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Gestion des enseignants

Unit 2

Concepts de la gestion des


ressources humaines et
planification prvisionnelle

Institut international de
planification de lducation

Coordination et rdaction des matriels :


B. Tournier (IIPE) et G. Gottelmann-Duret (consultante)
Ces matriels se fondent sur les tudes et les activits oprationnelles de lIIPE dans le
domaine de la gestion des enseignants, et nauraient pu tre raliss sans les
prcieuses contributions de J. Caselli, F. Cros, J. Clauzier, A. de Grauwe, P. Dias da
Graa, A. Lachet, K. Segniagbeto et K. Sylla. Nos chaleureux remerciements vont aussi
A. Best, C. Chimier, M. Conq, L. Gargam et I. Raudonyte pour leur soutien tout au long de
leur dveloppement.
Ces matriels sont destins tre mis jour rgulirement. Des suggestions
damlioration sont les bienvenues et peuvent tre envoyes grh@iiep.unesco.org

Les ides et les opinions exprimes dans ce volume sont celles des auteurs et ne reprsentent pas
ncessairement celles de lUNESCO ou de lIIPE. Les appellations utilises et la prsentation des
donnes qui y figurent nimpliquent de la part de lUNESCO ou de lIIPE aucune prise de position quant
au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorits, ni quant leurs frontires
ou limites.

Ces modules ont t composs sur les ordinateurs de lIIPE et imprims dans latelier de lIIPE.

Tous droits rservs. Aucune partie de cette publication ne pourra tre reproduite, sauvegarde dans
un systme de stockage, ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit lectronique, lectrostatique, magntique, mcanique, photocopie, enregistrement ou autre - sans
lautorisation crite pralable de lUNESCO/Institut International de Planification de lEducation (IIPE).

UNESCO 2015

Table des matires

Liste des abrviations ...................................................................................................................... 2


Liste des encadrs ........................................................................................................................... 2
Liste des tableaux ............................................................................................................................ 2
Liste des figures ............................................................................................................................... 2
Partie 1. Dfinitions et contexte de la gestion des ressources humaines ................................... 5
1.1

Clarification des concepts ................................................................................................... 5

1.2

Application de la GRH la gestion des enseignants ...................................................... 12

1.3

Difficults de mise en uvre ........................................................................................... 12

Partie 2. La gestion prvisionnelle ............................................................................................. 15


2.1

Dfinitions et objectifs de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences15

2.2

Les composantes de la GPEC .......................................................................................... 16

2.3

La dmarche et les tapes ............................................................................................... 17

2.4

Les conditions de la russite de la GPEC ........................................................................ 18

Partie 3. La gestion prvisionnelle des effectifs denseignants ................................................ 21


3.1

La prvision des besoins en enseignants court terme................................................ 21

3.2

La prvision des besoins en enseignants moyen-long terme ..................................... 25

Bibliographie ............................................................................................................................... 31

Liste des abrviations


AGORA

Application de gestion des personnels ATOSS [France]

ATOSS

Personnels administratifs, techniciens, ouvriers, de sant et social.

BIT

Bureau international du travail

CREPS

Comit rgional dducation physique et sportive [France]

GPEC

Gestion prvisionnelles des emplois et des comptences (strategic


workforce planning)

GRH

Gestion des ressources humaines

OMEGA

Organisation par mtiers des effectifs pour la gestion des Atoss [France]

RH

Ressources humaines

Liste des encadrs


Encadr 1.1 : Dfinition de la gestion des ressources humaines

Encadr 2. 1: Les objectifs de la gestion prvisionnelle dans la fonction publique

16

Encadr 2. 2 : Un exemple en France : le dispositif OMEGA "Organisation par Mtiers


des Effectifs pour la Gestion des ATOSS"(*).

19

Liste des tableaux


Tableau 1.1 : Diffrences entre la gestion du personnel et la GRH

Tableau 1.2 : Evolution de la fonction ressources humaines

11

Tableau 2. 1: Les diffrents types de gestion prvisionnelle


Tableau 2. 2 : Outils de la gestion prvisionnelle

16
18

Liste des figures


Figure 1.1 : Les activits de la fonction RH

Figure 1.2 : Les diffrentes activits de la GRH par niveau

10

Unit 2 : Concepts de gestion des


ressources humaines et planification
prvisionnelle
UNIT 2
Avant de sinterroger sur la gestion des enseignants, il est essentiel de bien comprendre ce
que signifie ce terme. En ralit la gestion des enseignants nest autre que la gestion dune
catgorie de personnel de la fonction publique en poste dans les Ministres dEducation.
Cette unit est donc consacre dans un premier temps la dfinition de ce que reprsente
la gestion des ressources humaines (GRH) et dans un deuxime temps ltude spcifique
dune de ses composantes : la gestion prvisionnelle. Un dernier volet de cette unit explique
dans le dtail la dmarche utilise pour la gestion prvisionnelle des effectifs denseignants.
Vous serez ainsi amen vous familiariser avec les concepts de ressources humaines,
rflchir sur le dveloppement de la fonction ressources humaines au sein de votre
institution et vous familiariser avec la dmarche utilise pour les projections deffectifs.
Celle-ci vous permettra daborder au mieux lanalyse prvisionnelle des besoins en
enseignants et de jeter les bases pour une meilleure planification des recrutements.
La Partie 1 dfinit les concepts de gestion du personnel et de GRH ainsi que lvolution de
la GRH dans la fonction publique. Elle procdera ensuite une clarification des concepts de
la gestion du personnel et de la gestion des ressources humaines. Une des composantes
cls de la GRH, et qui la distingue de la gestion du personnel, est la gestion prvisionnelle.
Cette composante de la GRH est prsente dans la Partie 2. Enfin, la dmarche de
planification prvisionnelle des effectifs est dtaille dans la Partie 3.

Objectif de lunit :
LUnit 2 a pour objectif de vous aider comprendre ce quest une gestion des ressources
humaines applique la gestion des personnels de lducation, dexpliquer ce quon entend
par gestion prvisionnelle et de prsenter les objectifs et la mthode de prvision des besoins
en enseignants.

Contenu de lunit :
Lunit traite des points suivants :

Dfinitions, et objectifs actuels de la gestion des ressources humaines dans le secteur


public ;

Clarification des concepts de gestion prvisionnelle : des emplois, des comptences et


des effectifs ;

Prvision des besoins en enseignants.

Rsultats escompts de lapprentissage :

Dfinir la Gestion du personnel et la gestion des ressources humaines ;

Identifier et dcrire les composantes dun systme performant de gestion des


enseignants suivant lapproche GRH ;

Comprendre la finalit de la gestion prvisionnelle et sa dmarche ;

Identifier les donnes rassembler pour raliser un tableau de bord de gestion


prvisionnelle des effectifs.

Questions de rflexion:
Dans cette unit vous serez invit rpondre des questions de rflexion en rapport avec le
contenu des parties 1 et 3. Ces questions vous permettront de rflechir au contenu de ces
parties afin de mieux lassimiler. Elles rendront votre apprentissage plus actif et donc plus
profitable.

Lectures complmentaires :
En vue datteindre les objectifs lis lUnit 2, nous vous recommandons vivement de
consulter, au-del du matriel prsent, les documents suivants :

Batal, C. (2001). La gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Paris :
Les ditions dorganisation.

UNESCO (2010). Guide mthodologique danalyse de la question enseignante.


Initiative pour la formation des enseignants en Afrique subsaharienne (TTISSA). Guide
pour le dveloppement des politiques enseignantes. Paris, UNESCO. Chapitre 2.

UNESCO-ISU (2010). Projections de la demande mondiale denseignants :Atteindre


lobjectif de lenseignement primaire universel dici 2015. Montral : UNESCO-ISU.

Partie 1. Dfinitions et contexte de la gestion des


ressources humaines
1.1 Clarification des concepts
Pour comprendre ce quimplique la gestion des enseignants, il est important de la situer dans
le champ plus vaste de la GRH. Celle-ci recherche la meilleure adquation possible entre les
ressources humaines et les besoins dune organisation, la fois sur le plan quantitatif et
qualitatif.
Depuis les annes 1980, dans de nombreux Ministres dEducation, la dnomination direction
du personnel a volu en faveur de directions des ressources humaines. Ce changement
tmoigne dune prise de conscience dune mauvaise adquation entre les ressources
humaines et les besoins des organisations. En effet, pour faire face des exigences accrues
de gestion efficace, les concepts utiliss au sein des organisations du secteur public en matire
de personnel ont largement volus au cours des dernires dcennies.
En ralit cette volution a commenc dans le secteur priv. Cependant, dans cette unit nous
nous attacherons plus particulirement la gestion des ressources humaines dans le secteur
public car elle concerne directement les enseignants.
Des dfinitions des concepts de Gestion du Personnel et Gestion des Ressources
Humaines sont proposes ci-dessous. Ces dfinitions ne sont pas ce jour stabilises dans
un rfrentiel unique. Dautres dfinitions que celles proposes ici peuvent tre consultes
dans la littrature spcialise du domaine.

1.1.1 Evolution de la gestion du personnel la gestion des ressources humaines


Il y a une vingtaine dannes, il existait dans bien des organisations ce quon appelait la gestion
du personnel. Ce qui a chang avec lapparition de la gestion des ressources humaines repose
sur deux aspects : dune part, le fait que cette gestion est stratgique et mobilisatrice du
personnel et, dautre part, par la faon denvisager les salaris comme une ressource
contribuant trs largement au succs de lentreprise.
Un nouveau regard est jet sur lorganisation quelle soit prive ou publique en ce quelle est
considre dsormais comme un regroupement dhumains qui coordonnent leurs activits
pour atteindre certains buts. Autrement dit, le systme organisationnel ne dpend plus dune
seule personne celle qui dirige, mais de lensemble des personnels dans leur volont, leur
motivation et leur comprhension des buts atteindre. Ds lors, pour atteindre avec
performance ses buts, une organisation doit clairement dfinir sa politique de gestion des
ressources humaines et les moyens pour y parvenir des niveaux diffrents de responsabilit
au sein de lorganisation. Les liens sociaux dune organisation en dpendent.
La GRH recherche ladquation entre les besoins et les ressources en personnel :

Les "besoins" en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui


doivent tre correctement occupes pour que la structure puisse accomplir les
missions qui sont les siennes.

Les "ressources" humaines correspondent aux agents qui vont venir occuper
concrtement ces diffrentes situations professionnelles.

Cette recherche de la meilleure adquation possible entre les besoins et les ressources
humaines d'une organisation va s'effectuer :
(i)

d'une part, sur le plan quantitatif, c'est--dire celui des effectifs, en s'efforant de
rduire le nombre des situations de sureffectif ou de sous-effectif ;

(ii)

d'autre part, sur le plan qualitatif, c'est--dire celui des comptences et des
motivations, en s'efforant de rduire le nombre des situations de sousqualification ou de surqualification et en s'attachant ce que les motivations des
agents ne se trouvent pas en dcalage avec celles requises par les situations de
travail.

Encadr 1.1 : Dfinition de la gestion des ressources humaines


La GRH est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le dveloppement des RH en
vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La GRH dfinit les stratgies et les moyens
en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de
dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Source : Igalens J., Roussel, P. (1998).

Cependant, il est difficile d'voquer le concept de gestion des ressources humaines sans
clarifier pralablement celui de la gestion du personnel. La gestion du personnel se rfre la
gestion administrative individuelle et collective du personnel, telles que la gestion du salaire,
absences, retraite, etc. Le terme administration du personnel est aussi couramment employ.
Cette pratique s'articule autour des procdures de gestion classiques telles que le recrutement,
valuation, la gestion de la mobilit, des promotions et des affectations. Elle est ralise sans
rfrence directe aux objectifs de l'organisation, ni aux besoins du personnel concern.
Le tableau ci-dessous rsume les diffrences dapproche entre la gestion du personnel et la
gestion des ressources humaines.
Tableau 1.1 : Diffrences entre la gestion du personnel et la GRH
APPROCHES DES RH
(J.IGALENS, 1991)
Postulat principal
Formation

GESTION DU PERSONNEL

GRH

Lagent est un cot quil faut


minimiser
Sert adapter lagent son
poste de travail

Lagent est une ressource


quil faut dvelopper
Cest un investissement pour
le prsent et lavenir de
lentreprise
Long terme
Qualit des RH
Machine, organisation et
qualit des RH
Argent, progression de
carrire et nature du travail
confi
La RH est flexible et
adaptative

Horizon de prvision
Avantage comptitif
Source de lefficacit
productive
Source de la motivation

Court et Moyen termes


March ou technologie
Machine et organisation

Face au changement

Rsistance au changement,
Cest lagent quon change

Argent et progression de
carrire

1.1.2 Dimension qualitative de la GRH


Il convient dinsister sur la dimension qualitative de la GRH. Pour C. Batal, afin dobtenir la
meilleure efficacit possible de lorganisation, il est ncessaire de grer des individus et par
consquent, de prendre en compte leurs attentes, leurs aspirations et leurs projets individuels,
sachant que lefficacit dun agent sur un poste de travail est toujours largement dpendante

de sa motivation (2001). Cette dmarche qualitative est au cur de la dmarche de Gestion


des Ressources Humaines : il ne sagit plus dune gestion de masse ou purement
quantitative des personnels mais dune gestion dindividus concerne en mme temps par les
rsultats organisationnels.
La dimension qualitative de la GRH, celle relative aux comptences et aux motivations va
consister :

d'une part, identifier les besoins , cest dire analyser les situations de travail
pour reprer les comptences requises pour rpondre aux missions de lentreprise,

d'autre part, valuer les ressources humaines, en termes de comptences et de


motivation, puis,

mesurer les carts existant entre les besoins et les ressources humaines,

et enfin choisir les moyens les plus appropris pour rduire les carts constats.

1.1.3 Evolution vers une fonction stratgique


Comme nous lavons voqu, les problmatiques et les missions rattaches la gestion du
personnel ont progressivement volu et se sont largies. A la fonction administration du
personnel (ou gestion du personnel) est venue sajouter la fonction gestion des ressources
humaines (dtaille ci-dessous) qui inclut une vision stratgique du dveloppement social de
lorganisation.

Administration du personnel : La gestion administrative du personnel regroupe toutes


les oprations relatives la gestion des agents, quil sagisse de gestion individuelle
courante ou de gestion collective (voir Figure 1.2). Une administration du personnel
efficace est donc indispensable au dveloppement de la fonction RH.

Gestion des Ressources Humaines : La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est
une conception largie de la Gestion du Personnel, qui diffre de cette dernire. Les
dfinitions de la GRH insistent gnralement sur la finalit notamment lefficacit de la gestion des ressources humaines disponibles et non sur les instruments de son
action (recrutement, formation, rmunration, information, conditions de travail,
relations sociales, etc.) comme le font traditionnellement les concepts de la Gestion du
personnel.

Fonction stratgique (ou dveloppement social): le dveloppement de la fonction


Ressources Humaines saccompagne dun dveloppement stratgique. En effet, la
direction des ressources humaines ne se contente plus seulement de grer les
personnels mais elle contribue au dveloppement du capital humain dans lentreprise.
De ce fait, les missions de la direction des ressources humaines slargissent : la
gestion des effectifs, des savoir-faire, des comptences, de la formation initiale et
continue, des rmunrations, des carrires, du maintien de lemployabilit (Lethielleux,
2014).

Figure 1.1 : Les activits de la fonction RH

Source : Lethielleux, L. (2014).

1.1.4 Domaines de la GRH


La GRH comprend plusieurs domaines dactivits divers et complexes do dcoule parfois la
difficult dfinir prcisment son fonctionnement.
Les activits attribues traditionnellement la GRH sont :

ladministration du personnel : La gestion administrative du personnel constitue le


support et la base de la gestion du personnel. Cette dimension de la GRH recouvre
l'ensemble des tches lies aux aspects juridiques et administratifs de la fonction : la
gestion des paies, la rdaction des contrats de travail, lapplication des normes lgales,
etc. ;

la gestion des emplois : le recrutement, lvaluation, la gestion des carrires, les


mobilits, la rduction des effectifs la gestion des dparts la retraite ;

la gestion des comptences : Cette partie de la GRH est peu dveloppe dans
l'administration. Il s'agit de ce qui touche la responsabilisation, la valorisation et
la motivation des agents. Elle recouvre les champs :
-

de la gestion collective (suivi et gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences),

de la gestion individuelle ou individualise (notation, valuation, formation,


mobilit fonctionnelle et gographique).

la gestion des rmunrations et la matrise des cots salariaux ;

la politique de communication (interne/externe, ascendante/descendante) ;

lamlioration des conditions de travail : Ce domaine correspond l'organisation du


travail, la rpartition des tches et des moyens, la gestion du temps et des espaces.

la gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires sociaux) : C'est le
domaine des relations de l'administration avec les partenaires sociaux. Il s'agit de
l'organisation des lections professionnelles, de la constitution des instances

paritaires, de leur convocation pour consultation mais aussi de l'organisation d'un


dialogue social.

1.1.5 Niveaux de la fonction GRH


Les diffrents domaines dactivits de la GRH peuvent tre organiss selon quatre niveaux
distincts :
1. la gestion courante individuelle et collective des personnels dans le respect des
dispositions lgales et rglementaires,
2. la gestion prvisionnelle, niveau stratgique qui concerne ladquation des ressources
humaines avec les besoins de lorganisation,
3. linformation et la communication en direction des personnels,
4. les conditions de travail et les relations sociales.
Le schma de la page suivante prsente les diffrentes activits comprises dans chaque niveau
de la fonction GRH.

Figure 1.2 : Les diffrentes activits de la GRH par niveau


INFORMATION

Rglementation
Dossiers et fichiers
Recrutement
Mutations
Discipline et
rcompenses
Rmunrations et
indemnits
Scurit sociale et
mutuelle
Pensions
Gestion courante
mdicale
Avancement
Notation

GRH

Statistiques
Etudes prvisionnelles
Budget
Tableau de bord
Contrle de gestion
Projet dentreprise
Plan de carrire
Plan de recrutement
Evaluation

Dontologie
Ngociation,
concertation
Organismes paritaires
Groupes de travail
mixtes
Conditions de travail
Prvention, hygine et
scurit
CONDITIONS DE TRAVAIL RELATIONS SOCIALES
Source : Adapt du BIT, 1992

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GESTION PREVISIONNELLE

GESTION COURANTE

Information
Communication
interne et externe
Utilisation des medias
Accueil et intgration
des jeunes agents
muts et promus
Formation initiale et
continue

Questions de rflexion
Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en distinguant une direction
du personnel traditionnelle et une direction des ressources humaines moderne . Selon vous, dans
quel(s) domaine(s) (recrutement, formation...) la gestion des enseignants dans votre pays sapparente-t-elle
plutt la gestion du personnel ou la GRH ?

Tableau 1.2 : Evolution de la fonction ressources humaines

Source : APEC (2004), Les mtiers des Ressources Humaines (cit dans Lethielleux, 2014).

11

1.2 Application de la GRH la gestion des enseignants


La gestion des enseignants incombe gnralement une ou plusieurs organisations. Dans les
pays francophones, celle-ci est gnralement prise en charge par le Ministre de lEducation,
alors que dans les pays anglophones des entits indpendantes du ministre sont
frquemment tablies (par exemple : Teaching Service Commission)
Quel que soit le nom de lorgane principal en charge des enseignants, les fonctions principales
accomplir sont les mmes que celles alloues aux Directions des Ressources Humaines dans
le commerce et lindustrie, cest--dire :
1. Recrutement, formation et motivation du personnel
2. Ngociations salariales et des conditions de service
3. Organisation de la paie et des primes
4. Etablissement des normes de dotation en personnel
5. Dploiement des personnels dans le cadre dune politique de gestion
6. Suivi et valuation des performances du personnel
7. Mise disposition dopportunits pour le dveloppement individuel et professionnel
8. Dveloppement dun systme de communication adapt un systme de gestion
positif
9. Dveloppement de comportements thiques et dontologiques qui favorisent la
comprhension mutuelle et les initiatives conjointes
10. Planification des besoins futurs du service.
Dans le domaine de lducation, tous ces objectifs ne peuvent tre atteints sans lappui
dautres services ou ministres. En particulier, une coopration troite est ncessaire avec la
Direction de la planification, le service en charge de la paie et le Ministre des finances.
En plus des engagements ci-dessus, le ministre responsable de la gestion des enseignants
doit dvelopper et maintenir diverses politiques et procdures appropries pour la promotion
des bonnes pratiques en matire de personnel. Elles comportent :

La prparation dune politique enseignante fonde sur les principes de collaboration ;

La dcentralisation et la dlgation de pouvoirs ;

La mise disposition dun service du personnel adquat et bien form ;

De bonnes procdures denregistrement (mises jour rgulires dans les registres et


les bases dinformation) ;

Des procdures ouvertes et transparentes pour les nominations, confirmations,


transferts, promotions, licenciements ;

La mise en uvre des autres conditions de service.

Bien que certaines amliorations ncessitent des investissements considrables (par exemple,
l'augmentation des salaires), beaucoup d'autres peuvent tre ralises faible cot (une bonne
gestion, les procdures d'enregistrement amliores, etc.).

1.3 Difficults de mise en uvre


Le dfi spcifique de la fonction "GRH", dans le secteur public consiste cependant atteindre
un quilibre reposant la fois sur les impratifs statutaires propres la fonction publique et
sur une volont de dveloppement des personnes et des comptences.
La GRH applique au secteur public doit donc intgrer deux approches :

12

l'approche mtiers (gestion des emplois et des comptences) et

l'approche des carrires (dimension statutaire, gestion des corps/catgories de


personnels et des grades).

Il dcoule des sections prcdentes quon ne peut parler de vritable gestion des ressources
que dans la mesure o un cadre organique a correctement t identifi :

Evaluation prcise des fonctions et des charges de travail au niveau de chaque entit ;

Dfinition des postes de travail ;

Description du profil des agents affecter sur des postes ;

Prparation et application des travaux de tableau de bord, des tudes prvisionnelles


ou des simulations de droulement de carrire permettant alors de planifier les
recrutements, les promotions et les formations, par exemple.

Dans la pratique, le volet concernant la gestion prvisionnelle, en particulier la gestion


prvisionnelle des comptences est le plus difficile mettre en place. Mme dans le secteur
priv et dans les administrations publiques des pays dvelopps, ce volet est souvent dlaiss
et mme parfois inexistant.
Les administrations en charge de lducation ont cherch s'adapter aux nouvelles mthodes
de travail. On constate nanmoins que les dveloppements en termes de RH ont eu lieu un
rythme plus rapide dans les administrations des pays les plus avancs tandis que leur mise en
uvre est en cours dans le contexte des systmes ducatifs de nombreux pays en
dveloppement.
Gnralement, il existe dans la plupart des pays, un cadre rglementaire dfinissant les
oprations relatives la gestion des agents publics. Toutefois, on constate quil na pas volu
depuis de nombreuses annes et quil est devenu obsolte face lvolution rapide de la ralit
dune gestion performante du secteur public. Mme si le cadre est actualis et les oprations
de gestion administrative sont dfinies, elles se heurtent souvent une application dfaillante
pour diffrentes raisons : manque de renouvellement des outils de collecte et de gestion des
donnes, manque de formation initiale et continue des personnels chargs de procder ces
oprations, etc.
Ainsi il arrive que la gestion des ressources humaines se limite la gestion administrative des
carrires des agents. Seuls les actes de gestion relatifs au recrutement, la titularisation, et
aux avancements sont effectivement pris en compte. De mme, les outils de gestion sont
parfois mal adapts ou incomplets. Il est par exemple impossible de grer correctement le
personnel uniquement partir des dossiers individuels comme cela se pratique parfois.
Par ailleurs les diffrentes sous-fonctions de la gestion du personnel (recrutement, paie,
inspection/valuation etc.) sont souvent gres relativement indpendamment par des
Ministres ou des services diffrents, ce qui provoque des redondances et des risques de
divergences voire dincohrences dans la gestion des agents publics.

Points retenir

La gestion des enseignants correspond la gestion dune catgorie de personnel de la


fonction publique.

La gestion des ressources humaines est un concept plus complexe et plus dynamique
que la gestion des personnels ;

13

la GRH sappuie sur une excution rigoureuse des actes de gestion courante des
personnels et une connaissance prcise des ressources existantes, mais accorde en
mme temps une attention particulire aux aspects qualitatifs et la dimension
prvisionnelle ;

il est ncessaire de sapproprier et de dvelopper des outils de gestion des ressources


humaines en les adaptant au contexte de chaque pays ;

lefficacit de toute politique de GRH est aussi fonction de la dfinition dun


organigramme et de lorganisation des structures administratives charges de la
mettre en uvre.1

1 Pour mieux connatre ces approches lire le livre suivant : Anne-Elisabeth Andrassian, 2001, Economie de lentreprise et
gestion, Ed. Montchrestien.

14

Partie 2. La gestion prvisionnelle


Nous venons de parcourir ce quest la gestion des ressources humaines et ses diffrences par
rapport une gestion simple des personnels. Dans cette partie, nous abordons un des
lments constitutifs de la GRH qui permet le dploiement et la planification concerte et
raisonne des objectifs long termes de cette gestion.

2.1 Dfinitions et objectifs de la gestion prvisionnelle des emplois et des


comptences
Au-del de la gestion quotidienne, une vritable matrise des moyens en personnels suppose
une gestion plus long terme, permettant de dpasser les problmes et les besoins immdiats
pour sorganiser en fonction des problmes et des besoins venir, en dautres termes une
gestion planifie permettant, autant que possible, de prvoir, dite pour cette raison
prvisionnelle . Afin de prendre en compte les aspects quantitatifs et qualitatifs de cette
gestion, on parle de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC).
La GPEC dfinit l'essentiel de la dmarche engage par une organisation et l'ensemble des
actions visant assurer l'adquation emploi-ressource. Elle permet de rsoudre lquation
entre prvision RH et grandes orientations stratgiques. Il sagit dune gestion anticipative et
prventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de lenvironnement et des
choix stratgiques de lorganisation. La GPEC (en anglais, strategic workforce planning ) est
compose par l'ensemble des dmarches, procdures et mthodes ayant pour objectif de
dcrire et d'analyser les divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'clairer, d'analyser et
d'anticiper les dcisions concernant les ressources humaines. Cette gestion nest pas aise
mettre en place et une vision rellement prospective des comptences fait encore souvent
dfaut.
Cette gestion prvisionnelle repose la fois sur une connaissance la plus exacte possible de
lexistant, tant en moyens quen besoins, et sur une valuation aussi prcise que possible des
disponibilits et des besoins prvisibles.

Lvaluation des disponibilits sappuie sur lvolution probable de lexistant, en


termes de dparts et darrives de personnels, apprcis sur une base de donnes
statistiques et de projections, ainsi quen termes de ressources budgtaires.

Lvaluation des besoins se fonde sur une estimation de lvolution de limportance


des structures, sur lanalyse des missions et des tches remplir et sur la mesure du
volume des besoins correspondants. Ces oprations relvent des comptences de
mise en uvre de probabilits dveloppes par la GRH.

On sait la trs forte inertie qui affecte la gestion des effectifs et des comptences dans
l'Administration, plus encore que dans toute autre organisation, en raison mme des principes
sur lesquels est fond le statut gnral de la fonction publique : recrutement par concours,
garantie de l'emploi, principe de carrire" crit Serge Vallemont (1998). Les volutions dans le
domaine de la GPEC sont donc trs lentes, d'autant qu'elle implique de consolider les savoirfaire des services centraux de gestion de ressources humaines par un renforcement des tches
d'analyse et de conception par rapport aux tches de gestion proprement dites.

15

Encadr 2. 1: Les objectifs de la gestion prvisionnelle dans la fonction publique


La gestion prvisionnelle des ressources humaine de lEtat poursuit des objectifs prcis, de
nature assurer le fonctionnement optimum de lappareil tatique. Il sagit de :

Assurer la matrise des effectifs, cest--dire de suivre leur volution quantitative et


qualitative, et la matrise des cots correspondants, en mesurant les consquences
qui en dcoulent pour les finances de lEtat en termes de charges salariales et de
rmunrations annexes ;

Concevoir et mettre en uvre une politique de promotion et de dveloppement des


ressources humaines, en ce qui concerne les systmes de rmunration et de
motivation, les rgimes juridiques d'emploi des diffrentes catgories d'agents - et
notamment les rgles statutaires des fonctionnaires -, les perspectives de carrire
et les possibilits de mobilit gographique ou intersectorielle;

Pouvoir mesurer les besoins quantitatifs et qualitatifs de personnel court et moyen


termes, en tenant compte d'une part de l'volution des attributions et des charges
des services publics, d'autre part des ressources financires ncessaires pour
assurer les rmunrations et les moyens de fonctionnement correspondant ces
besoins ;

Concevoir et mettre en uvre un programme de satisfaction des besoins ainsi


dtermins selon les possibilits offertes, sur le plan interne, par le systme national
de formation et le march de l'emploi, compte tenu des cots sociaux et politiques
des mesures envisages, et, sur le plan externe, par les apports financiers et
humains des bailleurs de fonds, compte tenu des conditions mises ces apports.

2.2 Les composantes de la GPEC


Les diffrentes composantes de la GPECC sont prsentes comme suit par Serge Vallemont
(1998).
Tableau 2. 1: Les diffrents types de gestion prvisionnelle
Objectif

Contenu
Gestion
prvisionnelle Approche dmographique et
quantitative
quantitative des ressources
humaines
Gestion prvisionnelle
Evaluation des qualifications
qualitative
existantes et des comptences
ncessaires pour satisfaire les
besoins prvisibles
Gestion prvisionnelle
Cadre de rfrence pour la
collective
gestion de chaque corps en
terme d'volution des effectifs
budgtaires, des niveaux de
recrutement,
des
rythmes
d'avancement, des politiques de
formation
Gestion
prvisionnelle Gestion individualise de la
personnalise
carrire de l'agent en fonction
de son potentiel et de ses
aspirations
Source : Vallemont, 1998

16

Eclairer les dcisions en matire


d'effectifs recruter dans chaque
corps
Eclairer les dcisions sur la
dfinition des profils recruter et
sur les formations professionnelles
mettre en uvre
Permettre une adquation progressive
des caractristiques du corps
(effectifs, qualifications) avec les
nouvelles fonctions dvolues ses
membres
Valoriser les comptences acquises
et dtecter les potentiels

2.3 La dmarche et les tapes


La dmarche conduire pour mettre en uvre ces diffrentes composantes d'une gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences est la suivante :
La gestion prvisionnelle des effectifs, approche quantitative qui s'appuie sur la connaissance
des ressources humaines disponibles et qui consiste rassembler les informations permettant
de connatre les effectifs rels et toutes les donnes qui s'y rapportent afin d'en dduire les flux
prvisionnels de sortie. L'outil privilgi de la gestion prvisionnelle des effectifs est le fichier
ou la base de donnes des personnels dont les donnes doivent tre largies au droulement
complet de carrire, au niveau de formation initiale, aux formations suivies et aux souhaits
d'orientation (dcel au cours de l'entretien annuel d'valuation).
Les outils utiliss sont les tableaux de bord de stock (par exemple tableau des effectifs par
grade et position statutaire avec les emplois dlgus et les emplois vacants), la pyramide des
ges, la pyramide des anciennets, les tableaux de bord des volutions naturelles (dmissions,
dcs, retraites, congs de maternit, promotions, dtachements, mises en disponibilit,
retours de disponibilit et dtachements, etc) qui permettent de dceler les tendances et les
facteurs d'volution des effectifs et ensuite d'extrapoler les effectifs pour les annes venir.
La gestion des emplois et des comptences est une dmarche qualitative centre sur
l'valuation des qualifications existantes et des comptences ncessaires pour satisfaire les
besoins prvisibles.
Les moyens utiliss pour dvelopper cette approche qualitative reposent sur deux logiques qui
se compltent : la premire consiste matriser les comptences individuelles, la seconde vise
connatre et faire voluer les comptences collectives.
L'volution des qualifications existantes s'appuiera :

au niveau individuel, sur un tat des comptences effectivement dveloppes par


chacun des agents (les outils de base seront l'entretien d'valuation et le recueil des
besoins de formation) ;

au niveau collectif, sur un recensement des profils d'emploi et des comptences


requises par famille d'emplois.

A partir de cet inventaire et en fonction des axes de changement dvelopper, les schmas de
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences comporteront trois phases :
Bilan individuel et collectif des comptences
Le recensement des comptences disponibles ne se fera individuellement (par entretien
d'valuation ou par bilan de comptence) que de manire marginale pour les agents dont le
niveau de responsabilit ou la spcificit de leur activit exigent une gestion individuelle.
Pour les emplois gestion collective (ex. : secrtaires d'administration, enseignants du 1er
cycle, enseignants du second cycle, directeurs d'cole, etc.) le recensement des comptences
se fera de faon anonyme par famille d'emplois. On laborera une description de l'emploi qui
dbouchera sur l'analyse des comptences requises (les savoirs ou connaissances, les savoirfaire ou technicit, les savoirs-tre ou comportements). Le rsultat de cette dmarche est
l'laboration d'une nomenclature des emplois.
Les mtiers, les profils d'emploi requis pour l'avenir
Il s'agit de s'interroger sur les besoins venir en termes de qualification et de comptences.
Quelle doit tre l'volution des emplois-types (l'emploi-type tant une unit intgrant un
ensemble d'activits qui font appel aux mmes exigences professionnelles) existant ? Quelles
comptences sont insuffisamment dveloppes actuellement ? Quelles comptences sont
dvelopper compte tenu de l'volution prvisible des emplois-types ?

17

Les plans d'action mettre en uvre (rorganisation, formation, gestion des carrires)
Aprs avoir recens les ressources humaines existantes, anticip les volutions sur le plan
quantitatif et qualitatif, il convient d'en tirer les consquences en matire de politique des
ressources humaines. Les leviers d'action que nous ne dvelopperons pas en dtail sont :

les recrutements, en agissant sur les rgles et modalits de recrutement, la


professionnalisation des recrutements,

la formation continue et la prparation aux examens et concours,

la gestion prvisionnelle personnalise pour les postes d'encadrement et pour les


emplois sensibles.

Tableau 2. 2 : Outils de la gestion prvisionnelle

Source : R.H. Organisation,


emplois-et-des-competences.pdf

http://www.rh-organisation.fr/dossiers_pdf/la-gestion-des-

2.4 Les conditions de la russite de la GPEC


La russite de la dmarche repose sur :

un engagement fort des dcideurs,

l'implication des responsables oprationnels,

l'information donne aux personnels quant aux possibilits d'volution de carrire,

l'information, voire la participation des reprsentants du personnel,

l'adquation des rgles et des procdures aux objectifs viss (par exemple : ne pas
procder des recrutements externes alors que des agents de l'organisation sont
comptents et disponibles pour ces emplois),

la capacit des directions des ressources humaines mettre en uvre les analyses et
les plans d'action.

18

Encadr 2. 2 : Un exemple en France : le dispositif OMEGA "Organisation par Mtiers des


Effectifs pour la Gestion des ATOSS"(*).
Il s'agit d'un outil de gestion mis en uvre en 1990 dans le cadre du "renouveau du service
public", permettant de mesurer et d'anticiper les carts entre besoins et ressources.
Il concerne tous les personnels ATOSS des services extrieurs du Ministre de l'Education
(rectorats, inspections acadmiques, tablissements secondaires, directions rgionales et
dpartementales Jeunesse et Sports, CREPS, tablissements nationaux) ainsi que tous les
personnels administratifs et mdicaux sociaux de l'enseignement suprieur, soit au total 200
000 agents.
OMEGA revt deux aspects :
Quantitatif : valuer les besoins en fonction de la pyramide des ges afin de pourvoir les
postes vacants,
Qualitatif : prvoir l'volution des profils de postes, des tches et des qualifications
ncessaires pour les accomplir.
La dmarche d'analyse des "mtiers" (nom sous lequel sont runis pour une fonction donne
l'ensemble des activits essentielles ainsi que l'ensemble des comptences pour l'exercer)
a t adopte et un rpertoire de 108 "mtiers-type" a t labor au niveau national. Les
responsables de formation acadmique devaient ensuite prparer de nouveaux plans de
formation acadmique et mettre en place les formations ncessaires par mtier mais aussi
r-exprimer ces besoins en termes de corps et de grade pour prparer des recrutements ou
demander une nouvelle rpartition des moyens au ministre. De nouvelles formations ont
bien t organises pour renforcer les comptences des agents et les adapter aux mtiers
qu'ils exercent ou vont exercer.
Cependant, le dispositif n'a pas recueilli l'accord des syndicats (sous prtexte d'absence de
concertation, d'information insuffisante des personnels etc.) et a suscit l'inquitude des
personnels. Par ailleurs, la dmarche prvisionnelle n'est que partiellement ralise, elle est
exprimentale dans quelques acadmies.
Une table ronde des personnels ATOSS a prconis en 1998 une valuation du dispositif et
l'introduction de la nomenclature mtier dans AGORA, l'application de gestion des
personnels ATOSS. Le rpertoire des mtiers ayant t labor en 1990, l'volution du
contexte professionnel des agents ncessite une ractualisation du rpertoire qui a t
effectivement entame en 2001.
La dmarche se poursuit, de manire chaotique, car elle ncessite un investissement
important des services acadmiques peu forms la dmarche de GPEC.
(*) Atoss : Personnels Administratifs, Techniciens, Ouvriers, de Sant et Social.

Comme nous venons de le voir, la gestion prvisionnelle a plusieurs composantes. Dans la


partie suivante, nous aborderons la question de la gestion prvisionnelle quantitative
uniquement.

19

Points retenir
La GPEC englobe plusieurs aspects :

une gestion prvisionnelle quantitative qui repose sur la qualit de collecte des
donnes prsentes et une projection moyen et long termes des possibles
dveloppements ;

une gestion qualitative qui se centre sur le dveloppement de carrires des


personnels et sur des redploiements possibles de postes lis aux comptences de
chacun ;

une gestion prvisionnelle collective base sur les relations sociales et sur les
descriptifs demplois proches (familles demplois) ;

une gestion prvisionnelle personnalise adosss sur les flux de personnels (dparts
la retraite, mobilits possibles, promotions, etc.).

20

Partie 3. La gestion prvisionnelle des effectifs


denseignants
Cette partie traite de la gestion prvisionnelle quantitative des enseignants. Comme vu
prcdemment, celle-ci se base sur une approche dmographique et quantitative des
ressources humaines. Son objectif est dclairer les dcisions en matire deffectifs recruter.
La gestion prvisionnelle des effectifs peut se faire court terme ou moyen-long terme. Nous
aborderons en premier la gestion prvisionnelle court terme et la prparation de tableau de
bord pour la rentre scolaire, puis les dmarches de modlisations ncessaires pour les
projections moyen-long terme.

3.1 La prvision des besoins en enseignants court terme


3.1.1 Les objectifs
Cette tape de gestion sinscrit dans le cadre de la prparation de la rentre scolaire suivante,
dont lobjectif final est de mettre pour lanne scolaire venir chaque lve dans une salle de
classe en prsence dun enseignant.
Dans ce contexte, la gestion des ressources humaines a en charge la prparation du
mouvement des enseignants qui devra prendre en compte la fois les demandes de mobilit
des enseignants et les besoins en enseignants.
Les travaux de prvision des besoins en enseignants sont effectus au cours de la prparation
de rentre. Ils doivent intgrer tous les vnements susceptibles de modifier la relation
existante entre loffre et la demande denseignement.
On peut rappeler ici deux dfinitions :

loffre denseignement est constitue par le potentiel denseignants disponible toutes


catgories et statuts denseignant confondus, correspondant un nombre global
dheures denseignement offertes.

la demande denseignement est reprsente par le nombre dlves scolariss


correspondant un nombre dheures denseignement assurer dpendant de la
rpartition des lves dans les diffrents niveaux denseignement.

Dans le cadre de la prparation de la rentre scolaire, lobjectif de la gestion prvisionnelle des


enseignants est de planifier les besoins en enseignants au niveau le plus fin, ltablissement,
par le niveau oprationnel le plus adquat : la rgion ou lacadmie, le dpartement ou
linspection acadmique.
Le choix du niveau gographique est fonction de sa capacit mobiliser et traiter les
informations ncessaires la prparation du mouvement ainsi que de sa proximit des
problmatiques dtablissement.

3.1.2 La mthode
Le besoin en enseignant est valu partir de la comparaison de la demande et de loffre
denseignement.
Il sagit dans un premier temps de dcrire la situation une rentre scolaire, situation initiale
avant tous travaux de prvision pour la rentre suivante. La logique retenue est une logique de
stocks qui compare deux entits globales offre et demande. Il sen dduit une situation
dexcdent ou de dficit selon la catgorie denseignants et ou la discipline et ou le lieu
gographique.

21

Dans un second temps, les besoins nouveaux en enseignants pour la prochaine rentre sont
estims en reprant les lments susceptibles de faire voluer les deux composantes du
besoin que sont loffre et la demande denseignement. Il sagit ici dune logique de flux.
Lensemble des besoins en enseignants pour la rentre suivante intgrera les excdents et ou
dficits observs la rentre prcdente et les besoins nouveaux attendus pour la rentre
prochaine.

3.1.3 Les dmarches


La prvision des besoins en enseignants pour prparer le mouvement de la rentre suivante
sappuie essentiellement sur des dmarches pragmatiques de mobilisation dinformations :
Auniveaudeloffredenseignement
a) La connaissance du potentiel enseignant dcrit par genre, ge, catgories, statuts,
disciplines, lieux daffectation
Il sagit ici de dcrire le contexte dans lequel la future rentre scolaire se prpare.
La connaissance de lutilisation du potentiel en enseignants avec des indicateurs comme les
taux dutilisation des enseignants (nombre dheures assures rapport au nombre dheures
dues), ainsi que la connaissance des conditions denseignement comme les classes
multigrades, doubles flux (autrement appeles double vacation)
Ces lments permettent destimer les excdents ou dficits du potentiel enseignant
constituant le point de dpart de la gestion prvisionnelle des enseignants.
Ce descriptif est raliser au niveau gographique pertinent qui discrimine le plus les
situations. En fonction des tudes ralises, il semble conseill de distinguer les zones
urbaines et semi-urbaines des zones rurales dont on sait que les besoins en enseignants sont
trs diffrencis.
b) La connaissance des vnements susceptibles de modifier le potentiel enseignant pour la
rentre suivante
On distingue ici les lments qui vont affecter de manire dfinitive ou temporaire le potentiel
enseignant. Il sagit ici de dcrire lensemble des facteurs de dgradation du potentiel
enseignant.
On citera au titre des sorties dfinitives : les dparts la retraite, les dmissions, les
licenciements, les dcs, les changements de fonction, les russites au concours, etc.
On citera au titre des sorties temporaires : les dparts diminus des rintgrations ventuelles
concernant les mises disposition, les dtachements dans dautres ministres, les congs
pour formation, les congs parentaux, les temps partiels, etc.
A ces deux types de facteurs de dgradation de loffre denseignement, il convient de prendre
en compte lensemble des heures denseignement non assures pour cause dabsentisme
des enseignants.
c) La mobilisation dinformations chiffres pour mesurer les modifications venir du potentiel
enseignant
Cette mobilisation combine deux types de dmarches :

le recensement dinformations dj disponibles : Dans le cadre de la gestion


individuelle des enseignants, des calendriers sont gnralement tablis qui prcisent
les procdures de dpt de demandes individuelles de changement de situation

22

faisant partie des facteurs de dgradation : les demandes de dparts la retraite, de


mises disposition, de dtachement, congs pour formation, de temps partiel, etc. Les
dates limites de dpt antrieures la priode de rentre suivante permettent ainsi de
disposer en temps utile des informations ncessaires la prvision des besoins en
enseignants.

la prvision ou lestimation partir dinformations des annes antrieures : Les


vnements comme les dmissions, les russites au concours, les dcs, les absences
venir qui sont pris en compte dans la prvision des besoins en enseignants sont
estimer pour lanne venir soit en tudiant leur volution sur plusieurs annes pour
en dgager une tendance soit, dans la mesure o il sagit dune prvision court terme,
en reprenant les donnes connues de lanne scolaire prcdente.

Auniveaudelademandedenseignement
Lvolution de la demande denseignement pour la rentre suivante dpend essentiellement
des volutions de la dmographie scolaire et de changements ventuels dans les programmes
denseignement qui peuvent gnrer des besoins nouveaux : par exemple, le renforcement de
lenseignement de langues dans lenseignement secondaire qui gnrera un besoin
supplmentaire denseignants dans les disciplines concernes.
Les volutions de la dmographie scolaire dpendent la fois des montes pdagogiques des
flux dlves dj scolariss et des dcisions douvertures de nouvelles classes lentre de
chaque niveau denseignement lmentaire et secondaire.
La premire tape concernera la prvision des effectifs dlves scolariser, la seconde tape
lestimation des besoins nouveaux en enseignants gnrs par les augmentations nettes
deffectifs dlves.
La prvision des besoins nouveaux en enseignants sera le rsultat combin :
-

des estimations de besoins nouveaux recenss auprs des tablissements partir de leurs
prvisions deffectifs dlves,
dun cadrage rgional ou national des besoins qui intgrent : les besoins globaux lis aux
prvisions deffectifs dlves, des mthodes destimation partir de taux dencadrement
(nombre dlves par matre ou nombre dheures denseignement par lve), les effets des
changements ventuels dans les programmes denseignement.

3.1.4 Les outils


Compte tenu de la diversit des informations mobiliser, il est conseill de sappuyer sur des
tableaux de bord composs des diffrents lments reprs ci-dessus et qui seront
renseigner au fur et mesure de la disponibilit des informations.
Ces tableaux de bord permettront ainsi de rendre compte de la dmarche destimation des
besoins et den faciliter le suivi.
Lchelon gographique en charge de ces tableaux de bord correspond au niveau directement
oprationnel pour la prparation du mouvement, dpendant de ce fait des organisations mises
en place. Lchelon le plus appropri pour des raisons de proximit devrait se situer au niveau
de la rgion ou du dpartement.
Exempledetableaudebordrelatifloffredenseignement
Lobjectif ici est de quantifier le niveau des besoins lis la dgradation du stock enseignant.
Des ratios comme les taux de sorties par motifs de dparts pourront tre facilement calculs.
Ils seront ventuellement utiliss partir dun tableau de bord quivalent tabli avec les

23

donnes de lanne prcdente pour une prvision en cas dabsence de donnes disponibles
concernant lanne venir.
TOTAL des dgradations

service national

temps partiel

congs parentaux

formation

mise disposition

russite au concours

changement de
fonction

dcs

licenciement

dmission

retraite

catgorie
d'enseigt
effectifs
par
discipline

Solde des sorties


temporaires

Sorties dfinitives

dtachement

rappel STOCK
initial

cumul
cumul
sorties
sorties
dparts
dfinitives temporaires globaux

...

Exempledetableaudeborddesynthseoffre/demandedenseignement
Le rappel de la situation initiale, cest--dire de la rentre scolaire en cours, permet la prise en
compte des situations dexcdents ou de dficits dj observes.
A ces situations sera ajout lensemble des besoins nouveaux lis la dgradation prvue de
loffre denseignement et aux besoins dune demande accrue denseignement, consquence
dvolutions dmographiques et pdagogiques attendues pour la rentre suivante.

rappel situation initiale

catgorie
excdent ou
d'enseigt par
dficit
discipline

besoins nouveaux lis l'offre

sorties
dfinitives

estimation
des besoins
besoins nouveaux lis la
pour la
demande
rentre
suivante

besoins
nouveaux de
volution
sorties
remplacement
changements
dmographie
temporaires
li
pdagogiques
scolaire
l'volution de
l'absentisme

...

En conclusion, le systme central pourra utiliser ces diffrents tableaux de bord pour une
rpartition entre les diffrentes entits gographiques la plus optimale possible des ressources
humaines dont il dispose : les nouveaux enseignants sortis des coles de formation, les
personnels recruts sous des statuts divers : contractuels, vacataires, volontaires du service
national, etc.
24

cumul des
colonnes y
compris
excdent dficit

Questions de rflexion individuelle


Rflchissez individuellement aux questions ci-dessous, rdigez vos rponses sous forme de notes brves
et classez-les avec le plus grand soin afin quelles soient disponibles pour les discussions de groupe.
Quels outils sont utiliss pour les prvisions (logiciel, tableaux ...) ?
Comment se fait le recensement dinformations sur loffre denseignement ?

Projections par rapport n-1 et n ?

Fiches remplies par les enseignants ?

A quel niveau (local, national) se font les prvisions?

Les donnes locales sont-elles croises avec les offres/demande denseignement nationales ?

3.2 La prvision des besoins en enseignants moyen-long terme


3.2.1 Les objectifs
La planification des besoins en enseignants sur longue priode a pour objectif :

Par rapport au diagnostic initial, la rsorption des dsquilibres constats en terme


dexcdents ou de dficits selon la catgorie ou la discipline de lenseignant, selon la
localisation gographique, selon le type dtablissement scolaire.

Par rapport au moyen long terme, la prise en compte des objectifs de scolarisation et
des organisations prvues, savoir lamlioration des conditions de fonctionnement
du systme ducatif et le renforcement de son efficience, pour atteindre ces objectifs.

La prvision des ouvertures de places offrir aux divers concours de recrutement selon
la catgorie et la discipline de lenseignant ;

La prvision des places prvoir dans les facults dducation et les coles de
formation des matres en vue danticiper le recrutement denseignants qualifis ;

La prvision du nombre de formation continue offrir aux enseignants en poste.

La prvision des besoins en enseignants moyen long terme sinscrit dans lensemble des
travaux de pilotage stratgique concernant le systme ducatif.
Ces travaux de prvision font intervenir certains choix stratgiques retenus dans le cadre de
politiques ducatives, ceux-ci tant eux-mmes conditionns le plus souvent par des
contraintes de type budgtaire.
La planification long terme doit en effet prendre en compte les programmes venir de
politique ducative et valuer leurs consquences au niveau des besoins en personnels
enseignants. Il pourra sagir de politiques de dveloppement de laccs la scolarisation, de
politiques dorientation approprie pour le dveloppement de filires de formation,
damnagement des programmes denseignement.

25

Le niveau central joue ici un rle prpondrant : il finalise les grandes orientations ou schmas
de dveloppement et ralise les travaux de prvision du niveau national. Cet ensemble servira
de cadre pour les instances rgionales voire infrargionales qui peuvent tre sollicites pour
raliser leurs propres travaux de prvision de besoins en enseignants sur une longue priode.

3.2.2 La mthode
La prvision long terme intervient dans le cadre dune ralit de plus en plus complexe quil
est ncessaire de simplifier pour mieux lapprhender.
La prvision long terme du besoin en enseignants est de ce fait un exercice difficile car elle
doit la fois reprer tous les facteurs susceptibles de faire voluer ce besoin, prvoir leurs
volutions venir et en mesurer les effets.
Pour faire face cette complexit, il est ncessaire de construire un modle de prvision et/ou
de simulation qui dcrive au plus prs le fonctionnement du systme ducatif dans le cadre du
processus de cration de besoins en enseignants. Pour ce faire, un choix des facteurs qui
synthtisent et dcrivent le mieux ce processus est raliser.
On rappellera ici la dfinition dun modle : Il sagit dune reprsentation simplifie de la ralit,
combinaison dynamique dlments les plus pertinents pour dcrire cette ralit.
La reprsentation dun systme dans le cadre dun modle est simplifie mais elle doit
cependant mettre en vidence une suite logique de cause effet qui peut permettre de dduire
les niveaux chiffrs des lments du modle les uns en fonction des autres.
Des exemples de suite logique dvnements modliser :

Dans le cadre de la prparation du mouvement des enseignants :


1) fixation dun objectif : minimiser les excdents et ou dficits denseignants par
discipline et par zone gographique ou type dtablissement,
2) fixation de critres autorisant une mobilit, comme un nombre minimum danne
danciennet, critres pouvant tre diffrencis selon la zone gographique ou le type
dtablissement,
3) estimation du nombre denseignants rpondant aux critres de mobilit dfinis cidessus,
4) estimation du nombre denseignants susceptibles de muter en appliquant des taux de
mobilit (observs aux prcdentes rentres scolaires) aux seuls effectifs
denseignants rpondant aux critres de mutation,
5) estimation des effets de la mesure sur les excdents et ou dficits denseignants par
discipline et par zone gographique ou type dtablissement.

Dans le cadre de lestimation de besoins nouveaux en enseignants :


1) fixation dun objectif : dvelopper lenseignement professionnel cibl sur certaines
filires de formation,
2) fixation de taux dorientation des lves en fin de 1er cycle vers lenseignement
professionnel,
3) estimation du nombre dlves supplmentaires dlves scolariser en appliquant les
taux dorientation aux effectifs dlves en fin de 1er cycle,
4) estimation des besoins nouveaux en enseignants du fait des nouvelles orientations
dlves.

26

3.3

Exemples simplifis de modles de prvision de besoins en enseignants

Deux types de facteurs font voluer le besoin nouveau en enseignants :


lvolution prvisible de la demande denseignement rsultant :

au niveau quantitatif : du nombre dlves scolariser,

au niveau qualitatif : des conditions denseignement, lies en particulier


la taille des classes, au nombre dheures denseignement par discipline,
aux programmes denseignement etc.
lvolution prvisible du potentiel enseignant rsultant :

dvnements comme les dparts la retraite, les dmissions etc. qui


conduit une dgradation du potentiel enseignants et gnre des besoins
de renouvellement.

Chaque type de facteurs gnrant un besoin nouveau denseignants ncessite la ralisation


dun modle travers les diffrentes tapes prsentes prcdemment :

la dfinition des donnes mobiliser,

les hypothses dvolution de certains facteurs dfinir et

les liaisons entre facteurs formaliser au moyen dquations.

La qualit du modle peut alors ensuite tre teste.


Modlesimplifideprvisiondubesoinenenseignantslilademande
Cet exemple de modle li la demande denseignement intgre trois phases : la prvision des
effectifs dlves scolariser, la prvision des structures pdagogiques mettre en place pour
leur accueil, et les consquences sur le besoin en enseignants.
a) Pour la prvision des effectifs scolariser :
Les donnes mobiliser

la base dmographique des enfants rentrant dans le systme scolaire : population ge


de 6 ans par sexe, les enfants de 6 ans scolariss

les effectifs dlves scolariss par niveau dtude : effectifs totaux dtaills selon les
lves passants, redoublants, les abandons,

la rpartition des effectifs dlves par secteur denseignement : secteur public, priv,
confessionnel

Les hypothses dvolution tendances ou objectifs


Quelques exemples de facteurs faire voluer :

le taux dadmission des enfants de 6 ans en 1re anne de lenseignement de base est
un lment dterminant pour traduire le choix retenu en matire daccs lducation,
en particulier pour la prise en compte de la scolarisation des filles.

les taux de poursuite dtude entre lenseignement fondamental et le secondaire


refltent la politique adopte en matire dlvation des niveaux de qualification des
jeunes. Ils sont complts par les taux dorientation vers les filires gnrales,
technologiques, professionnelles qui peuvent rsulter la fois de politiques
volontaristes dorientation et du choix des familles.

27

les cursus scolaires dcrits par les taux de redoublement, de passage, dabandon ont
une incidence directe sur les effectifs dlves scolariser. Par exemple, des taux de
redoublement levs augmentent la dure de scolarisation et en consquence les
effectifs dlves scolariser. Des politiques en matire de diminution des abandons
dlves peuvent se traduire par la fixation dobjectifs sur les niveaux dabandons ne
pas dpasser.

la rpartition des enseignements selon le secteur, public, priv ou autres, est


galement dfinir.

Les liaisons entre facteurs mthodes de calcul :


Quelques exemples de facteurs faire voluer

La projection des effectifs denfants scolariss 6 ans =

(taux de scolarisation) X (effectifs enfants de 6 ans : base dmographique)

la projection des effectifs dlves par niveau denseignement = passants +


redoublants

passants = (taux de passage) X (effectifs du niveau antrieur de lanne antrieure)


redoublants = (taux de redoublement) X (effectifs de lanne antrieure)
b) Pour la prvision des structures pdagogiques
Les donnes mobiliser

le nombre de divisions pdagogiques (classes et ou groupes) par niveau


denseignement,

la taille moyenne des divisions pdagogiques : le nombre dlves par division,

des donnes sur des conditions particulires denseignement comme le doublonnage,


les divisions multigrades.

Les hypothses dvolution tendances ou objectifs


Quelques exemples de facteurs faire voluer

le nombre dlves par matre (E/M) pour lenseignement fondamental et le nombre


dlves par division pdagogique (E/D) pour l enseignement secondaire sont des
indicateurs dterminants pour apprcier la qualit du fonctionnement du systme
ducatif.

Le ddoublement des divisions pdagogiques pour certains enseignements type


langues ou spcialits technologiques et professionnelles relve galement de choix
pdagogiques dont lobjectif final est une amlioration de la qualit de lenseignement
et de ses rsultats. Il pourra sagir dobjectifs fixs atteindre terme avec application
dune tendance durant la priode de prvision.

la place des divisions multigrades est le reflet des contraintes dordre gographique
pour la scolarisation en zones rurales. Leur part dans lensemble des divisions reste
lie ce type de scolarisation qui favorise le rapprochement des enfants scolarisables
du lieu de scolarisation.

Les liaisons entre facteurs mthodes de calcul


Exemples dquations

La projection du nombre de divisions pdagogiques =

28

(nbre dlves prvus) / (nbre dlves par divisions)

la projection du nombre de divisions multigrades =


(nbre de divisions pdagogiques) * (part prvue des divisions multigrades)

c) Pour la prvision du besoin en enseignants li la demande


Les donnes mobiliser
Les donnes mobiliser sont issues des calculs raliss lors les tapes prcdentes.
Les hypothses dvolution tendances ou objectifs
Quelques exemples de facteurs faire voluer

lamnagement des grilles horaires par disciplines denseignement intervient


directement dans le besoin en enseignants ; les modifications se produisent souvent
en cours de priode de prvision. Le modle peut alors servir valuer les effets de
telle ou telle mesure sur le besoin en enseignants.

lamlioration du rendement du potentiel enseignant, se traduit par la rduction


souhaite entre les heures dues et les heures assures ou encore par la diffrence
entre le besoin thorique repr par le modle et les effectifs rels du corps
enseignant.

Les liaisons entre facteurs mthodes de calcul


Diffrentes tapes de calcul doivent senchaner :

la projection du besoin thorique en heures denseignement (pour le secondaire) =


(grille horaire par discipline) X (nbre prvu de divisions pdagogiques)

la projection du besoin thorique en enseignants =

pour lenseignement fondamental :


(nbre prvu divisions pdagogiques-classes) + ( nbre div. multigrades)
pour lenseignement secondaire :
(besoin thorique en heures) / (nbre dheures dues par enseignant)

le calcul dun coefficient correctif qui ralise ladquation entre les besoins thoriques
calculs par le modle et lobservation des besoins rels. Ce coefficient correctif est
obtenu partir dun test du modle sur des donnes historises. Les carts observs
entre besoins thoriques calculs par le modle et le potentiel enseignants rellement
affects en tablissements traduit les pertes en rendement du fait de contraintes
diverses, en particulier celles lies une mauvaise rpartition des enseignants sur le
territoire par rapport aux besoins.
Coefficient correctif =
(potentiel enseignant affect en tablissement) / (besoins thoriques)

le besoin prvu en enseignants li la demande denseignement =


(coefficient correctif) X (besoin thorique prvu en enseignants)

29

Synthsedesmodlesliesaloffreetlademande
La prvision du besoin nouveau en enseignants rsulte de la sommation des rsultats des deux
modles :
Lvolution annuelle du besoin en enseignants (li la demande), soit la
diffrence dune rentre lautre entre les effectifs denseignants prvus
+
Le besoin annuel de renouvellement du corps enseignant
Le systme ducatif peut apporter diffrentes rponses au besoin nouveau en enseignants :

en partie par le recrutement de nouveaux enseignants par corps et par discipline,

en partie par le recrutement denseignants contractuels ou vacataires ou volontaires


du service national.

Les choix dpendent directement des contraintes budgtaires. Nanmoins, le recrutement en


enseignants contractuels peut galement tre considr comme un ajustement rendu
ncessaire du fait des carts entre les besoins prvus et les besoins constats tout au long de
la priode de prvision.
De plus, le niveau des recrutements en personnels titulaires est fix partir du nombre de
places offertes au concours. Les recrutements prennent donc effet avec un dcalage
correspondant aux annes de formation. Un cart peut alors apparatre avec les besoins
constats et ncessiter de fait un ajustement par le recours aux contractuels.

Questions de rflexion
(1) Quels outils sont utiliss pour les prvisions des besoins en enseignants (logiciel, tableaux ...) dans
votre pays ?
(2) Comment se fait le recensement dinformations sur loffre denseignement ?

Les projections se font-elles par rapport lanne n-1 ou n ?

Se base-t-on sur des fiches remplies par les enseignants ?

A quel niveau (local, national) se font les prvisions?

Les donnes recenses au niveau local sont-elles croises avec celles sur loffre et la demande
denseignement au niveau national ?

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Bibliographie
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