar el antiguo mtodo emprico por un
mtodo cientfico para realizar el trabajo.
b. Preparacin: Seleccin cientficamente a los mejores
trabajadores y capacitarlos.

c. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de


acuerdo con los principios de la ciencia que se desarroll.
d. Ejecucin: Asignar funciones y repartir la responsabilidad
casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. La
gerencia asume todo el trabajo para el que est ms
capacitada que los trabajadores.
Taylor cuenta con un enfoque ms dirigido hacia la productividad,
considerando al obrero como la extensin de una mquina y se
dedica ms hacia el estudio de tiempos y movimientos de una
empresa.
Principios administrativos
Henri Fayol (1841-1925)

Nace en Estambul en el ao de 1841. Se gradu como ingeniero


civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero
en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la
Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Llegando a ser
gerente general de la compaa.
Fayol considera que la administracin es una actividad comn de
todos los seres humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera
los mbitos en el que ste se encuentre, en empresas, gobiernos
e incluso el hogar. Adems considera que la administracin es un
conjunto universal de funciones donde se incluye la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control por lo que concibe
a la organizacin como un todo.
Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis
grupos:
a. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de
bienes o de servicios de la empresa.
b. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta
e intercambio.

c. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y


gerencia de capitales.
d. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes de las personas.
e. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios,
registros balances, costos y estadsticas.
f. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin
de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la
cabeza en la gerencia general todas las funciones
administrativas, las cuales dirigen a toda la organizacin.
Otra aportacin de Fayol son sus 14 principios de la
administracin donde sistematiza el comportamiento gerencial de
cualquier organizacin.
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las
personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene
el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia
de los empleados; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.
Ambas deben estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento
y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de
un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada
grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales:


los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber, en cuanto
retribucin, satisfaccin justa y garantizada para los
empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula
jerrquica de la organizacin.
9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10.
Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada
cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
11.
Equidad Justicia: amabilidad y justicia para conseguir
la lealtad del personal.
12.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto
negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms
tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
13.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar
personalmente su xito.
14.
Espritu de equipo: la armona y unin entre las
personas constituyen grandes fortalezas para la
organizacin.
Estos principios de la administracin son los que ms han regido
en la forma de administrar a las empresas.
Organizaciones burocrticas
Max Weber (1864-1920)

Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudi la


actividad organizacional y describi una organizacin ideal a la
cual llam la burocracia.
Por medio de la burocracia Weber, pretenda establecer la
estructura, la estabilidad y el orden de las organizaciones por
medio de una jerarqua integrada de actividades especializadas,
definidas por reglas sistemticas.
Los sistemas burocrticos fueron establecidos con el propsito de
ofrecer el medio ms eficiente para conseguir que se hiciera el
trabajo. En ellos, cada trabajador podra definir con precisin su
actividad y su relacin con otras actividades. Los burcratas eran
los administradores habilidosos que hacan que las
organizaciones funcionaran.
Originalmente, la burocracia tena las siguientes caractersticas:
a. Divisin del trabajo: Las actividades son desmembradas en
tareas simples, de tal manera que cualquier persona se
puede convertir en alguien especializado en esa tarea en
tiempo mnimo.
b. Jerarqua de la autoridad: Cada puesto jerrquico contiene
responsabilidades y deberes especficos, as como
privilegios.
c. Racionalidad: Todos los miembros de la organizacin son
seleccionados con base en la calificacin tcnica que les
permite alcanzar un desempeo adecuado; las promociones
se obtienen por desempeo y capacitacin.
d. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan
en reglas, disciplina y controles relacionados con el
cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma
impersonal tanto a los empleados de la organizacin como a
los clientes de la misma.

e. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por


salarios fijos; son entrenados para realizar actividades
administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificacin en
eficiencia organizacional y controlar las actividades de los
empleados con este mismo fin.
f. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad
organizacional y de alcanzar la uniformidad de accin, las
burocracias cuentan con elaborados registros que detallan
las transacciones de la organizacin.
g. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de
modo uniforme e imparcial.
Movimiento de las relaciones humanas
George Elton Mayo (1880-1949)

Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se


gradu de medicina de la Universidad de Adelaida. En 1907 volvi
a la universidad para estudiar filosofa y psicologa.
Mayo tuvo principal inters en estudiar los efectos psicolgicos
del trabajador segn las condiciones fsicas en las que se
encuentra su lugar del trabajo. La idea de Mayo era que los
factores lgicos eran menos importantes que los factores
emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva. De
todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los
empleados, los ms poderosos son los provenientes de la
participacin del trabajador en los grupos sociales. Por tanto,
Mayo concluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir
los requisitos objetivos de la produccin, deberan, al mismo
tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con
respecto a la satisfaccin social en su lugar de trabajo. (Alvarez
Medina, 2005).
En 1927, Elton Mayo realiz un serie de estudios con una
duracin de 5 aos en Western Electric ubicado en Cicero, Illinois,
este estudio consisti en redisear los puestos, cambios de

duracin de jornada y semana laboral, introduccin de periodos


de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de
estudios se le denomino estudios de Hawthome, los cuales dan
pie al desarrollo del comportamiento organizacional; en el cual se
han desarrollado diferentes teoras sobre la motivacin, liderazgo,
comportamiento y la formacin de grupos, entre otros.
Muere el 7 de septiembre de 1949.
Douglas Mcgregor (1906-1964)

Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniera


Mecnica del Instituto de Tecnologa de Rangoon, en 1932 obtuvo
una licenciatura en psicologa de la Universidad de Wayne,
posteriormente obtuvo su maestra en 1933 y doctorado en
Psicologa Experimental de la Universidad de Harvard en 1935.
McGregor formul dos conjuntos de supuestos, la Teora X y la
Teora Y, acerca de la naturaleza humana. La teora X presenta,
en esencia, una visin negativa de las personas. Asume que
stas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren
eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente
para trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teora Y presenta una
visin positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas,
aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan
natural como descansar o jugar. McGregor pensaba que los
supuestos de la Teora Y captaban mejor la verdadera naturaleza
de los trabajadores y que debera guiar el ejercicio de la
administracin. (Robbins & Decenzo, Fundamentos de
administracin, 2002).
Administracin de la calidad
Calidad

El concepto de calidad siempre ha existido; est implcito en las


leyes de la naturaleza; la misma teora de la evolucin de Charles
Darwin, nos sugiere que la naturaleza realiza cambios aleatorios
en los seres vivos, mutaciones que cambian sus caractersticas y

aptitudes adaptndolas a las exigencias del entorno, hacindolas


de mayor calidad. Segn esta teora los que son de mayor calidad
sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer.
(Izar Landeta & Gonzlez Ortz, 2004).
Con forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo
nuevos horizontes, adoptando diferentes filosofas y desarrollando
todo tipo de teoras, el hombre se ha dado cuenta que mediante
ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo tanto la
calidad ya no es solo asunto de la naturaleza sino que el mismo
puede crearla.
Es hasta el periodo de la Segunda Guerra Mundial cuando se
comenz a desarrollar la calidad como un tema de gran
relevancia, iniciando la formalizacin de su estudio y aplicacin,
brindando las bases sobre las cuales en la actualidad muchas de
las empresas, construyen sus estrategias de trabajo.
La calidad, en el mbito laboral es un estilo de trabajo, es la que
define a cierto producto, servicio, empresa, proceso, sistema,
etctera. Calidad no es esttica, es dinmica, est en constante
bsqueda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y rebasar las
expectativas de los clientes.
William Edward Deming (1900-1993)

Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la


Universidad de Wyoming como ingeniero en elctrica, en 1925
obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado y 3 aos despus e Doctorado en fsica de la
Universidad de Yale.
Se considera como hroe nacional en Japn por su gran
contribucin a la calidad japonesa impulsando un enfoque
sistmico a la solucin de problemas, en 1951 la industria
Japonesa instituy el Premio Deming a la Calidad, que se le
otorga a las empresas que logren desarrollar el conocimiento de
la calidad y confiabilidad de los productos.

Muere en Washington en 1993.


Aportaciones
Control estadstico de procesos
Lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen y
entender el por qu de las fallas a travs de los datos estadsticos
del proceso.
Crculo de Deming
Crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
impulsa a la alta gerencia a participar ms activamente en los
programas de mejora de calidad. Este crculo representa los
pasos de un cambio planeado donde las decisiones se toman
cientficamente:
Planear: Visin, Objetivos, Teora de solucin, Plan de trabajo
definiendo estrategia a seguir.
Hacer: Se pone en prctica el plan de trabajo estableciendo un
control de seguimiento utilizando herramientas como Grfica de
Gantt o lista de verificacin de tareas realizadas. Se debe
asegurar el conocimiento de los involucrados es suficiente para
seguir el plan.
Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los
planeados, para ello es necesario tener indicadores puesto que lo
que se puede medir, se puede mejorar. Herramientas auditoras
internas y externas.
Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante
sistematizar y documentar estos cambios realizados para
asegurar la continuidad de los beneficios. De lo contrario se
replantea la teora de solucin.
Los 14 puntos de Deming

Cultura de administracin de la calidad; los trabajadores se


sientan orgullosos de su trabajo y asuman su responsabilidad
respecto a la calidad. Se pueden implementar en cualquier tipo de
industria.
1. Crear constancia del propsito de mejorar productos y
servicios mediante:
a.

Innovacin

b.

Investigacin y educacin

c.
d.

Mejora continua del diseo de producto y servicio al


cliente
Mantenimiento de instalaciones y equipos.

2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.


3. Terminar con la dependencia de la inspeccin; cambio de
objetivo de la inspeccin es la auditora para comprobar las
medidas preventivas o detectar cambios en el proceso.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los
precios.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma
constante y permanente para mejorar la calidad y
productividad y reducir los costos.
6. Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un
lder que gue a los trabajadores e informar a la alta
administracin sobre las condiciones de trabajo
inadecuados.
8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y
productividad, es necesario que la gente se sienta segura y

no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir


instrucciones ms precisas o informar acerca de las
condiciones que daan la calidad y productividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10.
Eliminar metas numricas sin ofrecer un mtodo para
lograrlos. Se debe proporcionar una gua por la gerencia
para el mejoramiento del trabajo, ya que al establecer
nicamente metas numricas, lo nico que lograr es
presionar a los trabajadores a quitar del paso a los
problemas sin importar que, ni cmo. (comunicacin
organizacional).
11.
Eliminar estndares de trabajo y metas numricas,
pues normalmente stos sustituyen al liderazgo. La gerencia
interesada en incrementar sus utilidades deber adoptar
estndares de trabajo que incluyan los parmetros de
calidad y costo.
12.
Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento
de orgullo al trabajador.
13.
Instituir un programa activo de educacin y
autodesarrollo para empleados.
14.

Involucrar a todo el personal en la transformacin.

Las 7 enfermedades mortales de las empresas


1. Carencia de constancia en el propsito de planificar un
producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la
compaa en el negocio y que proporcione puestos de
trabajo.
2. nfasis en los beneficios a corto plazo; este nfasis se ve
alimentado por el miedo que la empresa sea absorbida en
trminos pocos amistosos y por la presin de los banqueros
y propietarios para obtener dividendos.

3. Evaluacin del comportamiento, calificacin por el mrito o


revisin anual.
4. Movilidad de la direccin, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando slo las cifras visibles, teniendo muy
poco en cuenta o nada las cifras que son desconocidas.
6. Demasiados costes mdicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garanta
ocasionados por incumplimiento del producto o servicio.
Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la
manera de operar de las empresas occidental, no es de
extraarse el porque hoy ms que nunca las empresas buscan
diferentes modelos y mtodos para mantenerse en el mercado,
volverse ms competentes e incrementar las utilidades, sin
embargo es necesario cambiar totalmente el enfoque de una
organizacin, convirtiendo a la organizacin como una totalidad y
una cadena de reacciones, donde el lder es quien debe
comenzar a detonar las reacciones hacia una direccin positiva.
El despertar en Japn: Los directivos de muchas compaas de
Japn observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad
engendra de manera natural e inevitable la mejora de la
productividad. Esta observacin surgi del trabajo de unos
cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografa sobre
control de calidad proporcionada por los ingenieros de Bell
Laboratories. Esta bibliografa inclua el libro de Walter A. Shewart
Economic Control of Quality of Manufactured Product. Los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variacin, tal como se
profetizaba en los mtodos y la lgica del libro de Shewhart.
(Deming, 1989).
En 1950, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros invitan a
Deming a formar parte de l para que as les transmitiera sus
conocimiento de calidad, quienes adoptaron dichos conceptos

como un estilo de vida para los japoneses, y as, Japn


demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta
competitividad mundial a las empresas, los directores no estn
preocupados por el precio: sino por su constancia en la calidad;
en la satisfaccin del cliente.
Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble,
Ritz Carlton, Harley Davidson entre otras son empresas que han
seguido las aportaciones de Edward Deming.
Joseph Moses Juran (1904-2008)

Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924,


egresa de la Universidad de Minnesota como ingeniero en
elctrica, poco despus comenz a trabajar en Western Electric
en Hawthome Works. En 1925 , Bell Labs, invita al personal de
Hawthome Works a unirse en al programa de muestreo
estadstico, dejando a Juran como el encargado de la aplicacin
de dicho programa.
En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que
Deming, viaja a Japn, invitado por la JUSE1 para impartir
seminarios de calidad.
Juran est enfocado principalmente hacia lo administrativo,
poniendo especial nfasis en la planeacin, organizacin y
responsabilidades de la administracin en la calidad y en la
necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Adems
afirma que el control de la calidad es parte integral del control
administrativo.
Juran muere el 28 de febrero del 2008.
Aportaciones
Adecuacin al uso
Implica todas las caractersticas de un producto que el usuario
reconoce que lo benefician; por lo tanto la adecuacin al uso

siempre ser determinado por el usuario; y toma en cuenta tres


factores para lograr la calidad de un producto.
La calidad de diseo: En ste se asegura que el producto
fabricado satisfaga las necesidades del usuario, para ello es
necesario realizar una investigacin de mercado, donde se
definen las caractersticas del producto y las necesidades del
cliente.
La disponibilidad: Se refiere a la vida til y el desempeo del
producto. El producto debe cumplir con las funciones para las
cuales ha sido diseado y en caso de necesitar mantenimiento
deber poder realizarse de manera sencilla y amigable.
Servicio tcnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor
humano de la compaa; este servicio debe tener una velocidad
de respuesta ptima, ser ntegro y competente, de tal manera que
el cliente tenga la confianza de estar en buenas manos.
Triloga de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de
acciones:
Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir
que su variacin tenga un comportamiento normal, ya que esto
nos permite observar las partes del proceso que deben ser
mejoradas.
Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta
accin tiene como fin realizar cambios en el proceso para
alcanzar mejores niveles de calidad, esta accin es
responsabilidad de la gerencia.
Planeacin de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos
diseos de forma permanente a la operacin normal. Estos
cambios buscan siempre la satisfaccin de los nuevos
requerimientos del mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se


comenzar con el control de calidad, mientras que en un proceso
nuevo, se deber iniciar con la planeacin de la calidad.
Planeacin de la calidad
Juran, en su libro Planeacin para la Calidad afirma que esta
planeacin es el proceso de preparacin para alcanzar objetivos
de calidad. La planeacin de la calidad consiste en:
1. Identificar quin es el cliente.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas
necesidades.
5. Optimizar las caractersticas del producto, de forma que
cubran las necesidades de la empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en
condiciones normales de operacin.
9. Transferir el proceso a operacin.
Autocontrol
El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la
administracin, ya que no han organizado el trabajo para llevar a
sus colaboradores a un estado de autocontrol. El autocontrol
permite a la persona que realiza el trabajo tener un control total
sobre el resultado planeado. Para lograr a este autocontrol es
necesario obtener los siguientes elementos:

a. Saber cul es el resultado que se espera del puesto.


b. Tener los medios para saber si lo est logrando; es
necesario contar con indicadores y sistemas de medicin
para conocer la calidad que est produciendo y tener la
informacin en el tiempo preciso.
c. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o
para corregirlos, es decir, estar bien capacitados y contar
con todas las herramientas necesarias para poder ejercer
las actividades y resolver los problemas de ser necesarios.
Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos
de la organizacin, lo cual aun es difcil de llevarse a cabo ya que
los altos ejecutivos creen que ellos ya saben cmo se deben
hacer las cosas.
Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College


como ingeniero. Obtuvo su maestra su doctorado en economa
del Massachusetts Institute Technology (MIT). Desde 1944 ha
laborado en General Electric, llegando a ser CEO de esta
compaa.
El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de
Control Total de la Calidad, en el cual sostiene que un
acercamiento sistemtico requiere la participacin de todos los
departamentos de la empresa en el proceso de calidad.
La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar
de inspeccionarla y controlarla despus. Feigenbaum considera
que los mtodos como la estadstica o el mantenimiento
preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el
Control de Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un
sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los
esfuerzos de mejorar de varios grupos en una organizacin, de tal
forma que se optimice el costo de produccin para permitir la

completa satisfaccin de los clientes. (Izar Landeta & Gonzlez


Ortz, 2004).
Aportaciones
Feigenbaum, define dentro del trmino control de la calidad, a la
palabra control como una herramienta de la administracin que
consiste en cuatro pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares deseados para esas caractersticas.
c. Actuar cuando se exceden los estndares.
d. Planear mejoras en los estndares de calidad.
Los programas de control total de la calidad son altamente
eficaces en el aspecto de costos, pues sus resultados en el nivel
de satisfaccin del cliente reduce sus costos de operacin y de
servicio y mejoran la utilizacin de los recursos.
Costos de calidad
Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos
incurridos por una industria para asegurar al cliente un producto
de calidad, se dividen en :
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas internas
Costos de fallas externas
Phillip Bayard Crosby (1926-2001)

Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se


gradu en pediatra ms sin embargo no la ejerci debido a que

no era de su agrado, por lo que comenz a laborar en una planta


de fabricacin donde comenz como inspector de calidad y lleg
hasta la Vicepresidencia en la compaa telefnica ITT
(International Telephone and Telegraph Corp.) siendo aun
responsable de la calidad.
El lema de Crosby es hacer las cosas bien desde el principio y
cero defectos, con esto afirma que si las cosas se hacen mal hay
que corregirlas posteriormente y eso representa un costo extra
para el productor y el cliente. Crosby afirma que el proceso de la
calidad se logra por medio de un trabajo en equipo.
Aportaciones
Los cuatro fundamentos de la administracin de la calidad
son:
a. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.
b. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la
evaluacin.
c. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos.
d. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por
los indicadores del proceso.
Los 14 pasos de la administracin por calidad
1. Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad

7. Tomar acciones correctivas


8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10.

Establecer metas

11.

Eliminar las causas del error

12.

Dar reconocimientos

13.

Formar consejos de calidad

14.

Repetir el proceso

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japn, en 1939 egresa de la


licenciatura de qumica aplicada de la Universidad de Tokio. A
partir de 1949 trabaj en la promocin del control de calidad y fue
consultor de empresas de Japn. En 1960 obtuvo su doctorado
en ingeniera en la misma universidad.
Su trabajo se centra en la recopilacin y presentacin de datos, el
uso del diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y
el diagrama causa-efecto, tambin llamado diagrama de Ishikawa
o espina de pescado.
Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad
japonesa y la calidad occidental, las cuales radican en educacin,
religin y escritura, adems de no estar influenciados por el
taylorismo. Adems seala que para que exista una calidad total
debe de haber una constante capacitacin del tema en los
miembros de toda la empresa.
Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.
Aportaciones

Kaoru Ishikawa seala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo


la calidad total en la empresa.
1. La grfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o
las causas que lo generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde
se explica que el 20% de las causas resuelven el 80% del
problema mientras que el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.
2. El diagrama causa-efecto: Tambin conocido como
diagrama de espina de pescado, es una representacin
grfica en la que se observa la relacin que hay entre el
problema central y las posibles causas que contribuyen a l.
3. La estratificacin: Agrupa los datos segn sus conceptos o
reas, para as poder identificar las reas ms
problemticas y prestarles ms atencin.
4. La hoja de control: Tambin llamada Registro, sirve para
reunir y clasificar informacin segn su categora de algn
fenmeno que se desea estudiar, por lo que se va
registrando la frecuencia en la que se observa este
fenmeno. La principal funcin de la hoja de control es
recopilar datos y as poder utilizarla fcilmente y analizarlos
automticamente.
5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados
generados por los cambios de sistema; comparar la
variabilidad de los lmites de especificacin, identificar
anormalidades.
6. El diagrama de dispersin. Utilizado para verificar si dos
variables tienen relacin, verifica lo sealado en el diagrama
de causa-efecto.
7. Grficos de control. Con estos grficos podemos observar si
los procesos se encuentran bajo control.
Genichi Taguchi (1924-2012)

Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japn, durante la


Segunda Guerra Mundial fue reclutado en el Departamento de
Astronoma del Instituto de Navegacin de la Armada Imperial
Japonesa.
Taguchi desarroll sus mtodos estadsticos de diseo de
experimentos aplicados al incremento de productividad y calidad
en la industria. Muere el 2 de Junio del 2012 a los 88 aos.
Aportaciones
Diseo robusto
Este diseo se basa en que se debe exceder las expectativas de
calidad del cliente y as se lograr la satisfaccin del cliente.
Al disear un producto, se cree durante la produccin se tendr la
misma calidad y no tomamos en cuenta la variabilidad de los
procesos. El diseo robusto consiste en disear un proceso de
produccin capaz de fabricar el producto dentro de un rango de
variacin normal y as obtener un producto de calidad que rebase
las expectativas del cliente.
La metodologa para mejorar el diseo de los productos y sus
procesos de manufactura, simplifica la utilizacin de las tcnicas
de diseo de experimentos, haciendo las aplicaciones
estadsticas lo suficientemente prcticas y sencillas para que los
trabajadores, con un mnimo de apoyo de los especialistas las
integren a sus procesos.
Tendencias actuales
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido


como el Padre del Management o de la Administracin Moderna,
ya que desde los aos 40 utiliz conceptos como privatizacin,
emprendimiento, direccin por objetivos, sociedad del
conocimiento, entre otros, que para su poca, eran conceptos

inimaginables, sin embargo en la actualidad son conceptos


utilizados naturalmente ya en las empresas.
Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:
1. Descentralizacin como el principio de la efectividad y la
llave a la productividad
2. nfasis en la alta calidad de la administracin de personal
3. Educacin, entrenamiento y desarrollo del administrador
para futuras necesidades
4. Informacin de alta calidad como la llave para la exitosa
toma de decisiones
5. nfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeacin a largo plazo
7. Administracin basada en el establecimiento de objetivos
8. Administracin por resultados
An las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como
estructuras humanas y sociales ms que como estructuras
econmicas. (Tecnolgico de Monterrey, 2012)
Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont,
California.
Michael Eugene Porter (1947)

Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se gradu como ingeniero


mecnico y aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestra y
doctorado en Economa Empresarial de Harvard.
Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y
presidente del Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y

se le considera como el Padre de la Estrategia Competitiva.


(Civano, 2007).
Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las
cinco fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta bsica
para cualquier estudiante de management. Segn este modelo, la
estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los
competidores directos, sino tambin a depende de otros
fuerzasexternas de las organizaciones que se deben considerar
para desarrollar la estrategia correcta.Desarrolla temas de
competitividad, ventaja competitiva y de innovacin como la
cadena de valor, los clusters, los grupos estratgicos, valor
compartido entre otros temas que cada vez ms son ms
enfocados hacia el entorno social de las compaas y
corporaciones.
C.K. Prahalad (1941-2010)

Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941en


Madrs, India. Estudi fsica en la Universidad de Madrs y
mientras realizaba sus estudios estuvo trabajando en una fbrica
local de bateras de Union Carbide.
Viaj a Estados Unidos en el ao de 1975 para realizar estudios
de doctorado en Harvard y debido a la situacin poltica e su pas
ya no pudo regresar a su pas natal por lo que se estableci en
Estados Unidos y labor como profesor en la Universidad de
Michigan donde realiz sus mayores aportes acadmicos.
Las propuestas de Prahalad estn inclinadas hacia la bsqueda
de la disminucin de la pobreza, argumentando que las
organizaciones deben dejar de ver a las pobreza como una carga
o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades, como
solucin propone la Creacin compartida la cual est encaminada
hacia el desarrollo econmico y la transformacin social.

En su libro La fortuna en la Base de la Pirmide describe 12


principios de innovacin para los mercados de la base de
pirmide, que son las personas en pobreza:
1. Enfocarse en el estudio y la asignacin de precios destinado
para el mercado en la base de la pirmide.
2. Para la innovacin, propone soluciones hbridas, es decir,
que se puedan mezclar nuevas y antiguas tecnologas.
3. Planificar operaciones de logstica y transporte que sean
sencillas y creativas para lograr llegar a pases y culturas en
la base de la pirmide.
4. Facilitar las polticas de empaque y logstica para
racionalizar los recursos y disponer de ellos en la base de la
pirmide.
5. Reajustar radicalmente el diseo de productos a las
necesidades de los mercados en la base de la pirmide.
6. Construir una infraestructura logstica e industrial sencilla y
verstil que permita llegar a los mercados en la base de la
pirmide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los
productores en la base de la pirmide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en
entornos hostiles: ruido, polvo, condiciones antihiginicas,
abuso, apagones elctricos, contaminacin del agua.
10.
Los procesos de ventas, los productos y los precios
debern ser tan flexibles como las necesidades de los
consumidores y los entornos de estos.

11.
Los mtodos de distribucin se deben disear para
alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados
urbanos altamente densos.
12.
Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible,
capaz de adaptarse rpida y fcilmente a los cambios
drsticos del entorno y del mercado.
Prahalad muere el 16 de abril del 2010.
Conclusiones

Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia


sobre las diferentes necesidades que la sociedad va teniendo y
esto lo va reflejando en la manera en como ha ido administrando
las empresas a lo largo de la historia.
En un principio se consideraba que el ser humano se sentira
pleno y satisfecho con el simple hecho de tener un ingreso y
poder cubrir sus necesidades bsicas, sin embargo, la concepcin
del ser humano como un simple ser de trabajo y ser superficial ha
ido evolucionando, tomando en cuenta cada vez ms su sentir,
sus necesidades y sus anhelos. Si bien en este momento nos
encontramos en una poca donde las personas se han vuelto en
seres consumistas e individualistas, existen personas con ese
don de comenzar a hacer un llamado constante a quienes se
encuentran en los altos mandos, tanto en empresas como en
gobierno sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado
nuestra tendencia consumista y retomar el lado de ser humano, el
ayudarnos como sociedad, en el que todos somos partes de un
mismo mundo donde no somos ajenos de los problemas
presentes, tanto podemos contribuir en ellos como tambin
podemos aportar en las soluciones, y para ello es necesario ir
cambiando nuestros esquemas, ir moldeando nuestra forma de
concebir y de hacer negocios, no solo con la mira de obtener
ganancias a costa de todo, sino que es necesario trabajar con y
para la sociedad y el medio ambiente, lo que nos generar no

solo ganancias monetarias, sino tambin la ganancia de una


sociedad y un medio ambiente sanos.
Propuesta de tesis:
Diseo de un manual con los principales modelos administrativos
para empresas del rea de servicios de la ciudad de Orizaba,
Veracruz.
Objetivo:
Establecer modelos administrativos dirigidos a las empresas de
servicios que les permitan tener una mejor gestin de sus
funciones.
Bibliografa

Civano, E. (2007). Michael E. Porter, padre de la estrategia


competitiva. Recuperado el 17 de Marzo de 2012, de
materabiz.com:
Wikepedia. (12 de Marzo de 2013). Wikipedia. Recuperado
el 13 de Marzo de 2013, de
Wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_
Deming
Tecnolgico de Monterrey. (2012). Curso de capacitacin.
Recuperado el 15 de Marzo de 2013, de Centro de Virtual de
Aprendizaje: http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administr
acion/artra/padm/enfadm/escmod/drucker.htm
Alvarez Medina, M. (2005). Historia Del Pensamiento
Administrativo. Pearson Educacin de Mxico.
Biografias y vidas. (s.f.). Biografa de Henry Fayol.
Recuperado el 16 de Marzo de 2013, de Biografias y
vidas: http://www.biografiasyvidas.com/biografia/f/fayol.
htm

Deming, W. E. (1989). Calidad, Productividad y


Competitivdad: La salida dela crisis. Madrid, Espaa:
Ediciones Daz de Santos, S.A.
Guia La Oportunidad de Negocios en la Base de la
Pirmide. (2012).
Recuperado el 17 de Marzo de 2013, de Libreria
norma: http://www.librerianorma.com/images/dinamicas/
capitulos/Guia_La_oportunidad.pdf
Izar Landeta, J. M., & Gonzlez Ortz, J. H. (2004). Las 7
Herramientas Bsicas de la Calidad. San Luis Potos,
Mxico: Universitaria Potosina.
O. da Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico:
Thomson.
Real Academia Espaola. (2001). Real Academia Espaola.
Recuperado el 11 de Marzo de 2013, de Real Academia
Espaola: http://lema.rae.es/drae/?val=guru
Robbins , S. P., & Decenzo, D. A. (2002). Fundamentos de
administracin.
Mxico: Pearson Educacin.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administracin. Mxico:
Pearson.